PMP讲义第二章 项目运行环境
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8
2018‐3‐31
第2章 项目运行环境
项目运行环境概述 事业环境因素 组织过程资产 组织系统
系统因素包括（但不限于）
治理框架； 管理要素； 组织结构类型；
9
2018‐3‐31
规则； 政策； 程序； 规范； 关系； 系统； 过程;
治理框架
组织目标的设定 和实现方式
划与实施
了具体解读
14
团队精神
提升员思工摩特士PM气P培训内部讲义 团队精神可以提升员工士气
15
2018‐3‐31
组织结构
项目经理的权力 组织结构是一种事业环境因素 组织结构可能影响资源的可用性和项目的执行
方式
职能型组织
典型的职能型组织是一种层级结构 每位雇员都有一位明确的上级 人员按专业分组 各专业还可进一步分成更小的职能部门 在职能型组织中各个部门相互独立地开
项目治理与项目管理
项目治理是组织为项目建立的高级别的指导、 支持、监督与控制框架
项目治理由项目指导委员会（Project Steering Committee）执行
项目治理是联系组织治理与项目管理的桥梁 项目治理是高级别的项目决策机制，用来规定
应该由什么人在什么时候遵循什么程序来做出 与项目有关的什么重大决定
项目集 （项目集经理）
项目 （项目经理）
PMO CCB
事业部A
事业部B
事业部C 阶段1
阶段2
…… 阶段N
13
2018‐3‐31
项目治理的主要作用
提供项目方向指导 （项目的目标、目的要符合公司战略）
提供高层及外部支持 监督项目管理工作 控制项目进展
PMP管理要素的理论基础
PMBOK指南列出了组织中的16个 基本管理要素，其实是改编自古典 管理理论的代表人物亨利.法约尔 （Henri Fayol）1916年提出的 “14条一般管理原则”。 下面列出这14条一般管理原则与 PMBOK指南列出的16个管理要素之 间的对应关系。
缺 点： n 项目结束后成员无“家”可归 n 不利于成员的专业技术发展 n 重复配置设备和人员 n 资源使用效率低
22
2018‐3‐31
其他在第六版中提及的组织结构
简单型：无明显职能层级划分，无固定分工，规 章制度较少。决策权高度集中于老板。
多部门型（事业部型）：按地区、业务线、客户 类型等设立不同的事业部。每个事业部内部又可 采用所需的组织结构，如职能型。各部门可能重 复设置同一个职能部门。公司内部对各事业部的 管控程度较低。
风险监控和评估 方式
绩效优化方式
《 项目组合、项目集和项目治理：实践指南》 治理领域
一致性
风险
绩效
沟通
10
2018‐3‐31
项目治理 项目治理 是一种符合组织治理模式的项目监管
职能，覆盖整个项目生命周期 项目治理框架向项目经理和团队提供管理项目
的结构、流程、决策模式和工具，同时对项目 进行支持和控制，以实现项目的成功交付 对于任何项目，项目治理都非常关键，尤其是 对于复杂和高风险的项目
8
集权或分权
9
层级链
10 良好的秩序
11
公平
12 人员岗位的稳定 性
PMBOK指南管理 要素
说明
资源的优化使用
项目管理强调项目经理作为整合者及 其向团队成员授权，以便有效使用资 源，而不是传统管理中的集权或分权
畅通的沟通渠道 法约尔认为，通常要严格按管理层级 开展上下级沟通，只有特殊情况才允
许跳级。而项目管理则鼓励横向沟通。
14
2018‐3‐31
法约尔管理原则 vs PMP管理要素 （待续）
序号 1 2
3 4 5 6 7
法约尔管理原则
劳动分工 职权
纪律 统一命令
统一方向
个人目标服从组 织目标
合理的薪酬
PMBOK指南管理 要素
说明
工作分工
合理的分工能够提高工作效率和效果
工作职权 工作职责
行动纪律
法约尔认为“职责”随“职权”而来，故 未单列职责。项目管理中，职责与职
更新工作仅须遵循与过程、政策和程序更新 相关的组织政策。
有些组织鼓励团队裁剪项目的模板、生命周 期和核对单。在这种情况下，项目管理团队 应根据项目需求裁剪这些资产。
第二类资产：组织知识库
组织用来存取信息的知识库，包括（但不限于）： 配置管理知识库 财务数据库 历史信息与经验教训知识库 问题与缺陷管理数据库 过程测量数据库 以往项目的项目档案
3
组织内部的事业环境因素包括：
组织文化、结构和治理 设施和资源的地理分布 基础设施 信息技术软件 界面和工作授权系统 资源可用性 员工能力
2018‐3‐31
组织外部的事业环境因素包括：
市场条件 社会和文化影响与问题 法律限制 商业数据库 数据库 学术研究 政府或行业标准 财务考虑因素 物理环境要素
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2018‐3‐31
第2章 项目运行环境
项目运行环境概述 事业环境因素 组织过程资产 组织系统
事业环境因素
是指项目团队不能控制的，将对项目产生 影响、限制或指令作用的各种条件
是大多数规划过程的输入 可能提高或限制项目管理的灵活性 可能对项目结果产生积极或消极影响
项目经理一开 始就要面临并 需要善加利用
展各自的项目工作
16
职能型组织（Functional）
2018‐3‐31
职能型组织的优缺点
优 点： u 便于对专家进行管理 u 团队成员只有一个上级 u 员工的职业路径比较清晰 u 部门内的协调和沟通比较容易
缺 点： n 职能工作容易优于项目工作 n 没有项目管理的职业发展前景 n 项目经理没有权力或权力很小 n 与部门外沟通比较困难
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经验教训
包括成功的经验和失败的教训，以及假 如重新做的时候会有哪些的不同；
还包括问题的起因以及产生变更的原因 项目的技术方面 项目管理方面（我们是怎样做 WBS以及风险规划等？） 管理方面（作为项目经理，我 们是怎样沟通和领导的？）
第二类资产的更新
第二类资产是在整个项目期间 结合项目信息而更新的。例如， 整个项目期间会持续更新与财 务绩效、经验教训、绩效指标 和问题以及缺陷相关的信息。
更新和增补
5
2018‐3‐31
组织过程资产可分成两大类
Organizational Process Assets
过程、政策 与程序
Processes、 Policy &
Procedures
组织知识库
Corporate Knowledge
Base
第一类资产：流程、政策与程序
组织用于执行项目工作的流程与程序，包括： 启动和规划（指南和标准，特定的组织标准
思摩特PMP培训内部讲义
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2018‐3‐31
矩阵型组织
矩阵型组织兼具职能型和项目型组织的特征 根据职能经理和项目经理之间的权利和影响
力的相对程度，矩阵型组织可分为弱矩阵、 平衡矩阵和强矩阵
矩阵型组织的优缺点
优 点：
u 高清晰的项目目标 u 项目经理对资源的控制程度高 u 能取得职能经理的更好地支持 u 紧俏资源的更好利用 u 协调工作比较容易 u 有利于信息的纵横向传播 u 成员有“家”的感觉
在正确的时间让正 确的人用正确的材
料做正确的事情
PMBOK指南对法约尔的“秩序”做了 具体的解读
公正平等的对待所 PMBOK指南对公平做了具体的解读 有员工
工作职位保障 工作场所安全
同一个岗位，不要经常换人； PMBOK指南增加了“工作场所安全”
13 工作主动性 每个人都可参与计 PMBOK指南对法约尔的“主动性”做
8FBL.BUSJY
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2018‐3‐31
强矩阵和平衡型矩阵
强矩阵型组织具有项目型组织的许多特征 拥有掌握较大职权的全职项目经理和全职行
政人员 平衡矩阵型组织虽然承认全职项目经理的必
要性，但并未授权其全权管理项目和项目资 金
弱矩阵型矩阵中的联络员和协调员
弱矩阵型组织保留了职能型组织的大部分特 征，其项目经理的角色更像协调员和联络员
11
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什么是项目治理
项目治理是 项目决策 制定的过程及框架、 模型和结构
项目治理是公认的 项目交付的 关键成功因素
项目治理是对于 管理的管理
-7-
治理与管理的区别
要求区别 • 治理，是决定由谁来进行决策 • 管理，是制定和执行这些决策。 内容区别 • 治理，是明确组织架构、控制、政策和过程 • 管理，是采取行动来实现这些决策，提供反馈 责任主体区别 • 治理的责任主体是所有者，如：董事会主席领导下的董
缺 点：
n 需要额外的管理工作 n 项目成员有一个以上的老板 n 监控更加复杂 n 资源分配容易产生矛盾 n 需要大量的制度和程序 n 职能经理比项目经理的权力优先 n 更多潜在的冲突发生
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平衡矩阵型组织（Balanced Matrix）
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强、弱矩阵型组织
4USPOH .BUSJY
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第2章 项目运行环境
项目运行环境概述 事业环境因素 组织过程资产 组织系统
组织过程资产
组织过程资产是执行组织所特有并使用的正式 或非正式的计划、流程、政策、程序和知识库
包括来自任何（或所有）项目参与组织的，可 用于执行或治理项目的任何产物、实践或知识
是大部分规划过程的输入 项目团队成员可以对组织过程资产进行必要的
虚拟型：大多数团队成员不在一起办公，通过互 联网远程办公，组织结构更加灵活。
混合型：不同的时间针对不同的工作灵活采用上 述几种组织结构，且组织结构不是一成不变的
练习题
你是你组织中的四个全职经理之一，你们有同一 位管理人员。每年一般有8～10个项目，涉及组织 中约25%的员工；然而，这些员工并不向你报告。 你的组织应归类于以下哪种组织架构？ A)职能型 B)强矩阵型 C)项目型 D)平衡矩阵型
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第2章 项目运行环境
第2章 项目运行环境
项目运行环境概述 事业环境因素 组织过程资产 组织系统
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第2章 项目运行环境
项目运行环境概述 事业环境因素 组织过程资产 组织系统
项目影响
注：除了事业环境因素和组织过程资产，组织系统对项目生命周期也起着 重要的作用。组织系统包含影响组织系统内部人员的权力、影响力、利益、 技能和政治能力的系统因素。
和模板） 执行和监控（变更控制程序，财物控制程序，
问题与缺陷管理程序，组织对沟通的要求， 工作授权程序，风险控制程序，标准化的指 南、工作指示，建议书评价准则和绩效测量 准则等） 收尾（项目收尾指南或要求）
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第一类资产的更新
第一类资产的更新通常不是项目工作的一部 分，而是由项目管理办公室 (PMO) 或项目 以外的其他职能部门完成。
事会 • 管理的责任主体是管理者，如：CEO领导下的执行管
理层ห้องสมุดไป่ตู้
-8-
12
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项目中的组织层级体现
公司或项目集管理
指导 – 项目指导委员会 管理 – 项目经理 交付 – 小组经理
64
项目管理团队
提名委员会 薪酬委员会 审计委员会
公司治理结构
股东会
董事会
监事会
CEO
项目治理结构
CEO
项目组合 （指导委员会）
权不一定对等，故分开罗列
遵守共同的纪律，这是合作的基础
统一命令
对某个活动，员工只能从一个上级接 受命令
统一方向
只能用一个指令或由一个人去指导服 务于同一个目标的各种活动
组织目标优先于个 个人或小组目标不能凌驾于组织目标 人目标
合理的薪酬
员工应该获得合理的薪酬
法约尔管理原则 vs PMP管理要素
序号 法约尔管理原则
项目联络员作为工作人员的助理和沟通协
调员，不能亲自制定或推行决策
项目协调员有权力做一些决策，有一定的
职权，向较高级别的经理汇报
20
矩阵型组织中的职能划分
项目经理： “做什么”、 “什么时候做” “为什么要做” “以多大成本做”
职能经理： “由谁做” “怎么做”
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项目型组织
与职能型组织相对的是项目型组织 在项目型组织中，团队成员通常集中办公 组织的大部分资源都用于项目工作，项目经理
拥有很大的自主性和职权 这种组织中也经常采用虚拟协调技术来获得集
中办公的效果 项目型组织中经常有被称为“部门”的组织单
元 它们或者直接向项目经理报告，或者为各个项
目提供支持服务
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项目型组织（Projectized）
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项目型组织的优缺点
优 点： u 项目组织简单、有效 u 团队成员对项目忠诚 u 项目经理权力充分 u 沟通比职能型组织容易
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第2章 项目运行环境
项目运行环境概述 事业环境因素 组织过程资产 组织系统
系统因素包括（但不限于）
治理框架； 管理要素； 组织结构类型；
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规则； 政策； 程序； 规范； 关系； 系统； 过程;
治理框架
组织目标的设定 和实现方式
划与实施
了具体解读
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团队精神
提升员思工摩特士PM气P培训内部讲义 团队精神可以提升员工士气
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组织结构
项目经理的权力 组织结构是一种事业环境因素 组织结构可能影响资源的可用性和项目的执行
方式
职能型组织
典型的职能型组织是一种层级结构 每位雇员都有一位明确的上级 人员按专业分组 各专业还可进一步分成更小的职能部门 在职能型组织中各个部门相互独立地开
项目治理与项目管理
项目治理是组织为项目建立的高级别的指导、 支持、监督与控制框架
项目治理由项目指导委员会（Project Steering Committee）执行
项目治理是联系组织治理与项目管理的桥梁 项目治理是高级别的项目决策机制，用来规定
应该由什么人在什么时候遵循什么程序来做出 与项目有关的什么重大决定
项目集 （项目集经理）
项目 （项目经理）
PMO CCB
事业部A
事业部B
事业部C 阶段1
阶段2
…… 阶段N
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2018‐3‐31
项目治理的主要作用
提供项目方向指导 （项目的目标、目的要符合公司战略）
提供高层及外部支持 监督项目管理工作 控制项目进展
PMP管理要素的理论基础
PMBOK指南列出了组织中的16个 基本管理要素，其实是改编自古典 管理理论的代表人物亨利.法约尔 （Henri Fayol）1916年提出的 “14条一般管理原则”。 下面列出这14条一般管理原则与 PMBOK指南列出的16个管理要素之 间的对应关系。
缺 点： n 项目结束后成员无“家”可归 n 不利于成员的专业技术发展 n 重复配置设备和人员 n 资源使用效率低
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其他在第六版中提及的组织结构
简单型：无明显职能层级划分，无固定分工，规 章制度较少。决策权高度集中于老板。
多部门型（事业部型）：按地区、业务线、客户 类型等设立不同的事业部。每个事业部内部又可 采用所需的组织结构，如职能型。各部门可能重 复设置同一个职能部门。公司内部对各事业部的 管控程度较低。
风险监控和评估 方式
绩效优化方式
《 项目组合、项目集和项目治理：实践指南》 治理领域
一致性
风险
绩效
沟通
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2018‐3‐31
项目治理 项目治理 是一种符合组织治理模式的项目监管
职能，覆盖整个项目生命周期 项目治理框架向项目经理和团队提供管理项目
的结构、流程、决策模式和工具，同时对项目 进行支持和控制，以实现项目的成功交付 对于任何项目，项目治理都非常关键，尤其是 对于复杂和高风险的项目
8
集权或分权
9
层级链
10 良好的秩序
11
公平
12 人员岗位的稳定 性
PMBOK指南管理 要素
说明
资源的优化使用
项目管理强调项目经理作为整合者及 其向团队成员授权，以便有效使用资 源，而不是传统管理中的集权或分权
畅通的沟通渠道 法约尔认为，通常要严格按管理层级 开展上下级沟通，只有特殊情况才允
许跳级。而项目管理则鼓励横向沟通。
14
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法约尔管理原则 vs PMP管理要素 （待续）
序号 1 2
3 4 5 6 7
法约尔管理原则
劳动分工 职权
纪律 统一命令
统一方向
个人目标服从组 织目标
合理的薪酬
PMBOK指南管理 要素
说明
工作分工
合理的分工能够提高工作效率和效果
工作职权 工作职责
行动纪律
法约尔认为“职责”随“职权”而来，故 未单列职责。项目管理中，职责与职
更新工作仅须遵循与过程、政策和程序更新 相关的组织政策。
有些组织鼓励团队裁剪项目的模板、生命周 期和核对单。在这种情况下，项目管理团队 应根据项目需求裁剪这些资产。
第二类资产：组织知识库
组织用来存取信息的知识库，包括（但不限于）： 配置管理知识库 财务数据库 历史信息与经验教训知识库 问题与缺陷管理数据库 过程测量数据库 以往项目的项目档案
3
组织内部的事业环境因素包括：
组织文化、结构和治理 设施和资源的地理分布 基础设施 信息技术软件 界面和工作授权系统 资源可用性 员工能力
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组织外部的事业环境因素包括：
市场条件 社会和文化影响与问题 法律限制 商业数据库 数据库 学术研究 政府或行业标准 财务考虑因素 物理环境要素
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第2章 项目运行环境
项目运行环境概述 事业环境因素 组织过程资产 组织系统
事业环境因素
是指项目团队不能控制的，将对项目产生 影响、限制或指令作用的各种条件
是大多数规划过程的输入 可能提高或限制项目管理的灵活性 可能对项目结果产生积极或消极影响
项目经理一开 始就要面临并 需要善加利用
展各自的项目工作
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职能型组织（Functional）
2018‐3‐31
职能型组织的优缺点
优 点： u 便于对专家进行管理 u 团队成员只有一个上级 u 员工的职业路径比较清晰 u 部门内的协调和沟通比较容易
缺 点： n 职能工作容易优于项目工作 n 没有项目管理的职业发展前景 n 项目经理没有权力或权力很小 n 与部门外沟通比较困难
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经验教训
包括成功的经验和失败的教训，以及假 如重新做的时候会有哪些的不同；
还包括问题的起因以及产生变更的原因 项目的技术方面 项目管理方面（我们是怎样做 WBS以及风险规划等？） 管理方面（作为项目经理，我 们是怎样沟通和领导的？）
第二类资产的更新
第二类资产是在整个项目期间 结合项目信息而更新的。例如， 整个项目期间会持续更新与财 务绩效、经验教训、绩效指标 和问题以及缺陷相关的信息。
更新和增补
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2018‐3‐31
组织过程资产可分成两大类
Organizational Process Assets
过程、政策 与程序
Processes、 Policy &
Procedures
组织知识库
Corporate Knowledge
Base
第一类资产：流程、政策与程序
组织用于执行项目工作的流程与程序，包括： 启动和规划（指南和标准，特定的组织标准
思摩特PMP培训内部讲义
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矩阵型组织
矩阵型组织兼具职能型和项目型组织的特征 根据职能经理和项目经理之间的权利和影响
力的相对程度，矩阵型组织可分为弱矩阵、 平衡矩阵和强矩阵
矩阵型组织的优缺点
优 点：
u 高清晰的项目目标 u 项目经理对资源的控制程度高 u 能取得职能经理的更好地支持 u 紧俏资源的更好利用 u 协调工作比较容易 u 有利于信息的纵横向传播 u 成员有“家”的感觉
在正确的时间让正 确的人用正确的材
料做正确的事情
PMBOK指南对法约尔的“秩序”做了 具体的解读
公正平等的对待所 PMBOK指南对公平做了具体的解读 有员工
工作职位保障 工作场所安全
同一个岗位，不要经常换人； PMBOK指南增加了“工作场所安全”
13 工作主动性 每个人都可参与计 PMBOK指南对法约尔的“主动性”做
8FBL.BUSJY
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强矩阵和平衡型矩阵
强矩阵型组织具有项目型组织的许多特征 拥有掌握较大职权的全职项目经理和全职行
政人员 平衡矩阵型组织虽然承认全职项目经理的必
要性，但并未授权其全权管理项目和项目资 金
弱矩阵型矩阵中的联络员和协调员
弱矩阵型组织保留了职能型组织的大部分特 征，其项目经理的角色更像协调员和联络员
11
2018‐3‐31
什么是项目治理
项目治理是 项目决策 制定的过程及框架、 模型和结构
项目治理是公认的 项目交付的 关键成功因素
项目治理是对于 管理的管理
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治理与管理的区别
要求区别 • 治理，是决定由谁来进行决策 • 管理，是制定和执行这些决策。 内容区别 • 治理，是明确组织架构、控制、政策和过程 • 管理，是采取行动来实现这些决策，提供反馈 责任主体区别 • 治理的责任主体是所有者，如：董事会主席领导下的董
缺 点：
n 需要额外的管理工作 n 项目成员有一个以上的老板 n 监控更加复杂 n 资源分配容易产生矛盾 n 需要大量的制度和程序 n 职能经理比项目经理的权力优先 n 更多潜在的冲突发生
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平衡矩阵型组织（Balanced Matrix）
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强、弱矩阵型组织
4USPOH .BUSJY
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第2章 项目运行环境
项目运行环境概述 事业环境因素 组织过程资产 组织系统
组织过程资产
组织过程资产是执行组织所特有并使用的正式 或非正式的计划、流程、政策、程序和知识库
包括来自任何（或所有）项目参与组织的，可 用于执行或治理项目的任何产物、实践或知识
是大部分规划过程的输入 项目团队成员可以对组织过程资产进行必要的
虚拟型：大多数团队成员不在一起办公，通过互 联网远程办公，组织结构更加灵活。
混合型：不同的时间针对不同的工作灵活采用上 述几种组织结构，且组织结构不是一成不变的
练习题
你是你组织中的四个全职经理之一，你们有同一 位管理人员。每年一般有8～10个项目，涉及组织 中约25%的员工；然而，这些员工并不向你报告。 你的组织应归类于以下哪种组织架构？ A)职能型 B)强矩阵型 C)项目型 D)平衡矩阵型
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第2章 项目运行环境
第2章 项目运行环境
项目运行环境概述 事业环境因素 组织过程资产 组织系统
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第2章 项目运行环境
项目运行环境概述 事业环境因素 组织过程资产 组织系统
项目影响
注：除了事业环境因素和组织过程资产，组织系统对项目生命周期也起着 重要的作用。组织系统包含影响组织系统内部人员的权力、影响力、利益、 技能和政治能力的系统因素。
和模板） 执行和监控（变更控制程序，财物控制程序，
问题与缺陷管理程序，组织对沟通的要求， 工作授权程序，风险控制程序，标准化的指 南、工作指示，建议书评价准则和绩效测量 准则等） 收尾（项目收尾指南或要求）
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第一类资产的更新
第一类资产的更新通常不是项目工作的一部 分，而是由项目管理办公室 (PMO) 或项目 以外的其他职能部门完成。
事会 • 管理的责任主体是管理者，如：CEO领导下的执行管
理层ห้องสมุดไป่ตู้
-8-
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项目中的组织层级体现
公司或项目集管理
指导 – 项目指导委员会 管理 – 项目经理 交付 – 小组经理
64
项目管理团队
提名委员会 薪酬委员会 审计委员会
公司治理结构
股东会
董事会
监事会
CEO
项目治理结构
CEO
项目组合 （指导委员会）
权不一定对等，故分开罗列
遵守共同的纪律，这是合作的基础
统一命令
对某个活动，员工只能从一个上级接 受命令
统一方向
只能用一个指令或由一个人去指导服 务于同一个目标的各种活动
组织目标优先于个 个人或小组目标不能凌驾于组织目标 人目标
合理的薪酬
员工应该获得合理的薪酬
法约尔管理原则 vs PMP管理要素
序号 法约尔管理原则
项目联络员作为工作人员的助理和沟通协
调员，不能亲自制定或推行决策
项目协调员有权力做一些决策，有一定的
职权，向较高级别的经理汇报
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矩阵型组织中的职能划分
项目经理： “做什么”、 “什么时候做” “为什么要做” “以多大成本做”
职能经理： “由谁做” “怎么做”
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项目型组织
与职能型组织相对的是项目型组织 在项目型组织中，团队成员通常集中办公 组织的大部分资源都用于项目工作，项目经理
拥有很大的自主性和职权 这种组织中也经常采用虚拟协调技术来获得集
中办公的效果 项目型组织中经常有被称为“部门”的组织单
元 它们或者直接向项目经理报告，或者为各个项
目提供支持服务
21
项目型组织（Projectized）
2018‐3‐31
项目型组织的优缺点
优 点： u 项目组织简单、有效 u 团队成员对项目忠诚 u 项目经理权力充分 u 沟通比职能型组织容易