PMP讲义第二章 项目运行环境
PMP培训2 安全、健康与环境
第2节 组织建设—激励原则和方法
保健因素是指那些与人们的不满情绪有关的因素。只能消除职工不 满，还不能使职工变得非常满意，也不能激发其积极性。 激励因素是指那些与人们的满意情绪有关的因素，能够激励职工的 积极和热情，从而提高一个人的工作效率的因素。 导致工作不满意的全部因素中：保健因素占69%，激励因素占31% ； 导致工作满意的全部因素中：保健因素占19%，激励因素占81%。
项目干系人管理 对沟通进行管 理，以满足项 目干系人的需 求，并与项目 干系人一起解 决问题。
项目沟通管理包括为确保项目信息及时且恰当地生成、收集、发布、存储、调用并最
终处置所需的各个过程。
第1节 项目沟通计划
项目沟通计划的概念（4W1H）
谁需要信息（Who）、需要什么信息（What）、何时需要（When）、信息发布的方式 （How）、由谁发布信息（Who）
1、人际关系技能。
被称为“软技能”，对团队建设特别重要。通过了解项目团队成员的感情、预测其行动，了解其后顾之忧， 并尽力帮助解决问题，项目管理团队可大大减少麻烦并促进合作。同情心、影响力、创造力及小组协调力等， 对管理项目团队都有重要作用。
2、培训。
培训包括旨在提高项目团队成员能力的全部活动。培训可以是正式或非正式的。培训方式包括课堂培训、 在线培训、计算机辅助培训、在岗培训（由其他项目团队成员提供）、辅导及指导。应该按照人力资源计划中 的安排来实施预定的培训，并根据项目团队管理过程中的观察、会谈和项目绩效评估的结果，来开展必要的计 划外培训。
第1节 项目沟通计划—编制项目沟通计划
媒介选择表
评估支持 取得一致意见 调解冲突 消除误解 提出负面行为 表示支持/赞赏 鼓励创造思维 做出有讽刺意义的声明 传送参考文档 加强某人的权威性 提供永久记录 保密 传递简单信息 提出问题 提出简要请求 给出复杂的指令 呈送很多人
《项目管理知识体系(PMBOK)指南》知识点总结笔记——项目运行环境
《项目管理知识体系（PMBOK）指南》知识点总结笔记——项目运行环境一、概述项目所处的环境可能对项目的开展产生有利或不利的影响项目运行环境按照影响力划分为：①事业环境因素；②内部组织过程资产；（③组织系统）事业环境因素EEFs（不易发生变化，通常源于企业的外部环境，也可包含内部环境因素）：①外部；②内部内部组织过程资产OPA（帮助项目成功，源于企业内部）：①过程、政策和程序；②组织知识库组织系统（除EEF和OPA外，组织系统对项目生命周期也起着重要作用）：①治理；②管理；③组织结构二、事业环境因素的概念和内容EEFs，Enterprise environmental factors事业环境因素是指项目团队不能控制的，将对项目产生影响、限制或指令作用的各种条件可能提高或限制项目管理的灵活性，并可能对项目结果产生积极或消极影响分为组织内部和组织外部的内部包括组织文化的结构、基础设施、资源可用性、员工能力等外部包括市场条件、法律限制、商业数据库、政府或行业标准、物理环境要素等三、组织过程资产的概念和内容执行组织所特有并使用的计划、过程、政策、程序和知识库，会影响对具体项目的管理 帮助项目成功项目团队有责任在项目全过程中对组织过程资产进行必要的更新和补充包括：①过程、政策和程序：由项目管理办公室（PMO）或项目以外的其他职能部门完成②组织知识库：在整个项目期间结合项目信息而更新的组织过程资产——过程、政策和程序✓启动和规划✧模板✧预选批准的供应商清单和各种合同协议类型...✓执行和监控：✧变更控制程序✧跟踪矩阵✧财务控制程序...✓收尾：✧项目收尾指南或要求组织过程资产——组织知识库✓配置管理知识库✓财务数据库✓历史信息与经验教训知识库✓问题与缺陷管理数据库✓测量指标数据库✓以往项目的项目档案✓......三、组织系统的概念和内容系统是指各种组件（人/事/功能....）的集合，可以实现单个组件无法实现的成功组件是项目或组织内的可识别要素，提供了某种特定功能或一组相关的功能各种系统组件的相互作用创造出组织文化和能力系统的几个基本原则：✓系统是动态的✓系统是可以优化✓系统组件是可以优化✓系统机器组件不能同时优化✓系统呈现非线性影响（输入的变更并不会产生可预测的输出）组织系统：组织内多种因素的交互影响创造出一个独特的系统，会对该系统内运行的项目造成影响，这些系统因素主要包括三大类：✓治理（控制决策）框架✓管理（平衡协调）要素✓组织结构类型项目经理要了解组织系统内的职责、终责和职权的具体分配情况，从而有效地利用其权力、影响力、能力、领导力和政治能力成功完成项目系统通常由组织管理层负责系统需要优化平衡，优化过程可能对单个项目造成影响组织治理框架✓治理指组织各个层面的有组织的或者有结构的安排，旨在确定和影响组织成员的行为✓治理要考虑人员、角色、结构和政策✓治理可通过数据和反馈对组织相关人员提供指导和监督✓治理是在组织内通过制定规则、政策、程序等方式使职权的框架，这个框架会影响：✧组织目标的设定和实现方式✧风险监控和评估方式✧绩效优化方式✓项目组合、项目集和项目管理的常见治理框架，涉及四个治理领域：一致性、风险、绩效和沟通✓各个领域都具备以下职能部门：监督、控制、整合与决策✓项目治理：组织治理<——>项目治理<——>项目管理管理要素✓管理要素指组织内部关键职能部门或一般管理原则的组成部分。
PMP第2-3章项目运行环境和项目经理的角色练习题
PMP第2-3章项目运行环境和项目经理的角色练习题第2-3章项目运行环境/项目经理的角色1.以下哪一项是内部事业环境因素?()A.基础设施B.市场条件C.商业数据库D.学术研究2.以下哪一项是组织过程资产？()。
A.流程、政策和程序B.商业数据库C.财务考虑因素D.法律法规3.关于组织过程资产，以下说法正确的是？()。
A.既有组织内部也有组织外部的信息B.所有内容都需要在整个项目期间不断更新C.第一类资产的更新主要由PMO完成D.第二类资产的更新主要由项目发起人完成4.以下哪个关于系统的原则的说法是不正确的?()A.系统是可以优化的B.系统及其组件不能同时优化C.系统呈现线性响应D.系统是动态的5.在下列哪一种组织结构中，项目成员在收尾阶段最感到忧心忡忡?()A.职能型B.矩阵型C.项目型D.弱矩阵型6.关于项目治理，以下说法不正确的是？()A.是用于指导项目管理活动的框架B.治理框架通常包含一致性、风险、绩效和沟通C.要通过数据和反馈提供指导和监督D.通常由项目管理团队来开展相关工作7.以下哪一项不包括在管理要素中?()A.统一指挥原则B.畅通的沟通渠道C.允许任何员工参与计划D.组织的总体目标与个人目标同样重要8.古典管理理论的代表人物之一亨利.法约尔提出的14条一般管理原则中，哪一条通常不适用于对项目进行管理？A.团队精神B.层级链C.工作主动性D.人员岗位的稳定性9.涉及多专业领域的项目，最好用什么组织形式加以管理？A.项目型组织B.矩阵型组织C.职能型组织D.直线型组织10.你被任命为一个新项目的项目经理。
虽然你做过很多项目，但新项目对你来说比较陌生。
现在你需要编制项目计划，你应该依据以下哪项资料？A.类似项目的历史资料B.你接受过的项目管理培训C.自己过去的经验D.高层的指示11.项目治理是指()。
A.把权力集中在项目经理手中B.加大高级管理层对项目的控制力度C.在不划分项目阶段的前提下，把项目作为一个整体加以控制D.高层次的项目决策机制12.在项目启动阶段，谁领导着项目?()A.项目经理B.高层管理人员C.公司首席执行官D.项目发起人13.在以下哪种项目组织中，项目经理将可能对项目资源进行最严格的控制?()A.紧密式矩阵组织B.项目型组织C.平衡式矩阵组织D.强矩阵组织14.强矩阵组织和弱矩阵组织之间的主要差别在于()。
PMP项目运行环境和项目经理
PMP项目运行环境和项目经理项目运行环境项目运行环境概述项目所处的环境可能对项目的开展产生有利或不利的影响。
这些影响主要来源于事业环境因素（EEF）和组织过程资产（OPA）。
事业环境因素源于项目外部的环境，事业环境因素可能对整个企业、项目组合、项目集或项目产生影响。
组织过程资产源于组织内部，可能来自组织自身、项目组合、项目集、其他项目或者这些的组合。
事业环境因素事业环境因素是能影响项目单项目团队无法控制的任何外部环境因素。
项目团队无法控制、无法回避,又不能忽视的任何因素,都是环境因素。
组织内部的事业环境因素：组织文化、结构和治理设施和资源的地理分布基础设施信息技术软件资源可用性员工能力组织外部事业环境因素:市场条件社会文化影响于问题法律限制商业数据库学术研究政府或行业标准财务考虑因素物理环境要素组织过程资产组织过程资产是执行组织所特有并使用的计划、过程、政策、程序和知识库，会影响对具体项目的管理。
组织过程资产包括来自任何项目执行组织的，正式或非正式的政策、流程、程序、模板、工作指南和知识库，用于帮助项目成功。
资产是能够在未来带来效益的任何东西。
在整个项目生命周期中，要经常更新组织过程资产；在项目阶段结束及整个项目结束时，必须更新组织过程资产。
组织过程资产可分为两类：•过程、政策和程序组织用于执行项目工作的流程与程序,包括:启动和规划、执行和监控、收尾•组织知识库组织用来存取信息的知识库，包括：配置管理知识库、财务数据库、历史信息与经验教训知识库、问题与缺陷管理知识库、测量指标数据库、以往项目的项目档案组织系统组织系统概述运行项目时需要应对自增结构和治理框架带来的制约因素。
为了有效且高效地开展项目，项目经理需要了解组织内部职责、终责和职权分配的情况。
这有助于项目经理高效地利用其权力、影响力、能力、领导力和政治能力成功完成项目。
系统因素包括：管理要素、治理框架、组织结构模型。
组织作为一个系统，是由一系列相互关联的组件所构成的复杂整体。
PMP知识点总结 CH2 项目运行环境
PMO 的职范围可大可小，从提供项目管理支持服务，到直接管理一个或多个项目。
有哪几种 PMO 类型及其各自的特点是什么？
PMO 有几种不同类型，它们对项目的控制和影响程度各不相同： 支持型：支持型 PMO 担当顾问的角色，向项目提供模板、最佳实践、培训，以及来自其他项目的信息和经验教训。
为有效且高效的进行项目，项目经理应该怎么做？
为有效且高效地开展项目，项目经理需要了解组织内的职责、终责和职权的分配情况。
2.4 组织结构的类型有哪些,以及各自的特点和适用场景？
2.5 什么是项目管理办公室（PMO）？
项目管理办公室 (PMO) 是对与项目相关的治理过程进行标准化，并促进资源、方法论、工具和技术共享的一个组 织结构。
CH2 -项目运行环境
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2.1 什么是事业环境因素？
事业环境因素（EEFs）是指项目团队不能控制的，将对项目产生影响、限制或指令作用 的各种条件。
什么是组织过程资产？
组织过程资产是执行组织所特有并使用的计划、过程、政策、程序和知识库，会影响对 具体项目的管理。
事业环境因素和组织过程资产有什么区别？
事业环境因素是很多项目管理过程，尤其是大多数规划过程的输入。 组织过程资产包括来自任何（或所有）项目执行组织的，可用于执行或治理项目的任何
工件、实践或知识，还包括来自组织以往项目的经验教训和历史信息。组织过程资产 可能还包括完成的进度计划、风险数据和挣值数据。组织过程资产是许多项目管理过 程的输入。
2.2 内部事业环境因素包括哪些？
内部事业环境因素包括： • 组织文化、结构和治理 • 设施和资源的地理分布 • 基础设施 • 信息技术软件 • 资源可用性 • 员工能力
项目管理环境讲义(PPT 62张)
绩效
3、项目生命周期与项目管理过程的关系
第一阶段 启动 监控 规划 执行 监控 收尾 执行 第三阶段 启动 监控 收尾 规划 执行 第二阶 段 启动 规划
收尾
……
阶段与过程的关系
（1）项目生命周期的阶段划分各不相同，而项目
管理的过程内容是一样的。
（2）项目生命周期中的阶段是一次性的，而项目
组织结构：
是组织中的成员以怎样的形式组织起来，使他们在组织的不
同位置上发挥作用。
三、项目组织结构的类型及特点
职能型组织结构
项目型组织结构
矩阵型组织结构
弱矩阵型
平衡矩阵型 强矩阵型
1、 职能型组织结构
项目协调
总经理
职能经理
职能经理
职能经理
职能经理
职员 职员 职员
职员 职员 职员
第2章项目管理环境
项目生命周期 项目干系人（项目利益相关者）
第一节 项目生命周期
项目生命周期的含义 项目生命周期的一般划分 项目生命周期的特征 不同专业部门对项目生命周期的划分 项目生命周期与项目管理各过程的关系
一、 项目生命周期的含义
项目阶段：
一般按时间顺序划分项目阶段
施工
交工
第一阶段
项 目 任 务 项目选择 可行性分析 策略审批
第二阶段
基础计划 费用计划 进度计划
第三阶段
施工 安装 测试
第四阶段
最后测 试维护
竣工验收
合同谈判与签订
详细计划编制
项目 立项 决策
主要 合同 发包
工程 完成
交付 使用
阶时 段间
典型建设项目的生命周期
完整版第2章 项目管理环境.ppt
最新.
9
在项目的开始阶段，成功完成项目的概率很低，
风险和不确定性很高，随着项目的发展，完成 的概率越来越高，直到最后完全明确。
最新.
10
在项目开始阶段，项目利益相关者对产品的最
终质量和需求的影响力很大，随着项目的进行， 影响力逐渐减弱。
最新.
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最新.
12
项目管理的五个过程 项目管理五个过程之间的关系 项目生命周期与各管理过程的关系
这一阶段，随着项目的进行与发展，伴随着大量
有形和无形的管理工作，并且十分强调对项目的控 制。
最新.
6
4、收尾阶段 收尾阶段是指在基本完成项目目标要求的
基础上进行项目的确认、验收以及移交的过 程。
最新.
7
最新.
8
项目在开始阶段，费用和人力的投入比较少，
随着项目的进展，逐渐升高，在项目接近收尾 时迅速下降。
最新.
13
过程是指为了生成具体结果（可度量结果，如产 品、成果或服务）而开展的相互联系的一系列行 动和活动的组合。
一个项目的过程分为两种类型：一是项目的实现 过程，二是项目的管理过程。
最新.
14
启动：承认、认可和批准项目或项目阶段，动 员和决定投入资源。
计划：确定和细化目标，并为实现项目而要达 到的目标和完成项目要解决的问题范围规划必 要的行动路线。
利益相关者可以是积极的参与者、被动的观望 者、也可以是激烈的反对者。
最新.
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客户（委托人） 项目发起人（可能是客户） 项目经理 项目团队 被委托人或承包商 投资人 供应商 分承包商 施加影响者 项目管理办公室
最新.
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识别所有项目利益相关者 确定主要项目利益相关者的需求和期望 同主要项目利益相关者沟通 管理主要项目利益相关者的影响
02-项目管理的环境及过程.ppt
• 建立培训计划。培训范围包括技术和管理两个 方面。
• 对培训过程进行记录，对培训效果进行评价以 确定培训方案的质量。
软件项目管理
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KPA 软件 产品 工程
软件 整体 管理
组间 协调
同行 评审
目标
• 定义软件工程的有关任务，进行合理集成并保 证一致性。
• 保证软件各工作制品之间的一致性。
4. 测量和分析 — 描述测量软件的过程和分析测 量结果的要求，包括为确定所执行活动的状态
定量过程管理
组织过程焦点 组织过程定义 培训方案 技术变更管理 过程变更管理
软件产品工程 同行评审
软件质量管理 故障预防
软件项目管理
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成熟度等级
指示
包含
过程能力
关键过程域
达到
组织成一些
目标
共同特征
描述
包含若干
CMM的内部结构
有关职责
关键实践
描述
基础设施或活动
软件项目管理
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2.2.5 关键实践
• 项目已定义的软件过程是一种专用型的标准 软件过程。
• 根据已定义的软件过程规划和管理软件项目。
• 所有相关的小组都同意客户的需求。 • 所有小组都同意不同小组间应承担的责任。 • 小组标识、跟踪和解决组间的问题。
• 规划同行评审任务。 • 标识软件工作制品中的缺陷, 并消除它们。
软件项目管理
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软件项目管理
4
项目管理的系统方法
约束： 法律上的 成本上的 进度上的 政策上的
选择标准： 性能 成本/收益 反馈时间 政策
可选方案
要求
可选方案
目
PMP考试技巧归纳汇总(第六版)
清晖项目管理PMP考试技巧（一）关键词篇第1章引论1.看到“驱动变革”——选项中找“将来状态”2.看到“依赖关系”——选项中找“项目集管理”3.看到“价值最大化”——选项中找“项目组合管理”4.看到“可行性研究”——选项中找“商业论证”第2章项目运行环境1.看到“框架”、“功能”、“过程”——选项中找“项目治理”2.看到“全部权力”——选项中找“项目型”3.看到“比较大的权力”——选项中找“强矩阵”4.看到“很小的权力”——选项中找“弱矩阵”5.看到“公司有过类似项”——选项中找“组织过程资产”6.看到“顾问角色”——选项中找“支持型”7.看到“要求服从”——选项中找“控制型”8.看到“直接管理和控制”——选项中找“指令型”第3章项目经理的角色1.看到“允许自主决策”——选项中找“放任型”2.看到“给予奖励”、“例外管理”——选项中找“交易型”3.看到“服务承诺”、“关注他人”——选项中找“服务型”4.看到“促进创新”——选项中找“变革型”5.看到“激励他人”、“自信”、“说服力强”——选项中找“魅力型”第4章项目整合管理1.看到“新项目”、“项目经理权力责任”——选项中找“项目章程”2.看到“是否值得投资”——选项中找“商业论证”3.看到制约因素(或假设条件)——选项中找“假设日志”4.看到“纠正措施、预防措施、缺陷补救、更新”——选项中找“变更请求”5.看到“计划制定完成”、“章程制定完成”——选项中找“批准”6.看到“版本问题”——选项中找“配置管理”7.看到“新任项目经理”——选项中找“项目章程”8.看到“项目完成”或“终止”——选项中找“经验教训”9.看到“某某人很有经验”——选项中找“专家判断”10.看到“考虑所有意见”、“既定决策流程”——选项中找“引导”11.看到“分享知识”——选项中找“信息管理”第5章项目范围管理1.看到“暂时无法分解”、“信息不完整”——选项中找“滚动式规划”2.看到“除外责任”、“范围边界”、“可交付成果的详细描述”——选项中找“项目范围说明书”3.看到“需求(意见)不一致”——选项中找“引导式研讨会”4.看到“一对一”、“获取机密信息”——选项中找“访谈”5.看到“了解期望和态度”——选项中找“焦点小组”6.看到“受众多样”、“快速完成”、“地理位置分散”、“适合开展统计分析”——选项中找“问卷调查”7.看到“最佳实践”——选项中找“标杆对照”8.看到“超过50%”——选项中找“大多数同意”9.看到“候选项超过2个以上”——选项中找“相对多数同意”10.看到“创意分组”——选项中找“亲和图”11.看到“创意整合”、“反应共性和差异”、“激发新创意”——选项中找“思维导图”12.看到“投票排列”、“优先排序”——选项中找“名义小组技术”13.看到“更早发现并更快解决问题”——选项中找“引导”第6章项目进度管理1.看到“活动之间的依赖关系”——选项中找“网络图”2.看到“进度灵活性”——选项中找“关键路径法”3.看到“最佳实践”——选项中找“选择性依赖关系”4.看到“成本较低”、“耗时较少”、“准确性较低”——选项中找“类比估算”5.看到“历史数据之间统计关系”、“数据库”、“模型”——选项中找“参数估算”6.看到“资源有限”、“过度分配”、“关键路径改变”——选项中找“资源平衡”7.看到“无法实现资源优化”、“不改变关键路径”——选项中找“资源平滑”8.看到“不同条件下的可行性”——选项中找“假设情景分析”9.看到“模型化”、“计算整个项目可能的进度结果”——选项中找“模拟”10.看到“加班”、“增加额外资源”、“最小的成本增加”——选项中找“赶工”11.看到“并行开展”——选项中找“快速跟进”12.看到“向管理层汇报”——选项中找“横道图、甘特图”13.看到“最悲观、最乐观、最可能”——选项中找“PERT 技术”14.看到“没有合理可信度”、“提供准确估算”，选“自下而上估算”15.看到“理解目前的绩效”、“与未来绩效进行对比”——选项中找“趋势分析”第7章项目成本管理1.看到“已知的未知风险”——选项中找“应急储备”2.看到“未知的未知风险”、“额外”——选项中找“管理储备”3.看到“外部资金”——选项中找“融资”第8章项目质量管理1.看到“确保”，“防止”——选项中找“管理质量”2.看到“根本原因”——选项中找“因果图、石川图、鱼骨图、why-why分析图”3.看到“两个因素的关系”——选项中找“散点图”4.看到“上下限”、“限值”、“过程的稳定性”、“具有可预测的绩效”——选项中找“控制图”5.看到“主要问题、主要缺陷、给缺陷排序”——选项中找“帕累托”6.看到“增值活动”、“非增值活动”——选项中找“过程改进”、“管理质量”7.看到“质量测量方法”——选项中找“质量测量指标”8.看到“检查可交付成果”——选项中找“质量控制”9.看到“识别最佳实践”、“识别违规”、“改进过程执行”——选项中找“管理质量”、“审计”10.看到“培训”、“测试”、“破坏性试验”、“检查”——选项中找“一致性成本”11.看到“返工”、“报废”、“保修”——选项中找“非一致性成本”12.看到“价值链”、“过程流”——选项中找“流程图”13.看到“可视化”、“数据完整性”——选项中找“逻辑数据模型”14.看到“因素的数量”、“关系强弱”——选项中找“矩阵图”15.看到“提高产品特性”——选项中找“面向X的设计”16.看到“六西格玛”、“PDCA”——选项中找“质量改进方法”17.看到“核查表”——选项中找“识别缺陷”18.看到“发现缺陷”——选项中找“控制质量”、“检查”第9章项目资源管理1.看到“退出”、“推迟到准备充分”、“推给其他人解决”——选项中找“撤退/回避”2.看到“强调一致性”——选项中找“缓解/包容”3.看到“一定程度满意”——选项中找“妥协/调解”4.看到“公开对话”、“达成共识”——选项中找“合作/解决问题”5.看到“解决紧急问题”——选项中找“强迫/命令”6.看到“团队成员能力不足”——选项中找“提供培训”7.看到“可接受行为”——选项中找“基本规则”8.看到“团队绩效差”——选项中找“识别根本原因”9.看到“会议有问题”——选项中找“团队章程”或者“基本规则”10.看到“内部资源不足”——选项中找“招募”11.看到“团队成员角色责任”——选项中找“责任分配矩阵”、“RACI”12.看到“资源详细描述”、“技能、等级、证书”——选项中找“资源分解结构”13.看到“早期”、“详细信息不足”、“粗略的”——选项中找“类比估算”14.看到“争吵”、“对立”——选项中找“震荡阶段”15.看到“开始建立信任”——选项中找“规范阶段”16.看到“像一个组织有序的单位”——选项中找“成熟阶段”第10章项目沟通管理1.看到“虚拟团队”——选项中找“沟通管理计划”或“规划沟通”2.看到“实时”、“面对面”——选项中找“互动沟通”3.看到“特定群体”——选项中找“推式沟通”4.看到“大量信息”、“受众广泛”——选项中找“拉式沟通”第11章项目风险管理1.看到“使用全新技术或方法”、“高优先级的机会”、“最有能力的资源”——选项中找“开拓”2.看到“增加资源”——选项中找“提高”3.看到“建立应急储备”、“预留时间、资金、资源”、“定期审查”——选项中找“接受”4.看到“消除威胁的原因”、“延长进度计划”、“改变项目策略”、“缩小范围”、“拉回到临界值”——选项中找“规避”5.看到“外包”、“买保险”、“签订协议”、“成立合资企业”——选项中找“转移”6.看到“更多测试”、“加入冗余部件”、“备用”——选项中找“减轻”7.看到“最大潜在影响”——选项中找“敏感性分析”8.看到“给风险排序”、“识别主要风险”——选项中找“风险定性分析”9.看到“风险”“不确定性”——选项中找“三点估算”10.看到“风险管理过程的有效性”、“风险应对措施的有效性”——选项中找“风险审计”11.看到“如何实施风险管理活动”——选项中找“风险管理计划”12.看到“优先级排序”——选项中找“概率和影响矩阵”13.看到“优势”、“劣势”——选项中找“SWOT分析”14.看到“协助形成想法”——选项中找“提示清单”15.看到“两个以上参数分类”——选项中找“层级图”16.看到“三角分布”、“正态分布”、“贝塔分布”、“离散分布”——选项中找“不确定性表现方式”17.看到“龙卷风图”——选项中找“敏感性分析”18.看到“最优路径”——选项中找“决策树分析”第12章项目采购管理1.看到“范围清楚”、“买方风险最小”——选项中找“固定价合同”2.看到“一定灵活性”、“绩效偏离”、“财务奖励”、“价格上限”——选项中找“总价加激励费用合同”3.看到“跨越时间长”、“通货膨胀”——选项中找“总价加经济价格调整合同”4.看到“人工费率”、“材料费率”、“无法快速定义 SOW”——选项中找“工料合同(T&M)”5.看到考合同类型的题目中出现“利润”——选项中找“成本补偿合同”6.看到“激励费用”、“比例分担”——选项中找“成本加激励费用合同”7.看到“主观判断”、“奖励费用”——选项中找“成本加奖励费用合同”8.看到“无特别优待”、“一致的理解”——选项中找“投标人会议”9.看到“怀疑潜在卖方报价”——选项中找“独立成本估算”10.看到“复杂采购”——选项中找“建议书评价技术”第13章项目相关方管理1.看到“职权级别”、“关心程度”——选项中找“权力利益方格”注意，上述规律是一般情况，题目中出现文字会稍有不同，考试中需要结合题目具体描述灵活使用。
PMP模拟题之02-项目运行环境
36 、目前公司的 PMO 对于你来说就是一个项目资源库 ,缺少项目文件模板时你才会向它求
助。如果模板太烦琐 ○ A. 控制型 PMO ○ B. 支持型 PMO ○ C. 指令型 PMO ○ D. 公司型 PMO
,你可能不会使用。你所在公司的
PMO 可能是 ()。 (单选题 * 必答 )
37 、公司的 PMO 是核心战略部门和职能部门 ,所有项目经理都要向其汇报。这会在哪种组
*必答 )
43 、在下列哪一种组织结构中 ○ A. 职能型 ○ B. 矩阵型 ○ C. 项目型 ○ D. 弱矩阵型
,项目成员在收尾阶段最感到忧心忡忡
?() ( 单选题 * 必答 )
44 、项目治理必须履行的四大职能是 ○ A 监督、控制、管理和决策 ○ B. 规划、控制、整合和决策 ○ C监督、控制、整合和总结 ○ D. 监督、控制、整合和决策
*必答 )
6、经过实地考察 ,项目经理发现当地的关税非常高
记录为 ()。 (单选题 * 必答 ) ○ A. 组织过程资产
,原材料进口很不划算。这个发现应该被
○ B. 风险 ○ C. 制约因素 ○ D. 事业环境因素
7、项目管理办公室 (PMO) 是 () (单选题 *必答 ) ○ A. 组织中对所辖各项目进行集中协调管理的一个临时性部门 ○ B. 组织中对所辖各项目进行集中协调管理的一个永久性部门 ○ C. 组织中对相互关联的各项目进行集中协调管理的一个职能部门 ○ D. 组织中对相互关联的各项目进行集中协调管理的一个项目部门
*必答 )
24 、你的公司刚刚成立 ,只有 9名员工 ,每个人没有明确的分工 ,一人要身兼多职。有问题大家
商量着办 ,最终由你来决策。这是采用的哪种组织结构形式？（） ○ A. 简约型 ○ B. 职能型 ○ C. 弱矩阵型 ○ D. 紧密型
项目管理PMP学习笔记2
第二章项目运行环境
项目影响来源分类
事业环境因素：源于项目外部环境（可以来自组织内部或者外部），是项目团队不可控制的一些影响。
组织内部：文化、结构、治理，设施资源分布，员工能力等。
一般作为“输入”但采购部分可能作为“输出”。
团队建设也会影响事业环境因素（例如会议和培训可以提高团队能力）从而作为“输出”。
组织外部：市场条件，政府标准，物理环境，财务考虑等。
一般不能更新。
不是绝对不能更新。
组织过程资产：一定来源与组织内部。
执行组织的过程政策程序等对项目产生影响。
每个阶段都要有经验教训登记册。
PMO职能：
提出知识建议，知识传递，结束项目
对共享资源进行管理、发现最佳实践
培训经理职能；项目监控审计和模板遵守程度。
跨项目沟通进行协调
项目经理角色：
定义：组织委派领导团队实现项目目标的个人、沟通桥梁和纽带，提供指导和展示成功的愿景
能力：技术项目管理（实现成果的能力）+ 领导力（指导激励和带领团队）+ 战略和商务管理能力+ 人际交往能力
项目经理核心工作：
整合– 关键技能，不能授权，必须由项目经理完成
过程层面：启动，规划，执行，监控，收尾5大过程中（每个阶段都要经历）
认知层面：经验，见解，领导力和十大知识领域进行整合
背景层面：沟通规划时考虑时代背景等产生的影响
Q：有没有复杂性的整合？A: 项目本身有复杂性，但PMP中不要选择复杂型整合。
复杂性的维度：
过程行为不会造成复杂性。
PMBOK学习笔记--2.项目运行环境
导读：本系列主要是为了学习《PMBOK®指南》的内容，旨在方便学习，通过PMP考试。
项目运行环境的思维导图：2.1概述项目运行环境对项目的开展可能产生有利或不利的影响。
影响的主要来源是：事业环境因素(EEF)和组织过程资产(OPA)，除此还有组织系统也对项目有重要的影响。
事业环境因素：企业内部和外部，主要是外部；组织过程资产：源于组织内部——过程/政策/程序&组织知识库；组织系统：内部人员的权力、影响力、利益、技能和政治能力。
2.2事业环境因素What：项目团队不能控制的，将对项目产生影响、限制或指令作用的条件，是项目管理过程，尤其是大多数规划过程的输入。
How to impact：提高或限制项目管理的灵活性，并可能对项目结果产生积极或消极的影响。
2.2.1组织内部的事业环境因素软件：组织文化、结构和治理信息技术软件资源可用性员工能力硬件：设施和资源的地理分布基础设施2.2.2组织外部的事业环境因素常见的外部环境分析方法是P(political)/E(environment)/S(social)/T(technique)，这里基本上遵循PEST框架：市场条件(E)社会和文化影响与问题(S)法律限制(P)商业数据库(E)学术研究(T)政府或行业标准(T)财务考虑因素(P/E)物理环境要素(S)2.3组织过程资产What：执行组织所特有并使用的计划、过程、政策、程序和知识库。
包括：①过程、政策和程序；②组织知识库。
2.3.1过程、政策和程序不是项目工作的一部分，通常由PMO或职能部门更新。
需要根据项目需求进行裁剪。
①启动和规划②执行和监控③收尾2.3.2组织知识库在整个项目期间结合项目信息而更新。
①配置管理知识库②财务数据库③历史信息与经验教训知识库④问题与缺陷管理数据库⑤测量指标数据库⑥以往项目的项目档案2.4组织系统2.4.1概述What：①组件是项目或组织内部的可识别要素，提供了某种特定的功能或一组相关的功能；②系统是各种组件的集合；③组织系统是组织内多种因素的交互影响创造出的独特的系统。
PMBOK项目运行环境篇知识要点
项目运行环境篇知识要点项目运行环境可能对项目的开展产生影响的两大主要来源为事业环境因素(EEF) 和组织过程资产(OPA)。
事业环境因素源于项目外部的环境，事业环境因素可能对整个企业、项目组合、项目集或项目产生影响。
组织过程资产源于企业内部，可能来自企业自身、项目组合、项目集、其他项目或这些的组合。
1 事业环境因素事业环境因素是指项目团队不能控制的，将对项目产生影响、限制或指令作用的各种条件。
这些条件可能来自于组织内部或外部。
事业环境因素可能会提高或限制项目管理的灵活性，并可能对项目结果产生积极或消极的影响。
1.1 组织内部的事业环境因素1）组织文化、结构和治理。
包括愿景、使命、价值观、信念、等级制度和职权关系、组织风格、道德行为规范等；2）设施和资源的地理分布。
包括工厂位置、虚拟团队、共享系统和云计算；3）基础设施。
包括现有设施、设备、组织通讯渠道、信息技术硬件、可用性和功能；4）信息技术软件。
包括进度计划软件工具、配置管理系统、进入其他在线自动化系统的网络界面和工作授权系统；5）资源可用性。
包括合同和采购制约因素、获得批准的供应商和分包商以及合作协议；6）员工能力。
包括现有人力资源的专业知识、技能、能力和特定知识。
1.2 组织外部的事业环境因素1）市场条件。
包括竞争对手、市场份额、品牌认知度和商标；2）社会和文化影响与问题。
包括政治氛围、行为规范、道德和观念；3）法律限制。
包括与安全、数据保护、商业行为、雇佣和采购有关的国家或地方法律法规；4）商业数据库。
包括标杆对照成果、标准化的成本估算数据、行业风险研究资料和风险数据库；5）学术研究。
包括行业研究、出版物和标杆对照成果；6）政府或行业标准。
包括与产品、生产、环境、质量和工艺有关的监管机构条例和标准；7）财务考虑因素。
包括货币汇率、利率、通货膨胀率、关税和地理位置；8）物理环境要素。
包括工作环境、天气和制约因素。
2 组织过程资产组织过程资产是执行组织所特有并使用的计划、过程、政策、程序和知识库，会影响对具体项目的管理。
PMP考试课程教案资料 02-03 项目运行环境+项目经理
第2章项目运行环境⚫什么是事业环境因素（P-38）不可控，需遵守事业环境因素（EEFs ）----项目团队不能控制的，将对项目产生影响、限制或指令作用的各种条件。
这些因素可能会提高或限制项目管理的灵活性，并可能对项目结果产生积极或消极的影响。
☐内部：组织文化、结构和治理设施和资源的地理分布基础设施信息技术软件资源可用性员工能力☐外部：市场条件社会和文化影响与问题法律限制商业数据库学术研究政府或行业标准财务考虑因素物理环境要素组织过程资产----执行组织特有并使用的计划、过程、政策、程序和知识库，会影响对具体项目的管理。
在整个项目期间，项目团队成员可对组织过程资产进行必要的更新和增补。
⚫它包括：1、工件、实践或知识；2、经验教训和历史信息；3、完成的进度计划、风险数据和挣值数据☐过程、政策和程序：指南和标准、模板、供应商清单和合同协议类型、变更控制程序、组织对沟通的要求...☐组织知识库：配置管理知识库、财务数据库、测量指标数据库、经验教训知识库，以往项目的档案...⚫什么是组织过程资产(P-39)供参考，可更新⚫组织结构(P-47)—蓝色底为项目参与成员职员职员职员C项目协调职能型（集中式）总经理职能经理A职能经理B职能经理C职员职员职员A职员职员职员B特点：✓兼职项目经理（联络员）✓权力大小：“很小”或“没有”✓职业路径清晰、横向联系薄弱职员职员职员B 总经理项目经理A项目经理B项目经理C职员职员职员C职员职员职员A 特点：✓全职项目经理✓权力大小：“大”甚至“全部”✓项目经理控制度高✓重复配置；无家可归项目协调项目型⚫组织结构(P-47)—蓝色底为项目参与成员特点：✓兼职项目经理✓权力大小：“小”到“中”特点：✓全职项目经理✓权力大小：“中”到“大”特点：✓兼职项目经理✓权力大小：“小”✓资源利用率高；有利于跨部门协调；✓多头领导；管理难度大；资源争夺；⚫组织结构(P-47)----其他一些类型有机型或简单型组织（Organic or simple organization ）----是英国理论家Tom Burns 和George Stalker 最初描述的一种非正式组织。
第二章：项目运行环境
源分配，以及向生产和（或）运营部门转移知识等）
2.2 组织知识库：组织用来存取信息的知识库。包括： 1）配置管理知识库； 2）财务数据库； 3）历史信息与经验教训知识库；（项目收尾时，要总结经验教训、更新组织过程资产，供 将来的项目参考。这是考点） 4）问题与缺陷管理数据库； 5）测量指标数据库； 6）以往项目的项目档案；
我们按五大过程组的顺序来介绍一下 启动和规划： 1）指南和标准，用于裁剪的标准流程和程序以满足项目的特定要求 2）特定的组织标准，例如各种政策（如 HR、HSE、安保与保密、质量、采购和环境等政策） 3）产品和项目生命周期、方法与程序（如项目管理方法、评估指标、过程审计、改进目标 、核对单、组织内使用的标准化的过程定义等） 4）模板（如项目管理计划、项目文件、项目登记册、报告格式、合同模板、风险分类、风 险描述模板、概率与影响定义、概率和影响矩阵、以及干系人登记册模板等） 5） 预先批准的供应商清单和各种合同协议类型（如总价了项目？ A、项目范围变更的代价在项目的最初阶段最大 B、项目干系人的影响在整个项目期间是相同的 C、在项目执行阶段成本和人力投入量达到顶峰 D、项目的下一阶段永远不应该开始，直到前一个阶段的可交付成果被完全审查和批准
答案：C。 项目范围变更的代价在项目的最初阶段是最小的，排除 A。 项目干系人的影响在整个项目期间开始时最大，之后递减。排除 B；阶段可能交叠进行，排 除 D。
2、组织过程资产：一定是组织内部的。组织过程资产是执行组织所特有并使用的计划、流 程、政策、程序和知识库，包括来自任何项目参与组织的，可用于执行或治理项目的任何产 物、实践或知识。 包括两大类： 过程、政策与程序（通常由 PMO 更新）；
第二章项目管理的环境与过程-39页PPT文档资料
– 项目管理决策 – 项目资源配置
组织的四个主要内在特征
• 结构：组织由不同的内部部门构成，它们 具备不同的职能，组织的业务目标是通过 它们的协调与配合来实现的。
• 人力资源：组织由具备各种专业素质的人 员构成。
• 政治：组织是各种权力代表及利益团体构 成的一个共同体。
第二章 项目管理的环境与过程
主要内 容
一、项目管理的系统观念 二、项目阶段与项目生命周期 三、组织结构对项目的影响 四、项目管理过程
一、项目管理的系统观念
观念一：项目的成功与项目所在的外部 环境因素有关。
• 项目目标是否与组织的业务发展目标一致？ • 项目实施会影响组织内部现有的哪些关键
测维 试护
进度
缺点： •a.产品需求一开始并不完全清楚，会给总体设 计带来困难,削弱产品设计的完整性，进而影响 产品的可维护性。 •b.如果缺乏严格的过程管理，这个生命周期模 型很可能退化为一种原始的无计划的“试－错 －改”模式。 •c.如果不加控制地让用户接触开发中尚未测试 稳定的功能，可能对开发人员及用户都产生负 面的影响。 .
– 如果一旦出现涉及 到其它部门职责的 问题，这些问题将 会被逐级地汇报到 部门主管处，再由 他与其它部门主管 协调解决。
组织结构类型
项目型组织
特点
– 项目领导人以及项 目成员，在项目执 行期间完全脱离原 来的组织分支。并 且移至相同 的地 点进行工作。
– 项目执行期间，项 目领导人拥有一切 权力。
专业权
负责项目人员的专业、技术决策。
分析你所在的组织的项目结构类型并加以评价
四、项目管理过程
项目管理九大知识域
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遵守共同的纪律，这是合作的基础
统一命令
对某个活动，员工只能从一个上级接 受命令
统一方向
只能用一个指令或由一个人去指导服 务于同一个目标的各种活动
组织目标优先于个 个人或小组目标不能凌驾于组织目标 人目标
合理的薪酬
员工应该获得合理的薪酬
法约尔管理原则 vs PMP管理要素
序号 法约尔管理原则
缺 点：
n 需要额外的管理工作 n 项目成员有一个以上的老板 n 监控更加复杂 n 资源分配容易产生矛盾 n 需要大量的制度和程序 n 职能经理比项目经理的权力优先 n 更多潜在的冲突发生
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平衡矩阵型组织（Balanced Matrix）
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强、弱矩阵型组织
4USPOH .BUSJY
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第2章 项目运行环境
项目运行环境概述 事业环境因素 组织过程资产 组织系统
系统因素包括（但不限于）
治理框架； 管理要素； 组织结构类型；
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规则； 政策； 程序； 规范； 关系； 系统； 过程;
治理框架
组织目标的设定 和实现方式
思摩特PMP培训内部讲义
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矩阵型组织
矩阵型组织兼具职能型和项目型组织的特征 根据职能经理和项目经理之间的权利和影响
力的相对程度，矩阵型组织可分为弱矩阵、 平衡矩阵和强矩阵
矩阵型组织的优缺点
优 点：
u 高清晰的项目目标 u 项目经理对资源的控制程度高 u 能取得职能经理的更好地支持 u 紧俏资源的更好利用 u 协调工作比较容易 u 有利于信息的纵横向传播 u 成员有“家”的感觉
在正确的时间让正 确的人用正确的材
料做正确的事情
PMBOK指南对法约尔的“秩序”做了 具体的解读
公正平等的对待所 PMBOK指南对公平做了具体的解读 有员工
工作职位保障 工作场所安全
同一个岗位，不要经常换人； PMBOK指南增加了“工作场所安全”
13 工作主动性 每个人都可参与计 PMBOK指南对法约尔的“主动性”做
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第2章 项目运行环境
项目运行环境概述 事业环境因素 组织过程资产 组织系统
事业环境因素
是指项目团队不能控制的，将对项目产生 影响、限制或指令作用的各种条件
是大多数规划过程的输入 可能提高或限制项目管理的灵活性 可能对项目结果产生积极或消极影响
项目经理一开 始就要面临并 需要善加利用
缺 点： n 项目结束后成员无“家”可归 n 不利于成员的专业技术发展 n 重复配置设备和人员 n 资源使用效率低
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2018‐3‐31
其他在第六版中提及的组织结构
简单型：无明显职能层级划分，无固定分工，规 章制度较少。决策权高度集中于老板。
多部门型（事业部型）：按地区、业务线、客户 类型等设立不同的事业部。每个事业部内部又可 采用所需的组织结构，如职能型。各部门可能重 复设置同一个职能部门。公司内部对各事业部的 管控程度较低。
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经验教训
包括成功的经验和失败的教训，以及假 如重新做的时候会有哪些的不同；
还包括问题的起因以及产生变更的原因 项目的技术方面 项目管理方面（我们是怎样做 WBS以及风险规划等？） 管理方面（作为项目经理，我 们是怎样沟通和领导的？）
第二类资产的更新
第二类资产是在整个项目期间 结合项目信息而更新的。例如， 整个项目期间会持续更新与财 务绩效、经验教训、绩效指标 和问题以及缺陷相关的信息。
展各自的项目工作
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职能型组织（Functional）
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职能型组织的优缺点
优 点： u 便于对专家进行管理 u 团队成员只有一个上级 u 员工的职业路径比较清晰 u 部门内的协调和沟通比较容易
缺 点： n 职能工作容易优于项目工作 n 没有项目管理的职业发展前景 n 项目经理没有权力或权力很小 n 与部门外沟通比较困难
划与实施
了具体解读
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团队精神
提升员思工摩特士PM气P培训内部讲义 团队精神可以提升员工士气
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组织结构
项目经理的权力 组织结构是一种事业环境因素 组织结构可能影响资源的可用性和项目的执行
方式
职能型组织
典型的职能型组织是一种层级结构 每位雇员都有一位明确的上级 人员按专业分组 各专业还可进一步分成更小的职能部门 在职能型组织中各个部门相互独立地开
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集权或分权
9
层级链
10 良好的秩序
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公平
12 人员岗位的稳定 性
PMBOK指南管理 要素
说明
资源的优化使用
项目管理强调项目经理作为整合者及 其向团队成员授权，以便有效使用资 源，而不是传统管理中的集权或分权
畅通的沟通渠道 法约尔认为，通常要严格按管理层级 开展上下级沟通，只有特殊情况才允
许跳级。而项目管理则鼓励横向沟通。
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第2章 项目运行环境
第2章 项目运行环境
项目运行环境概述 事业环境因素 组织过程资产 组织系统
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第2章 项目运行环境
项目运行环境概述 事业环境因素 组织过程资产 组织系统
项目影响
注：除了事业环境因素和组织过程资产，组织系统对项目生命周期也起着 重要的作用。组织系统包含影响组织系统内部人员的权力、影响力、利益、 技能和政治能力的系统因素。
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法约尔管理原则 vs PMP管理要素 （待续）
序号 1 2
3 4 5 6 7
法约尔管理原则
劳动分工 职权
纪律 统一命令
统一方向
个人目标服从组 织目标
合理的薪酬
PMBOK指南管理 要素
说明
工作分工
合理的分工能够提高工作效率和效果
工作职权 职责”随“职权”而来，故 未单列职责。项目管理中，职责与职
和模板） 执行和监控（变更控制程序，财物控制程序，
问题与缺陷管理程序，组织对沟通的要求， 工作授权程序，风险控制程序，标准化的指 南、工作指示，建议书评价准则和绩效测量 准则等） 收尾（项目收尾指南或要求）
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第一类资产的更新
第一类资产的更新通常不是项目工作的一部 分，而是由项目管理办公室 (PMO) 或项目 以外的其他职能部门完成。
更新工作仅须遵循与过程、政策和程序更新 相关的组织政策。
有些组织鼓励团队裁剪项目的模板、生命周 期和核对单。在这种情况下，项目管理团队 应根据项目需求裁剪这些资产。
第二类资产：组织知识库
组织用来存取信息的知识库，包括（但不限于）： 配置管理知识库 财务数据库 历史信息与经验教训知识库 问题与缺陷管理数据库 过程测量数据库 以往项目的项目档案
事会 • 管理的责任主体是管理者，如：CEO领导下的执行管
理层
-8-
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项目中的组织层级体现
公司或项目集管理
指导 – 项目指导委员会 管理 – 项目经理 交付 – 小组经理
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项目管理团队
提名委员会 薪酬委员会 审计委员会
公司治理结构
股东会
董事会
监事会
CEO
项目治理结构
CEO
项目组合 （指导委员会）
更新和增补
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组织过程资产可分成两大类
Organizational Process Assets
过程、政策 与程序
Processes、 Policy &
Procedures
组织知识库
Corporate Knowledge
Base
第一类资产：流程、政策与程序
组织用于执行项目工作的流程与程序，包括： 启动和规划（指南和标准，特定的组织标准
项目联络员作为工作人员的助理和沟通协
调员，不能亲自制定或推行决策
项目协调员有权力做一些决策，有一定的
职权，向较高级别的经理汇报
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矩阵型组织中的职能划分
项目经理： “做什么”、 “什么时候做” “为什么要做” “以多大成本做”
职能经理： “由谁做” “怎么做”
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项目型组织
与职能型组织相对的是项目型组织 在项目型组织中，团队成员通常集中办公 组织的大部分资源都用于项目工作，项目经理
项目治理与项目管理
项目治理是组织为项目建立的高级别的指导、 支持、监督与控制框架
项目治理由项目指导委员会（Project Steering Committee）执行
项目治理是联系组织治理与项目管理的桥梁 项目治理是高级别的项目决策机制，用来规定
应该由什么人在什么时候遵循什么程序来做出 与项目有关的什么重大决定
虚拟型：大多数团队成员不在一起办公，通过互 联网远程办公，组织结构更加灵活。
混合型：不同的时间针对不同的工作灵活采用上 述几种组织结构，且组织结构不是一成不变的
练习题
你是你组织中的四个全职经理之一，你们有同一 位管理人员。每年一般有8～10个项目，涉及组织 中约25%的员工；然而，这些员工并不向你报告。 你的组织应归类于以下哪种组织架构？ A)职能型 B)强矩阵型 C)项目型 D)平衡矩阵型
拥有很大的自主性和职权 这种组织中也经常采用虚拟协调技术来获得集
中办公的效果 项目型组织中经常有被称为“部门”的组织单
元 它们或者直接向项目经理报告，或者为各个项
目提供支持服务
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