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第0章软件项目管理概述精品PPT课件
软件项目管理
第 0 章 软件项目管理概述
一、项目与软件项目 二、项目管理与软件项目管理 三、软件项目管理的范围 四、项目管理知识体系(PMBOK) 五、过程管理与软件项目管理的关系 六、软件项目管理过程
一、项目与软件项目 ✓ 哪些活动是项目？
上课 野餐活动 集体婚礼 社区保安
开发微软的操作系统 每天的卫生保洁 神舟飞船计划
✓ 项目管理定义
项目管理是把各种系统、方法和人员结合在一起，在规定 的时间、预算和质量目标范围内完成项目的各项工作。
战略管理
项目管理
运作管理
项目管理是一系列的伴随着项目的进行而进行的、目的是 为了确保项目能够达到期望的结果的一系列管理行为。
所谓项目管理，就是项目的管理者，在有限的资源约束下 ，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作 进行有效地管理。即从项目的投资决策开始到项目结束的 全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实 现项目的目标。
思想的积木构建成思想的大厦
在缺少有意义的规范标准 的情况下，像软件这样新 兴产业转而依靠民间传说
过程 结果 资源 客户
✓ 实现项目目标的制约因素
➢ 工作范围 ➢ 成本 ➢ 进度计划 ➢ 客户满意度
二、项目管理与软件项目管理
✓ 项目管理背景
我拜访了很多商业公司 - 好的和不好的，我又观察了很 多数据处理管理者的业绩 – 好的和不好的。我常常恐惧 地看到，这些管理者徒劳地与噩梦般的项目斗争着，在 根本不可能完成的最后期限的压力下苦苦挣扎，或者是 在交付了用户极为不满意的系统之后，又继续花费大量 的时间去维护它。
如果你要做得更好，那就竞争。如果你要做得非常好， 那就要合作。
协调与通信问题
与人打交道是困难的，但不是不可能的。
第 0 章 软件项目管理概述
一、项目与软件项目 二、项目管理与软件项目管理 三、软件项目管理的范围 四、项目管理知识体系(PMBOK) 五、过程管理与软件项目管理的关系 六、软件项目管理过程
一、项目与软件项目 ✓ 哪些活动是项目？
上课 野餐活动 集体婚礼 社区保安
开发微软的操作系统 每天的卫生保洁 神舟飞船计划
✓ 项目管理定义
项目管理是把各种系统、方法和人员结合在一起，在规定 的时间、预算和质量目标范围内完成项目的各项工作。
战略管理
项目管理
运作管理
项目管理是一系列的伴随着项目的进行而进行的、目的是 为了确保项目能够达到期望的结果的一系列管理行为。
所谓项目管理，就是项目的管理者，在有限的资源约束下 ，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作 进行有效地管理。即从项目的投资决策开始到项目结束的 全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实 现项目的目标。
思想的积木构建成思想的大厦
在缺少有意义的规范标准 的情况下，像软件这样新 兴产业转而依靠民间传说
过程 结果 资源 客户
✓ 实现项目目标的制约因素
➢ 工作范围 ➢ 成本 ➢ 进度计划 ➢ 客户满意度
二、项目管理与软件项目管理
✓ 项目管理背景
我拜访了很多商业公司 - 好的和不好的，我又观察了很 多数据处理管理者的业绩 – 好的和不好的。我常常恐惧 地看到，这些管理者徒劳地与噩梦般的项目斗争着，在 根本不可能完成的最后期限的压力下苦苦挣扎，或者是 在交付了用户极为不满意的系统之后，又继续花费大量 的时间去维护它。
如果你要做得更好，那就竞争。如果你要做得非常好， 那就要合作。
协调与通信问题
与人打交道是困难的，但不是不可能的。
软件项目管理教材PPT89页
核心三计划
范围计划 进度计划 成本计划
－－成本基准，进度基准
0
软件项目管理
第三讲 软件项目范围计划
1
本章要点
一、软件需求管理过程 二、任务分解定义 三、任务分解的类型 四、任务分解的过程 五、案例分析
2
1 软件项目需求管理
影响软件项目成败的因素
其它
过少的用户输入
13%
12% 50%
场景串联提供了用户界面以说明系统操作流程，它容易创 建和修改，能让用户知道系统的操作方式和流程。
根据与用户交互的方式，场景串联被分成三种模式：静态 的场景串联、动态的场景串联以及交互的场景串联。
选择提供哪种场景串联是根据系统的复杂性和需求缺陷的 风险来确定的。
23
如何记录需求------需求跟踪矩阵
Inadequate communications for system integration 8
系统集成阶段 , 交流与沟通不充分
9
Insufficient experience as team 团队缺乏经验
10 Shortage of application domain experts
缺乏应用领域专家
4
1 软件项目需求管理
软件开发的目标——按时按预算开发出满足用户真实需要的软件。 需求—— 一个软件项目的开始阶段。在软件工程中，需求分析阶 段是 包括客户、用户、业务或需求分析员、开发人员、测试人员、用 户文档编写者、项目管理者和客户管理者在内的所有的风险承担者都 需要参与的阶段。
5
1 软件项目需求管理
结构化分析方法的优点与局限性。
28
需求规格
需求分析工作完成的一个基本标志是形成 了一份完整的、规范的需求规格说明书
范围计划 进度计划 成本计划
－－成本基准，进度基准
0
软件项目管理
第三讲 软件项目范围计划
1
本章要点
一、软件需求管理过程 二、任务分解定义 三、任务分解的类型 四、任务分解的过程 五、案例分析
2
1 软件项目需求管理
影响软件项目成败的因素
其它
过少的用户输入
13%
12% 50%
场景串联提供了用户界面以说明系统操作流程，它容易创 建和修改，能让用户知道系统的操作方式和流程。
根据与用户交互的方式，场景串联被分成三种模式：静态 的场景串联、动态的场景串联以及交互的场景串联。
选择提供哪种场景串联是根据系统的复杂性和需求缺陷的 风险来确定的。
23
如何记录需求------需求跟踪矩阵
Inadequate communications for system integration 8
系统集成阶段 , 交流与沟通不充分
9
Insufficient experience as team 团队缺乏经验
10 Shortage of application domain experts
缺乏应用领域专家
4
1 软件项目需求管理
软件开发的目标——按时按预算开发出满足用户真实需要的软件。 需求—— 一个软件项目的开始阶段。在软件工程中，需求分析阶 段是 包括客户、用户、业务或需求分析员、开发人员、测试人员、用 户文档编写者、项目管理者和客户管理者在内的所有的风险承担者都 需要参与的阶段。
5
1 软件项目需求管理
结构化分析方法的优点与局限性。
28
需求规格
需求分析工作完成的一个基本标志是形成 了一份完整的、规范的需求规格说明书
软件项目管理教案ppt
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Disruptive technologies such as artificial intelligence and big data are changing the world of work.
项目成本预算
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项目成本控制
项目质量管理
Part two
质量的基本概念
TEXT HERE
There is one kind of job though, that is both indispensable and
答：艰苦奋斗 奋起直追 奋发图强 发愤图强 励精图治 闻鸡起舞 埋头苦干 自强不息 卧薪尝胆
答：没有这样的成语 国富兵强 摧折豪强 坚强不屈 发愤图强 奋发图强 兵强马壮 博闻强记 博闻强识 锄强扶弱 差强人意 富国强兵 繁荣富强 扶弱抑强 ...
目录
Contents
项目成本管理
项目质量管理
项目人力资源管理
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There is one kind of job though, that is both indispensable and difficult – perhaps impossible – to automate: the kind that requires emotional skills.
Disruptive technologies such as artificial intelligence and big data are changing the world of work.
项目成本预算
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项目成本控制
项目质量管理
Part two
质量的基本概念
TEXT HERE
There is one kind of job though, that is both indispensable and
答：艰苦奋斗 奋起直追 奋发图强 发愤图强 励精图治 闻鸡起舞 埋头苦干 自强不息 卧薪尝胆
答：没有这样的成语 国富兵强 摧折豪强 坚强不屈 发愤图强 奋发图强 兵强马壮 博闻强记 博闻强识 锄强扶弱 差强人意 富国强兵 繁荣富强 扶弱抑强 ...
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项目成本管理
项目质量管理
项目人力资源管理
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There is one kind of job though, that is both indispensable and difficult – perhaps impossible – to automate: the kind that requires emotional skills.
软件项目管理课程PPT80页
36
10
155 60 8
5
对该方法的有效性有争议：
支持：易计算，很多软件估算模型以它为关键的输入。 反对：LOC依赖于语言，不适用于非过程化语言，在 分析与设计完成之前难以估算。
六盘水师范学院 孙新杰
27
（2）面向功能的度量
“功能”不能直接测量，利用其他的测量数据间接 地导出。 Albrecht提出来的一种称为功能点的度量。用 下表计算5个信息域的值：
另外，可根据文档的页数、评审的时间、功能点及 源代码行数来度量软件的生产率。
六盘水师范学院 孙新杰
23
项目度量可在项目进行的基础上评估产品的质量， 以指导在必要时修改技术方法以改进质量。
软件项目度量建议每个项目都应该测量： • 输入：完成工作所需要的资源（如人员、环境）； • 输出：软件工程过程中产生的工作产品； • 结果：最终产品的有效性。 项目度量集成起来产生对整个软件组织公用的过程 度量。
六盘水师范学院 孙新杰
6
⑴列出需要澄清问题的清单
⑵安排与用户进行讨论的会议 ⑶评审用户要求及范围的陈述 ⑷研究推荐的解决方案 ⑸为正式的会议准备工作文档 ⑹共同制订能反映软件的数据、功能和行为特
征的规约，形成软件范围的文档 ⑺评审文档 ⑻根据需求修改文档 …… 庇护性活动贯穿于整个过程。
六盘水师范学院 孙新杰
2名在转换期间数据输入人员
$960
（40小时/名,12美元/小时)
六盘水师范学院 孙新杰
16
培训： 三天的开发人员内部培训课程 30个用户，三天的内部培训课程
复印 磁盘、纸张等消耗品 购买硬件、软件：
20台工作站Windows软件 20台工作站内存升级 网络软件 20台工作站办公软件产品
软件项目管理课程PPT88页
一周的工作量（40小时）。
8 .2 软件项目任务分解
5．责任分配及成本分解
WBHS编o号t Ti预p算
责任者
1
0.1
张明
2
0.46
李立
3
0. 46
张明、李立
3.1
0.04
张明
3.2
0.15
李立
WBS编号 预算
3.3
0.15
3.4
0.1
3.5
0.02
4
0.08
5
0.1
责任者 李立 李立 张明 万风 张明
Requirements 82%
Design 13%
Other Code 4% 1%
一个小故事
如何练就需求分析的火眼金晴？
❖5W + 1H + 8C ❖5W就是 Who、When、Where、What、Why ❖ Why是关键 ❖1H就是 How – 需求本身的流程 ❖ 8C指的是8个约束和限制，即8个Constraints： ❖ 包括性能Performance、成本Cost、时间Time、
• •
H需流o求程t 分 优T析 化ip计划
• 编写需求说明书
• 编写需求规格词汇表
• 绘制业务流程
• 抽象业务类
• 建立数据模型
• 将需求分析图示加入规格文档
• 需求规格测试
① 需求规格确认
8 .2 软件项目任务分解
• 任务分解过程 1．H分ot解T步i骤p
（1）确认并分解项目的主要组成要素。 （2）确定分解标准 （3）确认分解是否详细，分解结果是否可以作为
东西时就会知道—感觉会随环境变化）
❖过早作出结论（截断需要表达过程——需求分析 需要耐心和自我控制）
8 .2 软件项目任务分解
5．责任分配及成本分解
WBHS编o号t Ti预p算
责任者
1
0.1
张明
2
0.46
李立
3
0. 46
张明、李立
3.1
0.04
张明
3.2
0.15
李立
WBS编号 预算
3.3
0.15
3.4
0.1
3.5
0.02
4
0.08
5
0.1
责任者 李立 李立 张明 万风 张明
Requirements 82%
Design 13%
Other Code 4% 1%
一个小故事
如何练就需求分析的火眼金晴？
❖5W + 1H + 8C ❖5W就是 Who、When、Where、What、Why ❖ Why是关键 ❖1H就是 How – 需求本身的流程 ❖ 8C指的是8个约束和限制，即8个Constraints： ❖ 包括性能Performance、成本Cost、时间Time、
• •
H需流o求程t 分 优T析 化ip计划
• 编写需求说明书
• 编写需求规格词汇表
• 绘制业务流程
• 抽象业务类
• 建立数据模型
• 将需求分析图示加入规格文档
• 需求规格测试
① 需求规格确认
8 .2 软件项目任务分解
• 任务分解过程 1．H分ot解T步i骤p
（1）确认并分解项目的主要组成要素。 （2）确定分解标准 （3）确认分解是否详细，分解结果是否可以作为
东西时就会知道—感觉会随环境变化）
❖过早作出结论（截断需要表达过程——需求分析 需要耐心和自我控制）
软件项目管理课件(完整版)
（1）职责； （2）当前系统需要； （3）目标； （4）系统将来的需要。
第三章 项目范围管理
• 软件需求收集遵循的步骤
（1）客户和开发组织确定各自单一联系点，授予 做决定的权利，并代表各自的组织利益行事；
（2）双方举行会议和面谈，讨论各种需求； （3）软件开发组织分析需求的一致性和完整性； （4）开发组织以需求规格说明文档的形式得出讨
• 活动工期估计
工期是开展活动的实际时间加上占用时间。例 如，尽管可能只花一周或5天就能完成一项实际的 工作，但估计的工期可能是两周，目的是根据外 部信息留出一些额外的时间进行调整。
人工量是指完成一项任务所需的工作天数和工作 小时。工期是指时间估计，而不是人工量估计。
第五章 项目时间管理
• 常用的工期估算方法
精度多少
粗数量级
项目生命周期前期， 提供选择决策的成本
经常是项目完成前
估计
得3~5年
-50%~100%
预算估计/概算 早期，1~2年 把钱分配到预算计划 -10%~25%
确定性
项目后期，少于1 为采购提供详细内容， -5%~10%
年
估计实际费用
第四章 软件项目成本管理
• 估算方法
（1）代码行方法 ； （2）功能点方法； （3）类比估算法； （4）自下而上估算； （5）专家估算法； （6）参数估算法。
第二章 项目集成管理
• 指导和管理项目执行
指导与管理项目执行过程要求项目经理和项目团 队采取多种行动执行项目管理计划，完成项目范 围说明书中明确的工作 。
指导与管理项目执行过程最直接会受到项目应用 领域的影响。
可交付成果是为完成项目管理计划中列入并做了 时间安排的项目工作而进行的过程的成果。
第三章 项目范围管理
• 软件需求收集遵循的步骤
（1）客户和开发组织确定各自单一联系点，授予 做决定的权利，并代表各自的组织利益行事；
（2）双方举行会议和面谈，讨论各种需求； （3）软件开发组织分析需求的一致性和完整性； （4）开发组织以需求规格说明文档的形式得出讨
• 活动工期估计
工期是开展活动的实际时间加上占用时间。例 如，尽管可能只花一周或5天就能完成一项实际的 工作，但估计的工期可能是两周，目的是根据外 部信息留出一些额外的时间进行调整。
人工量是指完成一项任务所需的工作天数和工作 小时。工期是指时间估计，而不是人工量估计。
第五章 项目时间管理
• 常用的工期估算方法
精度多少
粗数量级
项目生命周期前期， 提供选择决策的成本
经常是项目完成前
估计
得3~5年
-50%~100%
预算估计/概算 早期，1~2年 把钱分配到预算计划 -10%~25%
确定性
项目后期，少于1 为采购提供详细内容， -5%~10%
年
估计实际费用
第四章 软件项目成本管理
• 估算方法
（1）代码行方法 ； （2）功能点方法； （3）类比估算法； （4）自下而上估算； （5）专家估算法； （6）参数估算法。
第二章 项目集成管理
• 指导和管理项目执行
指导与管理项目执行过程要求项目经理和项目团 队采取多种行动执行项目管理计划，完成项目范 围说明书中明确的工作 。
指导与管理项目执行过程最直接会受到项目应用 领域的影响。
可交付成果是为完成项目管理计划中列入并做了 时间安排的项目工作而进行的过程的成果。
软件项目管理教材PPT41页
3.2 项目经理的责任和权力
二.项目经理的权力 1．生产指挥权 2．项目团队的组建权 3．财权 4．技术决策权
责任大于权力!!!
3.2 项目经理的责任和权力
• 项目经理的能力
12． ．获消H得除ot项障T目 碍ip资 和源 解的 决能问力题的能力
3．领导能力和权衡能力 4．沟通能力 5．管理时间的能力 6．灵敏性
这既是矩阵型组织的优点也是它的缺点。资源在 项目经理之间流动容易引起项目经理之间的争斗， 每个项目经理都更关心自己项目的成功，而不是 整个公司的目标。 ➢ 许多因素使矩阵项目团队非常难以管理。团队成 员觉得这样的团队是临时的，所以对团队的忠诚 是有限的。
3.3 项目组织类型
四. 项目组织的设计
1H．o目t标T一ip致性原则
3 .1 项目相关利益主体
• 项目相关利益主体之间的关系
1．业H主ot与T项ip目实施组织之间的利益关系
二者的利益关系中相互一致的一面使项目业主与项目的
实施组织最终形成一种委托和受托，或者委托与代理的关 系。但是双方的利益有一定的对立性和冲突，如果处理不
好会给项目的成功带来许多不利的影响。这种利益冲突一 般需要按照互利的原则，通过友好协商，最终达成项目合 同的方法解决。因此在项目管理中，项目业主与项目实施
矩阵项目组织类型-弱矩阵 弱矩阵型组织管理形式
矩阵项目组织类型-平衡矩阵 平衡矩阵型组织管理形式
矩阵项目组织类型-强矩阵 强矩阵型组织管理形式
3.3 项目组织类型
矩阵型组织结构具有以下优点：
➢H项矩ot目阵T是型ip工组作织的具重有点项，目项型目组经织理的负长责处管。理整个项目，
➢ 可以有效地利用资源，项目可以分享各个部门的 技术、人才和设备。当多个项目同时进行时，公 司可以平衡资源以保证各个项目都能完成各自的 进度、费用和质量要求。
软件项目管理基础课程(PPT-61张)可编辑全文
甘特图是做项目进度计划方法的重要方法，其 他方法有：
关键日期表：这是最简单的一种进度计划表， 它只列出一些关键活动和进行的日期。
关键路线法
计划评审技术（Program Evaluation and Review Technique，简称PERT）。
Gantt图能很形象地描绘任务分解情况，以及每 个子任务(作业)的开始时间和结束时间，因此 是进度计划和进度管理的有力工具。它具有直 观简明和容易掌握、容易绘制的优点。
这种管理在技术工作开始之前就应开始，在软 件从概念到实现的过程中继续进行，当软件工 程过程最后结束时才终止。
项目管理分九个知识领域，分别是成本 管理、质量管理、时间管理、范围管理、 人力资源管理、沟通管理、风险管理、 采购管理和整体管理。
其中时间，质量和成本管理构成了三角 形
项目管理包括5种基本活动
项目管理概述
软件项目管理是为了使软件项目能够按照预定 的成本、进度、质量顺利完成，而对成本、人 员、进度、质量、风险等进行分析和管理的活 动。
软件项目管理的根本目的是为了让软件项目， 尤其是大型项目的整个软件生命周期（从分析、 设计、编码到测试、维护全过程）都能在管理 者的控制之下，以预定成本，按期、按质的完 成软件，然后交付用户使用。
项目终止：提交项目结果并收集项目历史。主 要活动有
交付：由客户验收测试和系统安装 2个子活动组 成。
客户验收测试：软件系统由客户按照项目协议中 制定的验收准则进行评价。
安装：系统被配置在目标环境中，并且交付文档。 安装可能包括用户培训和实施阶段。
事后分析：项目经理和团队领导收集项目历史资 料以获得经验。
初始的软件体系结构:它关注于软件体系结构， 特别是把系统分解成子系统。
软件项目管理课程PPT113页
计算程序控制结构的V(G)值
E = 4 E = 3 N = 4 N = 3 V = 2 V = 2
计算程序控制结构的V(G)值
E = 6 N = 5 V = 3
例3.1 计算如图所示程序控制结构图的V(G)值。 (a) e=1,n=2,v=1; (b) e=3,n=3,v=2; (c) e=4,n=4,v=2； (d) e=3,n=3,v=2; (e) e=6,n=5,v=3.
过程的内部属性 工作量 计划和进度 一段时间内某类事件发生的次数 过程的外部属性 成本 可控制性 可观察性 稳定性 资源的内部属性 人 软硬件环境 方法 经验 资源的外部属性 成本 时间
3.1.1.2 面向规模的度量
代码行数 LOC或KLOC 生产率 Pl=L/E 其中 L 软件项目代码行数 E 软件项目工作量（人月 PM） Pl 软件项目生产率（LOC/PM） 代码出错率 EQRl=Ne/L 其中 Ne 软件项目的代码错误数 EQRl 每千行代码的错误数
每行代码平均成本 Cl=S/L 其中 S 软件项目总开销（元／美元） Cl软件项目每行代码的平均成本 文档与代码比 Dl=Pd/L 其中 Pd 软件项目文档页数 Dl 每千行代码的平均文档数
软件的外部属性和内部属性 外部属性 软件产品、过程、资源与环境的关系 如，成本、效益、劳动生产率、可靠性、可维护性 内部属性 软件产品、过程、资源、环境自身的属性 如，产品结构、模块化程度、复杂性、程序长度等。
产品-过程-资源
产品的内部属性 程序代码长度 程序功能 模块化 重用性 控制流 数据流 模块耦合度与内聚度 产品的外部属性 程序的可靠性 可用性 可维护性 软件的可理解性 有效性 可移植性
例3.1计算程序控制结构的V(G)值
第1讲软件项目管理概述-PPT精选
©Copyright Xinjun Mao 2005
22
软件项目管理概述
3.3 产品管理
软件需求管理 软件质量保证 软件配置管理
©Copyright Xinjun Mao 2005
23
软件项目管理概述
3.3.1 软件需求管理
获取、文档化和评审用户需求，并对用户需 求的变更进行控制和管理
©Copyright Xinjun Mao 2005
19软件项目管理概述3.2 人员管理 软件项目团队 纪律和激励机制
©Copyright Xinjun Mao 2005
20
软件项目管理概述
3.2.1 软件开发团队
确定团体的结构、明确人员的角色和任务、 加强人员之间的交流与合作，结构合理、任 务明确、团结协作、交流顺畅
©Copyright Xinjun Mao 2005
18
软件项目管理概述
3.1.5 风险管理
对软件开发过程中各种风险进行分析、预测、 评估、监控的过程
– 什么是软件开发风险？ – 软件开发可能会有哪些风险？ – 如何客观地预测风险？ – 如何评估风险带来的影响？ – 如何避免和消除风险？ – 如何提供工具支持风险分析？……
6
软件项目管理概述
管理是重要的(1/4)
软件项目开发的任务
– 按照预定的进度、成本和质量，开发出满足用 户要求的软件产品
用户需求
确保软件质量
用户需求
成本限制 进度限制
进度 约束
软件开发
成本 约束
高质量软件
©Copyright Xinjun Mao 2005
7
软件项目管理概述
管理是重要的(2/4)
最新第14讲-软件项目管理课件.ppt
❖ 项目管理者的目标是定义全部项目任务，识别出关键任务， 跟踪关键任务的进展状况，以保证能及时发现拖延进度的情 况。为达到上述目标，管理者必须制定一个足够详细的进度 表，以便监督项目进度并控制整个项目。
2021/4/4
1
三 进度计划
❖ 软件项目的进度安排是这样一种活动，它通过把工 作量分配给特定的软件工程任务并规定完成各项任 务的起止日期，从而将估算出的项目工作量分布于 计划好的项目 持续期内。
7
项目组规模与项目组总生产率
❖ 让我们举例说明项目组规模与生产率的关系。假设个人最高生产率为 500LOC/月（即L=500），每条通信路径导致生产率下降10%（即l=50)。 如 果每个组员都必须与组内所有其他组员通信（r=1)，则项目组规模与 生产率的关系列在表13.4）中，可见，在这种情况下项目组的最佳规模 是5.5人，即 Popt=5.5。
❖ 通常，成本估算模型也同时提供了估算开发时间T的方程。与工作量方 程不同，各种模型估算开发时间的方程很相似，例如：
❖ (1) Walston_Felix模型
T=2.5E0.35
❖ (2) 原始的COCOMO模型
T=2.5E0.38
❖ (3) COCOMO2模型
T=3.0E0.33+0.2×(b-1.01)
2
估算开发时间
❖ 对于一个估计工作量为20人月的项目，可能 想出下列几种进度表：
1个人用20个月完成该项目； 4个人用5个月完成该项目； 20个人用1个月完成该项目。
❖ 这些进度表并不现实，实际上软件开发时间 与从事开发工作的人数之间并不是简单的反 比关系。
2021/4/4
3
估算开发时间T的方程
2021/4/4
2021/4/4
1
三 进度计划
❖ 软件项目的进度安排是这样一种活动，它通过把工 作量分配给特定的软件工程任务并规定完成各项任 务的起止日期，从而将估算出的项目工作量分布于 计划好的项目 持续期内。
7
项目组规模与项目组总生产率
❖ 让我们举例说明项目组规模与生产率的关系。假设个人最高生产率为 500LOC/月（即L=500），每条通信路径导致生产率下降10%（即l=50)。 如 果每个组员都必须与组内所有其他组员通信（r=1)，则项目组规模与 生产率的关系列在表13.4）中，可见，在这种情况下项目组的最佳规模 是5.5人，即 Popt=5.5。
❖ 通常，成本估算模型也同时提供了估算开发时间T的方程。与工作量方 程不同，各种模型估算开发时间的方程很相似，例如：
❖ (1) Walston_Felix模型
T=2.5E0.35
❖ (2) 原始的COCOMO模型
T=2.5E0.38
❖ (3) COCOMO2模型
T=3.0E0.33+0.2×(b-1.01)
2
估算开发时间
❖ 对于一个估计工作量为20人月的项目，可能 想出下列几种进度表：
1个人用20个月完成该项目； 4个人用5个月完成该项目； 20个人用1个月完成该项目。
❖ 这些进度表并不现实，实际上软件开发时间 与从事开发工作的人数之间并不是简单的反 比关系。
2021/4/4
3
估算开发时间T的方程
2021/4/4
软件项目管理ppt课件
15
IT项目管理－项目风险管理－14
Q期望货币值
. 期望货币值(EMV)是风险事件概率和风险 事件货币值的乘积
. 用于组织决定应该从事什么项目
10/12/2023
16
IT项目管理－项目风险管理－15
期望货币值(EMV)示例
10/12/2023
17
IT项目管理－项目风险管理－16
Q计算风险因子
. 计算风险因子——代表各种具体事件的整体 风险的数字(基于其发生的概率和对项目造 成的影响)
– 成本加成本百分比合同
– 买方向卖方支付容许的完成任务的成本，加上事先约 定的总成本的一定百分比。
. 单价合同
– 要求买方向卖方按单位服务的预定金额支付的合 同
10/12/2023
36
IT项目管理－项目采购管理－11
高
CPPC成 本加成 本百分 比合同
买方的风险
CPFF成 本加固 定费合
Q应急储备
. 是项目发起人为了应付项目范围或质量上可 能发生的变更而持有的预备资金
10/12/2023
22
IT项目管理－项目风险管理－21
Q风险应对控制
. 包括执行风险管理过程和风险管理计划，以 应对风险事件
. 执行风险管理过程是指确保风险意识是一项 在整个项目过程中、有全体项目团队成员执 行的不间断的活动
. 成本补偿合同
– 指向卖方支付直接和间接实际成本 – 成本加奖励费合同
– 买方向卖方支付容许的完成任务的成本以及事先决定 的费用和激励奖金
10/12/2023
35
IT项目管理－项目采购管理－10
– 成本加固定费合同
– 买方向卖方支付容许的完成任务的成本，加上按估算 成本一定百分比计算的固定费用。
软件项目管理课程课件-完整版
三．软件工程模型
所有软件工程的活动都必须进行管理。 软件项目管理贯穿于软件工程的演化过程。 软件工程的演化过程：
三．软件工程模型
软件工程模型: 组织软件工程活动的方 法，称为软件工程模型。
软件工程模型是用一定的流程将各个活 动连接起来，并可用规范的方式操作全 过程，如同工厂的生产线。
常见模型有线性、快速原型、螺旋、渐 增式等模型。
常见的软件工程模型
线性模型（也称，瀑布模型，顺序模型）
常用的软件工程模型
螺旋模型 可看成是连接的线性模型
常用的软件工程模型
渐增式模型（增量模型）
常用的软件工程模型
渐增式模型首先构建系统的基本轮询回 路：
1.2项目管理
一．项目与项目管理
１．项目的概念及特点 项目：是指在一定约束条件下具有特定目标的一
一个次里程碑。
各阶段特点
为实现整个项目的某个特定状态，每个阶段都要进 行足够次数迭代。
各阶段的工作产品（制品，文档等），同时进化产 生，但每个阶段都有一个主要焦点： 初始阶段 需求 （生命周期目标里程碑） 细化阶段 设计 （生命周期构架里程碑） 构造阶段 实现 （初始的可操作能力里程碑） 移交阶段 实施 （产品发布里程碑） （这里的模型是渐增式（增量式））
管理科学用于计划、资源、质量、成本 等管理。
二．软件工程框架
软件工程目标 软件工程活动 软件工程原则
软件工程框架
软件工程目标
正确性－－软件产品达到预期功能的程 度。
可用性－－软件基本结构、实现、文档 为用户可用的程度。
合算性－－具有经济效益，即开发、运 行的开销满足用户要求的程度。
软件工程活动---生产软件步骤
问题定义－－明确要解决的问题 可行性分析－－即定义的问题是否有解决的办
第15讲 软件项目管理.ppt
2020/9/29
3. 变化控制
• 对于大型软件开发项目来说，无控制的变化将迅速导致混乱。变化控制 把人的规程和自动工具结合起来，以提供一个控制变化的机制。
• 典型的变化控制过程如下：
– 接到变化请求之后，首先评估该变化在技术方面的得失、可能产生的副作用 、对其他配置对象和系统功能的整体影响以及估算出的修改成本。
• 每个对象都有一组能惟一地标识它的特征： 名字、描述、资 源表和“实现”。其中，对象名是无二义性地标识该对象的 一个字符串。
• 在设计标识软件对象的模式时，必须认识到对象在整个生命 周期中一直都在演化，因此，所设计的标识模式必须能无歧 义地标识每个对象的不同版本。
2020/9/29
2. 版本控制
• 版本控制联合使用规程和工具，以管理在软件工程 过程中所创建的配置对象的不同版本。借助于版本 控制技术，用户能够通过选择适当的版本来指定软 件系统的配置。实现这个目标的方法是，把属性和 软件的每个版本关联起来，然后通过描述一组所期 望的属性来指定和构造所需要的配置。
• 上面提到的“属性”，既可以简单到仅是赋给每个 配置对象的具体版本号，也可以复杂到是一个布尔 变量串，其指明了施加到系统上的功能变化的具体 类型。
• 除了软件配置项之外，许多软件工程组织也把软件工具置于配置管理之 下，也就是说，把特定版本的编辑器、编译器和其 他CASE工具，作为 软件配置的一部分“固定”下来。因为当修改软件配置项时必然要用到 这些工具，为防止不同版本的工具产生的结果不同，应该把软件工具也 基线化，并且列入到综合的配置管理过程之中。
2020/9/29
2. 基线
• 基线是一个软件配置管理概念，它有助于我们在不严重妨碍合理变化的 前提下来控制变化。IEEE把基线定义为： 已经通过了正式复审的规格 说明或中间产品，它可以作为进一步开发的基础，并且只有通过正式的 变化控制过程才能改变它。
3. 变化控制
• 对于大型软件开发项目来说，无控制的变化将迅速导致混乱。变化控制 把人的规程和自动工具结合起来，以提供一个控制变化的机制。
• 典型的变化控制过程如下：
– 接到变化请求之后，首先评估该变化在技术方面的得失、可能产生的副作用 、对其他配置对象和系统功能的整体影响以及估算出的修改成本。
• 每个对象都有一组能惟一地标识它的特征： 名字、描述、资 源表和“实现”。其中，对象名是无二义性地标识该对象的 一个字符串。
• 在设计标识软件对象的模式时，必须认识到对象在整个生命 周期中一直都在演化，因此，所设计的标识模式必须能无歧 义地标识每个对象的不同版本。
2020/9/29
2. 版本控制
• 版本控制联合使用规程和工具，以管理在软件工程 过程中所创建的配置对象的不同版本。借助于版本 控制技术，用户能够通过选择适当的版本来指定软 件系统的配置。实现这个目标的方法是，把属性和 软件的每个版本关联起来，然后通过描述一组所期 望的属性来指定和构造所需要的配置。
• 上面提到的“属性”，既可以简单到仅是赋给每个 配置对象的具体版本号，也可以复杂到是一个布尔 变量串，其指明了施加到系统上的功能变化的具体 类型。
• 除了软件配置项之外，许多软件工程组织也把软件工具置于配置管理之 下，也就是说，把特定版本的编辑器、编译器和其 他CASE工具，作为 软件配置的一部分“固定”下来。因为当修改软件配置项时必然要用到 这些工具，为防止不同版本的工具产生的结果不同，应该把软件工具也 基线化，并且列入到综合的配置管理过程之中。
2020/9/29
2. 基线
• 基线是一个软件配置管理概念，它有助于我们在不严重妨碍合理变化的 前提下来控制变化。IEEE把基线定义为： 已经通过了正式复审的规格 说明或中间产品，它可以作为进一步开发的基础，并且只有通过正式的 变化控制过程才能改变它。
《软件项目管理》PPT课件
22
Software Project Management
软件工程 软件开发经验 软件开发方法 程序设计语言
6.先导要求
23
Software Project Management
学习和掌握先导课程 理解知识点和思想
无需死记硬背 大胆提出你的想法和意见
掌握方法和工具 运用解决实际问题 阅读相关资料
布鲁克斯?
20世纪最后一年也就是1999年的图灵奖授予了年已69岁 的资深计算机科学家布鲁克斯(Frederick Phillips Brooks,Jr.)。布鲁克斯这个名字在中国知之者不多，但在 美国却是 大名鼎鼎的，因为他在60年代初只有29岁时就 主持与领导了被 称为人类从原子能时代进入信息时代标 志的IBM/360系列计算 机的开发工作，取得辉煌成功，从 而名噪一时。以后他作为硬 件和软件的双重专家和出色 的教育家始终活跃在计算机舞 台上，在计算机技术的诸 多领域中都做出了巨大的贡献。从某 种意义上说，对于 布鲁克斯而言，图灵奖是一个“迟到的荣誉”
7
Software Project Management
软件危机的表现(2 of 3)
软件质量得不到保证
软件应用面的扩大：科学计算、军事、航空航天、工业控制、企 业管理、办公、家庭
软件越来越多的应用于安全犹关(safety critical)的系统，对软件质 量提出更高的要求
80年代欧洲亚丽安娜火箭的发射失败，原因是软件错误 美国阿托拉斯火箭的发射失败，原因是软件故障 英国1986年开发的办公室信息系统Folios经4年，因性能达不到要
11
Software Project Management
技术手段不能完全解决软件危机
到了20世纪90年代，软件危机依然存在，甚至更为严重
软件项目管理PPT课件
监控项目变更
对项目变更进行严格控制和管理，确保变更不会对项目造成不利 影响。
项目收尾
01
项目验收
组织相关利益相关者对项目成果 进行验收，确保项目目标得以实 现。
项目总结
02
03
项目后评估
对项目过程中的经验教训进行总 结，为今后的项目提供参考和借 鉴。
评估项目的整体绩效，包括项目 的成本、进度和质量等方面，为 今后的项目提供改进方向。
加强团队成员培训与能力提升
提高团队成员对需求变更的敏感度和应对能力。
技术债务问题
技术债务的识别与解决策略
技术债务类型
代码质量差：代码缺乏规范和重构，导致维护 困难、性能低下和安全隐患。
技术债务问题
技术落后
采用已被淘汰或不推荐使用的技术和工具，影响项目进展和未来扩展性。
缺乏文档和注释
缺乏必要的文档和注释，导致团队成员难以理解和维护代码。
JUnit是Java语言的单元测试框架，用 于编写和执行测试用例。
项目管理软件
01
02
03
04
项目管理软件用于规划、跟 踪和管理软件项目，提高项 目执行效率和团队协作。常 用的项目管理软件包括Trello、
Asana和Jira。
Trello是一个看板式的项目管 理工具，通过拖放任务卡片 进行任务管理，适用于小型
软件项目管理ppt课件
目 录
• 软件项目管理概述 • 软件项目管理的核心概念 • 软件项目管理流程 • 软件项目管理工具与技术 • 软件项目管理挑战与解决方案 • 软件项目管理案例研究
01 软件项目管理概述
软件项目的定义与特点
定义
软件项目是为了实现特定目标，通过 计算机程序、数据库、文档等软件产 品来满足用户需求的过程。
对项目变更进行严格控制和管理，确保变更不会对项目造成不利 影响。
项目收尾
01
项目验收
组织相关利益相关者对项目成果 进行验收，确保项目目标得以实 现。
项目总结
02
03
项目后评估
对项目过程中的经验教训进行总 结，为今后的项目提供参考和借 鉴。
评估项目的整体绩效，包括项目 的成本、进度和质量等方面，为 今后的项目提供改进方向。
加强团队成员培训与能力提升
提高团队成员对需求变更的敏感度和应对能力。
技术债务问题
技术债务的识别与解决策略
技术债务类型
代码质量差：代码缺乏规范和重构，导致维护 困难、性能低下和安全隐患。
技术债务问题
技术落后
采用已被淘汰或不推荐使用的技术和工具，影响项目进展和未来扩展性。
缺乏文档和注释
缺乏必要的文档和注释，导致团队成员难以理解和维护代码。
JUnit是Java语言的单元测试框架，用 于编写和执行测试用例。
项目管理软件
01
02
03
04
项目管理软件用于规划、跟 踪和管理软件项目，提高项 目执行效率和团队协作。常 用的项目管理软件包括Trello、
Asana和Jira。
Trello是一个看板式的项目管 理工具，通过拖放任务卡片 进行任务管理，适用于小型
软件项目管理ppt课件
目 录
• 软件项目管理概述 • 软件项目管理的核心概念 • 软件项目管理流程 • 软件项目管理工具与技术 • 软件项目管理挑战与解决方案 • 软件项目管理案例研究
01 软件项目管理概述
软件项目的定义与特点
定义
软件项目是为了实现特定目标，通过 计算机程序、数据库、文档等软件产 品来满足用户需求的过程。
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现在，基本上简化为4种职能：计划、组织、领导、控制
有效的与成功的管理活动
Fred Luthans提出问题：在组织中提升得最快的管理者，
与在组织中成绩最佳的管理者从事的是同样的活动吗？
研究分析管理者的活动，分成为4类活动：
传统管理：决策、计划和控制 沟通：交流例行信息和处理文书工作 人力资源管理：激励、惩戒、调解冲突、人员配备和培训 网络联系：社交活动、政治活动和与外界交往
课程目标
理论，学习和掌握项目管理的知识体系和基本技术 理论的应用，了解软件项目管理的最佳实践活动
课程安排
第一部分：软件项目管理的基础知识 第二部分：项目管理知识体系 第三部分：项目管理实践
课程考核
课堂表现，10% 课后作业，50% 期末考试，40%
主题
软件-项目-管理，界定所要研究领域的知识范围，分解目
的过程
管理的目标
生产率，这包括两方面的关注：
效果（effectiveness） 效率（efficiency）
效率和效果是相互联系的
有效果 没效率
没效果 没效率
有效果 有效率
没效果 有效率
管理的功能
本世纪初，法国工业家Henri Fayol提出5种管理职能：计
划（plan）、组织（organize）、指挥（command）、 协调（coordinate）、控制（control）
工程师，他们确信只要有输入，机器就可以保证正常的运 转。但是人力资源方法则重新评价简单化的机器模型特点
总结
科学管理：通过寻求从事每项工作的“最佳方法”追求
更高的生产效率
一般行政管理：寻求应用于整体组织的管理原则 人力资源方法：集中于人的管理
管理学的现代趋势
二次大战后西方各种管理学派纷纷涌现，出现了百家争鸣
Henry L. Gantt，Taylor的同事和追随者，发明了Gantt
chart
管理学的演变：一般行政管理
与科学管理同时代的另一批思想家从整个组织的观点考察
管理，称之为一般行政管理（General administrative theorists）
Henri Fayol，他关注的是所有管理者的活动，并且把这
方法。从工程师走向项目经理职位的人，需要面临着一个 重要的角色转变，管理者。
管理学的发展
管理学发展至今，仍然是一门非严格的社会科学，它有很
多的流派，不存在统一的定理和法则。每一流派都是从不 同的角度，在现实中总结和归纳的几个基础假设发展起来 的
什么是管理
管理：是指同别人一起，或通过别人使活动完成得更有效
一般的管理者
平均意义上的管理者
网络联系 19%
人力资源 管理 20%
传统的管 理沟通 32%
沟通 29%
成功的管理者
成功的管理者，是指在组织中晋升的速度作为标志
传统的管 理沟通 13%
网络联系 48%
人力资源 管理 11%
沟通 28%
有效的管理者
有效的管理者，是指用工作成绩的数量和质量以及下级对
些实践经验上升为理论。提出了14条管理原则，其主要精 神反映在：
劳动分工 职权等级，统一的控制和指挥 正式的制度，秩序
管理学的演变：人力资源方法
人际关系运动，其核心认为员工满意度和生产率直接相关。
主要贡献者：
Dale Carnegie，成功的方式是争取其他人的合作 Abraham Maslow，需要层次伦 Douglas McCregor，X/Y理论
劳动分工之所以能够提高生产率，是因为它提高了每个工
人的技巧和熟练程度，节约了由于变换工作浪费的时间， 以及有利于机器ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ发明和应用
管理学的演变：科学管理
Frederick Winslow Taylor，1911年《科学管理原理》提
出了科学管理（Scientific management）理论，即应用 科学方法确定从事一项工作的“最佳方法”
的局面。据Harold Koontz的归纳，到1980年时已有11个 学派。而以下的方法都在寻求统一管理体系框架：
成功项目管理的秘诀
Come here, I want to tell you 20 secrets of successful project management
本节内容
管理学一般知识 项目一般知识 软件一般知识
角色的转变
学习软件项目管理的第一个核心是：管理。 管理学在很多方面有着和工程学不一样的思维方式和实践
标主体
优先级排序？
管理？
什么是管理？ 管理的作用？ 管理的基本原则和目标？
项目？
什么是项目？ 项目的特征？ 对项目实施管理应该关注哪些特征？
软件？
软件的特征？ 管理软件项目的难点和关注点？
教学原则及要求
课程设计的基本原则一：讲授目标，授人以渔 课程设计的基本原则二：讲授内容，突出重点 课程设计的基本原则三：讲授方法，实践为主
其满意和承诺的程度作为标志
网络联系 11%
人力资源 管理 26%
传统的管 理沟通 19%
沟通 44%
研究管理学历史的意义
可以帮助你理解今天的管理理论和实践，还可以帮助你了
解当今的管理概念是怎么一步步演变而来的
管理学的演变：劳动分工
Adam Smith，1776年的《国富论》提出了劳动分工
（Division of labor）。
管理学的演变：人力资源方法
行为科学理论，主要是一群心理学家和社会学家，依靠科
学的方法研究组织行为。他们的贡献是我们今天理解领导、 雇员动机的基础，其主要贡献者包括：
Fred Fiedler Victor Vroom Frederick Herzberg David McClelland
总结
科学管理和一般行政管理都把组织看作机器，而管理者是
软件项目管理
Overview
Version 1.40
Author Version Last
Updated
Revision History
Version 0.1, August 4, 2003 Version 1.0, Sept 4, 2003 Version 1.1, April 25, 2004 Version 1.2, June 3, 2004 Version 1.3, Aug 11, 2004 Version 1.4, Sept 11, 2004
有效的与成功的管理活动
Fred Luthans提出问题：在组织中提升得最快的管理者，
与在组织中成绩最佳的管理者从事的是同样的活动吗？
研究分析管理者的活动，分成为4类活动：
传统管理：决策、计划和控制 沟通：交流例行信息和处理文书工作 人力资源管理：激励、惩戒、调解冲突、人员配备和培训 网络联系：社交活动、政治活动和与外界交往
课程目标
理论，学习和掌握项目管理的知识体系和基本技术 理论的应用，了解软件项目管理的最佳实践活动
课程安排
第一部分：软件项目管理的基础知识 第二部分：项目管理知识体系 第三部分：项目管理实践
课程考核
课堂表现，10% 课后作业，50% 期末考试，40%
主题
软件-项目-管理，界定所要研究领域的知识范围，分解目
的过程
管理的目标
生产率，这包括两方面的关注：
效果（effectiveness） 效率（efficiency）
效率和效果是相互联系的
有效果 没效率
没效果 没效率
有效果 有效率
没效果 有效率
管理的功能
本世纪初，法国工业家Henri Fayol提出5种管理职能：计
划（plan）、组织（organize）、指挥（command）、 协调（coordinate）、控制（control）
工程师，他们确信只要有输入，机器就可以保证正常的运 转。但是人力资源方法则重新评价简单化的机器模型特点
总结
科学管理：通过寻求从事每项工作的“最佳方法”追求
更高的生产效率
一般行政管理：寻求应用于整体组织的管理原则 人力资源方法：集中于人的管理
管理学的现代趋势
二次大战后西方各种管理学派纷纷涌现，出现了百家争鸣
Henry L. Gantt，Taylor的同事和追随者，发明了Gantt
chart
管理学的演变：一般行政管理
与科学管理同时代的另一批思想家从整个组织的观点考察
管理，称之为一般行政管理（General administrative theorists）
Henri Fayol，他关注的是所有管理者的活动，并且把这
方法。从工程师走向项目经理职位的人，需要面临着一个 重要的角色转变，管理者。
管理学的发展
管理学发展至今，仍然是一门非严格的社会科学，它有很
多的流派，不存在统一的定理和法则。每一流派都是从不 同的角度，在现实中总结和归纳的几个基础假设发展起来 的
什么是管理
管理：是指同别人一起，或通过别人使活动完成得更有效
一般的管理者
平均意义上的管理者
网络联系 19%
人力资源 管理 20%
传统的管 理沟通 32%
沟通 29%
成功的管理者
成功的管理者，是指在组织中晋升的速度作为标志
传统的管 理沟通 13%
网络联系 48%
人力资源 管理 11%
沟通 28%
有效的管理者
有效的管理者，是指用工作成绩的数量和质量以及下级对
些实践经验上升为理论。提出了14条管理原则，其主要精 神反映在：
劳动分工 职权等级，统一的控制和指挥 正式的制度，秩序
管理学的演变：人力资源方法
人际关系运动，其核心认为员工满意度和生产率直接相关。
主要贡献者：
Dale Carnegie，成功的方式是争取其他人的合作 Abraham Maslow，需要层次伦 Douglas McCregor，X/Y理论
劳动分工之所以能够提高生产率，是因为它提高了每个工
人的技巧和熟练程度，节约了由于变换工作浪费的时间， 以及有利于机器ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ发明和应用
管理学的演变：科学管理
Frederick Winslow Taylor，1911年《科学管理原理》提
出了科学管理（Scientific management）理论，即应用 科学方法确定从事一项工作的“最佳方法”
的局面。据Harold Koontz的归纳，到1980年时已有11个 学派。而以下的方法都在寻求统一管理体系框架：
成功项目管理的秘诀
Come here, I want to tell you 20 secrets of successful project management
本节内容
管理学一般知识 项目一般知识 软件一般知识
角色的转变
学习软件项目管理的第一个核心是：管理。 管理学在很多方面有着和工程学不一样的思维方式和实践
标主体
优先级排序？
管理？
什么是管理？ 管理的作用？ 管理的基本原则和目标？
项目？
什么是项目？ 项目的特征？ 对项目实施管理应该关注哪些特征？
软件？
软件的特征？ 管理软件项目的难点和关注点？
教学原则及要求
课程设计的基本原则一：讲授目标，授人以渔 课程设计的基本原则二：讲授内容，突出重点 课程设计的基本原则三：讲授方法，实践为主
其满意和承诺的程度作为标志
网络联系 11%
人力资源 管理 26%
传统的管 理沟通 19%
沟通 44%
研究管理学历史的意义
可以帮助你理解今天的管理理论和实践，还可以帮助你了
解当今的管理概念是怎么一步步演变而来的
管理学的演变：劳动分工
Adam Smith，1776年的《国富论》提出了劳动分工
（Division of labor）。
管理学的演变：人力资源方法
行为科学理论，主要是一群心理学家和社会学家，依靠科
学的方法研究组织行为。他们的贡献是我们今天理解领导、 雇员动机的基础，其主要贡献者包括：
Fred Fiedler Victor Vroom Frederick Herzberg David McClelland
总结
科学管理和一般行政管理都把组织看作机器，而管理者是
软件项目管理
Overview
Version 1.40
Author Version Last
Updated
Revision History
Version 0.1, August 4, 2003 Version 1.0, Sept 4, 2003 Version 1.1, April 25, 2004 Version 1.2, June 3, 2004 Version 1.3, Aug 11, 2004 Version 1.4, Sept 11, 2004