办公室精益生产

打造精益办公室，应先从5个方面考虑

长期以来，“精益思想”(lean thinking)一直局限于生产车间中。但是，在企业中，90％消除浪费的机会都存在于制造运营部门之外，也就是管理与办公过程之中，如订单输入、客户服务、产品设计、采购、收款与付款等，这些过程中的浪费不仅数量多，而且很难消除，原因很简单，就是这些浪费很难被发现。

优化组织机构。如果能适当将组织机构扁平化，尽量去除一切多余的环节与人员，就可使高层管理者与一线管理者的信息双向传递更加及时有效，快速回应市场动向，提高管理效率。其次，要打破部门之间各自为政、信息交流极度匮乏的现象，实行资源共享。跨部门人员的再学习，不失为一个有利举措，更易让大家换位思考，使每个机构组织之间，更加紧密配合。

强化办公室5S管理。办公空间安排的合理与否，通常也会影响工作效率。经常有业务接触的部门可以安排办公地点近距离，减少“搬运”浪费；对文件进行归档分类管理；减少工作中分散注意力的信息数量，如垃圾邮件和私人联络；清理“视觉污染“，如过期的文件、不用的信笺等等……如此种种，对办公室进行定期整理、整顿、清扫、清洁、提高员工素养，就可营造“亮丽”的工作环境，让人心情舒畅，更添工作信心。

消除日常浪费。其实，在办公室的行政流程里，往往有很多难以定义的浪费，没有生产区域那么显而易见，所以，我们更应从细节处着手，识别办公室浪费。我们要培养自我节俭的意识，减少电力、纸张等能源消耗，努力营造大家共同遵守的“随手”氛围，如纸张重复利用、离开xx分钟关掉电脑显示器、白天关闭走廊亮灯、洗手后随手关掉水龙头等，从每一个细节中发现浪费、消除浪费。同时要治理人浮于事的现象，上班时间随意聊天、干私活、出工不出力等。其次，还要适当授权，简化行政审批手续、减少等待时间。此外，办公室浪费还有一种很严重的浪费—会议。召开不必要、没有重点的会议将会降低工作效率，打击员工的士气。以下摘自戴尔·卡耐基《人性的优点》中描述的会议管理方法：一、究竟出了什么问题？二、问题的起因是什么？三、这些问题可能有哪些解决办法？四、你建议用哪种办法？围绕此四个问题进行会议讨论,相信会收到意想不到的效果。

转变工作方法，提高效率。细数一天8小时中所做的工作，可以发现，有大部分是琐碎却是必要的。我们应学会合理安排、简化、并集中处理：将许多分开的工作步骤加以整合，变成单一任务，以减少工作的复

杂度；相似的工作排在一起，集中在同
一个时段来处理等。通常工作时数的多寡并不是与工作成果成正比，因此对于重点的，带高附加值的工作，我们应该投入最多的时间与心力。

提升客户服务质量。我们知道仅仅是以最好的态度、最强的责任心为客户考虑周到，实行“关怀服务”也已不能顺应时代要求，得到内外客户满意度的认可，本人认为更重要的是要提升个人的业务素质，勤练内功、不断学习，业务素质的提高，必将有利于从全局出发，为客户谋取更高的未来价值，也必将与客户形成更加坚实的事业伙伴关系。






客户期望越高，削减成本的压力、如何谋取更高的利润、以及缩短提前期就成为了一些企业每天都要面对的问题。围绕精益流程建立起来的管理体系能够使企业完成卓越运营，同时在流程的管理方法上又多样灵活。企业需要健全的、没有浪费的、灵活的办公管理流程来帮助它们满足客户需求并在这个全球化的市场环境中生存下来。

考虑到在成本结构中，有60-80%与满足客户需求相关的成本是来自管理或办公，不需要很先进的科学，我们就能知道通过在你的办公和管理流程中应用精益的规则来简化和消除浪费，能够帮助你将成本降到最低。

建立一个精益办公室的好处

一个精益办公室管理体系可以影响到整个企业中的各个层级的管理流程。

企业层级的流程——和外部客户及供应商打交道的流程：订单入口、客户服务、支付账户、收款账户、市场/销售、调研开发、产品开发、以及分销。精益管理工具能够用来简化、加速这些流程。

组织层级的流程——在你的企业里关键的支持性流程：信息技术、人力资源、工程部门、以及采购部门。精益能够简化这些流程，并提升它们的效率。

部门层级的活动——精益能够减少那些增加时间但是价值极低甚至没有价值的活动。它能根据客户拉动来建立流、减少途中传输、提高部门的整体业绩。

个人层级的任务——精益能够减少文书工作、手工登记、以及标准化工作步骤中的错误；帮助改善企业车间；分清每个人的角色及责任。

开始

在将精益工具应用于办公环境之前，我们必须理解整个工作流程。正如我们绘制价值流图、集中极力缩短生产中的提前期、消除生产中的浪费一样，我们必须绘制出管理流程，以更好地理解他们并消除浪费。

如下订单、报价、做计划、采购、产品开发、以及其他的流程中，到处都是浪费。事实表明，服务和管理流程中，有75-90%的步骤是不增值的——这在精益的定义中就是浪费。这些造

成浪费的步骤就导致了延迟和客户的不满意。

因为精益思维中一个关键的规则
就是将收到客户订单到完成这个订单之间的时间缩到最短，所以查看整体提前期是非常关键的。要发现这些流程中的浪费，我们必须将它们绘制成图。在我们找到浪费（不增值的步骤）并确定了要对此做什么之后，我们就可以应用原始的精益工具了。例如拉动式系统、持续流、协同定位、使用站点存储、5S、可视化管理、以及防错。

第二，你必须要收集数据。如果你的企业和大多数企业一样，那么从管理流程中能收集的数据将非常有限。办公室精益不像生产精益——生产精益是基于数据的——它是驱动决策的。对于办公和管理流程，决定使用什么数据取决于你想要回答那些与价值流相关的问题以及你是如何通过这些流程来定义产品或者服务的。例如，如果你的目的是要减少工程改变订单（ECNs）的数量，那么就要将ECNs定义为产品，同时找出所有ECN的数量、周期、在流程中排队的时间、以及整体的循环时间。通过这些信息，你就能找到问题最有可能出在哪里，然后在你“未来状态”的流程中消除浪费区。

精益办公室应用实例

一个钢铁制造商的价值流图表明除了总共22周的提前期外，只有一周是真正用于完成增值工作的。这家钢铁制造商发现一大部分非增值的提前期都被定义为“待批”。在订单完成流程中，有很多的步骤都需要批准，但是这些工作都只能由管理人员负责，而他们总是没空。这家钢铁制造商于是将工作步骤标准化，减少了这么多的批准步骤，将提前期缩短了两周。

在回顾客户下订单的流程时，我发现很大一部分时间都被用于确认订单了。无论何时有新订单进入系统，一张确认单就会被自动打印出来，然后手工对其进行分类，并邮寄给客户。我要问的第一个问题就是：“客户真的需要这些确认单吗？换句话说，这是否增值？”结果是只有一些客户想要这些确认单，而这些人也表示他们可以通过电子邮件来接收此确认单。于是他们改变了订单流程，为需要确认单的客户标记一个代码，然后在下订单流程结束时自动通过电子邮件为这些客户发送确认单。这就使得办公室人员从额外工作中解脱出来，有更多的时间用于增值活动上。

一家扬声器制造商发现它很多的提前期都因为产品设计和打样过程中得不到客户及时的确认而被占用了。我们没有有效的方法来管理客户确认流程。看起来一旦我们将信息给了客户，它就消失在了一个“黑洞”中。我们建议这家制造商开发一套可视化管理系统（一块挂在

办公区域中间的时间板），显示办公室内每个岗位的工作状态。这就使得流程中的每个步骤都可见，将产品设计和打样过程
中的提前期缩短了50%。

正如你在这些实例中所看到的，精益的方法出奇的简单，而且不需要大量的资金投入。

精益是一个已经被证实过的系统化的方法，能够被用于消除或减少产品制造或服务提供中的浪费，同时将成本尽可能降到最低。它不仅仅能够被用于车间，精益可以用于企业中每一个系统、每一个流程、以及每一个人。


二精益生产、敏捷制造与精益敏捷供应链的概念

1精益生产理论的发展

精益生产的概念始创于丰田公司(Toyota)大野耐一(TaiichiOhno)实行的准时化生产(Just-in一Time简称JIT)概念.其核心是彻底消除生产过程中的各种不合理成分.彻底杜绝以库存过量和人员过程为主要根源的种种浪费(ohno.1988)。Womack与Jones(1996)在这一思想的基础上发展出了精益企业的概念(leanenterprise)。他们将精益企业定义为一组功能上独立法律上相互分离但在操作上同步的企业。它们旨在与消除在商业活动中潜在的各种形式的浪费。Naylor于1999年提出了精益供应管理的概念。其后Abernathy(2000)提出了基于精益生产的纺织服装工业模型可见，精益思想在研究过程中不断地被发展与完善，但始终围绕着一个主题—消除浪费降低成本。

2敏捷制造理论的发展

lacocca协会(1991)曾提出一个企业如果想要在快速发展变化的环境中立于不败之地则必须要具备“敏捷性”做到对商业环境的变化做出迅速反应。根据Christopher与Towill(2002)的定义敏捷性是指一种企业能力它包含企业的组织结构，信息系统、后勤供应处理.特别是思维的集合。敏捷供应链是指“在竞争合作.动态、多变的市场环境中，由供应商，制造商、销售商等各实体构成的快速响应市场变化的动态供需网络联盟”。敏捷供应链的最大优点就在于能够对市场需求的变化做出快速的响应从而有效地满足顾客的需求扩大企业的效益。

3精益敏捷供应链的发展

1995年，Berry提出精益可以从成本的角度提高供应链的性能而敏捷可以在质量上提高供应链的性能.通过结合精益理论与敏捷理论的优点将精益和敏捷的核心思想应用于供应链管理，从而提出了精益敏捷(Leagile)战略思想。精益敏捷战略思想提出以后，国外学者对精益敏捷在供应链中的集成和运用进行了一定的研究。Naylor等学者对精益生产和敏捷制造的特征进行了比较分析认为精益生产在产品品种少、批量大需求可以预测的情况下最适合；敏捷制造在产品需求变化产品品种多，需求难以预测的情况

下使用。根据两者对应的生产模式的不同，提出运用藕合分离点(De-couplingPoint)将供应链结构分为前端和后段两个部分。R.Strattona等学者认为精益生产对市场需求做
出的预测容易发生偏差。影响制造企业的竞争力。从而提出在精益生产良好运作基础上运用敏捷制造来应对市场需求的不确定性。并提出对是运用精益还是敏捷『则由企业竞争标准，即质量或成本，速度或效率所决定，Shish则在前人基础上系统总结了精益供应。敏捷供应和精益敏捷供应(leagilesupply)的特点以及运用的市场环境。

近年来，随着市场经济的发展精益敏捷供应链的理论研究也越来越受到国内学者的重视其研究重点有精益与敏捷的选择策略研究:精益思想与敏捷思想的组合应用研究;精益和敏捷的集成供应链的运作模式等。随着市场的变化发展.信息管理‘顾客管理和关系管理等也受到学者们的重视，也成为以后一定时期的供应链理论研究的重点


信息化，精益制造的支撑

精益制造实际是一个大的理念，要把这种理念落地，实现从精益设计到精益供应链最后到精益生产的精益制造全过程，靠手工是不可能的，必须依靠信息技术。

精益研发，即应该是以高质量、高附加值的产品创新为代表的新一代研发，这也是下一步制造企业发展的关键。传统的研发平台，一般都是理顺企业的研发管理流程，提高研发效率和降低错误率。而如何实现产品突破性创新、持续性创新？这需要新的体系，需要新的手段。在传统的研发中，策略总是在技术与效益的时针上摇摆不定。精益研发表现的是在技术与效益之间达成平衡与和谐，所谓平衡，简而言之就是做到又好又快。因此信息化技术比如CAX技术、PLM技术等在精益研发的过程中，尤其是在提高效益上，起到了至关重要的作用。

精益供应链，当在整个供应链中应用精益思想时，则需要结合供应链本身的特点，考虑更多的因素，主要包括计划对整个供应链的可见性、计划的及时性和可行性、在计划过程中可自动选择采购来源，以及供应链中的所有参与者都必须以客户为中心等等。只有具有了以上特点才是精益的、随时与客户需求同步的、具有二十一世纪竞争能力的供应链。因此精益化的供应链必须依靠SCM、电子商务、网上采购、网上客户服务等信息技术。

精益生产则靠ERP、APS、MES等信息技术来实现。因为要想切实地执行精益生产，企业需要实时了解物料的缺乏或生产线以外的其它问题，并做出响应。例如，从质量保障，交货期控制的角度来看，用MES来支持精益生产已经是大势所趋。MES是计

划层和底层的接口，不仅能够将计划下达给底层，还可以及时、准确地反馈生产现场的实时信息到ERP系统，从而解决ERP长期未解决的数据准确性、及时性、完整性的问题。因此，从精益生产的角度来看，
信息技术也是必不可少的。


l 精益思维就是以越来越少的资源投入，创造出更多价值的一种方法。为客户提供他们想要的产品和及时的服务。

l 精益思维的出发点是价值，而价值只能由最终用户来确定。

l 你站在客户的角度审视过你的产品和服务了吗？

l 典型问题：许多生产者想生产现有产品，而客户只知道要求对他们已经获得的产品做改进。

l 价值总是体现在生产者的需要上，而不是客户的需要。

l 反思价值：接受重新定义的挑战。寻找更多的客户并快速开发销售，尽快找出他们的需求。

l 以整体价值的一部分为视角来审视你的行动。这样你就能做出改变，聚集所有的力量创造价值。

l 价值流是一系列的行动过程：将原材料转换成客户所需要的产品或服务。

l 不要考虑活动的数量，开始观察这些生产所需的活动以及他们之间的相互作用。考验那些没有最优化客户利益的环节。

l 一个最优化的价值流是一系列最精简的活动集，他们能让设计、订单以及产品制造形成一个持续且相互衔接的流水化进程。

l Muda是日文中用来表示废物或无附加值的活动。我们往往会把废物作为业务的一部分接受下来。八种浪费分别定义为：生产过剩、库存、不必要的运输、不必要的移动、现场等待、过多的流程、瑕疵以及对员工的天赋利用不足。

l 预见流动价值——观察活动及时间（生产周期和订货至交货的时间），这和服务以及流程有关

l 价值流时间与空闲时间所占百分比各是多少？

l 流动性思维对于固定思维的人来说是违反直觉的。

l 在精益系统中，所有动态的部分都是透明的，从而让供应商、员工以及批发商能看到所有流程。当你能看清所有的动态部分，就比较容易创造价值。

l 不能过于紧张。让你的系统对所有人透明——它如何流动，如何受到影响以及当前的状况是什么？

l 一个精益系统的眼睛就是操作它的这些团队——持续不断地解决问题及改进工具。任何人任何时候都可以识别当前生产状况。

l 当你解决了一些问题，再次解决它——持续地改进。

l 你的库存越多，你能获得所需的特殊资源的可能性就越小。

l 在一个精益系

统中，客户可以从生产者那里获得他们想要的产品。能够随时变通适应变化的需求是关键。

l “获得”意味着上游的任何生产部门都不可以擅自提供产品或服务，除非下游的客户提出要求——提出生产要求、生产、运输。

l 裁
掉那些退后退的员工（通常占10%）

l 往前走两步，往后退一步是可以的。不可以没有进步。

l 说服你的供应商和客户采取这些相同的步骤。他们的成功就是你的成功。

l 会计系统必须随着精益生产思维的变动而变动。

l 生产指标下降时固定价格；扩大生产目标过程中维持质量的可信度。这样才不会让你的员工、供应商以及客户有松懈的机会。

l 精益最核心的不是在削减成本，而在于减少投放市场的时间，缩短订货交货时间以及提供给客户最完美的服务。

l 自上而下的领导需要鼓励自下而上的首创精神。

l 美国必须克服“各公司自扫门前雪”的思维方式。



企业中层经理人和高层管理者的责任和权力如何确定？当精益推动与公司短期利益发生冲突时应如何协调？企业自下而上的改善氛围如何形成？员工职业发展与企业成长之间应该是怎样的关系？这些都是精益实施中常见又极具代表性的问题，而且都与中层经理人和高层角色的配合密切相关。本期《圆桌》将围绕话题“中层经理人精益实施中与高层角色的配合”，特邀四位嘉宾结合自身经验，针对以上问题各抒己见。

Q1：总经理应该保持怎样的心态去持续推动精益？当精益推动与客户供应商以及投资者等方面的短期利益发生冲突的时候如何协调解决？



朱文颖：我所在的公司现在正好碰到了这个问题。前不久员工就开始“造反”，要求加工资。实际上我们今年的工资已经比去年增加了7%，为什么还要加呢？员工说工作累。我当时一听就火了，对员工说：“当初是我主导制定线平衡的，请的日本专家，使用的新技术，时间都是用秒表掐过的。我最初在通用也是做班组长，我90秒做的工作比你们现在做的要多得多。”就这样，第一次谈话闹得不欢而散。但是后来我回头想想，发现确实有点问题，因为风机行业和汽车行业是有区别的。汽车行业的零件一般只有十几牛，风机行业一个螺栓就2800牛，需要搬啊，到底要花多少力气？我问生产经理，他也不知道。于是我就决定要亲自去现场，每天在线上做2个小时。后来我确实这么做了，第一天我就真正理解了员工——一个液压扳手重35斤，一个扭力扳手重20斤左右，扛着打68个螺栓，2800牛。标准作

业上面写的是68个螺栓打45分钟，结果我自己打了1个小时45分钟！所以说，总经理怎么保持心态？那就需要总经理要经常和员工在一起。只有和员工在一起，你才能够保持和他们一样的心态，你才可以理解他们的痛苦，他们痛苦你也痛苦，他们开心你也开心。实际上，在上周五的时候我
就向我们的管理层提出要给员工增加收入。



周楠：我在公司负责整个亚洲区每一间工厂精益的实施，不过我是从顾问的角度去做这个事情，而不是现场的管理层。可能遇到的问题非常多，其中确实存在一个短期利益和推行精益的矛盾。比如说有个客户明天就要出货了，今天必须要赶工，但赶工就会把整个时间表全部打乱，怎么办？作为一个中层现场管理员，往往有两件事情需要做：一方面是“救火”，另一方面是走精益这个“长征” 。救火是解燃眉之急，必须得做。但是我们中层经理人最怕的就是天天都“救火”，而忘记了“长征”的方向。我的建议其实很简单，如果一开始你95%的时间用在救火，请你使用5%的时间想想“长征”的事，做一件是一件，一个月之后，你救火的时间可能就变成了80%，三个月后，就可能变成50%。



铃木雅文：关于总经理如何去沟通，我想从日本的经验和文化方面来谈，希望能给大家一个借鉴。20年前，当我还在实施精益的时候，在日本也出现了一些问题。大家也不理解精益是什么东西，为什么要做精益。在日本的企业组织结构里面，人力资源部是一个非常重要的部门，负责参与推动这种变革，比如在制定变革的远景之后要把信息传递给每个员工。我刚开始推动这些工作的时候忽略了这一点，直接给下属或者一线的员工一些精益的工具让他们不加思考地去做，但是这些员工很可能不太懂这些工具如何使用，更不用说做出什么成果。这时候就需要人力资源部门对他们做相应的沟通、培训，包括领导层身体力行地跟大家一起做。



钱高峰：我觉得现在很多总经理不大容易接受精益，当然，这不是总经理的错，因为总经理有他自己的目标。对我们中层经理人来讲，这是一个现实而且迫切的问题。你得告诉总经理，实施精益能给公司带来什么短期和长期的利益，只有这样才能获得认可和支持。另外，你还要尝试用一些精益的方法去帮他解决一些实际的问题。比如，客户要求必须将成本降低3%，总经理遇到类似问题时，你可以协助使用精益工具去帮助解决。同时，我想强调一点，做精益不是短期的，但是它确实可以帮助解决短期的问题。一旦把握了这个切入点，你就能告诉总经理精益

是什么，有什么用，从而让总经理更加直观地了解精益。还有一个十分重要但容易被忽视的问题：我们作为中层经理人是不是真正懂精益？比如，我们有多少人真正理解目视化和5S的作用是什么？只有真正理解了精益，才能够更好地说服总经理，使他逐渐接受、理解并支持我们的工作。


Q2：当公司实行扁平的架构时，领导
该如何应对过多的问题？

周楠：首先，扁平化不一定是人数少，尤其是在中国，我们需要培养起更多的人。我觉得扁平化本身就是一个授权的过程，我们应该授权，还要推进直到问题得以解决。一个领导的责任是什么？除了训导和奉献外，还应该包括教会别人解决问题的方法。有时候问题多了是好事，但是解决问题不是领导的事情，正真地解决好人的问题才是领导的事情。一个集团每天会有上千个问题需要在每一个工厂做出决定，这么多的决定显然不可能都由老总去做，最好的方法是一线的员工可以自己作出决定把问题解决，这才是扁平化最重要的意义，而不是说扁平化就把问题全部交给领导。

朱文颖：先讲一个笑话。从前IBM有两个吃人的人，一开始吃领导干部，吃了很多人也没被发现，后来有一天他们实在是饿了，就吃了一名保洁员，结果马上就被发现，并抓了起来。这是IBM很久以前流传的一个故事，很多高层因为平时无所事事，被吃掉了都没人知道，反而一个做卫生的保洁员一被吃掉，马上就发现了。一直以来我自己有一套OPT理论，首先是组织本身决定了用以适宜它的流程，然后组织、流程决定了用以固化它们所需要的工具。如果组织、流程已经非常繁琐，而又用非常繁琐的工具去支持流程，就很可能造成像之前IBM故事里那样的结果。所以，实行扁平的模式一定要考虑授权和流程的建设是否符合授权的逻辑。其中会有很多流程把众多的问题分到下面各个部门，但部门的多少并不改变问题的总数。如果部门少的话，你可以让下面的员工解决更多的问题，那么到你这里的问题就不一定非常多。生产方面同样会存在这类问题，假设你是通过派检验员的方式检查一线产品质量，检验员的职位便属于一个管理者层级，如果是多层级，那么每一个工人后面就都需要派一个检验员。但是如果工人自身就是检验员的话，就根本不需要这种安排。实际上，我们就是要用这种流程及方式让员工自己能够做出决定，解决问题。管理也是一样的道理。

钱高峰：我们知道，精益里面有一个工具叫价值流图，更多情况下必须是在一个扁平化的组织中才能把它用好。当你在一个扁平化的组织

中使用价值流图时，你就会发现，价值流经理需要发挥很重要的作用，这其中会涉及到组织本身一些机构职能的调整。一个经理人必须明白应该在什么时候，怎么样去做才可能更有效、更好地推动精益，推动我们本身过程的改善，使我们企业的每一个价值流都能够不断地优化。

Q3：精益生产体系本身是很强势的文化，每一步都有严格的流程要求。但是如果当精益
的文化遇到了一个需要实施精益，但是同时又有着自身强势文化的企业，该如何协调与解决可能产生的矛盾及问题？

铃木雅文：精益的强势文化和企业自身固有的强势文化之间可能会产生冲突，但是归结到一点，所有的领导层都是希望企业能够有一些积极有益的改进与变革。我们要做的就是借助精益的核心优势帮助他们达到目标。精益主要目标有两点：第一，持续缩短从接到订单到发货或者到收款的周期；第二，持续降低我们的成本，获得更大的利润。只要抓住了这两点，企业管理层就能够认识到精益的价值，并愿意去实施。一旦得到管理层的支持，接下来要做的就是通过使用精益工具，持续地去识别和消除浪费。

钱高峰：我们在做精益的时候，不可避免地会遇到冲突。其实对于任何一件事情，每两个人之间的看法几乎都不一样，比如说在坐各位陪自己的先生或者太太去商场买衣服，你觉得好看，但他（她）觉得不好看，那么买还是不买？你怎么去说服他（她）？这些都没有原则性的错误，但是，我觉得在做精益的同时，必须得考虑如何处理好你和总经理以及基层员工的关系。中层经理人必须去研究总经理和基层员工在想什么，只有弄清楚这个，才能够真正地把自己的想法“销售”给总经理或基层员工，不然说再多也不一定有用。


周楠：精益文化里面最重要有两点：一个就是刚才铃木先生所说的“不断地消除浪费”，这个文化是很容易被人接受的。但是根据我的经验，在亚洲地区，特别是在中国，另外一个文化却是非常困难的，那就是“以人为本”。虽然几乎所有的人都在提倡“以人为本”，但是在 “我比你更有权利”的强势文化环境里面，怎样去将“以人为本”这件事情落实下去？我没有答案，只是把这个问题升级一下，交给各位。

朱文颖：首先我觉得文化没有强势和弱势之分，只有最终被接受和被拒绝这两种结果。如果非要从强势和弱势来说，我反而觉得这个精益有很多地方是非常弱，或者说是非常柔和的。比如说精益里经常提到的自働化，这个“働”字本身是人字旁，整个氛围就是带着“以人为本”理念的文化

。如果在强势文化企业当中推行一种被接受的文化，效率就会更高一些；如果在所谓的非强势文化企业中效率就可能低一些。但是不管企业是强势还是弱势，如果推行的是一种不被接受的文化，从长远的角度来看，它永远是错误的。

Q4 ：中层经理的责任和权利如何确定？自下而上的改善氛围如何形成？有何步骤？员工职业发展与企业成长之间关系是怎么样的？比如中小型企业，没有很多职务或者竞争
的机会给员工，这种情况下应该怎么办？

钱高峰：我先回答其中关于中层经理人角色问题。作为一个中层经理人，往往更多时候扮演 的是一个联系总经理和一线员工的桥梁的角色。这个桥梁起到什么作用呢？第一，就是要给总经理提供一些建议，同时这些建议要在解决实际问题的过程中起到作用。我们做精益的一个终极的目标，就是大家都觉得做这件事很有用。由于我们的总经理一般不可能接触到很多精益的工具、理念等等，我们就需要找准机会去说服他，尝试着让他接受。另外，对于一线员工或者一线经理人，中层经理人要想办法把上层的想法传递给他们，交给他们去实现。比如说，中层经理人好不容易说服总经理接受了精益理念，他授权中层经理人去做一些事情，中层经理人怎么让这些理念变成一个实际的东西？如果不能把它们变成实际的话，你的计划最多只能走前面一步或者两步。所以，中层经理人必须把沟通这个环节做好。

周楠：公司的人员组织结构，一个是自上而下，一个自下而上，中层经理就是中间那个枢纽，既要保证自下而上，又要保证自上而下。我想最终的目标是将公司结构做成倒金字塔：总经理、中层经理、一线员工，一线员工在最上面。我们的责任就是无限地支持一线员工去完成客户交给我们的任务，这是最重要的一点。另外一点，做精益的目的就是在战略上支持中小企业的发展，将它们变成大型企业。同时，对于企业来讲，一旦壮大之后就需要为所有的员工提供更好的发展平台，这样才是一个双赢的结构。如果大老板或者投资者不是抱有这种态度的话，中层经理人就应该试着把他的态度变过来，多一点社会责任，至少是对我们这个团队、这个工厂、这帮和你一起打拼出来的人要有种责任。

朱文颖 ：我想就最后一个问题谈谈自己的看法。企业实在没有那么多职位该怎么办？我觉得这个问题和你所在企业的胸怀有密切关系。我非常尊敬的一个企业是GE，大家都知道GE的培训体系非常完善，但实际上从GE跳槽出去的员工是最多的。你可能会感到奇怪，它那么完善的体

系，到底是为了留住员工还是为了别的什么？我个人认为，GE这个公司的胸怀是站在对整个社会培养人才，至少是为美国培养人才的角度上。如果一个企业，哪怕是再小的企业，为社会培养人才的理念能够进入管理者的脑子里，管理者就不会一味狭隘地认为培训员工的目的就一定是为了从他们身上获得些什么回馈。否则，就意味着这位管理者依然处在一个被局限的思维中。当管理者将思维扩散，真心地去培训下面的员工，那么员工在这个公司的
时候就会自然地努力奉献。当他达到某个平台，或者说公司实在没有一个职位可以为他提供这种平台的时候，他才会在整个社会上寻找更好的平台。实际上，从长远来看，这也有利于公司声誉的提升，比如全世界从GE里面出来的总经理是最多的，这对于整个公司也会起到一个非常好的宣传作用。员工和公司各得其所，这才是一个真正双赢的结果。

语摘：

铃木雅文：精益的强势文化和企业自身固有的强势文化之间可能会产生冲突，但是归结到一点，所有的领导层都是希望企业能够有一些积极有益的改进与变革，中层经理人要做的就是借助精益的核心优势帮助他们达到目标。

朱文颖 ：只有你和员工在一起你才能够保持和他们一样的心态，你才可以理解他们的痛苦，他们痛苦你也痛苦，他们开心你也开心。

周楠：解决问题不是领导的事情，正真地解决好人的问题才是领导的事情。

钱高峰：中层经理人必须去研究总经理和基层员工在想什么，只有弄清楚这个，才能够真正地把自己的想法“销售”给总经理或基层员工，不然说再多也不一定有用。


企业中层经理人和高层管理者的责任和权力如何确定？当精益推动与公司短期利益发生冲突时应如何协调？企业自下而上的改善氛围如何形成？员工职业发展与企业成长之间应该是怎样的关系？这些都是精益实施中常见又极具代表性的问题，而且都与中层经理人和高层角色的配合密切相关。本期《圆桌》将围绕话题“中层经理人精益实施中与高层角色的配合”，特邀四位嘉宾结合自身经验，针对以上问题各抒己见。

Q1：总经理应该保持怎样的心态去持续推动精益？当精益推动与客户供应商以及投资者等方面的短期利益发生冲突的时候如何协调解决？



朱文颖：我所在的公司现在正好碰到了这个问题。前不久员工就开始“造反”，要求加工资。实际上我们今年的工资已经比去年增加了7%，为什么还要加呢？员工说工作累。我当时一听就火了，对员工说：“当初是我主导制定线平衡的，请的日本专家，

使用的新技术，时间都是用秒表掐过的。我最初在通用也是做班组长，我90秒做的工作比你们现在做的要多得多。”就这样，第一次谈话闹得不欢而散。但是后来我回头想想，发现确实有点问题，因为风机行业和汽车行业是有区别的。汽车行业的零件一般只有十几牛，风机行业一个螺栓就2800牛，需要搬啊，到底要花多少力气？我问生产经理，他也不知道。于是我就决定要亲自去现场，每天在线上做2个小时。后来我确实这么做了，第一天我就真正理解了员工——一个液压扳手重35斤，一
个扭力扳手重20斤左右，扛着打68个螺栓，2800牛。标准作业上面写的是68个螺栓打45分钟，结果我自己打了1个小时45分钟！所以说，总经理怎么保持心态？那就需要总经理要经常和员工在一起。只有和员工在一起，你才能够保持和他们一样的心态，你才可以理解他们的痛苦，他们痛苦你也痛苦，他们开心你也开心。实际上，在上周五的时候我就向我们的管理层提出要给员工增加收入。



周楠：我在公司负责整个亚洲区每一间工厂精益的实施，不过我是从顾问的角度去做这个事情，而不是现场的管理层。可能遇到的问题非常多，其中确实存在一个短期利益和推行精益的矛盾。比如说有个客户明天就要出货了，今天必须要赶工，但赶工就会把整个时间表全部打乱，怎么办？作为一个中层现场管理员，往往有两件事情需要做：一方面是“救火”，另一方面是走精益这个“长征” 。救火是解燃眉之急，必须得做。但是我们中层经理人最怕的就是天天都“救火”，而忘记了“长征”的方向。我的建议其实很简单，如果一开始你95%的时间用在救火，请你使用5%的时间想想“长征”的事，做一件是一件，一个月之后，你救火的时间可能就变成了80%，三个月后，就可能变成50%。



铃木雅文：关于总经理如何去沟通，我想从日本的经验和文化方面来谈，希望能给大家一个借鉴。20年前，当我还在实施精益的时候，在日本也出现了一些问题。大家也不理解精益是什么东西，为什么要做精益。在日本的企业组织结构里面，人力资源部是一个非常重要的部门，负责参与推动这种变革，比如在制定变革的远景之后要把信息传递给每个员工。我刚开始推动这些工作的时候忽略了这一点，直接给下属或者一线的员工一些精益的工具让他们不加思考地去做，但是这些员工很可能不太懂这些工具如何使用，更不用说做出什么成果。这时候就需要人力资源部门对他们做相应的沟通、培训，包括领导层身体力行地跟大家一起做。



钱高峰：我觉

得现在很多总经理不大容易接受精益，当然，这不是总经理的错，因为总经理有他自己的目标。对我们中层经理人来讲，这是一个现实而且迫切的问题。你得告诉总经理，实施精益能给公司带来什么短期和长期的利益，只有这样才能获得认可和支持。另外，你还要尝试用一些精益的方法去帮他解决一些实际的问题。比如，客户要求必须将成本降低3%，总经理遇到类似问题时，你可以协助使用精益工具去帮助解决。同时，我想强调一点，做精益不是短期的，但是它确实可以帮助解决短期的问题。一旦把握了这个切入点，你就能告
诉总经理精益是什么，有什么用，从而让总经理更加直观地了解精益。还有一个十分重要但容易被忽视的问题：我们作为中层经理人是不是真正懂精益？比如，我们有多少人真正理解目视化和5S的作用是什么？只有真正理解了精益，才能够更好地说服总经理，使他逐渐接受、理解并支持我们的工作。


Q2：当公司实行扁平的架构时，领导该如何应对过多的问题？

周楠：首先，扁平化不一定是人数少，尤其是在中国，我们需要培养起更多的人。我觉得扁平化本身就是一个授权的过程，我们应该授权，还要推进直到问题得以解决。一个领导的责任是什么？除了训导和奉献外，还应该包括教会别人解决问题的方法。有时候问题多了是好事，但是解决问题不是领导的事情，正真地解决好人的问题才是领导的事情。一个集团每天会有上千个问题需要在每一个工厂做出决定，这么多的决定显然不可能都由老总去做，最好的方法是一线的员工可以自己作出决定把问题解决，这才是扁平化最重要的意义，而不是说扁平化就把问题全部交给领导。

朱文颖：先讲一个笑话。从前IBM有两个吃人的人，一开始吃领导干部，吃了很多人也没被发现，后来有一天他们实在是饿了，就吃了一名保洁员，结果马上就被发现，并抓了起来。这是IBM很久以前流传的一个故事，很多高层因为平时无所事事，被吃掉了都没人知道，反而一个做卫生的保洁员一被吃掉，马上就发现了。一直以来我自己有一套OPT理论，首先是组织本身决定了用以适宜它的流程，然后组织、流程决定了用以固化它们所需要的工具。如果组织、流程已经非常繁琐，而又用非常繁琐的工具去支持流程，就很可能造成像之前IBM故事里那样的结果。所以，实行扁平的模式一定要考虑授权和流程的建设是否符合授权的逻辑。其中会有很多流程把众多的问题分到下面各个部门，但部门的多少并不改变问题的总数。如果部门少的话，你可以让下面的

员工解决更多的问题，那么到你这里的问题就不一定非常多。生产方面同样会存在这类问题，假设你是通过派检验员的方式检查一线产品质量，检验员的职位便属于一个管理者层级，如果是多层级，那么每一个工人后面就都需要派一个检验员。但是如果工人自身就是检验员的话，就根本不需要这种安排。实际上，我们就是要用这种流程及方式让员工自己能够做出决定，解决问题。管理也是一样的道理。

钱高峰：我们知道，精益里面有一个工具叫价值流图，更多情况下必须是在一个扁平化的组织中才能把它用好。当你在一个扁平化的组织中使用价值流图时，你就
会发现，价值流经理需要发挥很重要的作用，这其中会涉及到组织本身一些机构职能的调整。一个经理人必须明白应该在什么时候，怎么样去做才可能更有效、更好地推动精益，推动我们本身过程的改善，使我们企业的每一个价值流都能够不断地优化。

Q3：精益生产体系本身是很强势的文化，每一步都有严格的流程要求。但是如果当精益的文化遇到了一个需要实施精益，但是同时又有着自身强势文化的企业，该如何协调与解决可能产生的矛盾及问题？

铃木雅文：精益的强势文化和企业自身固有的强势文化之间可能会产生冲突，但是归结到一点，所有的领导层都是希望企业能够有一些积极有益的改进与变革。我们要做的就是借助精益的核心优势帮助他们达到目标。精益主要目标有两点：第一，持续缩短从接到订单到发货或者到收款的周期；第二，持续降低我们的成本，获得更大的利润。只要抓住了这两点，企业管理层就能够认识到精益的价值，并愿意去实施。一旦得到管理层的支持，接下来要做的就是通过使用精益工具，持续地去识别和消除浪费。

钱高峰：我们在做精益的时候，不可避免地会遇到冲突。其实对于任何一件事情，每两个人之间的看法几乎都不一样，比如说在坐各位陪自己的先生或者太太去商场买衣服，你觉得好看，但他（她）觉得不好看，那么买还是不买？你怎么去说服他（她）？这些都没有原则性的错误，但是，我觉得在做精益的同时，必须得考虑如何处理好你和总经理以及基层员工的关系。中层经理人必须去研究总经理和基层员工在想什么，只有弄清楚这个，才能够真正地把自己的想法“销售”给总经理或基层员工，不然说再多也不一定有用。



周楠：精益文化里面最重要有两点：一个就是刚才铃木先生所说的“不断地消除浪费”，这个文化是很容易被人接受的。但是根据我的经验，在亚洲地区，特别

是在中国，另外一个文化却是非常困难的，那就是“以人为本”。虽然几乎所有的人都在提倡“以人为本”，但是在 “我比你更有权利”的强势文化环境里面，怎样去将“以人为本”这件事情落实下去？我没有答案，只是把这个问题升级一下，交给各位。

朱文颖：首先我觉得文化没有强势和弱势之分，只有最终被接受和被拒绝这两种结果。如果非要从强势和弱势来说，我反而觉得这个精益有很多地方是非常弱，或者说是非常柔和的。比如说精益里经常提到的自働化，这个“働”字本身是人字旁，整个氛围就是带着“以人为本”理念的文化。如果在强势文化企业当中推行一种被接受的文化，效率就会更
高一些；如果在所谓的非强势文化企业中效率就可能低一些。但是不管企业是强势还是弱势，如果推行的是一种不被接受的文化，从长远的角度来看，它永远是错误的。

Q4 ：中层经理的责任和权利如何确定？自下而上的改善氛围如何形成？有何步骤？员工职业发展与企业成长之间关系是怎么样的？比如中小型企业，没有很多职务或者竞争的机会给员工，这种情况下应该怎么办？

钱高峰：我先回答其中关于中层经理人角色问题。作为一个中层经理人，往往更多时候扮演 的是一个联系总经理和一线员工的桥梁的角色。这个桥梁起到什么作用呢？第一，就是要给总经理提供一些建议，同时这些建议要在解决实际问题的过程中起到作用。我们做精益的一个终极的目标，就是大家都觉得做这件事很有用。由于我们的总经理一般不可能接触到很多精益的工具、理念等等，我们就需要找准机会去说服他，尝试着让他接受。另外，对于一线员工或者一线经理人，中层经理人要想办法把上层的想法传递给他们，交给他们去实现。比如说，中层经理人好不容易说服总经理接受了精益理念，他授权中层经理人去做一些事情，中层经理人怎么让这些理念变成一个实际的东西？如果不能把它们变成实际的话，你的计划最多只能走前面一步或者两步。所以，中层经理人必须把沟通这个环节做好。

周楠：公司的人员组织结构，一个是自上而下，一个自下而上，中层经理就是中间那个枢纽，既要保证自下而上，又要保证自上而下。我想最终的目标是将公司结构做成倒金字塔：总经理、中层经理、一线员工，一线员工在最上面。我们的责任就是无限地支持一线员工去完成客户交给我们的任务，这是最重要的一点。另外一点，做精益的目的就是在战略上支持中小企业的发展，将它们变成大型企业。同时，对于企业来讲，一

旦壮大之后就需要为所有的员工提供更好的发展平台，这样才是一个双赢的结构。如果大老板或者投资者不是抱有这种态度的话，中层经理人就应该试着把他的态度变过来，多一点社会责任，至少是对我们这个团队、这个工厂、这帮和你一起打拼出来的人要有种责任。

朱文颖 ：我想就最后一个问题谈谈自己的看法。企业实在没有那么多职位该怎么办？我觉得这个问题和你所在企业的胸怀有密切关系。我非常尊敬的一个企业是GE，大家都知道GE的培训体系非常完善，但实际上从GE跳槽出去的员工是最多的。你可能会感到奇怪，它那么完善的体系，到底是为了留住员工还是为了别的什么？我个人认为，GE这个公司的胸怀是站在对整个社会培养人才
，至少是为美国培养人才的角度上。如果一个企业，哪怕是再小的企业，为社会培养人才的理念能够进入管理者的脑子里，管理者就不会一味狭隘地认为培训员工的目的就一定是为了从他们身上获得些什么回馈。否则，就意味着这位管理者依然处在一个被局限的思维中。当管理者将思维扩散，真心地去培训下面的员工，那么员工在这个公司的时候就会自然地努力奉献。当他达到某个平台，或者说公司实在没有一个职位可以为他提供这种平台的时候，他才会在整个社会上寻找更好的平台。实际上，从长远来看，这也有利于公司声誉的提升，比如全世界从GE里面出来的总经理是最多的，这对于整个公司也会起到一个非常好的宣传作用。员工和公司各得其所，这才是一个真正双赢的结果。

语摘：

铃木雅文：精益的强势文化和企业自身固有的强势文化之间可能会产生冲突，但是归结到一点，所有的领导层都是希望企业能够有一些积极有益的改进与变革，中层经理人要做的就是借助精益的核心优势帮助他们达到目标。

朱文颖 ：只有你和员工在一起你才能够保持和他们一样的心态，你才可以理解他们的痛苦，他们痛苦你也痛苦，他们开心你也开心。

周楠：解决问题不是领导的事情，正真地解决好人的问题才是领导的事情。

钱高峰：中层经理人必须去研究总经理和基层员工在想什么，只有弄清楚这个，才能够真正地把自己的想法“销售”给总经理或基层员工，不然说再多也不一定有用。