计算机辅助工程项目管理

土建专业计算机辅助工程项目管理课程设计计算机辅助工程项目管理课程设计一、学习目的1、通过本课程设计，使学生初步掌握单位工程施工项目管理实施规划的编制方法和步骤。

2、熟悉施工项目管理部门的组织结构设计、人员组成及主要工作职责；熟悉单位工程施工网络图进度计划的编制与分析；熟悉单位工程施工平面图的设计；熟悉单位工程施工方案及各项计划与控制措施的制定与落实。

3、熟悉使用计算机管理软件(Project2003 等)编写管理实施规划的流程。

即：（1）定义项目的信息（包括项目开始时间、项目文件名称、摘要信息、项目日历时间等）；（2）对项目进行WBS 分解，采用大纲与分级结构列出项目的所有子任务。

（3）对所有子任务（不包括摘要任务）填写每个子任务的估计工期。

（4）设定任务的链接关系。

（5）建立资源表。

（6）给项目的各项任务分配资源。

（7）对项目计划的调整与优化。

4、培养学生综合运用所学知识进行具体的工程项目管理，并学会综合运用信息技术手段。

二、设计内容及要求结合具体的工程实例，编写一套适合信息化管理的、较为详尽的工程项目管理实施规划方案。

主要内容包括：1、工程项目概况；2、施工项目管理部门组织机构的设置、设计的原则及根据；3、选择施工方案及施工方法；4、工程施工网络进度计划的编制和说明，以及必要的简图和表格等；5、工程施工资源供应计划和成本规划；6、工程施工准备工作计划和施工平面图；7、保证工程质量、安全的技术组织措施；8、项目风险管理；9、信息管理；10、技术经济指标分析等等。

三、设计指导及案例（一）工程项目管理分为 5 个阶段：1. 项目启动阶段，包括：收集数据、识别需求、建立目标、进行可行性研究、确定利益相关者、评价风险等级、制定策略、确定项目小组、估计所需资源等。

2. 项目计划阶段，包括：任命关键人员，制定项目计划（包括产品技术参数、质量标准、资源、预算、现金流、进度表、WBS 等），以及评估项目风险。

3. 项目执行阶段，包括：实施项目计划、报告项目进度、进行信息交流、激励小组成员，以及采购产品和服务等。

4. 项目控制阶段，主要对项目范围、项目进度、项目成本以及项目质量进行监控和调整，以求平衡。

5. 项目收尾阶段，主要包括：交付项目产品、评价项目表现、项目文件归档及总结项目经验教训等。

（二）建筑工程项目管理的工作内容主要包括：1、项目管理的编制项目管理规划大纲和项目管理实施规划；2、项目进度控制、项目质量控制、项目安全控制；3、项目成本控制、项目人力资源管理、项目材料管理；4、项目机械设备管理、项目技术管理、项目资金管理；5、项目合同管理、项目信息管理、项目现场管理；6、项目组织协调、项目竣工验收；7、项目考核评价、项目回访保修。

（三）建筑工程项目管理的程序编制项目管理规划大纲，编制投标书并进行投标，签订施工合同，确定项目经理，组建项目经理部，签订项目管理目标责任书，编制项目管理实施规划，开工前的准备，按项目管理实施规划进行管理，进行竣工结算、清理各种债权债务、移交资料和工程，进行经济分析，做出项目管理总结报告并送企业管理层有关职能部门，企业管理层组织考核委员会对项目管理工作进行考核评价，项目经理部解体，进行项目回访保修。

（四）用Project2003 编写项目计划的流程1、定义项目的信息：包括项目开始时间、项目文件名称、摘要信息、项目日历时间等，这一步可以通过“项目向导”完成。

Project2003 的项目向导用户界面非常友好，可以引导用户一步一步的完成以上信息的设置。

2、对项目进行WBS 分解，采用大纲与分级结构列出项目的所有子任务。

这个过程应该是逐步细化的过程，最先列出摘要任务或者是里程碑式的任务，然后对每一个摘要任务分别进行分解，列出子任务，任务分解的程度以自己管理的要求为准。

列好所有任务后，再在脑海中回想一下自己对项目分解的情况，尽量找出是否有比较重要的任务没有分解到，尽量在这一步中把项目分解得越正确越好，这样对后面步骤的影响就会小些。

3、对所有子任务（不包括摘要任务）填写每个子任务的估计工期。

在填工期值的时候不要考虑资源的可用性的情况，仅仅根据项目进度的安排，列出每个子任务的工期即可，而系统自动会根据子任务的工期来计算摘要任务的工期。

并且注意此步骤仅需输入“工期”域的数据，而不要输入“开始时间”或“完成时间”域的数值，因为如果填了这两个域的数值，Project 会自动加上时间限制。

4、设定任务的链接关系。

Project 中的任务共有四种任务链接关系，分别为完成-开始（FS）、开始-开始（SS）、开始-完成（SF）、完成-完成（FF），表示其中一个任务的开始或结束将如何取决于另一个任务的开始或结束时间。

通过对所有的子任务进行链接关系的设置，系统将自动计算出摘要任务以及整个项目的工期，而不需要我们手动去设置每个任务的“开始时间”与“结束时间”。

当然在这个过程中，是可以设置任务的重叠或延迟的。

5、建立资源表。

切换到“ 资源工作表” 视图，逐项列出该项目中所有需要用到的工时资源与材料资源的情况，这个过程可以对资源进行分组的设置，以便今后在进行资源统计的时候，可以分组来显示信息。

如果要统计成本的任务，则在资源的“费率”域中进行资源的单位成本的设置。

在这个步骤对，对于特殊资源可以进行资源日历的单独设置，例如某个资源在特定时间需要休息，可以单独设置该资源的日历。

6、给项目的各项任务分配资源。

该步骤最好用拆分窗口的方式进行操作，上方主窗口采用“甘特图视图”，下方副窗口采用“ 任务窗体视图”显示。

在“任务窗体视图”中，分配每项任务资源（同时要设置“资源单位”）、每个资源的“工时”、任务“工期”等信息，系统会根据设置的任务类型来自动计算工期、工时与单位中的某一项值，在这步中是可以对任务同时设置多个资源的，也可以通过“分配资源” 按钮来进行以上的操作。

完成以上步骤之后，就可以说已经编制了一个完整的初步计划。

7、对项目计划的调整与优化。

根据以上编制的初步计划，看看项目进度能否满足要求，如果需要缩短项目的工期，通过“甘特图向导”按钮进行项目关键路径的显示，并缩短该项目中关键任务的工期（通过增加资源、分解任务、调整资源工作时间等方式设置）。

此外，切换到“资源工作表”视图，查看资源是否被过度分配（系统自动红色标记了过度分配了的资源），如果被过度分配，找到过度分配资源的任务，对该任务进行进一步的优化。

这样经过以上七个步骤后，将编制出一个比较符合实际情况的项目计划来。

（五）参考案例某地铁土建工程项目管理实施规划目录1、项目概况2、项目组织机构3、结构分解及进度计划4、人力资源及费用5、项目风险分析6、进度及质量控制相关表格（一）项目概况1、项目背景某地铁位于某市繁华商业街华强路与城市主干道深南中路交界附近的深南大道下，该工程是提升城市品位的形象工程。

施工范围为华强路站及科学馆至华强路区间工程，其中华强路站长 224m ，宽20m ，为三层岛式车站，总建筑面积 17000 平方米，科华区间为双向单洞设计，最大埋深 14m, 最小埋深 12m ，全长 790.7m 。

项目实施时间为 2004 年 7 月至 2006 年 3 月，总工期 20 个月。

设计周期为 2003 年 9 月 1 日至 2004 年 4 月 30 日，设计周期 8 个月。

总投资 14600 万元，其中设计费 300 万元（按行业规定计算）。

2、项目目标项目目标描述表项目目标描述 :某地铁土建工程设计可交付成果 工期目标费用目标 本项目设计文件2003 年 9 月 1 日至 2004 年 4 月 30 日，设计周期 8 个月 设计费 300 万元说明： 1、均值数值范围为 0-10 ， 0 代表最不重要， 10 代表最重要；2、本次利益相关者分析共有 X 人参与打分，采用匿名制，共获得 X 份评估结果，以评估结果 1-X 排序。

3、分值说明： L-低-3，可视为项目的参与方M-中-5 ，可妨碍或促进项目 H-高-7，可决定项目的成功与否 C-关键-9，可决定项目上马或终止（二）项目组织机构1、项目组织管理某建筑工程公司一直采用职能式管理模式，主要职能部门有人力资源部、生产经营部、总工程师办公室、财务部、设计处、勘察处。

项目名称 项目目标交付物 交付物完成准则阶段性交付物 某地铁土建工程设计 某地铁土建工程设计项目2003 年 9 月 1 日至 2004 年 4 月 30 日,设计工期 8 月 300 万元人民币某地铁土建工程设计符合国家标准及验收规范要求 1、隧道土建设计文件 2、站台设计文件 3、交通工程设计文件工作描述 所需资源估计隧道全长 790.7m ，华强路站长 224m技术人员、财力（资金）、物力（勘察设计设备）3、项目利益相关者分析分类名称地铁公司 市 政 府附近居民交管部门城建部门分 包 方环保部门气象部门国土局 规划部门对项目的影响 统计均值9.80 4.80 2.40 7.20 7.60 3.40 3.60 2.80 2.80 7.00评估 结果 1 10 5 2 8 8 5 4 2 3 8评估 结果 2 10 3 3 6 9 3 3 2 2 6评估 结果 3 9 4 2 7 8 4 3 3 2 7评估 结果 4 10 6 2 6 7 3 5 3 3 6评估 结果 5 10 6 3 9 6 2 3 4 4 8评估 结果 6 9 6 2 7 8 3 5 2 2 7总经理经营生产部总工办人力资源部财务部设计处勘察处项目经理部职员职员职员职员工程师工人项目经理职员职员职员职员工程师工人项目经理职员职员职员职员工程师工人项目经理由于某地铁土建工程设计技术复杂、技术要求高(工期较合理)，涉及的部门多, 需要公司各部门通力合作，为此，公司高管层决定采用矩阵式管理模式对本项目进行管理，经公司高管层同意,项目经理部拟派项目经理，并采用强矩阵式组织结构。

公司给予本项目经理较大的自主权,项目经理能最大限度的控制本项目的人力和资金等资源。

参加人员在项目经理的领导下，目标责任明确，相互团结协作，保证项目取得成功。

2、项目管理组织结构3、项目部组织结构职员工程师职员工程师职员工程师工程师工程师工程师工程师工程师工程师工程师工人工程师工人工程师工人4、项目各部门职责项目经理综合部全面负责项目部工作，对人、财、物及团队进行综合管理，并对最终项目的完成负,主要责任,负责对进度、质量进行管理协助项目经理进行日常管理工作、负责人力资源的组织管理、负责对内对外的综合协调;负责项目的资金计划、财务、统计及合同管理隧道设计组负责负责隧道主体工程设计站台设计组负责华强路站台设计交通工程组负责交通工程设计勘察组负责地质勘探和地下管网调查造价组负责造价测算，并编制造价文件（三）项目结构分解及进度计划1、重大里程碑事件2003年2004年里程碑事件9月10月11月12月1月2月3月4月1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24开工隧道设计完成站台设计完成交通工程设计完成结束03年9月1日04年1月10日04年2月10日04年3月30日04年4月30日2、项目分解（WBS ）原则项目结构分解能把项目分解开来，可以明确表达各子项的关系和不同的工作内容，且每个子项都有一定的整体性和独立性，方便进行成果评价和责任分析。