【实战】八步搞定宽带薪酬标准“试算”
宽带薪酬(含案例)
宽带薪酬一、宽带薪酬简介所谓“宽带薪酬设计”，就是在组织内用少数跨度较大的工资范围来代替原有数量较多的工资级别的跨度范围，将原来十几甚至二十几、三十几个薪酬等级压缩成几个级别,取消原来狭窄的工资级别带来的工作间明显的等级差别.但同时将每一个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大，从而形成一种新的薪酬管理系统及操作流程.宽带中的“带"意指工资级别,宽带则指工资浮动范围比较大。
与之对应的则是窄带薪酬管理模式，即工资浮动范围小,级别较多.目前国内很多企业实行的都是窄带薪酬管理模式.宽带薪酬始于20世纪90年代,是作为一种与企业组织扁平化、流程再造等新的管理战略与理念相配套的新型薪酬结构而出现的.在宽带薪酬体系设计中,员工不是沿着公司中唯一的薪酬等级层次垂直往上走，相反，他们在自己职业生涯的大部分或者所有时间里可能都只是处于同一个薪酬宽带之中，他们在企业中的流动是横向的,随着能力的提高,他们将承担新的责任,只要在原有的岗位上不断改善自己的绩效，就能获得更高的薪酬，即使是被安排到低层次的岗位上工作,也一样有机会获得较高的报酬。
二、宽带薪酬的优势1、打破等级观念打破了传统薪酬结构所维护和强化的等级观念.减少了工作之间的等级差别，有助于企业组织结构向扁平化发展，同时有利于企业提高效率以及创造学习型的企业文化,从而提升企业的核心竞争优势和企业的整体绩效。
2、重视个人在传统等级薪酬结构中,员工即使能力达到了较高的水平,但是若企业没有出现职位的空缺,员工仍然无法获得较高的薪酬；而在宽带薪酬体系下，即使是在同一个薪酬宽带内,企业为员工所提供的薪酬变动范围增大，员工只要注意培养企业所需要的技术和能力，并在本职岗位上不断提高绩效也可以获得较高的报酬。
3、利于职位轮换培育员工在组织中跨职能成长的能力.在传统等级薪酬结构中，员工的薪酬水平与其所担任的职位严格挂钩，同一职位级别的变动并不能带来薪酬水平上的变化,但是这种变化又使得员工不得不学习新的东西，从而工作难度增加、辛苦程度增大,因此，员工往往不愿意接受职位的同级轮换。
宽带薪酬设计及案例( 34页)
宽带薪酬设计及案例简介宽带薪酬是一种管理薪酬的方法，它将员工分为不同的带宽，不同带宽的员工可以获得不同的薪酬待遇。
宽带薪酬设计可以提高员工的工作积极性、增强员工的归属感和忠诚度，有利于企业的长期发展。
在宽带薪酬设计中，通常需要考虑以下几个方面：•集团文化、价值观、战略目标的支持•准确而实用的薪酬带宽设置•合理的薪酬水平确定•公正的绩效评估案例分析案例一：某创业公司的宽带薪酬设计某创业公司采用了宽带薪酬设计，并通过以下步骤实现了宽带薪酬的落地。
1.制定薪酬带宽方案。
公司根据岗位职责、经验水平、贡献度等因素，将员工分为四个不同的等级，确定了每个等级对应的薪酬水平，建立了相应的薪酬带宽。
2.加强绩效考核和管理。
公司实行了每季度一次的绩效考核，根据员工表现，确定不同等级的员工应该得到的薪酬待遇。
同时，公司加强了员工的绩效管理，注重对优秀员工的激励和培养。
3.全面贯彻宽带薪酬政策。
公司在执行宽带薪酬政策时，强调员工应该理解和认同公司的价值观和战略目标，明确了公司的薪酬管理体系和流程，确保薪酬管理的公平公正。
通过宽带薪酬设计，某创业公司建立了一个清晰的薪酬管理体系，使员工获得了更多的成长和发展机会，提高了工作积极性和忠诚度。
这对于创业公司的发展至关重要。
案例二：某外资企业的宽带薪酬设计某外资企业采用宽带薪酬设计时，也遇到了一些问题和挑战。
1.岗位评估难度大。
由于外资企业通常存在跨国和多元化的特点，岗位评估不仅需要考虑国家宏观经济和文化背景，还需要考虑跨文化和多元化的人才管理需求。
2.水平不均衡。
在某外资企业，员工的水平和能力差异较大，这使得宽带薪酬的执行存在一定的难度，很难确定员工的具体薪酬水平。
3.薪酬闲置率高。
某些员工因不符合薪酬带宽的要求而无法获得应有的薪酬待遇，导致宽带薪酬政策的闲置率较高。
针对这些问题，某外资企业采取了以下措施：1.制定本地化薪酬管理政策。
由于不同国家存在不同的文化、法律和社会习惯，某外资企业制定了本地化的薪酬管理政策，为实现宽带薪酬提供更好的基础。
八步搞定宽带薪酬标准“试算
八步搞定宽带薪酬标准“试算”文/赵日磊1 .整体性薪酬的概念薪酬是指员工向其所在的单位提供所需要的劳动而获得的各种形式的补偿，是单位支付给员工的劳动 报酬，薪酬包括经济性薪酬和非经济性薪酬两大类。
经济性薪酬分为直接经济性薪酬和间接经济性薪酬， 具体如图1所示。
图1经济性薪酬示意图经济性薪的系统1 .工费2 .奖金 &津贴•补黑4 .利润分享5 .小资产增06 .股票增值夕L 公司福利 2 .教育培训 3 .劳动保护 4 .医疗保障 5 .社会保险 6 .离退休保口 7 .带薪休假 8 .旅油休假 9 .职业指导直接经济性薪酬是单位按照一定的标准以货币形式向员工支付的薪酬。
间接经济性薪酬不直接以货币形式发放给员工，但通常可以给员工带来生活上的便利、减少员工额外开支或者免除员工后顾之忧。
非经济性薪酬是指无法用货币等手段来衡量，但会给员工带来心理愉悦效用的一些因素。
具体如图2 所示。
图2非经济性薪酬示意图2.传统薪酬模式的缺陷传统薪酬模式有如下五个方面的缺陷，如图3所示5000(f 薪•咏平图3传统薪酬模式的缺陷(1)等级多。
频繁的级别调整使得员工将精力集中在调整级别上而非自身技能的提高。
(2)级差小。
激励作用小，高级别员工与低级别员工的薪酬水平差距不大。
(3 )刚性。
标准刚性，只能升不能降，阻碍轮岗和团队形式。
(4 )无叠幅或叠幅过宽。
不利于老员工激励和新员工培养。
(5)等级结构森严：缺乏弹性和竞争力，无法满足行业竞争、市场状况和人才流动变化。
IOoC 7(Xf2345 7 930 33研发所所长3.宽带薪酬的概念宽带薪酬始于20世纪80年代末,1989年美国GE公司最早实施宽带薪酬，目前世界500强企业中大约60%采用了宽带薪酬。
美国薪酬管理学会对宽带薪酬的定义：宽带薪酬是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成相对较少的薪酬等级以及相应的较宽薪酬变动范围。
宽带薪酬最大的特点是压缩级别，将原来十几甚至二十、三十个级别压缩成几个级别，并将每个宽带对应的薪酬范围拉大，从而形成一个新的薪酬管理系统及操作流程。
人力资源 宽带薪酬 【方案】企业宽带薪酬的设计运用(内含计算公式)
宽带薪酬的运用实现企业长期价值创造的一个必然要素是配套的薪酬制度，将薪酬等级与价值创造有机结合在一起是引导员工持续创造企业价值的关键。
如果我们不能对各层面员工实施直接有效的激励，那么大家开展价值创造活动就会失去源动力，其它各项配套管理制度也很可能流于形式。
以下薪酬设计中仅包含月薪（或年薪）与奖金二个部分。
其中月薪（或年薪）部分可以按照工作分析、岗位价值评估、薪酬层级设计、任职能力评估、薪酬等级定位的流程予以确定。
以上流程目前已经有了比较完善的执行体系，对此执行体系不太熟悉的公司可以实行业务外包，聘请管理咨询公司帮助解决。
一、宽带薪酬计算方法1、本篇宽带薪酬模型中确定绩效考核分数的依据，就是应用前文《制造业绩效评价与激励模型》中“部门经理年度、季度绩效评价”以及“组长、员工月度绩效评价”中论述的方法，首先对各层面员工薪酬（工资＋奖金）的等级予以定量测评，然后再按照各岗位的等级薪酬标准进行激励或处罚。
2、当各层面人员绩效考核总分为70～100分时，属于三级标准，可以拿到本岗位三级工资。
其中70～80分人员没有奖金，81～90分人员可以得到三级工资0.1倍的奖金，91～100分时，可以得到三级工资0.2倍的奖金；3、当绩效考核总分为101～150分时，属于二级标准，可以拿到本岗位二级工资。
其中101～110分人员可以得到二级工资0.1倍的奖金，111～120分人员可以得到二级工资0.2倍的奖金，121～130分时，可以得到二级工资0.3倍的奖金，131～140分时，可以得到二级工资0.4倍的奖金，141～150分时，可以得到二级工资0.5倍的奖金；4、当绩效考核总分为150分以上时，属于一级标准，可以拿到本岗位一级工资。
151～160分人员可以得到一级工资0.2倍的奖金，161～170分人员可以得到一级工资0.3倍的奖金，依次类推，上不封顶。
5、当绩效考核总分低于70分时，以三级工资标准为基数进行计算。
宽带薪酬设计的计算公式
宽带薪酬设计的计算公式
宽带薪酬设计的计算公式是企业根据员工在工作中表现出的绩效和贡献来确定
薪酬水平的方法。
它是一种比较公平和透明的薪酬体系，可以激励员工的工作动力和发展潜力。
宽带薪酬设计主要包括以下几个因素：职位等级、职责要求、绩效评价和薪酬
水平。
下面是一个常见的宽带薪酬设计的计算公式：
基本工资 + 绩效奖金 = 宽带薪酬
在这个公式中，基本工资是根据员工的职位等级和职责要求确定的固定工资，
它反映了员工的基本能力和工作经验。
绩效奖金则是根据员工的绩效评价来确定的，它可以根据员工的工作成果、工作态度以及个人能力等因素进行综合评定。
宽带薪酬设计的计算公式需要根据企业的实际情况进行调整和优化。
一些企业
可能会根据员工的绩效评级来设定不同的绩效奖金比例，或者引入其他因素来调整薪酬水平，如市场行情、企业财务状况等。
宽带薪酬设计的优势在于它可以提供更大的薪酬浮动范围，使得员工有更多的
发展空间和潜力。
同时，它还可以激励员工不断提升自己的绩效，从而提高整个企业的业绩和效益。
总之，宽带薪酬设计的计算公式是根据员工的绩效和贡献来确定薪酬水平的一
种方法，它可以激励员工的工作动力和发展潜力，进一步提高企业的绩效和效益。
企业可以根据自身情况进行调整和优化，从而实现更好的人力资源管理和薪酬体系建设。
宽带薪酬设计方案
宽带薪酬设计方案什么是（宽带薪酬），对于此方面的（薪酬设计）方案或方法是怎样的呢？以下列述出了详细的宽带（薪酬设计方案），可供参考。
所谓宽带薪酬，就是一种使用宽幅的薪资设计方案，在宽带薪酬模式下，组织中原来十几甚至二十几个薪资等级被压缩成少量几个级别，而同一薪资等级的带宽被拉大。
与传统的等级薪酬模式相比，宽带薪酬模式是基于以下假设而提出的：低职等员工的创新与贡献有可能比高职等员工要高。
基于这种假设，传统的薪资模式下狭窄的薪资带宽无法适应这样状态下薪资的发放。
因为即使是薪资的重合度也是有一定限度的，而宽带薪酬员工的上级和员工有可能都在一个薪资等级中，依据他们的能力与贡献来确定其薪资在带宽中的位置。
适应组织结构扁平化发展的要求。
传统薪资模式适应由上至下的、高架等级式的（组织管理）模式。
而随着企业外部环境的变化，现代企业要求组织机构的扁平化，压缩管理的层级，强调组织的创新。
宽带薪酬在组织扁平化发展的适应方面更加具有优势。
薪资政策应当引导员工重视个人能力的提高而不是职位。
传统薪资模式下，员工的薪资增长往往取决于个人职务的提升而不是能力提高。
而在宽带（薪酬体系）设计下，即使是在同一个薪资宽带内，员工可获得的薪资可能会比员工在原来的五个甚至更多的薪资等级中可能获得的范围还要大，这样，员工就不需要为了薪资增长而去关注职位晋升问题。
薪资应当鼓励员工跨职能成长。
随着市场竞争的加剧，企业对复合型人才的需求也越来越多。
而在传统的薪资模式中，员工在同一职等中可轮换的职位机会很少。
而使用宽带薪酬后，由于薪资级别（职等）被压缩，同一职等可轮换职位的选择空间大大增加，企业的操作灵活性也增强。
1.传统的薪酬模式向宽带薪酬切换的操作步骤。
第一步运用佐佳七因素分析法，进行职位评估该薪酬模式操作的第一步仍旧是进行职位评估，运用佐佳七因素分析法评估出你公司的职等第二步根据你公司组织层级的特点，自然切割出宽幅的职等第二步设计宽幅薪资架构在该步骤需要你根据基准职位的市场薪资数据及职位评价结果，确定每一个宽幅职等的带宽与级差。
八步完成宽带薪酬标准(最新)
八步搞定宽带薪酬等级标准表一、基本概念1、幅宽。
是指每一薪酬等级的级别宽度，反映同一工资等级的员工因工作性质及对公司的影响的不同而在薪酬上的差异，代表了在该等级的员工薪酬变动的范围。
该等级（最高薪酬-最低薪酬）/最低薪酬。
工资等级的宽度随着层级的提高而增加，即等级越高，在同一工资等级范围内的差额幅度越大，一般幅宽区间为50%-150%。
2、递增系数。
是指两个薪酬等级之间的增加幅度。
心里学研究表明：工资增加8%左右，员工有感觉；工资增加15%，员工有明显感觉；工资增加30%，员工会产生明显的层级感。
因此，工资等级递增系数一般在30%以上，层级越高，递增系数越大；层级越低，递增系数越小。
3、档差。
是指每一级工资从最小到最大的等比差距。
4、重叠度。
是指相邻两个工资等级的重叠情况，主要是由每一等级基准岗位的市场水平所决定的。
重叠度从某种程度上能够反映公司的薪酬战略及价值取向。
一般来说，低等级之间重叠度较高，等级越高重叠度越低，一般重叠度在20%-40%。
重叠度=（下一级最大值-上一级最小值）/（上一级最大值-上一级最小值）。
在岗位相对价值等级确定的基础上，结合内外部薪酬数据以及企业的薪酬调整策略，对宽带薪酬等级表进行测算调整最终形成满足企业要求的宽带薪酬等级表。
二、实施步骤第一步确定薪酬等级薪酬等级是薪酬的纵向级别，体现的是岗位间的相对价值差异。
实际上薪酬等级就是岗位等级，以岗位价值评估的数据作为依据进行确定，确定薪酬等级可以参考以下原则。
1、岗位数量。
岗位数量越多，薪酬等级越多；反之，则薪酬等级越少。
2、岗位价值分类。
根据岗位价值评估结果，对数据进行分段划分，价值差别相对较小的分在同一等级；价值差别较大，则要分成不同的等级。
3、公司的薪酬策略。
企业提倡高目标高激励，则薪酬等级越多；提倡稳定目标稳定激励，则薪酬等级越少。
一般岗位数量在30-50个左右的中小型企业，薪酬等级一般在5-7级，岗位数量在50-100左右的中型企业，薪酬等级一般在7-9级，岗位数量大于100的企业，薪酬等级可以在此基础上适当增加。
五步法,八步法搞定宽带薪酬规范标准
第一步：岗位价值评估建立宽带薪酬标准的第一步是对企业所有岗位进行分级，建立岗位薪酬的等级标准，而岗位价值评估是薪酬分级的基础因此，建立宽带薪酬等级标准的第一步是对企业所有岗位进行岗位价值评估。
岗位价值评估的方法有很多种，本文重点介绍两种简单方便操作的两种方法。
第一种岗位价值评估方法叫美世IPE2.0 ( International Position Evaluation )。
这套岗位评估系统共有7 个因素，16 个维度。
简单说来，就是对企业中每一个岗位在7个因素16个维度上进行评估打分图1 是美世IPE2.0 的评估因素。
图1 美世IPE2.0 岗位价值评估因素第二种岗位价值评估方法叫因素法岗位价值评估，也叫28 因素法，企业因具体情况不同二选择不同的评估因素，因此通常不会28 个因素全部使用，有的企业选择24 个因素，有的企业选择21 个因素。
表2 因素法岗位价值评估维度岗位价值评估的两个核心价值：会。
通过岗位价值评估，对所有岗位的相对价值进行评估打分，划出岗位相对价值层次。
因此，岗位价值评估的程序比较重要，下面是可以参考的岗位价值评估程序：1、根据组织者（人力资源部或者第三方咨询机构）的统一节奏逐项打分；2、打分完毕后，评估委员将打分结果以举牌示意方式告知组织者（人力资源部或者第三方咨询机构）；3、组织者（人力资源部或者第三方咨询机构）负责录入结果，并计算偏离率；4、打分偏差较大的内部专家说明自己的打分理由，评估专家委员会现场讨论，充分论证的基础上达成共识；5、如果讨论结果达成一致，相关内部专家修订打分；如未达成一致，组织者（人力资源部或者第三方咨询机构）给予专业建议，一把手予以确认；按照上述方式进行下一项打分。
第二步：对岗位价值评估数据进行分析。
表3 某工程企业的岗位价值评估数据（部分）在数据分析的基础上，对企业所有岗位划分薪酬等级。
表4 某工程企业岗位薪酬等级是示意表第三步：结合内外部薪酬数据测算宽带薪酬表在薪酬等级明确的额基础上，结合内外部薪酬数据测算宽带薪酬标准，首先要明确宽带薪酬的几个核心概念：幅宽：每一薪酬等级的级别宽度，反映同一工资等级的在职员工因工作性质及对公司影响不同而在薪酬上的差异。
五步法、八步法搞定宽带薪酬实用标准
第一步：岗位价值评估建立宽带薪酬标准的第一步是对企业所有岗位进行分级，建立岗位薪酬的等级标准，而岗位价值评估是薪酬分级的基础。
因此，建立宽带薪酬等级标准的第一步是对企业所有岗位进行岗位价值评估。
岗位价值评估的方法有很多种，本文重点介绍两种简单方便操作的两种方法。
第一种岗位价值评估方法叫美世IPE2.0（International Position Evaluation）。
这套岗位评估系统共有7个因素，16个维度。
简单说来，就是对企业中每一个岗位在7个因素16个维度上进行评估打分。
图1是美世IPE2.0的评估因素。
图1 美世IPE2.0岗位价值评估因素第二种岗位价值评估方法叫因素法岗位价值评估，也叫28因素法，企业因具体情况不同二选择不同的评估因素，因此通常不会28个因素全部使用，有的企业选择24个因素，有的企业选择21个因素。
表2 因素法岗位价值评估维度岗位价值评估的两个核心价值：通过岗位价值评估，参与评估内部专家系统认识企业所有岗位的价值，是一个增加互相了解的深度沟通机会。
通过岗位价值评估，对所有岗位的相对价值进行评估打分，划出岗位相对价值层次。
因此，岗位价值评估的程序比较重要，下面是可以参考的岗位价值评估程序：1、根据组织者（人力资源部或者第三方咨询机构）的统一节奏逐项打分；2、打分完毕后，评估委员将打分结果以举牌示意方式告知组织者（人力资源部或者第三方咨询机构）；3、组织者（人力资源部或者第三方咨询机构）负责录入结果，并计算偏离率；4、打分偏差较大的内部专家说明自己的打分理由，评估专家委员会现场讨论，充分论证的基础上达成共识；5、如果讨论结果达成一致，相关内部专家修订打分；如未达成一致，组织者（人力资源部或者第三方咨询机构）给予专业建议，一把手予以确认；按照上述方式进行下一项打分。
第二步：对岗位价值评估数据进行分析。
表3某工程企业的岗位价值评估数据（部分）在数据分析的基础上，对企业所有岗位划分薪酬等级。
宽带薪酬设计流程
宽带薪酬设计流程宽带薪酬设计流程是企业为了更好地管理员工薪酬而进行的一项重要工作。
它通过对各个岗位的职责和要求进行分析，并为员工设定不同的薪酬档次，以实现公平、公正和激励的目标。
下面将详细介绍宽带薪酬设计流程。
第一步：需求分析在设计宽带薪酬之前，企业首先需要进行员工需求的分析。
这包括通过职位描述和岗位要求等方式，了解各个岗位对员工的要求和期望。
同时，企业还需要了解市场上类似岗位的薪酬水平，以便制定具有竞争力的薪酬策略。
第二步：职位评估职位评估是确定每个岗位相对价值的过程。
它通过对各个职位的工作内容、责任、技能和资历等进行评估，将各个岗位按照相对重要性进行排序。
企业可以采用多种方法来进行职位评估，如定级法、点数法和类比法等。
第三步：薪酬档次划分根据职位评估的结果，企业可以将员工划分为不同的薪酬档次。
一般来说，企业会将相对价值较高的职位划入高档次，相对价值较低的职位划入低档次。
划分薪酬档次的过程需要结合企业的财务能力和市场竞争力，确保薪酬体系具有合理性和可持续性。
第四步：薪酬水平确定在划分好薪酬档次后，企业需要确定每个档次的薪酬水平。
薪酬水平通常由三个因素决定：市场导向、成本导向和绩效导向。
企业可以通过市场调研和薪酬调查来确定每个档次的薪酬水平，并结合企业的经济状况和绩效管理制度来进行精细调整。
第五步：薪酬差异化管理在确定薪酬水平后，企业还需要对薪酬进行差异化管理。
这包括根据员工的绩效表现和成长潜力给予不同的薪酬调整。
绩效优秀的员工可以获得更高的薪酬涨幅，而成长潜力较大的员工可以获得更快的晋升机会和薪酬提升。
第六步：薪酬通知和沟通在确定好薪酬水平和差异化管理后，企业需要向员工进行薪酬通知和沟通工作。
这包括向员工解释薪酬设计的原则和目标，说明薪酬水平的划分和调整方式，并解答员工的疑虑和问题。
薪酬通知和沟通需要及时、准确和透明，以增强员工对薪酬管理的认可和支持。
第七步：薪酬评估和调整薪酬设计并不是一成不变的，企业需要进行定期的薪酬评估和调整。
宽带薪酬设计方案
宽带薪酬设计方案在现代企业管理团队中，设计一套符合员工激励和评价要求的薪酬体系是十分重要的。
宽带薪酬设计方案是一种相对灵活的薪资管理方式，能够更好地激励员工、提高绩效和员工满意度。
本文将介绍宽带薪酬设计方案的概念、原则以及实施步骤。
一、概念宽带薪酬设计方案是一种将相对宽松的工资带宽与员工能力和绩效挂钩的薪资管理模式。
传统的薪酬管理方式通常是基于职位层级和员工工作年限，而宽带薪酬设计方案则注重员工绩效和能力的评估，进而确定员工的薪资水平。
二、原则1. 公平性原则：宽带薪酬设计方案要确保内部公平，即同样能力和绩效的员工应该获得相对公平的薪资待遇。
2. 灵活性原则：宽带薪酬设计方案应该具备一定的灵活性，能够适应不同员工和不同部门的需求，确保薪资体系的可持续性。
3. 激励性原则：宽带薪酬设计方案应该能够激励员工积极工作和提高绩效，通过绩效考核来激发员工的工作动力。
三、实施步骤1. 建立绩效评估体系：首先，企业需要建立起科学有效的绩效评估体系，以评估员工的工作表现和能力水平。
评估标准可以包括员工的工作成果、工作态度、专业知识等方面。
2. 制定薪资等级及梯度：在确定员工薪资等级时，可以根据员工的工作能力和绩效分数将员工划分到相应的薪资等级中。
同时，还需要设定不同薪资等级之间的适当梯度，以便员工有更多的晋升空间和薪资提升机会。
3. 确定薪资调整幅度：在宽带薪酬设计方案中，薪资的调整幅度是根据员工的绩效评估结果来决定的。
优秀的员工应该获得更大的薪资调整，而绩效不佳的员工则相应地获得较小的调整。
4. 定期评估和调整：宽带薪酬设计方案需要定期进行评估和调整，以适应企业内外环境的变化。
通过对薪资管理的不断改进和完善，使其更具针对性和适应性。
四、优势与注意事项宽带薪酬设计方案相对传统的薪酬体系具有以下优势：1. 激励绩效：宽带薪酬设计方案更加注重员工的绩效评估，能够更好地激励员工提高工作绩效。
2. 合理分配：宽带薪酬设计方案根据员工的能力和表现进行薪资分配，更加公平合理。
宽带薪酬方案
宽带薪酬方案
宽带薪酬方案是一种将员工薪酬分为多个不同档位的方法。
它基于员工的表现和贡献，将薪酬分配在不同的宽度上，以反映员工的不同水平和价值。
宽带薪酬方案的特点包括：
1. 档位设定：宽带薪酬方案将薪酬分为多个不同的档位，每个档位对应不同的薪酬水平。
2. 薪酬差异化：不同档位的薪酬差异较大，高绩效员工可以获得较高的薪酬，低绩效
员工薪酬较低。
3. 绩效导向：宽带薪酬方案强调员工的绩效和贡献，绩效优秀的员工可以获得较高的
薪酬回报，促进员工积极工作。
4. 弹性薪酬：宽带薪酬方案提供了一定的弹性，可以根据组织和员工的需求进行调整。
5. 发展激励：宽带薪酬方案可以激励员工提升自己的表现和能力，以获得更高的薪酬
水平。
宽带薪酬方案的优点包括：
1. 激励表现：宽带薪酬方案可以激励员工提升绩效和贡献，以追求更高的薪酬回报。
2. 灵活性：宽带薪酬方案具有一定的灵活性，可以根据组织和员工的需求进行调整，
使薪酬更具有竞争力。
3. 公平性：宽带薪酬方案可以更公平地反映员工的表现和贡献，避免一揽子平均薪酬导致的不公平问题。
4. 发展机会：宽带薪酬方案可以激励员工提升自己的能力和表现，以获得更高的薪酬水平，促进员工的职业发展。
然而，宽带薪酬方案也有一些挑战和风险，例如可能引发内部压力和竞争、薪酬差距过大可能引发不满等。
因此，企业在设计和实施宽带薪酬方案时需要综合考虑员工需求、组织目标和风险控制等因素。
【实战】八步搞定宽带薪酬标准“试算”
【实战】八步搞定宽带薪酬标准“试算”文/赵日磊【概念解释】一份完善的宽带薪酬表用到幅宽、递增系数、档差、重叠度等基本概念。
（1）幅宽。
是指每一薪酬等级的级别宽度，反映同一工资等级的在职员工因工作性质及对公司影响的不同而在薪酬上的差异。
一般说来，工资等级的宽度随着层级的提高而增加，即等级越高，在同一工资等级范围内的差额幅度就越大，一般幅宽区间为50%～150%。
（2）递增系数。
是指两个薪酬等级之间的增加幅度。
心理学研究表明：工资增加8%左右，员工有感觉；工资增加15%，员工有明显感觉；工资增加30%，员工会产生明显的层级感。
因此，工资等级递增系数一般在30%以上，层级越高，递增系数越大；层级越少，递增系数越大。
（3）档差。
是指每一级工资从最小到最大的等比差距。
档差=（等级最大值-等级最小值）/（档位数-1）（4）重叠度。
是指相邻两个工资等级的重叠情况，主要是由每一等级基准岗位的市场水平所决定的。
重叠度从某种程度上能够反映公司的薪酬战略及价值取向。
一般说来，低等级之间重叠度较高，等级越高重叠度越低，一般重叠度在20%～40%左右。
重叠度=（下一级最大值-上一级最小值）/（上一级最大值-上一级最小值）在岗位相对价值等级确定的基础上，结合内外部薪酬数据以及企业的薪酬调整策略，对宽带薪酬等级表进行“试算”（综合测算，直至达到全面均衡），这个环节又分成八个步骤。
1.第一步，确定薪酬“等级”确定薪酬“等级”可以参考以下原则进行。
（1）岗位数量。
岗位数量越多，薪酬等级越多；反之，则薪酬等级越少。
（2）岗位价值分类。
根据岗位价值评估结果，对数据进行分段划分，价值差别相对较小的分在同一等级；价值差别较大，则要分成两个等级。
（3）公司的薪酬策略。
企业提倡高目标高激励，则薪酬等级越多，提倡稳定目标稳定激励，则薪酬等级越少。
2.第二步，确定薪酬档级确定薪酬“档级”可以参考以下原则进行。
（1）薪酬档级的数量是奇数。
（2）每档薪酬的增幅一般在8%～15%左右，员工会有明显感受。
宽带薪酬设计方案
确定宽带内薪酬差距
根据岗位评价结果，确定不同宽带内岗位的薪酬差距。 考虑员工技能、绩效和市场薪酬水平等因素，确定宽带内不同层级的薪酬差距。
确定宽带内最低和最高薪酬水平，以及不同层级的薪酬差距比例。
确定宽带内薪酬调整幅度
根据企业业绩、市场薪酬变化 和员工个人表现等因素，确定 不同宽带内薪酬的调整幅度。
确定其他补贴和福利
根据国家政策和公司实际情况，确定其他补贴和福利的标准。
制定薪酬调整方案
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制定薪酬调整政策
根据公司战略和行业特点，制定薪酬调整政策， 包括调整周期、调整幅度、调整范围等。
制定年度薪酬调整方案
根据公司的年度经营情况和财务预算，制定年度 薪酬调整方案，包括调整幅度、调整时间、调整 范围等。
依据员工岗位变动、绩效改善 和市场薪酬水平变化等因素， 制定灵活的薪酬调整机制。
确保薪酬调整的公平性和合理 性，以激励员工积极工作并实 现个人发展目标。
04 宽带薪酬实施与效果评估
宽带薪酬实施步骤
岗位分析与评价
薪酬调查与设计
对企业所有岗位进行深入的分析，评估不 同岗位的职责、要求和重要性，为薪酬设 计提供基础数据。
根据市场薪酬水平和企业内部战略，确定 每个岗位的薪酬水平，确保薪酬具有竞争 力和公平性。
薪酬级别划分
薪酬结构设置
将企业所有岗位划分为不同的薪酬级别， 每个级别内设置不同的薪酬档位，员工可 以根据个人能力和绩效晋升。
确定薪酬结构，包括基本工资、绩效工资 、奖金、福利等，以激励员工提高工作积 极性和绩效。
制定晋升薪酬调整方案
针对员工晋升情况，制定相应的晋升薪酬调整方 案，包括调整幅度、调整时间、调整范围等。
03 宽带薪酬设计要点
宽带薪酬试算步骤
宽带薪酬试算步骤1、确定薪酬等级岗位数量在30-50个左右的中小型企业，薪酬等级一般在5-7级，岗位数量在50-100左右的中型企业，薪酬等级一般在7-9级，岗位数量大于100的企业，薪酬等级可以在此基础上适当增加。
2、确定薪酬档级薪酬档级数量应为奇数薪酬每档增幅应在8%-15%，员工才会有较明显感觉档级数量应与公司当前薪酬策略相匹配，激励程度越高档级越多，强调稳定的激励政策档级可以适当减少。
3、具体测算步骤(1)确定最低一级的中位值（该数值一般通过岗位评估或标准岗位工资获得）(2)确定最低一级的最大值和最小值公式：等级最小值。
该等级员工可能获得的最低工资，等级最小值=中位值/(1+幅宽/2）等级最大值。
该等级员工可能获得的最高工资，等级最大值=最低值×(1+幅宽）薪酬幅宽=(该等级薪酬最高值-该等级最低值)/该等级最低值(3)设定幅宽区间，一般幅宽区间为50%～150%，根据公司情况设定即可。
设定薪酬等级递增系数，一般工资增加30%及以上时，员工会产生明显层级感，一般递增系数大于30%。
(4)确定每一级的最大值和最小值公式：2级最小值=一级最小值×（1+递增系数）2级最大值=二级最小值×（1+1级幅宽）接下来每一级最大值、最小值以此类推(5)确定每一级的档差公式：档差=（等级最大值-等级最小值）/（档位数-1）(6)将档差带入各档公式：下一档薪酬标准=上一档工资+档差(7)测算各级之间重叠度公式：重叠度=（下一级最大值-上一级最小值）÷（上一级最大值-上一级最小值）通过测算，对重叠度大于60%以上的薪酬等级的数据通过调整递增系数和幅宽进行适当平衡，保证所有岗位都能套入新的薪酬标准，又确保大部分岗位能套在5档以内，以保证薪酬等级有足够的延展性，同时，还要保证两级之间的重叠度在50%左右，保持一个合理的重叠区间。
(8)对结果进行取整计算公式：最终结果=ROUND(A÷100,0)×100。
手把手教您薪酬设计-宽带薪酬设计
3
1887
2015
2144 2272 2400 2528 2657
2
1479
1672
1865 2057 2250 2443 2636
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1062
1275
1487 1700 1913 2126 2338
薪档
1
2
3
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6
7
8 8407 7553 5173 4394 4114 3283 3035 2903 2785 2828 2551
1
2 4843 4447 3827 3506 3186 2717 2541 2173 2015 1672 1275
2
3 5437 4965 4051 3654 3341 2811 2624 2295 2144 1865 1487
3
4 6031 5482 4276 3802 3495 2906 2706 2416 2272 2057 1700
8
3358
3506
3654 3802 3950 4098 4246
7
3031
3186
3341 3495 3650 3805 3959
6
2623
2717
2811 2906 3000 3094 3189
5
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2541
2624 2706 2788 2870 2952
4
2051
2173
2295 2416 2538 2660 2782
价值差别太大的，需要分成两级。岗级决定了薪级。
1.1：选取有代表性的岗位进行岗位价值评估，然后按下图进行分数统计
序 号 职位名称
评分人 黄药师
01 出纳
【实战】八步构建宽带薪酬体系
【实战】八步构建宽带薪酬体系文/赵日磊完整的宽带薪酬体系设计由八个步骤组成，下面详细介绍每一步的操作方法。
第一步，薪酬体系更新设计前的检查明细在正式开始宽带薪酬设计之前，首要对“公司的薪酬理念、内部等级或宽带结构、每个岗位和等级的员工数、实际的薪资数据、固定工资、浮动工资、预计薪资增长率”等基础信息进行收集分析和讨论，确保薪酬调整决策者掌握一手信息。
第二步，内外部薪酬调研1.薪酬调研的要点一个完善的薪酬调研要充分考虑以下六个方面：薪酬变革发展的历史、薪酬结构、薪酬标准、内外部薪酬数据收集、薪酬调整规则和薪酬问题聚焦。
其中，外部薪酬数据对很多企业来讲都是一个难点。
2.外部薪酬数据的获取通常，有两个基本获取外部薪酬数据的途径。
一是内部人员收集。
主要包括HR在招聘面试的时候收集应聘者提供的薪酬数据和内部中高层干部利用自己在行业内的人脉资源，请朋友帮忙提供部分数据。
这种方式的缺陷在于数据收集不完整，可能仅仅是非常少的几个关键岗位的部分数据。
因此，这种方式收集的数据不能直接作为依据，只能作为公司制定薪酬水评策略的参考。
外部薪酬数据调查表如表6-16所示。
表6-16 外部薪酬数据调查表二是外部薪酬数据调查。
请专业的调查公司调查地区、行业的薪酬数据，这种方式获取的薪酬数据相对准确，但花费较高。
3.外部薪酬数据收集示例北京地区建筑装饰行业薪酬数据收集范例，如表6-17所示。
表6-17 外部薪酬数据收集示例表（2012年数据）第三步，薪酬结构设计与岗位序列划分1.针对不同类型员工的差异化薪酬结构（1）付薪依据。
根据不同类型的岗位在企业中所做出的贡献不同，付薪依据也将有所差异，“怎么发比发多少更重要”，关键在于是否能够引导员工将价值发挥在关键点上，从而形成对企业最大的贡献。
（2）差异性薪酬结构：针对不同类型的岗位，设置不同的薪酬结构，包含不同的薪酬项目，通过组合综合性兼顾该类岗位所能够做出的贡献点，从而最大化的发挥岗位的价值。
五步法步法搞定宽带薪酬标准
第一步：岗位价值评估建立宽带薪酬标准的第一步是对企业所有岗位进行分级，因此，建立宽带薪酬等级标准的第一步是对企业所有岗位进行岗位价值评估。
岗位价值评估的方法有很多种，本文重点介绍两种简单方便操作的两种方法。
第一种岗位价值评估方法叫美世IPE2.0 ( In ter natio nal Position Evaluati on )。
这套岗位评估系统共有7个因素，16个维度。
简单说来，就是对企业中每一个岗位在7个因素16个维度上进行评估打分图1是美世IPE2.0的评估因素。
图1美世IPE2.0岗位价值评估因素第二种岗位价值评估方法叫因素法岗位价值评估，也叫28因素法，企业因具体情况不同二选择不同的评估因素，因此通常不会28个因素全部使用，有的企业选择24个因素，有的企业选择21个因素。
表2因素法岗位价值评估维度1. 1冈险控制责任(BO)2. 1专业技术知识与能力<6033. 1工作負杂性由0)-2经営按失贲任<60^2. 2工作经验(50)3. 2工作的灵活性铝0)「孑工作结果责任<60)2- 3管理知识技能(40) 3 .辽作(40)1，4指导监督责任<50)2- 4^ n 能丿J 3.曲圍与幵拓1 * 5细织人需闪.仟2, 5最低羊历尋求C20)3. 5工作紧张程度魁⑴[•叩卜部协调責任2・6知]识多样性住0) 3.辽作tg衡性31.卩光策的层安C30) 2* T熟练期苗® 4. 1工作旳间特彳止31, 3內韶协调着仟(迪2 . &文字运用雯求宓J 4. 2工作坏境的舒适性(酚)一鼻注律上的责任2. 9计算机WR(20)建立岗位薪酬的等级标准，而岗位价值评估是薪酬分级的基础岗位价值评估的两个核心价值:¥■了解的深度沟通机会。
通过岗位价值评估，对所有岗位的相对价值进行评估打分，划岀岗位相对价值层次。
因此，岗位价值评估的程序比较重要，下面是可以参考的岗位价值评估程序：1、根据组织者（人力资源部或者第三方咨询机构）的统一节奏逐项打分；2、打分完毕后，评估委员将打分结果以举牌示意方式告知组织者（人力资源部或者第三方咨询机构）；3、组织者（人力资源部或者第三方咨询机构）负责录入结果，并计算偏离率；4、打分偏差较大的内部专家说明自己的打分理由，评估专家委员会现场讨论，充分论证的基础上达成共识；5、如果讨论结果达成一致，相关内部专家修订打分；如未达成一致，组织者（人力资源部或者第三方咨询机构）给予专业建议，一把手予以确认；按照上述方式进行下一项打分。
宽带薪酬模拟计算实操
取整
说明 （1）岗位数量。岗位数量越多，薪酬等级越多；反之，则薪酬等级越少。 （2）岗位价值分类。根据岗位价值评估结果，对数据进行分段划分，价值差别相对较小 的分在同一等级；价值差别较大，则要分成两个等级。 （3）公司的薪酬策略。企业提倡高目标高激励，则薪酬等级越多，提倡稳定目标稳定激 励，则薪酬等级越少。
下一档薪酬标准=上一档工资+档差
是指相邻两个工资等级的重叠情况，主要是由每一等级基准岗位的市场水平所决定的。 重叠度从某种程度上能够反映公司的薪酬战略及价值取向。一般说来，低等级之间重叠 度较高，等级越高重叠度越低，一般重叠度在20%～40%左右 重叠度=（本等级最大值-下一级最小值）÷（下一级最大值-下一级最小值）
（1）等级最小值。该等级员工可能获得的最低工资，等级最小值=中位值/(1+幅宽/2） （2）等级最大值。该等级员工可能获得的最高工资，等级最大值=最低值×(1+幅宽
（1）本等级最小值。本等级最小值=上一登记最小值/(1+上一等级递增系数） （2）本等级最大值。本等级最大值=最低值×(1+幅宽）
每一级工资从最小到最大的等比差距，档差=（等级最大值-等级最小值）÷（档位数-1）
（1）薪酬档级的数量是奇数。 （2）每档薪酬的增幅一般在8%～15%左右，员工会有明显感受。 （3）薪酬档级的数量和公司的薪酬策略相关度较大，提倡高目标高激励的企业薪酬档级 越多，提倡稳定薪酬稳定激励的企业薪酬档级相对较少。
首先是确定最低一级中间数值，也叫中位值，这个数值一般通过岗位价值评估数据和岗 位薪酬标准获得。找到岗位价值评估在一级的员工，统计这些员工的薪酬，找出中间位 置的数据，作为测算的起点。当然这只是一个一般原则，具体测算过程中还要根据测算 结果进行调整。无论如何，先要在这个原则上开始测算，这是基础。
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【实战】八步搞定宽带薪酬标准“试算”
文/赵日磊
【概念解释】
一份完善的宽带薪酬表用到幅宽、递增系数、档差、重叠度等基本概念。
（1）幅宽。
是指每一薪酬等级的级别宽度，反映同一工资等级的在职员工因工作性质及对公司影响的不同而在薪酬上的差异。
一般说来，工资等级的宽度随着层级的提高而增加，即等级越高，在同一工资等级范围内的差额幅度就越大，一般幅宽区间为50%～150%。
（2）递增系数。
是指两个薪酬等级之间的增加幅度。
心理学研究表明：工资增加8%左右，员工有感觉；工资增加15%，员工有明显感觉；工资增加30%，员工会产生明显的层级感。
因此，工资等级递增系数一般在30%以上，层级越高，递增系数越大；层级越少，递增系数越大。
（3）档差。
是指每一级工资从最小到最大的等比差距。
档差=（等级最大值-等级最小值）/（档位数-1）
（4）重叠度。
是指相邻两个工资等级的重叠情况，主要是由每一等级基准岗位的市场水平所决定的。
重叠度从某种程度上能够反映公司的薪酬战略及价值取向。
一般说来，低等级之间重叠度较高，等级越高重叠度越低，一般重叠度在20%～40%左右。
重叠度=（下一级最大值-上一级最小值）/（上一级最大值-上一级最小值）
在岗位相对价值等级确定的基础上，结合内外部薪酬数据以及企业的薪酬调整策略，对宽带薪酬等级表进行“试算”（综合测算，直至达到全面均衡），这个环节又分成八个步骤。
1.第一步，确定薪酬“等级”
确定薪酬“等级”可以参考以下原则进行。
（1）岗位数量。
岗位数量越多，薪酬等级越多；反之，则薪酬等级越少。
（2）岗位价值分类。
根据岗位价值评估结果，对数据进行分段划分，价值差别相对较小的分在同一等级；价值差别较大，则要分成两个等级。
（3）公司的薪酬策略。
企业提倡高目标高激励，则薪酬等级越多，提倡稳定目标稳定激励，则薪酬等级越少。
2.第二步，确定薪酬档级
确定薪酬“档级”可以参考以下原则进行。
（1）薪酬档级的数量是奇数。
（2）每档薪酬的增幅一般在8%～15%左右，员工会有明显感受。
（3）薪酬档级的数量和公司的薪酬策略相关度较大，提倡高目标高激励的企业薪酬档级越多，提倡稳定薪酬稳定激励的企业薪酬档级相对较少。
3.第三步，确定最低一级的中位值
当确定了薪酬的“等级”和“档级”后，就要着手开始测算了。
首先是确定最低一级中间数值，也叫中位值，这个数值一般通过岗位价值评估数据和岗位薪酬标准获得。
找到岗位价值评估在一级的员工，统计这些员工的薪酬，找出中间位置的数据，作为测算的起点。
当然这只是一个一般原则，具体测算过程中还要根据测算结果进行调整。
无论如何，先要在这个原则上开始测算，这是基础。
例如，某企业最低一级中位值是1861，把这个数据作为测算起点，如表6-23所示。
表6-23宽带薪酬测算表示例
4.第四步，确定最低一级最大值和最小值
（1）等级最小值。
该等级员工可能获得的最低工资，等级最小值=中位值/(1+幅宽/2）
（2）等级最大值。
该等级员工可能获得的最高工资，等级最大值=最低值×(1+幅宽）
宽带薪酬测算表示例，如表6-24所示。
表6-24 宽带薪酬测算表示例
5.第五步，确定每一级的最大值和最小值
根据前文讲到的幅宽、递增系数的概念，我们可以测算出每一等级的最大值、最小值，如表6-25所示。
表6-25宽带薪酬测算表示例
6.第六步，确定每一级的档差
档差：每一级工资从最小到最大的等比差距，档差=（等级最大值-等级最小值）÷（档位数-1），具体如表6-26所示。
表6-26 宽带薪酬测算表示例
7.第七步，将档差代入各档
下一档薪酬标准=上一档工资+档差，具体如表6-27所示。
表6-27 宽带薪酬测算表示例
8.第八步，测算各级之间的重叠度
重叠度=（下一级最大值-上一级最小值）÷（上一级最大值-上一级最小值），具体如表6-28所示。
表6-28 宽带薪酬测算表示例
最后对测算结果进行取整计算。
取整公式：假设数据A需要取100的整数倍，则取整公式=ROUND(A÷100,0)×100，具体如表6-29所示。
表6-29 宽带薪酬测算表示例
选自《手把手教你做绩效绩效管理：模型、方法、案例和实践》，电子工业出版社出版，赵日磊著。