京东苏宁电商大战案例分析共51页
苏宁易购案例分析
苏宁易购案例分析苏宁易购案例分析引入“苏宁发展20年，建了一个可容纳一万人办公的总部，苏宁易购发展两年，就建一个可容纳两万人办公的总部，什么叫一个在天上，一个在地下”，孙为民在微博里如此感慨。
（“电商不怕远征难,打折优惠只等闲。
阿里天猫腾细浪,苏宁易购走泥丸。
京东商城被围剿，亚马逊起西风寒。
新蛋库巴千里雪，成王败寇尽开颜”）传统家电零售巨头转型做电商，电商行业因此更加风起云涌。
背椅苏宁电器实体，易购先天具有快速成长的优势；同时线上线下融合中的矛盾，以及竞争激烈的行业氛围又给易购带来发展困难。
我们的展示从易购的特征出发，分析它快速成长的原因，再结合实际情况分析它发展中的困境。
正文一、苏宁易购的特征苏宁易购，是苏宁电器下新一代B2C网上购物平台，现已覆盖传统家电、3C电器、日用百货等品类。
2011年，苏宁易购将强化虚拟网络与实体店面的同步发展，不断提升网络市场份额。
未来三年，苏宁易购将依托强大的物流、售后服务及信息化支持，继续保持快速的发展步伐；到2020年，苏宁易购计划实现3000亿元的销售规模，成为中国领先的B2C平台之一。
苏宁易购的发展有三个定位。
一是多元化经营的平台，即“去电器化”，产品品类得以延伸；二是把它作为苏宁营销转型变革的平台，以商品为核心，顾客为导向，自营为方向；三是科技转型平台，打造智慧苏宁。
其他的B2C 天猫脱身于淘宝C2C走纯平台化的B2C之路；京东依靠资金驱动，自建物流，过去获得了迅速的发展，是综合类纯电商；国美倒类似于苏宁的做法，都是传统零售企业进军线上，且都打算不止做3C家电而要扩充品类……由此归纳易购的特征：区 ______________________________________________ 大力支持，将来要与苏宁电器实体共同发展。
苏宁易购是“大苏宁”战略重要的一部分，来自于传统家电零售转型。
苏宁的融合战略为（3C+百货）x（实体店+网购）的新经营模式。
苏宁易购的优势依旧是产品、物流和服务，尤其是强大的实体物流配送网络和售后服务网络给消费者带来的优质服务，是苏宁易购区别于传统B2C企业的特征和最核心的竞争力。
京东苏宁价格战分析
案例介绍在众多互联网的CEO中，刘强东属于很擅长利用微博营销和造势的大佬。
2012年8月13日晚11点多，刘强东发了条微博称“今晚，莫名其妙的兴奋”，但就是故弄玄虚不说兴奋的原因，引发了众多微博网友的猜测和评论。
“今天，我再次做出一个决定：京东大家电三年内零毛利！如果三年内，任何采销人员在大家电加上哪怕一元的毛利，都将立即遭到辞退！从今天起，京东所有大家电保证比国美、苏宁连锁店便宜至少10%以上，公司很快公布实现方法！”14日上午，刘强东终于公布了他前晚“莫名其妙的兴奋”的谜底。
除了三年内零毛利外，刘强东随后还放出京东大家电发力的“第二弹”：8月底前，京东商城大家电配送在全国20个城市实现211限时达服务，即上午11点前下订单，当日下午送达；夜里11点前下订单，第二天上午送达。
事实上，这不是刘强东第一次以微博发难的形式启动价格战。
去年3月17日，他为了和当当打图书价格战，发布微博称“第一次向我的团队发出威胁！我告诉图书音像部门：如果你们三年内给公司赚了一分钱的毛利，或者五年内赚了一分钱的净利，我都会把你们整个部门人员全部开除！要打就要来狠的！”针对刘强东昨天在微薄上的发难，苏宁易购执行副总裁李斌也在微薄上回应称，“保持价格优势是我们对消费者最基本的承诺，我重申：苏宁易购包括家电在内的所有产品价格必然低于京东，任何网友发现苏宁易购价格高于京东，我们都会即时调价，并给予已经购买反馈者两倍差价赔付。
明天9：00开始，苏宁易购将启动史上最强力度的促销，我一定能够帮刘总(刘强东)提前、超额完成减员增效目标。
”李斌还表示：“价格竞争是市场竞争永恒的主题，持续性的价格优势取决于采购规模、供应链效率、运营成本、资金实力。
正是基于上述综合优势，苏宁易购保持合理利润，仍然可以确保绝对价格优势，这才是商业规律的真正体现。
只有那些没有底气的企业才会在嘴上炒作低价，亏本赚吆喝先考虑自己能否活下去”。
针对“8·15”电商价格大战，国家发改委价格监督检查与反垄断局有关人士昨天表示，初步查明上述三方及其旗下网上商城涉嫌价格欺诈。
京东商城与苏宁易购案例分析
目录一企业概况 (3)二商业模式 (3)1战略目标 (3)2目标用户 (4)3产品与服务 (4)4赢利模式 (5)5核心能力 (6)三技术模式 (6)四经营模式 (7)五管理模式 (8)六资本模式 (9)一企业概况京东商城2004年初正式涉足电子商务领域以来，京东商城一直保持高速成长，连续七年增长率均超过200%。
京东商城始终坚持以纯电子商务模式运营，缩减中间环节，为消费者在第一时间提供优质的产品及满意的服务。
京东商城目前拥有遍及全国超过6000万注册用户，近万家供应商，在线销售家电、数码通讯、电脑、家居百货、服装服饰、母婴、图书、食品等12大类数万个品牌百万种优质商品，日订单处理量超过50万单，网站日均PV超过1亿。
2010年，京东商城跃升为中国首家规模超过百亿的网络零售企业。
苏宁易购苏宁易购是苏宁电器旗下新一代B2C综合网上购物平台，现已覆盖传统家电、3C电器、日用百货等品类。
苏宁电器高层表示，苏宁易购的各项基础运营平台和外部推广条件已经全部成熟，苏宁电器将依托自身庞大的采购和服务网络，和全球数千家家电厂商、IBM、思科等技术合作伙伴、新浪等网站倾力合作，力争用三年时间使苏宁易购占据中国家电网购市场超过20%的份额，将其打造成为中国最大的3C家电B2C网站，强化与实体门店“陆军”协同作战的虚拟网络“空军”，全面创新连锁模式。
分析过程二商业模式1战略目标苏宁首先，苏宁电器拟继续扩张经营范围和门店数量。
苏宁电器是苏宁易购发展的基础与后盾，两者共享物流服务体系，因此苏宁电器的范围扩张同样对苏宁易购有着积极的意义。
苏宁电器计划明年再一线和二线城市中每年至少增开200家门店，同时结合国家家电下乡的政策，尝试进入三线和四线城市，计划在今年开设300个乡镇店，并以此为契机加快苏宁在城乡地区的布点。
其次，加快苏宁易购本身的产业链建设，努力形成自主采购、独立销售、共享物流，将其建成为符合因特网经济的独立运营体系，同时，苏宁易购计划通过采取差异化产品促销等方式来避免直接与线下企业展开进行竞争。
京东苏宁国美电商大战
一、引入电商大战京东刘强东微博宣战，苏美纷纷应战2012年8月14日，京东商城董事局主席兼首席执行官刘强东在微博上发布消息称，京东未来三年内大家电产品零利润，同时保证比国美、苏宁便宜10%以上，从8月15日上午九点开始，京东商城所有大家电价格都比苏宁线上线下便宜！而面对此消息，苏宁易购也迅速给予了回应，宣称从8月15日起，苏宁易购包括家电在内的所有产品价格都将低于京东，高价商品将赔付两倍差价，并应邀明日9:00准时开战；8月14日晚上21：47，国美电器也发布消息称，8月15日9：00起，国美电子商城全线商品价格比京东商城低5%。
自此，与此同时，当当网，易迅网也纷纷表态，宣布参战，自此，京东苏宁国美等多家电商正式开战。
京东商城创始人刘强东微博苏宁易购执行副总裁李斌微博国美电器微博二、电商大战三巨头——京东，苏宁，国美1、京东2、苏宁3、国美立业之本：薄利多销国美是1999年开始向全国扩张，并确定了“坚持零售、薄利多销”的经营策略。
这一策略延续至今，成为国美立业之本。
此后，以规模做低成本的“价格战”，而从头至尾只专注做家电的“集中化”，将一批批习惯“国有商业”思维的对手挑下马，成为相当一批经销商的“公敌”。
市场攻略：三招制胜国美最早在家电销售上开展规范化服务，国美有“战略三招”：总部统一管理、统一订货、统购分销；同一形象的连锁化扩张；总部规划、分部管理、门店经营的三级管理体系。
这三招不仅被这一行业的竞争对手争相模仿，而且已经成为许多其他行业学习的样板。
可以说，国美的出现，大大地推动了中国销售业整体水平的提高。
此外，国美推出的首个商业服务品牌——“彩虹服务”：公开揭穿商场促销中存在“超低特价机”、“购物返券”、“返修机和残次机滥竽充数”、“活动最终解释权归商家所有”等四大陷阱；建立起自己的检测实验室，毫无顾忌地把手伸到制造商的“禁地”——质量检测；还首推“不议价”，对商品一律明码实价。
销售软肋：粗放式竞争国美在渠道领域树立了其强势地位，但是，这种强势地位，并没有为其构成强势品牌。
2012京东VS苏宁电商大战-从价格战分析微博营销
价格战四宗罪
1、虚构原价
即促销价高于原价。 三家电商均存在虚构 原价的行为，也就是 说实际的促销价高于 之前7日内交易的最低 价。
2、未履行“零毛利”承诺
京东曾表示，所有大家电将在未 来三年内保持零毛利。但是， 相关部门抽查发现部分产品 即使促销后最高的毛利率也 达到10%。
3、标明无货实际有货
易迅网不服致京东三点回应
国美参战
20时左右国美参战：全线商品比京东低5% 当日晚间国美副总裁何阳青接受采访时表示： “国美从不回避任何形式的价格战”，并表示从8月15日 9:00开始，国美电器网上商城全线商品价格将比京东商城 低5%；从17日开始，为方便不同消费群体购买，国美 1700多家门店将保持线上线下同价。同时他也同意盟友 当当CEO李国庆的说法，认为刘强东的挑衅言论只是炒作。
其三：竞争对手也是可以利用的朋友
相关企业之间的竞争是必然的事情，尤其是些大企业之间竞争十分激烈， 可是在一些特殊时期，这些本来互为竞争对手的企业之间也能建立某种 程度上的友情。 比如说此次电商大战中京东首先扬言要发起价格战，然后苏宁、国美等 表示绝不示弱，纷纷迎战，虽然我们并不知道几大电商的产品是否在降 价但是我们唯一能够感受到是此次声势空前绝后，社会各界都在关注他 们，他们扮演着价格战中的敌对双方同时又通过关注回应等方式来对话， 最终彼此都能够从中受益达到营销造势的目的。
电脑
京东商品 + 分类
食品饮料 保健 彩票旅游 充值游戏 个护化妆
家居百货
服饰鞋帽
京东六大物流中心
华 北
华 东
华 南 西南 华 中
东 北
苏宁
苏宁电器是中国3C（家电 、电脑、通讯） 家电连锁零售企业的领先者。截至2011 年年底，苏宁在中国大陆300多个城市开 设了近1700家连锁店。在全国前100家连 锁企业中，位居前三甲。
京东的电商案例分析(ppt 50页)
• 2008年10月，根据消费者需求，京东网上 商城又增设了日用百货类商品。
2、目标客户群
京东商城 目标客户群
计算机、通 信和消费类电子 产品的主流消费 人群。
●关键事件三：10年1月29日获得老虎环球基金领投的超过1.5亿美元的第三轮融资。
×战略转移
大规模融资 亚马逊
向综合类发展
●此次融资数量大，战略意图明显。 ●3月11日收购千寻网，强势进军百货； ●3月17日成为中超2010年的主赞助商。
坚持垂直型
逻辑：“我可能三年五年都不会花多大精力，99%的时间和精力还是会放在3C，直 到让它的销售额稳稳地超过100亿。但是如果十年之后来看的话，我可以告诉你，京 东一定是大而全的。”
广告费，现在 这一部分增长 得很快
4、竞争优势
• 1、低成本优势
省去了门面上的投入
2、物流、信息流、资金流的运转效率相对传统渠道高
传统渠道库存周转50天以上，京东只需12.6天左右
3、购物最方便
京东商城支持分期付款；支持支付宝、QQ会员登陆最火爆的地摊 生意，用户可以不用注册，就能够经由过程自己的QQ账号和支付宝账 号登陆京东商城，给顾客提供了省时省力的优质服务。
逻辑二：“网上业务比连锁模式又往前推了一步，成本还要低，效率还要高，这是促 使我下决心放弃连锁，做网上零售的真正原因。”
2009年6月 京东商城单月销售额突破3亿元，日订单处理能力突破20000单。 2009年第二季度销售额达8.4亿元，占据中国B2C电子商务市场28.8%的份额。 在2008年遇到配送系统和第三方快递公司的时效性和服务品质差这个瓶颈，顾客投诉率 升高，刘强东决定自建全资快递公司，并与自建大型仓储中心作为配套，这些都需要大 量的资金投入，京东此时迫切的需要大幅融资。
苏宁易购案列分析
苏宁易购案列分析苏宁易购案列分析苏宁易购电子商务案例分析郑文广告111数字媒体学院目录一、背景介绍1、基本情况2、组将过程二、主要产品介绍三、分析1、外部环境分析宏观环境产业环境主要竞争对手2、SWOT分析四、总结一、背景介绍1、基本情况苏宁易购，是苏宁云商集团股份有限公司旗下新一代B2C网上购物平台，现已覆盖传统家电、3C电器、日用百货等品类。
年，苏宁易购将强化虚拟网络与实体店面的同步发展，不断提升网络市场份额。
未来三年，苏宁易购将依托强大的物流、售后服务及信息化支持，继续保持快速的发展步伐；到2020年，苏宁易购计划实现3000亿元的销售规模，成为中国领先的B2C平台之一。
从1999年开始，苏宁电器就开始了长达10年的电子商务研究，先后对8848、新浪网等网站进行过拜访，并承办新浪网首个电器商城，尝试门户网购嫁接，并于xx年组建B2C部门，开始自己的电子商务尝试。
全文结束》》年苏宁网上商城一期面世，销售区域仅限南京。
全文结束》》年12月苏宁网上商城二期在南京、上海、北京等大中城市上线销售。
全文结束》》年，苏宁网上商城三期上线，销售覆盖全国并且拥有了单独的线上服务流程。
全文结束》》年苏宁电器网上商城全新改版升级并更名为苏宁易购，8月18日新版网站进入试运营阶段，xx年2月1日正式对外发布上线。
年9月26日又进行重新改版，赢得了广大网民的一致好评。
苏宁云商网上商城于xx年8月18日全新升级，此次改版整合了全球顶级的资源优势，并携手IBM联手打造新一代的系统，建立了一个集购买、学习、交流于一体的社区，全面打造出一个专业的家电购物与咨询的网站，旨在成为中国B2C市场最大的专业销售3C、空调、彩电、冰洗、生活电器、家居用品的网购平台，并正式更名为苏宁易购。
[3]苏宁易购的董事长是金明，中国国籍，1971年出生，汉族，本科学历。
金明先生曾任苏宁交家电有限公司营销管理中心总监，现任苏宁电器股份有限公司董事兼总裁。
京东商城电子商务案例分析
电子商务案例分析————京东商城小组成员：王春王俊刘敏娜目录公司简介 (3)目标市场分析 (3)京东商城的企业文化 (3)京东商城的支付方式 (4)京东商城的物流配送 (4)收入利润来源 (4)二、网站策划 (4)1、网络推广方法 (4)第二、促销。
京东的促销对于企业的发展至关重要，京东做了很多的促销 (4)3.网站建设 (5)4、京东商城网站结构优化建议 (5)京东商城竞争优势 (6)京东商城缺点 (6)改进措施 (7)竞争分析。
(7)总结 (8)公司简介自2004年初正式涉足电子商务领域以来，京东商城一直保持高速成长，连续六年增长率均超过200%。
京东商城始终坚持以纯电子商务模式运营，缩减中间环节，为消费者在第一时间提供优质的产品及满意的服务。
京东商城目前拥有遍及全国各地2500万注册用户，近6000家供应商，在线销售家电、数码通讯、电脑、家居百货、服装服饰、母婴、图书、食品等11大类数万个品牌百万种优质商品，日订单处理量超过30万单，网站日均PV超过5000万。
2010年，京东商城跃升为中国首家规模超过百亿的网络零售企业，销售规模占据国内网购零售份额32.5%。
目标市场分析顾客定位：全体网民产品定位： 3C网购专业平台(3C是计算机（Computer）、通讯（Commu－nication）和消费电子产品（ConsumerElectronic）三类电子产品的简称。
简单地说就是电脑手机数码相机这类了。
3C网购平台，就是指能让这些数码产品买家卖家进行交易的网站。
)。
销售模式：网上直销价格策略：以低价，口碑迅速打开市场京东商城的企业文化目标：做中国最大，全球前五强电子商务公司使命：做中国最大，全球前五强电子商务公司价值观：诚信、客户为先、激情、习、团队精神、追求超越京东商城的支付方式货到付款、银行电汇、在线支付、邮局汇款、公司转账、分期付款京东商城的物流配送E邮宝、上门自提、自运物流、特快专递（EMS）收入利润来源1、直接销售，降低制造商(零售商)的价格，在采购价与销售价之间赚取差价2、利用平台，充分利用付款和收到货物再支付的时间差产生的巨额常量资金逆行其它投资盈利3、虚拟店铺出租费，产品登录费、交易手续费4、广告费，现在这一部分增长得很快二、网站策划1、网络推广方法第一、广告。
京东和苏宁大战分析
求调高京东的售价，通过厂家去逼迫京东。
5、电商行业目前的整体形势和格局、其他参与者情况
资料来源：《2012 年第 2 季度中国 B2C 市场季度监测》
中国电子商务还只是快速发展的起步阶段，而不是快速发展的成熟阶段。目前整个 B2C 还处于非常小众的市场，按照二八原则来看，目前中国总人口中，大约 20％的人上网。这 20％的上网人群中，大约有 20％的人会上网购物；而这网购人群中大约有 80%是在淘宝上 购物； 整个 B2C 还是非常小的小众市场，相当于万分之八的人群市场；80%的线下人群还 从未在网上购物。所以，中国电子商务目前的大背景下，很多做淘 宝的都是盈利的，因为他 们针对 80%的网上购物人群，而 B2C 大多是亏损的，因为 B2C 目前还只是针对万分之 8 的 小众人群，难以盈利是很容易理解的受消费不振的影响。当前电商行业面临消费萎缩、库存 过高的问题，这也使得电商现金回流的压力很大，不得不利用价格手段参与到激烈的竞争中。 其中，京东商城进入电商业务以来近 8 年持续亏损，其中 2011 年亏损 11.3 亿元；国美电器 今年上半年因电商业务亏损而出现 8 年来首次整体亏损；苏宁电器上半年的业绩同比下降近 三成。
这次电商大战中主要参与的有国美、当当网、易讯网等价格战如果弹药不充足，也随 时会有崩盘的可能性。就看在这个过程中，谁的控盘能力强，很好 地把握节奏，控制好资金 链，谁就能撑到最后。
6、大战可能的结局畅想
大战可能的结局 ：恶性的价 格竞争以及一 些投资者对 这些公司恶 性价格竞争 的纵容这 只能加剧京东等公司更加没有积极性打造自己的商业模式和核心竞争力，行业的门槛只会越 来越低，而打击竞争对手的手法只会越来越简单。电商们特别京东应意识到营销可能是电子 商务所具备的专业技能当中最重要的一环之一。营销一定不是比谁花得钱更多，而是能不能 有效地利用所投入的资本。而采用不正当的竞争手段，最终受伤害的还是我们消费者，电商 恶性竞争将会让中国的电子商务付出惨重代价，一旦硝烟散尽，那些获得市场垄断地位的胜 利者就会开始提高价格，弥补亏损，那些支持这场战争的风险投资者就会要求公司赚钱，以 收回投资，最终的买单者将仍然是消费者。
京东失误 苏宁“失机”——解读电商价格战背后的策略意图
京东失误苏宁“失机”——解读电商价格战背后的策略意图始自8月14的电商价格战，历经20天，自9月5日发改委介入调查结束，注定要成为本年度商业领域最有噱头、最吸引眼球的事件，各类报道铺天盖地，围观者和议论者甚众。
然而事情过后，纵观整个过程，人们发现这次价格战颇像闹剧，“雷声大、雨点小”，像街头吵架的两个孩子，彼此大声咆哮，大有置对方于死地的架势，但行动上仅是象征性地比划了两下，各自散去。
反倒是围观者迷惑了，电商意欲何为？发生：京东商城的恐惧与失误其实，“价格战”源于京东的恐惧与战略失误。
这已经从竞争格局的走势中显现出来。
在刘强东看来，京东的目标有两个：第一，拉大与竞争对手的差距，至少要保持目前的这种差距，形成一马当先的行业地位。
这是京东被资本市场认可的基本条件，也是其估值的基础，在京东无法看到短期内实现盈亏平衡可能性的时候，保持领先优势尤为重要，甚至决定京东的生死。
第二，提高供应链效率，改善经营局面。
降低运营成本，改善服务质量，提高毛利润，降低亏损增长率，这是京东的现实压力。
以现有商业模式，京东能否持续成长的关键，在外看融资能力，在内看供应链效率。
京东一直以中国的亚马逊自居，或者是被人期望成为亚马逊，但一直被人诟病的，就是亚马逊在高速成长过程中，能够保持持续20%以上的毛利率，而京东只有不足6%且亏损严重。
再看苏宁代表的传统分销商。
电商被确认为是未来的发展方向，对传统实体店分销的替代效应越来越大。
这种趋势迫使传统实体分销商必须向电子商务转型，以避免被挤出市场。
美国传统家电分销商百思买的现状时刻在警示苏宁和国美。
而这两家企业转型做得稍晚，近两年尤其是从今年开始，心态开始急切，旁观者一看即知。
这种传统厂商的战略目标同样非常清晰，只有一个：尽快地缩短与京东的差距，越快越好，差距越小越好，最好能够尽快实现反超，为此不惜代价。
苏宁和国美藉助传统门店的规模优势和资源条件，藉助并购的资本手段，实现了规模上的快速发展，与京东的差距越来越小（见表1）。
京东商城案例分析(史上最全),商业模式,管理模式,经营模式,资本模式,技术模式
京东运营中枢 随时查询订单消息
网页信息更新技 术，采用中间件 的方式，从而避 免了缓存。很多 网站采用缓存技 术，但会由于时 间差的问题使客 户不能及时得到 新的信息。
网页更新技术
完备的信息系统 可以预测到将来 15天之内每天的 销量。
完备的信息系统
4. 管理模式
组织结构的管理
电子商务的管理模式是 从组织上提供的为保证 系统正常运行和发生意 外时能保护系统，恢复 系统和决策。从组织形 态上看京东商城是纯电 子商务企业，没有实体 店相依托。
京东客户关系管理——购买的不是产 品，而是服务体验
五日售后保障 DIY装机服务 上门自提服务 价格保护承诺 商品代购服务
360度视频展示服务 即时拍卖模式 用户产品评价系统 运费实收多退少补 移动POS机的上门刷卡
提供正品行货、机打发票、售后服务
211配送——即在指定的北京、上海、广州、成都等物流中心辐射及自营配送的城 市范围内，上午 11：00前提交的现货订单，当日送达；夜里11：00前提交的现货 订单在第二天下午2：00前送达。 售后100分——是指顾客退回的商品确定是商品质量问题的，从京东的售后服务部 接到用户的返修品并确认属于质量故障算起，承诺在100分钟之内给予解决，要么 给顾客换货、补发，要么给顾客全额退款。
• B2C的本质是做零售，B2C公司是 一个渠道商。 ——刘强东
B. 京东商城发展背景分析
1998年
刘 强 东 成 立 京 东 公 司
2004年
京 东 多 媒 体 网 正 式 开 通
2007年
京东 获得 今日 资本 融资 1000 万美 元
2009年
京东获 得今日 资本和 著名投 资银行 家粱伯 韬先生 私人公 司共融 资2100 万美元
苏宁易购电子商务模式案例分析
苏宁易购的未来发展情况
2012年～2013年是高速增长期，年复合增长率达到 180%以上，发展移动电子商务业务和社区化营销，引进第 三方商户，组建各地易购分公司;
2014～2016年是行业领先期，销售规模、客户体验、
云计算、社区营销等方面引领行业发展，实现第一，易购 分公司成为当地电商引领者;
销售发票：所有在苏宁网上商城购买的商品均开
具正规机打发票，个人用户开具的为普通销售发 票。对单位用户有需要开具增值税发票的,须寄送 相关证件至苏宁易购。
四、发展优势
1 2345 6 7 8 9
资源整合 技术与合作
品牌 方便的支付模式
人力资源 服务 物流 采购 市场推广
优势1-市场推广
品牌合作：银行、移动、联通、电信 导航网站：hao123、360导航等 视频传播：优酷、土豆、暴吧等
优势4-服务
苏宁有4000多家售后服务点可以支撑在全国范围内进行售 后服务，在网上购买的所有商品，都可以到苏宁的任何一 家门店和网点进行售后服务。
苏宁易购有专业的配送团队，提供方便、有利的上门安装 服务。
优势5-人力资源
1200工程是苏宁"自 主培养人才，大胆任 用年轻干部"的人才梯 队标志。
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学而不厌，诲人不倦。—《论语》。 上午5时 35分56 秒上午 5时35 分05:35: 5621.4. 9
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管理就是把复杂的问题简单化，混乱 的事情 规划化 。。21. 4.921.4. 905:35 05:35:5 605:35: 56Apr-2 1
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金钱损失了还能挽回，一旦失去信誉 就很难 挽回。 。2021 年4月9 日星期 五5时35 分56秒 Friday, April 09, 2021
京东苏宁电商大战案例分析-PPT课件
售后服务
目前以京东商城为代表 的网上商城虽逐渐重视 售后服务，且深耕这一 环节，但其能够提供的 便捷售后服务网点有 限，各网点也无统一的 服务标准，往往出现退 换货不能及时高效处 理，维修时间一拖再拖 等问题，致使用户投诉 抱怨声一片。 而苏宁易购凭借传统业 务下的3000多个售后服 务网点、完善的连锁门 店等优势，能较好解决 用户售后服务保障问 题，在近两、三年内， 这是纯网上商城模式的 B2C企业所不能及的。
易迅网不服致京东三点回应
国美参战
• 20时左右国美参战：全线商品比京东低5% • 当日晚间国美副总裁何阳青接受采访时表示： • “国美从不回避任何形式的价格战”，并表示从8月15日 9:00开始，国美电器网上商城全线商品价格将比京东商城 低5%；从17日开始，为方便不同消费群体购买，国美 1700多家门店将保持线上线下同价。同时他也同意盟友 当当CEO李国庆的说法，认为刘强东的挑衅言论只是炒作。
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价格战本质就是营销
其一：利用微博等平台营销
现在的营销手段日益丰富多样，商家也根据自己的需要选择最佳的营销 渠道，此次三大电商巨头完美地演绎了一出利用微博平台进行营销造势 的空城计。 在微博上宣战然后引起社会各界关注从而提升微博的转发量，刘强东的 几句话仿佛立刻就点燃了电商大战的导火索，于是越来越多的人怀着不 同地心态来关注这个事件，因此与电商大战有关的人事物都被大家顶得 紧紧的。 只要电商官方微博、CEO等主要负责人发布一条微博都会吸引无数人来 转发，竞争对手当然不会坐以待毙，肯定要利用微博这个平台来做出回 应，这样来来往往使得事件有扩大化的趋势，加上中国人都喜欢充当看 客的优秀传统，转发量陡增，关注的人数狂飙，商家营销造势的目的也 就达到了。
京东与苏宁国美价格战的经济学分析
京东与苏宁国美价格战的经济学分析2012年8月15日，京东与苏宁国美的价格战开战，作为经济学人，又是我们难得的一次案例分析机会。
那么，请结合京东、苏宁国美、消费者三方，从本次对战起因、双方的宣传、价格策略等方面分析，谈谈您对此次价格战的看法，比方说：“此次商业行为最终的胜利者将会是谁？”“从长远来看，类似的商业竞争会对市场带来什么后果？”“如果您是对战双方中一方，您选择怎样的策略来应对？”“您分析一下接下来双方可能出现怎样的策略？”等等。
咱们是经济学人，那么就要学以致用，理性剖析现象的本质，思考并选择最优策略，为我们今后的实战留下宝贵的经验。
欢迎参与讨论，能够认真分析或与其他坛友进行辩论的朋友将会获得奖励。
相关资料：京东赤身肉搏苏宁国美挑战电商利润底线2012年08月15日04:52上海证券报就在苏宁即将启动“史上最强力度促销”前夜，京东商城CEO刘强东(微博)高调宣布出手：选择苏宁、国美利润最丰厚的大家电领域作为突破点，提出大家电商品线上线下比价，且上限是零毛利，下限是零元，并拟向苏宁、国美卖场派出“价格情报员”，名为比价，实为攫取客源。
其咄咄逼人之势引得无数眼球的背后，是新一轮的资金消耗战，以及对上游厂商议价权的争夺。
⊙记者温婷覃秘○编辑孙放突破战单刀直入京东：比苏宁国美便宜至少10%“苏宁家电（进出货）价差在22%左右，大家电比小家电多，小家电比3C多，3C大概有七八个点”，电子商务观察员鲁振旺指出了刘强东选择在大家电开展价格战的原因。
而刘本人的微搏也表示，“我为什么要打苏宁大家电？因为苏宁大家电毛利率高达25%，只有大家电才有足够的价格战空间，其他品类即使便宜也就几元钱的事，没意思！要打就几百几百元的降！”突破点选好了，刘强东的口号也很“响亮”：京东大家电三年内零毛利，且所有大家电保证比国美、苏宁连锁店便宜至少10%。
具体实施上，刘强东的计划是：京东在全国招收5000名（国）美苏（宁）价格情报员，每店派驻2名。