第2讲 绩效分析
绩效管理实务DOC
目录第1讲绩效管理如何为企业带来竞争优势为什么员工的表现不尽人意员工开始工作之前的原因员工开始工作之后的原因预防性管理绩效管理怎么帮助企业增加竞争优势绩效管理带给企业的六大竞争优势绩效考核和绩效管理绩效考核绩效管理绩效管理系统的益处对个人的利益--Benefits to Individual对经理的利益——Benefits to Manager对公司的利益——Benefits to Company第2讲困扰现有绩效管理系统的问题及应对方法员工为什么要离职企业竞争优势——发掘和留住人才提高竞争优势的人力资源管理实践员工离职的两大因素员工离职因素之一一线经理导致员工离职员工离职因素之二绩效考核系统不合理绩效考核为什么“烦”第3讲绩效考核流程绩效考核的大流程什么是“大流程”大流程的步骤步骤1 获取对该系统的支持步骤2 选择适当的评估工具步骤3 选择评定者步骤4 确定评估的时间安排步骤5 保证评估公平绩效考核的小流程第4讲绩效考核中人力资源部和直线经理角色的分工HR和直线经理的角色分工人力资源部同直线经理之间的矛质人力资源管理部(HR）的角色分工直线经理的角色分工绩效考核培训的策划及实施经理培训——“模块制”经理培训的实施绩效考核的三大类型品质主导型行为主导型效果主导型第5讲常用的绩效考评方法（一)雇员比较系统排序法（Ranking Method）平行比较法（Paired Comparison Method）硬性分布法（Forced Distribution Method）雇员比较系统的优缺点尺度评价表法（Ration Scale Method）定义尺度评价表法的优缺点行为定位等级评价法（BARS）定义行为定位等级评价法的五个步骤定位等级评价法的优缺点第6讲常用的线效考评方法（二)行为观察量表法(BOS)定义行为观察量表法行为观察量表法的优缺点关键事件法（Critical Incident Method）定义记录关键事件的STAR法关键事件的优缺点及时反馈第7讲常的绩效考评方法(三）定义与来源目标管理的步骤如何衡量目标目标管理的优缺点第8讲绩效考评中常见的十大误区及避免方法（一）误区1——像我误区2——晕轮效应误区3——人情压力误区4——宽厚性误差与严厉性误差误区5——相比错误第9讲绩效考评中常见的十大误区及避免方法（二）误区6-—盲点误区7——近期行为偏见误区8——从众心理误区9——趋中趋势误区10—-个人偏见定势第10讲如何做好绩效评估前的准备工作绩效考评前的准备工作绩效考评的误差情景因素个人因纱做好评估讨论的准备绩效评估讨论前的注意事项绩效评估讨论中应注意的事项绩效评估讨论后的注意事项第11讲绩效考核的推荐模式和如何设定高明的目标（之一)“四个模块”考评的原则第12讲绩效考核的推荐模式和如何设定高明的目标（之二）如何设定SMARTSMART的概念新员工目标设定目标设定模式标准与目标的区别设定目标的四个要素设定目标的四个要素要素一用精确的描述性的语言要素二使用积极的动词要素三保证目标说明准确要素四采用简单而有意义的衡量标准如何使用目标设置与绩效检查表举例说明一目标设定举例说明二绩效检查举例说明三销售人员的高明的目标举例说明四研究开发人员举例说明五管理人员要注意什么第13讲如何在考评中进行有效的反馈如何进行反馈反馈时的特征反馈的两种方法反馈的两种类型积极的反馈——正面指导反馈建设性反馈接受反馈如何接受反馈反馈的五个步骤第14讲如何在考评中进行技能评估技能评估的目的技能的分类什么叫硬技能什么叫软技能用定量方法评估硬技能技能评估注意的问题用定性的方法评估软性技能软技能的评估软性技能技能评估与培训组织冰山第15讲如何根据技能评估制订员工的发展规划如何根据技能评估设定员工的发展规划制订发展计划制订员工发展计划需要经历的过程谁来负责员工的规划正确理解培训员工发展规划的四个误区第一个误区要我培训第二个误区把培训办成赶场第三个误区培训是为了利用你，提拔你第四个误区培训就是上课判断成功绩效管理的方法第16讲考评结果的利用考评结果的统计与分析考评结果的统计考评结果的分析普遍高分普遍低分如何应对绩效考评的四种结果考评中的四种结果如何应对这种种结查三种评估结论的运用如何对等考评“优秀”者如何对等考评“满意”者如何对等考评“不满意"者课程目标通过对本讲程的学习惯于,您将掌握：✹了解绩效管理带来的竞争优势✹掌握绩效考核的设置流程、类型、模式✹熟练掌握管理过程中的目标设定、评分、反馈等技巧✹学习避免绩效管理系统中的误区✹掌握如何利用考评结果做好后续工作--员工职工业生涯规划和人才梯队计划课程测试如果你赞成下面关于绩效管理的说法,请选择：A．将目标有效地分解给各个业务单元和各个员工,并使各个业务单元和员工都积极向着共同的组织目标努力.B．监控目标达成过程中各个环节上的工作情况，了解各个环节上的工作产出。
目标和绩效管理
36
➢不适合替代。指考核者在评估过程中选择不当考核标准来替代。如以年 资、热心程度、整洁等非关键因素作为考核标准，或以个人主观观点，代 替客观标准（记录、工作成果等）作为评价标准。
改进办法：严格执行KPI指标考核和关键行为指标考核的考核方法。 ➢近期影响。指考核者在评估过程中受被考核者近期的工作表现强烈的左 右，考核前的表现影响考核结果。
人力资源开发与管理 第2讲
目标和绩效管理
1
一 、绩效和绩效管理
2
绩效的定义
“绩效”概念的沿革与发展 ➢完成了的工作任务 ➢“绩效”=“结果”或“产出” ➢“绩效”=“行为” ➢“绩效”=“结果”+“过程”（行为/素质） ➢“绩效”=“做了什么” +“能做什么”
3
绩效管理的定义
绩效管理是指管理者与员工双方就目标及如何 实现目标而达成共识，并协助员工成功达成目标的 管理方法。
28
（三）以经营检讨和中期述职报告 为核心的绩效改进体系
29
总经理
以KPI为基础的业绩考核体系流程
1个月
1、制定/修改关键 业绩指标
2-3个月
2、设定目标签 订业绩合同
每月/季度/年
3、进行经营业绩 审核
每月/季度/年
4、制定计划 采取行动
关键岗位业 绩指标审核
签订业绩 合同
审批
人力资源部
制定关键 业绩指标
5
为什么要实行绩效管理
➢组织为什么需要绩效管理
资金 人员 技术 信息 支持
组织的使命 组织发展战略
组织的目标 业务单元的目标 每个职位的责任
组织的绩效 团队的绩效 个人的绩效
绩效管理培训讲义PPT课件
1.下级因害怕得罪上级而不敢 直言
2.容易造成上级为获得下级的 好评而放松对其的管理。
3.因为无责任容易使考评流于 形式
各种考核方式优缺点的比较
评定者
自我评价
优点
缺点
1.员工本人是最了解自己的，有 利于考评信息的全面性。
2.能够给员工一个发表自己意见 的机会。
3.有利于员工的参与。
1.员工在评估中有高估自己的 能力和成效的倾向。
步骤 1 制定标准。这是所有的流程都不会省略的。 步骤 2 记录绩效。----是评价的依据（这一点往往是最 容易忽略的）； 步骤 3 根据标准进行反馈。---根据定好的标准进行反馈， 这一点更重要，比记录绩效更重要。（注意反馈的速度） 步骤４ 结果的运用。 打完分，根据考评结果，是升职、发工资、发奖金，还是 让这个员工离职、转岗、再培训等等。 思考：为什么要讲小流程？
如何运用绩效结果
发奖金 培训 人员晋升 调配轮岗 沉淀
绩效与薪资的关连周期
周期长，操作起来相对比较简 单，对员工的激励作用降低， 尤其在人员流动大的地区。
周期短，操作不容易，对企业 的绩效管理系统要求很高！
薪酬取决于什么？
工作 绩效
个人 能力
工作 表现
发展 潜力
员工薪酬应取决于上述四个方面。至于每个方面 在薪酬结构中的比重应与企业的发展战略、 产业政策以及生命周期是相联系的。
反馈时的三个特征 要描述，不要判断 侧重表现，而非性格 要有所特指
“批评”的第一个金点子：汉堡原理
图 13－1 汉堡原理示意图
汉堡原理（Hamburger Approach） ◆先表扬特定的成就，给予真心的肯定 ◆然后提出需要改进的“特定”的行为表现 ◆最后以肯定和支持结束
绩效评估结果的应用
绩效评估结果的应用第一节绩效评估结果的用途连年以来，实施绩效评估的人们熟悉到，绩效评估实施成功与否，很关键的一点在于绩效评估的结果如何应用；很多绩效评估的实施未能成功，其要紧缘故也是没有处置好绩效评估结果应用中的问题。
传统上，人们进行绩效评估最要紧的目的是帮忙做出一些薪酬方面的决策，例如奖金的分派和工资的晋升等。
此刻看来，很显然，这种做法是片面的。
因为关于一个企业、一个组织来讲，它需要保留住那些能够取得好绩效的员工，而且不断地促使他们做出更好的绩效。
薪酬的因素关于保留员工来讲仅仅是一种保健因素，也确实是说这方面不足的话员工会产生不中意，而有了也可不能让员工感到专门中意；而员工所看重的还有很多鼓励因素，例如培训和自我提高的机遇。
绩效评估的目的也是为了改良和提高员工的绩效。
因此绩效评估的结果有多种用途：1．用于报酬的分派和调整这是绩效评估结果的一种超级普遍的用途。
一样来讲，为了增强报酬的鼓励作用，在员工的报酬体系中有一部份报酬是与绩效挂钩的。
关于从事不同性质工作的人，这部份与绩效挂钩的报酬所占的比例不同。
例如，销售人员的报酬中较大的比重是由绩效决定的，主若是促使销售人员取得更好的业绩。
而关于一些行政人员，报酬体系中由绩效决定的部份相对就会比较小。
另外，薪酬的调整往往也由绩效来决定，例如工资晋升的品级是与绩效联系在一路的。
2．用于职位的变更绩效评估的结果也能够为职位的变更提供必然的信息。
员工在某方面的绩效突出，就能够够让其在此方面承担更多的责任。
若是员工在某方面的绩效不够好，也极可能是目前他所从事的职位不适合他，能够通过职位的调整，使他从事加倍适合他的工作。
3．用于员工培训与进展的绩效改良打算这是绩效评估的结果最重要的用途。
通过绩效评估，员工能够明白自己哪些地址做得好，哪些地址做得不够好，这些做得不够好的地址确实是尔后培训和进展的空间。
在第二节中咱们将详细介绍如何进行绩效改良。
4．作为员工选拔和培训的效标所谓“效标”，确实是衡量某个事物有效性的指标。
薪酬与绩效管理(讲座)
•以素质模型为核心的潜能评 价系统 •以任职资格为核心的职业化 行为评价系统 •以KPI指标为核心的绩效考 核系统 •以经营检讨及中期述职报告 为核心的绩效改进系统 •以提高管理者人力资源管理 责任为核心的绩效管理循环 系统
中国企业常见薪酬问题
1. 企业没有清晰的战略、人力资源战略和薪酬策略，薪酬迷失方向， “基于战略的郁闷”；
薪酬管理的基本流程
企业发展战略 人力资源战略 薪酬政策 薪酬制度 1、薪酬体系 2、薪酬结构 3、薪酬支付 薪酬水平 1、薪酬定位 2、绝对水平 3、相对水平
薪酬评估 1、企业效益 2、团队士气 3、人工成本
薪酬调整 1、薪酬策略 2、调整依据 3、调整技术
Contents
我们为什么工作？ 如何认识薪酬
热炉法则
每个单位都有自己的“天条”及规章制度，单位中的任何人触犯了都要受到惩罚。 “热炉”法则形象地阐述了惩处原则： （1）热炉火红，不用手去摸也知道炉子是热的，是会灼伤人的——警告性原则。领 导者要经常对下属进行规章制度教育，以警告或劝戒不要触犯规章制度，否则会 受到惩处。 （2）每当你碰到热炉，肯定会被灼伤。也就是说只要触犯单位的规章制度，就一定 会受到惩处。 （3）当你碰到热炉时，立即就被灼伤—即时性原则。惩处必须在错误行为发生后立 即进行，不拖泥带水，决不能有时间差，以达到及时改正错误行为的目的 （4）不管谁碰到热炉，都会被灼伤—公平性原则
关于薪酬的认识
从……
钱不是万能的！
没有钱是万万不能的！
到……
没有钱是不能的！
有钱也不是万能的！
你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固定 的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技术操作，
但你买不到热情，你买不到创造性，你买不到全身心的
绩效管理理论综述
绩效管理理论综述1、绩效管理的概念首先来看一下，绩效管理的概念：绩效管理是一个持续的交流过程，该过程由员工和他或她的直接主管之间达成的协议来保证完成，并在协议中对下面有关的问题有明确的要求和规定：1、期望员工完成的实质性的工作职责；2、员工的工作对公司实现目标的影响；3、以明确的条款说明“工作完成得好”是什么意思；4、员工和主管之间应如何共同努力以维持、完善和提高员工的绩效；5、工作绩效如何衡量；6、指明影响绩效的障碍并排除之。
绩效管理系统通常包括绩效计划、绩效辅导、绩效考核与面谈、绩效诊断与改进四个组成部分，这四个部分紧密联系，构成了绩效管理的良性循环。
还记得前面我们阐述的三个事实，第一个事实是管理是经由他人完成工作的互动过程，这里我们进一步讲绩效管理是经理和员工的持续交流过程，并且在交流过程中对什么是好的绩效达成共识，经理要作为员工的辅导员帮助员工排除障碍，为员工提供支持和帮助，帮助员工完善绩效，这是对经理的价值的进一步阐释。
2、绩效管理的目的接下来我们看一下绩效管理的目标，绩效管理的目的——促使员工努力方向与组织发展方向保持一致，确保企业目标的实现。
还记得前一次课，讲目标管理的时候，讲到的中松义郎的目标一致理论，员工的目标和组织的目标越趋向一致，员工的绩效越好。
这里我们再次回顾这个内容，再次重申绩效管理的目的是促使经理和公司的目标相一致。
绩效管理是对公司目标的落实，通过目标分解落实到员工，再通过经理和员工的共同努力，达成和超越这些目标，最终实现员工的成长，实现经理的价值，使公司的目标得到落实。
前面我们讲了绩效管理是什么，下面我们还要看看绩效管理不是什么？绩效管理中经常会有一些误区，这些误区阻碍了绩效管理的进程，使这个本来可以持续改进的工作始终在低层次徘徊，经常停留在填表打分的层面。
3、绩效管理不是什么要想使绩效管理成功，你必须对一些常见的错误概念有清醒的认识，因为这些错误概念能使最好的经理晕头。
绩效考核的四个基本要素与主要方法
晋升依据
制订与调整培训计划
发掘人才
让员工得到发展、改进日常工作
传统的考评要素：德/能/勤/绩 10
年终绩效评估的目的
保证招聘到合适的员工 将合适的员工放到合适的岗位 正确制定人员资源规划 正确制定员工发展计划 及时发现企业及员工中的问题 实施奖酬的依据 合理进行人员调整 评估满足员工需要 评估促使员工目标与企业目标一致
键业绩行为作为基准进行评价与比较，分析这些基准
企业的绩效形成原因，在此基础上建立企业可持续发
展的关键业绩标准及绩效改进的最优策略的程序与方
法。
20
标杆基准化的操作程序
①详细了解企业关键业务流程与 管理策略，从构成这些流程的 关键节点切入，找出企业运营 的瓶颈，从而确定企业基准化 的内容与领域。
21
的
与发展功能有关的
员 工
内容
4
绩效考核的一般概念
绩效考核定义：指组织对照职务分析所制定的标 准，对职工的绩效包括其工作行为及效果进行考 察、测定及评估。
是HRM中的重要环节 是观察和判断的过程 反馈的过程 组织介入的过程 度量过程 有强烈感情色彩的过程 是一个不准确的、人的行为过程。
5
目前绩效管理中的常见问题
CSF不仅要包含财务信息，还应该包含非财务信息， 确保二者平衡
CSF是定性概念，用语句描述如何计测目标。比如 不能说“满足的客户数量”，而只能说“客户满意 程度”
CSF应该清晰明确，只能有一种解释
CSF只涉及需要计测的内容，而不是叙述价值去向。 比如不能说“高质量员工”，只能说“员工质量”
2. 录――记录业务档案 3. 构――建构考评体系*(详细介绍、
kpi绩效考核方法的讲解
kpi绩效考核方法的讲解KPI绩效考核，也称为关键绩效指标（Key Performance Indicators）考核，是企业常用的绩效考核方法之一。
这种方法通过对工作绩效特征的分析，提炼出最能代表工作绩效的关键指标体系，并以此为基础进行绩效考核。
KPI绩效考核的优点包括：1. 目标明确：KPI绩效考核关注的是员工的关键绩效指标，这些指标都是具体的、可度量的、可达到的、具有时限的目标，有助于员工明确自己的工作重点和期望。
2. 客观性强：KPI绩效考核以实际数据和客观标准为依据，可以减少主观因素对考核结果的影响，使得考核结果更加客观、公正。
3. 激励作用：通过设定挑战性的目标，激发员工的潜力，促使员工努力达成目标，同时也可以通过考核结果的反馈，激励员工持续改进自己的工作表现。
然而，KPI绩效考核也存在一些局限性：1. 指标难以确定：关键绩效指标的确定需要经过深入的分析和思考，而且需要与员工进行充分的沟通和讨论，这需要大量的时间和精力。
2. 容易过分关注短期目标：KPI绩效考核通常关注的是短期目标，而忽视了长期目标。
这可能会导致员工的行为短期化，不利于企业的长期发展。
3. 缺乏灵活性：KPI绩效考核一旦确定，就很难进行调整。
然而，实际工作中环境变化、政策变化等因素可能会使得原有指标不再适用。
因此，在使用KPI绩效考核方法时，需要注意以下几点：1. 制定合理的考核周期：KPI绩效考核的周期应该根据实际情况进行调整，既要避免周期过长导致考核结果不准确，也要避免周期过短导致员工感到压力过大。
2. 加强沟通与反馈：KPI绩效考核需要管理者和员工之间充分沟通与反馈，共同制定目标、讨论结果、分析原因、制定改进计划等。
3. 结合其他考核方法：KPI绩效考核虽然重要，但也有其局限性。
因此，需要结合其他考核方法（如行为面试、360度评价等）进行全面、客观地评估员工的表现。
4. 关注企业战略目标：KPI绩效考核需要与企业的战略目标保持一致，通过设定符合企业战略的关键绩效指标，推动企业实现长期发展目标。
绩效面谈改进技巧
★课程意义——为什么要学习本课程？（学习本课程的必要性）☆绩效面谈是推动企业战略目标、有效激励员工和提升员工能力的有效手段，如果企业没有绩效面谈或者面谈效果不好，直接影响绩效管理的效果。
企业的中高层管理者慨叹“绩效难，绩效面谈更难，不得不谈，又不知如何谈？”本课程重点讲解绩效面谈的要点、难点，并通过面谈激发员工的潜能，不断改进企业的绩效。
★课程目标——通过学习本课程，您将实现以下转变1.了解绩效面谈的基本常识2.掌握绩效面谈的一些技巧★课程提纲——通过本课程，您能学到什么？第一讲绩效面谈为什么难谈（上）1．绩效面谈案例分析2．绩效面谈的问题与困惑3．绩效面谈难谈的根源(一)第二讲绩效面谈为什么难谈（下）1．绩效面谈难谈的根源(二)2．绩效面谈中的沟而不通第三讲揭开绩效面谈的面纱（上）1．什么是绩效面谈2．三种重要的绩效面谈（一）第四讲揭开绩效面谈的面纱（下）1．三种重要的绩效面谈（二）2．绩效面谈中的角色第五讲技巧篇：绩效面谈应该怎么谈（上）1．引言2．营造良好的面谈氛围3．用提问调整面谈的方向第六讲技巧篇：绩效面谈应该怎么谈（下）1．面谈中的自我控制2．面谈中异议的正确处理3．获得下属的认同第七讲实务篇：绩效面谈应该怎么谈（上）1．做好绩效面谈的准备2．绩效面谈前的培训第八讲实务篇：绩效面谈应该怎么谈（下）1．如何与下属谈指标2．绩效面谈的十个步骤第九讲绩效改进?绩效提升的关键（上）1．绩效改进中HR应做的事情2．绩效改进中如何用数据说话3．量身订做员工的绩效改进计划(一)第十讲绩效改进?绩效提升的关键（下）1．量身订做员工的绩效改进计划(二)2．改进的过程比结果更重要3.小结第十一讲让绩效面谈不再难谈（上）1．推行绩效管理而不是绩效考核2．开开心心做绩效3. 绩效成功的关键保障第十二讲让绩效面谈不再难谈（下）1．不让绩效短接2．绩效推行有“术”3. 中层管理者的能力提升4．绩效与薪酬的接口第一讲绩效面谈为什么难谈（上）绩效面谈往往是主管和员工都颇为头疼的一件事。
绩效管理六大模块详细讲解
绩效管理六大模块详细讲解绩效管理是组织中非常重要的一项工作，它有助于提高员工的工作表现，达到组织的目标。
绩效管理可以被分为六个核心模块，分别是目标设定、绩效评估、奖励与激励、培训与发展、绩效反馈与改进、绩效数据分析。
1. 目标设定目标设定是绩效管理的第一步。
在这个模块中，组织需要明确设定员工的工作目标和期望结果。
目标应该具体、可衡量、可实现、相关联和具有时限。
员工和管理者需要共同制定目标，并确保员工理解和接受这些目标。
2. 绩效评估绩效评估是对员工工作表现的定量和定性评估。
通过绩效评估，管理者可以了解员工在工作中的优点和不足，并为员工提供有针对性的反馈。
绩效评估可以采用多种方法，如360度评估、关键事件法等。
3. 奖励与激励奖励与激励是为了激发员工的积极性和动力。
组织可以采取多种奖励和激励措施，如薪资调整、奖金、晋升机会等，以帮助员工实现工作目标，并提高工作满意度和员工参与度。
4. 培训与发展培训与发展是为员工提供必要的培训和发展机会，以提高员工的能力和技能。
通过培训和发展，员工可以适应组织的变化和发展，并提高其在工作中的表现和职业发展机会。
5. 绩效反馈与改进绩效反馈与改进是一个循环过程。
在这个模块中，管理者需要及时向员工提供有关其工作表现的反馈，包括其优点和改进的方向。
同时，员工和管理者可以共同探讨和制定改进计划，以提高员工的绩效。
6. 绩效数据分析绩效数据分析是对组织整体绩效进行评估和分析。
通过收集和分析绩效数据，管理者可以了解组织的整体绩效状况，并采取必要的措施来改进绩效。
同时，绩效数据分析也可以帮助管理者发现和解决潜在的问题和挑战。
以上六个模块构成了绩效管理的核心内容。
组织在实施绩效管理时应注意有效地应用这些模块，以达到提高员工绩效和组织绩效的目标。
第2讲 工作分析
第四部分：预习内容 第四部分：
本讲我们就在工作分析基础上的人力资源需求 进行预测介绍，请同学思考，根据组织目标、 组织的发展变化进行需求预测后，接下来我需 要通过什么分析全面实现对人力资源的空缺预 测呢？ 预习第四章第一节规划与预测的内容
修改职务说明
会计主管王一辉十分恼火地来找人事部主管魏林力，说： “魏主管，你发的这份文件要求我在两周之内修改财务 部全部10 项工作的职务说明。”“对，有问题吗？”魏 林力问。王一辉说：“这是在浪费时间，尤其是我还有 其他更重要的事要做。它至少要花去我30 个小时的时间。 我们还有两周的内部审计检查工作未完成。你想让我放 下这些去修改职务说明？这办不到。我们几年都没有检 查这些职务说明了。它们需要做大修改。而且当它们被 发到员工手里时，我还会听到各种意见。”“职务说明 修改好后怎么还会有各种意见呢？”魏林力问道。王一 辉回答：“整个这件事就很复杂。让人们注意职务说明 的存在，可能会使一些人认为职务说明中未规定的工作 就不必做。而且我敢打赌，如果把我部门里的人实际正 做的工作写进职务说明里，无形中就强调了一些工作的 现时迫切性，同时也就忽视了另外一些工作。我现在可 承担不起士气低落和工作混乱的后果。”魏林力答道： “你的建议是什么呢，王主管？上面已命令我两周之内 完成这个任务。”“我一点也不想做这工作”王一辉说， “而且在审计工作期间绝对不做。难道你不能向上面反 映一下，让它推迟到下个月？”
任职者
收集工作分析信息的好处是他们对工作最熟悉， 信息收集的速度也很快，但不是承担某些工作的 所有员工都承担工作分析任务，那么就会引起那 些被要求收集工作分析信息的员工的抵触。
需要强调的是，无论是选择收集工作分析信息的 方法还是选择收集信息的主体，都要首先考虑工 作分析的目的，不过对收集信息的人员的选择要 比对收集信息方法的选择更为重要。
绩效管理的工具与方法
绩效管理的工具与方法第一讲绩效管理面临的问题（上）绩效考核中的三类障碍(一)（一）技术问题技术问题是指那些通过改变技术手段就能解决的问题。
在绩效管理中，这类问题通常由人事经理改变工作模式和工作方法予以解决。
1.权重避难权重避难的内涵和影响权重避难是指在决定员工绩效考核的权重时，主管采取讨论的方法,为寻求部门平衡，给予员工普遍过高评价的现象。
这种现象对于业绩优秀的员工来说，是不公平的。
同时，它也不符合企业的根本利益，不利于企业进一步的发展。
（具体对策,参见最后一讲中的介绍。
）那么，设计权重时,应该注意的事项有哪些呢?设计权重的主体【图解】上图表示的是设计权重的主体，他们是：人力资源部——提出指导性意见；员工——主管在作出决定前要与之沟通；主管——最终决定业绩所占的比例。
设计权重的本质本质上，设计权重的过程就是这三个利益主体相互博弈的过程。
① 对于员工来说：员工不会赋予很难的工作以较大的权重。
因为，这将意味着他们拿到绩效工资的机会和数额都会变得很少。
② 对于主管来说：主管考虑到年终员工要对自己进行民意评价，为了不得罪人，部门主管有可能无视员工的实际绩效，采取“折中”的方式，给出整个部门都非优即良的成绩。
所以，尽管员工和主管作为两个利益主体，表面上是对立，本质上却是一致的。
这也就出现了所谓的权重避难的现象。
③ 对于人力资源部门来说：他们希望公平的解决绩效考核的问题，针对权重避难的现象，他们提出了末位淘汰等方法，力求加强考核的区分度。
设计权重时应该遵守的原则在满分是100的指标体系中，权重最小不能小于5%。
因为，如果权重小于5%，指标的变动很有可能被意识不到。
最大的权重一般不超过35%。
否则，会使员工的精力过于集中。
因此，权重的变化区间应该为：5%~35%。
2.目标平移目标平移的内涵及表现目标平移这种现象是指主管对交予的部门目标未按照因果关系进行分解，而是按照人头进行了简单的分配。
比如，公司考核研发部门的“项目完成率”这个指标，如果发生目标平移现象则会表现为：主管不对指标进行分解，而是按照人头将研发部门“项目完成率”指标分配为“员工甲的项目完成率”、“ 乙的项目完成率”，以及“丙的项目完成率”这三个指标。
绩效考核的四个基本要素与主要方法
键业绩行为作为基准进行评价与比较，分析这些基准
企业的绩效形成原因，在此基础上建立企业可持续发
展的关键业绩标准及绩效改进的最优策略的程序与方
法。
20
标杆基准化的操作程序
①详细了解企业关键业务流程与 管理策略，从构成这些流程的 关键节点切入，找出企业运营 的瓶颈，从而确定企业基准化 的内容与领域。
21
差
指
异
标
X
A公司 B公司 C公司 基准公司 本公司
标杆基准法示例
19
标杆基准法（Benchmarking)
Benchmark是标杆、基准的意思；Benchmarking 基准化就是在组织中不断学习、变革与应用这种最佳 标杆的过程。
标杆基准法是企业将自身的关键业绩行为与最强的竞
争企业或那些在行业中领先的、最有名望的企业的关
24
标杆基准化的操作程序(续3)
④将标杆企业的业绩与实践与本企业的业绩进行比较与
分析，找出绩效水平上的差距，以及在管理实践上的 差异。借鉴其
成功经验，确定适合本企业的能够赶上甚至超越标 杆企业的关键业绩标准及其最佳实践。
在分析差距和确定绩效标准时应考虑一下因素：
（1）经营规模的差异以及规模经济成本的效率 差异。
11
年终评估的新理念
不单是为了追过去，重点是发展将来 上下级绩效伙伴、部属高度责任心的参
与 评估行为不是评估人 奖酬与发展二大系统同时并举 评估是一个不断进行的过程
12
现代绩效考评的新的文化理念
绩
➢ 前瞻
效 文 化
➢ 沟通 ➢ 平等 ➢ 反馈 ➢ 发展
案例：海尔 的绩效文化
13
——成功关键
业 务 价 值 树 分 析
【绩效应用】绩效考核结果的具体应用(附带案例精讲)
1
目前绩效考核结果应用出现的问题
1、绩效评价结果反馈不及时或没有反馈 2、绩效评价与员工的切身利益结合不紧密 3、员工的绩效评价与员工培训和个人发展没
有很好结合 4、绩效考核结果应用方式单一，缺乏绩效管
理的有效手段 5、绩效考核结果应用形式化倾向严重
h
2
绩效考核结果的具体应用
一、绩效改进 二、薪酬奖金的分配 三、员工职业发展 四、其他应用
h
24
绩效调薪举例
h
25
绩效矩阵
h
26
基于战略的薪酬管理体系框架
企业愿景、使命
战
发展战略
核心价值观
略
面
人力资源战略
社会行业环境
企业薪酬理念
法律环境
制
内部公平
度
外部竞争
面
员工贡献
薪酬管理制度
实现发展战略 提高竞争能力 促进组织成长
技
术
职位分析 职位评估 薪酬调查 工资等级设计 ……
面
h
27
报酬体系
绩效改进方案要符合“SMART”原则，这 是制定任何一个方案都要考虑的原则。
绩效改进还要通过对员工的培训、指导来 实现员工能力的提高，实现组织核心竞争力的 提升和员工个人的发展，使组织和员工形成共 赢的关系。
h
23
二、薪酬奖金的分配——绩效工资
1、绩效调薪 2、绩效奖金 3、月度/季度浮动计划 4、特殊绩效奖金认可计划
h
6
（二）基于能力的绩效改进方案
一个动态的过程： 明确绩效改进的前提和理念 目标设定 制定完成目标的行动步骤 解决能力发展中存在的问题和障碍 明确指导者的行动 绩效改进方案的实施
绩效分析方法
绩效分析方法绩效分析是企业管理中非常重要的一环，它可以帮助企业了解员工的工作表现，评估业务目标的达成情况，发现问题并及时进行调整。
在进行绩效分析时，需要采用科学的方法，以确保结果的客观和准确性。
首先，绩效分析的方法之一是360度反馈。
这种方法通过向员工的上级、下属、同事以及客户收集反馈信息，全面地了解员工的表现。
这样可以避免单方面的评价，同时也可以帮助员工全面了解自己在工作中的表现，发现不足之处并加以改进。
其次，绩效分析还可以采用关键绩效指标（KPI）的方法。
通过设定关键绩效指标，可以量化员工的工作表现，让员工清楚地了解自己的工作目标和要求。
同时，企业也可以通过KPI来评估员工的绩效，及时发现问题并采取相应的措施。
另外，绩效分析中的比较法也是一种常用的方法。
比较法可以将员工的绩效与同岗位、同等级的其他员工进行比较，找出优秀和不足之处。
这种方法可以帮助企业发现绩效较差的员工，并及时进行培训和辅导，提高整体的工作表现。
此外，绩效分析还可以采用绩效评价表的方法。
通过设立绩效评价表，可以系统地评估员工在各项工作任务中的表现，从而得出绩效评价结果。
这种方法可以帮助企业建立起科学的绩效评价体系，让员工和管理者都清楚地了解员工的工作表现和发展方向。
最后，绩效分析中的定量和定性相结合的方法也是非常重要的。
定量数据可以帮助企业进行客观的评价，而定性数据可以帮助企业了解员工的工作态度和团队合作能力。
综合两者可以得出更全面的绩效分析结果，为企业的管理决策提供更多的参考依据。
总的来说，绩效分析是企业管理中不可或缺的一部分，它可以帮助企业了解员工的工作表现，发现问题并进行改进。
采用科学的绩效分析方法，可以让企业的管理更加科学和有效，提高整体的工作绩效。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
2、分析现状
对照绩效目标，测量目标与实际绩效之间存在的差 距，考察差距已经并将进一步导致怎样的后果，计 算缩小各方面差距所需付出的成本和可获得的效益。
第1节 绩效分析概述
一、绩效分析的一般过程
3、听取意见
4、剖析原因
梅格Mager认为，绩效分析是要了解：人们为何不按 要求做，或为何做不该做的事。 罗塞特Rossett将产生绩效差距的原因归纳为：
当运用于企业组织绩效的分析时，吉尔伯特建议只 考虑政策、战略和战术三个层面即可。”
第3节 绩效分析的工作模型
一、吉尔伯特的行为工程模型
绩效矩阵
第3节 绩效分析的工作模型
一、吉尔伯特的行为工程模型
吉尔伯特的行为工程模型
第3节 绩效分析的工作模型
二、绩效分析流程图
梅格和派普与1983年出版的《分析绩效问题》 堪称绩效分析的经典。
四、书面调查（written servey）
编写具体项目时，采用如下方法：
确定问题类型（选择题、开放题）
一次仅问一个问题
允许被调查者回答“不知道”，或表达折中立场 问题简明扼要
采用若干不同形式的问题，了解被调查者对某一问 题的看法
第4节 调查方法简介
优点：
可接触到大量对象。
第3节 绩效分析的工作模型
选择干预措施的三项标准（梅格和派普）：
（1）经济性，代价远远低于问题的后果
（2）实际性，拥有必要资源手段
（3）可行性，为领导和群众所接受
第3节 绩效分析的工作模型
若解决方案行不通，或被拒绝（梅格和派普）
分解问题，逐步解决
采用部分方案，解决部分问题
（3）在以上各领域中，将本企业当前的绩效进行 量化。
第2节 绩效目标
（4）找出本企业与最优企业在绩效方面的差距。 （5）对消除差距的经济效益进行核算。 （6）将企业目标分解到个人与班组，制定工作目 标。
第2节 绩效目标
四、目标分析
梅格Mager提出一种目标分析（goal analysis） 方法，用以界定不明确的目标。步骤如下：
（1）列出模糊的工作要求，开展集思广益式 （brain stroming）讨论，发表对具体行为表现的 看法，详细记录。 （2）列出可以衡量目标是否达到的具体绩效指标。 列出参与者和研讨者的所有意见。逐条讨论：哪些 是明确、具体的绩效？删去无关内容。
第2节 绩效目标
（3）把表达同样意思的意见归为一类，选择其中 最有代表性的，删去重复部分。
了解对问题的不同角度的看法与见解。 能观察到对象之间相互交流和非言语交流的情况。
第4节 调查方法简介
小组座谈缺点：
重要人物一般较忙， 时间较难确定。
由于存在多方面的看法，故结果往往不是统一思想， 而是形成新的分歧。
不能做到匿名，会上所发表的意见可能被公开。
第4节 调查方法简介
第2节 绩效目标
三、制定组织目标的步骤
克拉克和艾斯茨（R. Clark and F. Estes） 制定企业目标六大步骤：
（1）说明本企业计划在哪些领域寻求发展，建立 用以衡量每一个领域的发展目标是否达到的指标体 系。 （2）在以上各领域中，将本行业最优秀企业当前 的绩效作为建立自己目标的基准，进行量化。
一般过程
1）阐明绩效问题；
2）确定绩效目标，描述现状； 3）分析形成目前状态的种种有利和不利因素；
4）总结：哪些有利于绩效改进的措施应进一步强化， 哪些障碍（薄弱环节）需排除，以达到绩效目标。
第4节 调查方法简介
优点：
能有效地听取许多人的意见。
可从关键人物处获得大量信息。
第4节 调查方法简介
三、小组座谈（the focus group）
来自不同区域、不同部门的代表开展研讨，达 成共识。
集思广益式（brain storming）讨论
原则：
限制时间 不打断发言 不评价 要有讨论范围
第4节 调查方法简介
力场分析法（force field analysis ）
罗塞特Rossett 原因及部分对策表
第1节 绩效分析概述
二、绩效分析的基本思想
五项基本原则
调研在先
集思广益
重视数据 严密步骤
整体改革
第2节 绩效目标
一、大系统规划的战略
考夫曼Kaufman 大系统计划（Mega planning）
二、制定目标方面的研究
1、吉尔伯特Gilbert：有用的绩效是支持组织 目标实现的有效工作行为。 2、企业目标应具体
（1）缺乏技能、知识或信息的原因
（2）环境障碍的原因 （3）缺乏激励机制的原因
（4）缺乏工作动机的原因
第1节 绩效分析概述
一、绩效分析的一般过程
5、提出对策
绩效分析的成果可以通过下表反映 目标 现状 差距 原因 对策
第1节 绩效分析概述
一、绩效分析的一般过程
5、提出对策
（4）修改那些尚存在模糊之处的绩效指标，使之 有可操作性。 （5）整理绩效指标体系，编写完整的绩效目标陈 述。
第3节 绩效分析的工作模型
一、吉尔伯特的行为工程模型
吉尔伯特提出的绩效工程矩阵是：
“一种组织我们观点的方式。有了它，当我们设计 一个绩效系统时，就能急事急办……找出系统中存 在的问题，该表分为六个层面：哲学、文化、政策、 战略、战术和后勤。”
先了解最急需服务人群
第4节 调查方法简介
一、采访（interviews）
适用于：
确定绩效目标、了解绩效现状、分析存在问题的原 因
优点：
可记录各种反应及相应的非言语行为，可深入探讨 一些问题。
第4节 调查方法简介
缺点：
如样本选择不当，会导致偏见。
耗费时间和其他资源。
由于不是匿名进行，有人担心发表意见后会导致不 良后果，故不愿谈出真实想法。
第二章 绩效分析
绩效分析又叫“前端分析”。 任务：
明确目标、分析现状、揭示差距、剖析原因，为进一 步开发改进绩效的干预措施提供依据。
绩效分析是绩效技术的基础。 绩效技术既是“治”的技术，也是“防”的技术。
第1节 绩效分析概述
一、绩效分析的一般过程
1、确定目标
绩效标准
请教专家、查阅技术资料、观摩示范操作过程
可收集大量数据，而花费较低。
不需对采访人员进行培训。
缺点：
问卷的项目及指示用语须明确。 返回率较低。
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
绩效分析流程图：
（1）界定问题 （2）发现绩效差距≠解决问题 （3）如问题必须解决，首先考虑快速解决方法 （4）进一步分析激励机制的原因
第3节 绩效分析的工作模型
（5）缺乏知识与技能 （6）若（5），则培训，或简化工作任务 （7）正式培训前，考虑胜任工作潜力，可更换岗 位
第4节 调查方法简介
二、观察（observations）
观察员工工作表现实况、对象之间相互交流和 工作环境。
两个层次：
总体观察 具体观察
优点：
可以看到实况。 可以看到对象之间的交流实况。
第4节 调查方法简介
缺点：
观察者容易作出主观判断。 要深入了解全面情况，需花费大量时间和精力。
绩效技术概论
韩淑云 E-Mail:ccnusy@
主要内容
概念及模型
绩效分析的基本思想与操作方法 干预措施 动机原因及对策 干预措施的开发
1章
2章 3—8章 9章 10章
发展趋势
国内外案例
11章
12章
第二章 绩效分析
第1节 绩效分析概述 第2节 绩效目标 第3节 绩效分析的工作模型 第4节 调查方法简介