全面绩效管理教材
绩效管理培训讲义PPT课件
1.下级因害怕得罪上级而不敢 直言
2.容易造成上级为获得下级的 好评而放松对其的管理。
3.因为无责任容易使考评流于 形式
各种考核方式优缺点的比较
评定者
自我评价
优点
缺点
1.员工本人是最了解自己的，有 利于考评信息的全面性。
2.能够给员工一个发表自己意见 的机会。
3.有利于员工的参与。
1.员工在评估中有高估自己的 能力和成效的倾向。
步骤 1 制定标准。这是所有的流程都不会省略的。 步骤 2 记录绩效。----是评价的依据（这一点往往是最 容易忽略的）； 步骤 3 根据标准进行反馈。---根据定好的标准进行反馈， 这一点更重要，比记录绩效更重要。（注意反馈的速度） 步骤４ 结果的运用。 打完分，根据考评结果，是升职、发工资、发奖金，还是 让这个员工离职、转岗、再培训等等。 思考：为什么要讲小流程？
如何运用绩效结果
发奖金 培训 人员晋升 调配轮岗 沉淀
绩效与薪资的关连周期
周期长，操作起来相对比较简 单，对员工的激励作用降低， 尤其在人员流动大的地区。
周期短，操作不容易，对企业 的绩效管理系统要求很高！
薪酬取决于什么？
工作 绩效
个人 能力
工作 表现
发展 潜力
员工薪酬应取决于上述四个方面。至于每个方面 在薪酬结构中的比重应与企业的发展战略、 产业政策以及生命周期是相联系的。
反馈时的三个特征 要描述，不要判断 侧重表现，而非性格 要有所特指
“批评”的第一个金点子：汉堡原理
图 13－1 汉堡原理示意图
汉堡原理（Hamburger Approach） ◆先表扬特定的成就，给予真心的肯定 ◆然后提出需要改进的“特定”的行为表现 ◆最后以肯定和支持结束
《绩效管理》课程简介
《绩效管理》课程简介
中文名称：绩效管理
英文名称：Performance Management
课程代码：3.172.0351
学时学分：2/周，24，2.0
内容简介：企业绩效管理是企业人力资源管理的核心。
一个管理者能否有效管理员工绩效，将直接影响员工积极性的发挥和潜能的开发，影响员工的生产率和人才的保留率。
绩效管理是综合管理组织和员工绩效的系统。
《绩效管理》是一门系统地阐述企业绩效管理的理论和方法的学科，主要介绍绩效管理的基础理论、绩效计划、绩效沟通、绩效评价、绩效评价主体的选择与评价者培训、绩效评价指标的选择、绩效评价方法的选择、绩效评价结果的运用以及绩效薪酬等方面的知识。
《绩效管理》是人力资源管理专业的一门主要专业课程，也是一门理论性和实践性都很强学科。
通过本课程的学习，使学生对绩效管理有比较系统和全面的认识，了解和掌握绩效管理的有关概念、方法及原理；掌握绩效评价指标体系及其设计的方法；熟悉绩效考评的程序；能够利用所学知识分析绩效问题，了解如何通过绩效管理制度引导企业行为，掌握解决现实中企业有关绩效管理方面问题的方法；学生毕业后具备组织和从事企业人力资源管理中绩效管理工作职能的能力。
参考教材：
布茂勇主编：《绩效管理》，南京大学出版社2010年版。
方振邦主编：《绩效管理（第三版）》，中国人民大学出版社2010年版。
顾琴轩主编：《绩效管理》，上海交通大学出版社2006年版。
赵曙明主编：《绩效管理与评估》，高等教育出版社2004年版。
绩效管理课程教学大纲
绩效管理课程教学大纲一、课程性质与地位1.绩效管理课程是人力资源管理专业的一门重要的专业课程，其任务是培养应考者系统地学习人力资源管理中绩效环节的基本概念和原理，了解绩效管理的现状和发展趋势，掌握绩效管理的流程以及绩效评估的各类方法，深刻认识绩效管理在人力资源管理中的地位和作用，培养专门的人力资源管理人才。
2.本课程教材内容共分为十章。
在对绩效管理的基本概念、基础理论加以介绍的基础上，对绩效管理体系、绩效计划、绩效实施、绩效评估、绩效反馈、绩效评估结果的运用等环节进行了深入的阐述，对传统绩效评估的方法和现代绩效评估的方法进行具体分析，并对绩效评估方法发展的趋势进行了展望。
通过对本门课程的学习，要求应考者了解和掌握绩效管理的相关概念、方法及原理；掌握绩效评价指标设计的方法，熟悉绩效考评的设计程序；了解绩效评估的各类方法；能够利用所学知识分析问题，了解如何通过绩效管理制度引导组织行为，掌握解决现实中的有关绩效管理方面问题的方法。
3.绩效管理作为人力资源管理中的重要环节，和人力资源管理中的其他环节有着重要的联系。
在绩效管理课程的研习过程中，要结合人力资源管理的各个环节来进行学习。
本课程的前修课程包括人力资源管理、人力资源战略、工作分析、人力资源规划等，这些课程可以帮助应考者更好地掌握招聘管理的原理、方法和应用。
二、教学内容与教学要求第一章绩效管理概述1.教学基本内容第一节绩效与绩效管理的概念一、绩效二、绩效与管理的关系三、绩效管理是人力资源管理的关键环节第二节绩效管理与绩效考评一、绩效管理及其基本要求二、绩效管理与绩效考评的区别和联系第三节绩效管理在现代人力资源管理中的地位与作用一、绩效管理与人力资源战略二、绩效管理与现代人力资源管理各项职能的关系2.教学重点、难点通过本章学习，了解并掌握绩效、绩效考评和绩效管理的概念和实质；熟悉绩效、绩效考评和绩效管理相互之间的关系；理解绩效管理的职能地位；掌握绩效管理的基础理论和管理职责。
《绩效管理》的教学设计方案
《绩效管理》的教学设计方案一、教学目标1.让学生了解绩效管理的概念、作用和意义。
2.培养学生掌握绩效管理的流程、方法和技巧。
3.让学生了解绩效管理在实际工作中的应用，提高工作效果。
二、教学内容1.绩效管理概述绩效管理的定义绩效管理的作用和意义绩效管理的发展趋势2.绩效管理流程绩效计划制定绩效实施与跟踪绩效评估与反馈绩效改进与发展3.绩效管理方法目标管理法（MBO）绩效考核法（KPI）360度反馈员工素质模型4.绩效管理技巧如何制定合理的目标如何设置有效的绩效指标如何进行绩效沟通与反馈如何进行绩效改进与发展5.绩效管理应用绩效管理在企业中的应用绩效管理在政府部门中的应用绩效管理在教育机构中的应用三、教学方法1.讲授法：讲解绩效管理的基本概念、理论和方法。
2.案例分析法：分析绩效管理成功和失败的案例，让学生深入了解绩效管理的实际应用。
3.小组讨论法：分组讨论绩效管理相关问题，培养学生的团队协作能力和口头表达能力。
4.角色扮演法：模拟绩效管理场景，让学生身临其境，提高实际操作能力。
5.实战演练法：让学生结合自身工作经验，进行绩效管理实战演练，提高绩效管理水平。
四、教学安排1.第1-2课时：绩效管理概述绩效管理的定义绩效管理的作用和意义绩效管理的发展趋势2.第3-4课时：绩效管理流程绩效计划制定绩效实施与跟踪绩效评估与反馈绩效改进与发展3.第5-6课时：绩效管理方法目标管理法（MBO）绩效考核法（KPI）360度反馈员工素质模型4.第7-8课时：绩效管理技巧如何制定合理的目标如何设置有效的绩效指标如何进行绩效沟通与反馈如何进行绩效改进与发展5.第9-10课时：绩效管理应用绩效管理在企业中的应用绩效管理在政府部门中的应用绩效管理在教育机构中的应用6.第11-12课时：案例分析与实战演练分析绩效管理成功和失败的案例结合自身工作经验，进行绩效管理实战演练五、教学评价1.课堂参与度：评估学生在课堂上的发言、提问和互动情况。
全面企业绩效管理CPM培训课程
第1讲现代企业管理存在的问题（上）【本讲重点】1.企业管理中的蝴蝶效应2.企业管理中的六大问题三个小故事本课程的主题是全面企业绩效管理。
在进入主题之前，我们先看三个小故事：故事内容1.蝴蝶效应一只南美洲亚马逊河流域热带雨林中的蝴蝶，偶尔扇动几下翅膀，就可能在两周后引起美国德克萨斯州的一场龙卷风。
2.马蹄的故事有一匹战马，它的马掌上掉了一枚铁钉，这铁钉一掉，马掌就松动了，不多久，马掌也掉了。
马掌一掉，马蹄没了保护，在战场上就等于失掉一匹战马。
凑巧的是这匹战马上刚好坐着一位将军，由于战马的原因将军丢掉了性命，而将军又恰好是这场战争的主帅，于是这场战争也输掉了，因为这场战争对这个国家非常关键，所以最终这个国家也灭亡了。
3.青蛙和莲花的故事从前，有一个很大的池塘，在池塘的一端有很多莲花，生长得非常茂盛。
在池塘的另一端是一群青蛙，青蛙每天都在池塘里自由自在地游来游去。
突然有一天，有一些污水流入池塘，这污水恰好是莲花的增长剂，于是池塘里的莲花以两倍的速度生长。
很快，整个池塘都被莲花占满了，青蛙连落脚之地都没了。
如果青蛙早一点预料到莲花会有这么快的生长速度，就要赶快采取措施阻止它们生长。
我们假定青蛙需要奋斗十天才能阻止莲花的生长，那么在池塘里莲花有多大面积的时候，就必须开始行动？问题很简单，答案也很容易计算：只要青蛙在莲花所占面积不到池塘千分之一的时候采取行动，就能避免被莲花挤出池塘。
图1-1 青蛙和莲花的故事故事启示蝴蝶效应和马蹄的故事都阐明了一个道理：即使是很小的风险或潜在的危机，都有可能影响整个企业的发展，甚至带来毁灭性的灾难。
青蛙和莲花的故事则说明如果能及时发现企业里的危机或风险，采取有效、合理的措施化解危机，抵御风险，防患于未然，那么企业就能朝着健康、良性的方向发展。
全面企业绩效管理就是帮助企业发现潜在问题、实施风险监控的好帮手。
它能为企业解决如下问题：怎样管好企业怎样发现企业的风险怎样抵御风险怎样使企业更好地向前发展现代企业管理存在的问题缺乏企业管理的整体观念目前，多数企业的管理都会存在下表列出的问题。
3B绩效管理与绩效创新教材(PPT 77张)
HCG-汉哲管理咨询（北京）股份有限公司
Han-Consult
《3B绩效管理与绩效创新》
开篇词：移动互联时代的人才管理 …
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《3B绩效管理与绩效创新》
一、我们面对的，是怎样的时代？
HCG-汉哲管理咨询（北京）股份有限公司
《3B绩效管理与绩效创新》
二、这个时代的人才，他们认为最重要的是什么？
咨询及培训客户包括但不限于：万达电影、中国国家电网、方兴地产、佳程集团 建业地产、香港置地、远洋嘉业、五矿嘉盛、宇通客车、苏州金龙、东风日产、北 奔驰、株洲雅马哈、壳牌中国、中国石油、可口可乐、颖泰嘉和、恒康医药、骏马 工、临泉化工、华美乐建材、爱施德电讯、卓展百货、山东烟草、菏泽烟草、石家 烟草、东易日盛装饰、中国建设银行、光大银行、中信银行、民生银行、中国人寿 平安保险、伊利集团、美的集团、北新建材、清华紫光、华帝燃具、中建装备、湖 卫视快乐购、华菱管线、华胜天成、骏马化工、大田集团、爱施德电讯，兵器工业 公司、中国港湾、中国机械设备进出口总公司、北京燃气、中央电视台、国家旅游 国家文物局、团中央影视中心，等等…
《3B绩效管理与绩效创新》
以下进入： 3B绩效管理与绩效创新
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《3B绩效管理与绩效创新》
本次培训课程的内容 …
一、绩效管理：面向时代的困惑 二、组织层面：3B 绩效管理体系设计
三、岗位层面：KPI 绩效考核体系设计
四、全面绩效管理：过程监控、面谈反馈与结果运用
绩效考核 （技术层面）
一个完整的管理过程 侧重于信息沟通与绩效提高 伴随的管理活动的全过程 事先的沟通与承诺
管理过程中的局部环节和手段 侧重于判断和考核 只出现在特定的时期 事后的评估
绩效管理教学大纲
《绩效管理》教学大纲课程类别:专业课课程代码:总学时: 36学时学分: 2分适用专业:公共事业管理、行政管理、工商管理专业先修课程:管理学基础一、课程简介（一）课程的性质和目的本课程是为公共事业管理专业本科生开设的专业选修课。
公共部门绩效管理是现代公共管理的前沿课题，也是世界各国公认的难题之一。
在西方发达国家，绩效管理已成为改进和评价政府管理的一个行之有效的工具。
绩效评估是西方发达国家在现存政治制度的基本框架内，在政府部分职能和公共服务输出市场化以后所采取的政府治理方式，也是公众利益和参与管理的重要途径与方法。
在我国，随着科学发展观和正确政绩观的进一步树立与落实，政府绩效管理问题也引起广泛的重视。
建立科学的政府绩效评估体系，进一步提升政府绩效，已成为我国公共管理现代化的迫切要求。
对于发展中的中国政府来说，深入研究公共部门绩效评估，探讨其在我国的发展，具有重要的意义。
（二）课程要达到的培养目的通过教师的授课和学生的学习讨论和实验，使学生正确理解绩效管理的基本概念、基本原理和一般工作方法，通过本课程的学习，培养学生将来从事绩效管理的能力。
具体地说包括以下几个方面：1．熟悉绩效管理的基本概念，并在此基础上掌握绩效管理的整体结构框架。
2．使学生掌握绩效评估的理论与方法。
3．使学生掌握绩效评估的实际操作方法。
4．学会将绩效管理与分析方法分析问题，养成理论联系实际的学习习惯。
二、课程教学内容与学时分配第一章：现代组织绩效管理战略意义（6学时）【教学内容】通过本章的学习，了解主要内容：现代组织绩效管理要义，组织绩效整合管理三大核心问题，三层四维关键绩效整合战略管理框架，绩效管理系统定位及流程设计。
【教学重点】深刻领会组织绩效及其管理的实质意义；能够从实际出发学会检核分析组织绩效整合面临的核心问题；重点理解和清楚把握“三层四维关键绩效”战略管理框架的理论逻辑关系；熟悉绩效管理在整个HR体系中的系统定位、基本流程和配套建设要求。
绩效管理第07章
案例分析
朗讯科技（中国）的KPI设计
问题： • 1.根据本章所学内容，理清朗讯中国构建KPI体系的思路。 • 2.你认为这套体系有效吗？为什么？ • 3.你觉得还存在哪些问题？应该如何改进？ • 4.朗讯中国构建KPI体系的案例带给我们哪些启示？
• 某业务主管岗位KPI指标
本章目录
• 第1节 KPI的概念、特征与选择 • 第2节 KPI体系的设计思路 • 第3节 KPI的设计流程和步骤
第2节 KPI体系的设计思路
• KPI的设计思路
第2节 KPI体系的设计思路
• 战略导向的KPI体系与一般绩效考核体系的区别
项目 假设前提
考核目的 指标来源 指标产生
• KPI的特征
关键性。所选KPI必须对公司的整体价值和业务重点影响相对重大， 即具有关键性。
可衡量性。KPI必须有明确的定义、计算方法、评分标准以及数据采 集方法，易操作且不容易产生歧义。
KPI的责任主体应对指标具有较强的控制能力，也就是说，员工能通 过行动来影响指标结果，促使指标值朝着战略指引的方向发展。
KPI
候选的KPI
维度二
维度三
提高产品在渠 提高员工的
道中的透明度 劳动生产率
可见性指标
生产率指标
功能驱动
YES
功能性定义
YES
NO
YES
特定功能
YES
YES
YES
YES
YES
YES
YES
YES
YES
YES
YES
YES
YES
普通指标
KPI
维度四 降低产品 损失率 损失率指标 功能驱动 功能性定义
NO
第1节 KPI的概念、特征与选择
企业绩效管理与员工考评培训教材-56页
企业绩效管理与员工考评案例惠普的管理人员考核一、业绩评估项目•计划与组织能力（布置任务的方式）•领导力（善于提问、培养下属）•人员管理与培训（管人的时间30% 50% 80%）•用户满意度（员工满意度调查；跳槽咨询）•公平公正性（员工考评反馈）•工作效率（会议的决议与执行）•工作质量（运用规定动作）•团队合作（不保留意见）•判断力（帮助分析方案）•工作环境（文件的保密）案例惠普的管理人员考核二、管理人员责任•管人比管事更重要，要拿出足够的时间去管人•员工是自己的内部客户，没有满意的员工，就没有满意的客户•站在公司的立场看问题，超越部门的小利益案例：惠普的绩效考核体制工资调整级别上升职业开发本人签字上级审核分歧处理业绩评估表业绩评估报告考核主体：上级与相关工作人员考核标准：同岗位不同级别的评分标准不同工作质量工作技能工作态度团队合作操作环境岗位描述岗位责任书（年度）：主要职责、衡量尺度、评分标准考核的使用考核的控制考核的表述考核的方式考核的内容考核的依据案例思考•1、什么叫员工业绩？员工业绩考评指标应该依据什么制定？•2、硬指标和软指标是什么关系？为什么软指标是重要的？•3、软指标涉及哪些方面内容？怎么才能落到实处？•4、管理人员考核的难点是什么？惠普是如何解决这一问题的？•5、为了发挥员工考评的积极作用，需要注意哪些方面的问题？主要内容第一节企业绩效管理第二节工作业绩考评第三节绩效指标设计第一节企业绩效管理◆员工绩效是企业效益的基础。
从人力资源角度进行绩效管理，目的是通过改进员工工作态度提高企业效益。
◆在此过程中，如何从企业整体目标出发确定员工绩效指标，使之具有明确的努力方向，是绩效管理的关键。
企业绩效与绩效管理什么叫做企业绩效绩效的目标性绩效的成果性绩效的过程性企业需要什么绩效如何提高企业绩效实现路径的选择工作重点的选择竞争优势的选择从战略角度从资源角度从组织角度绩效的层次性行为方式的选择从员工角度一、绩效管理的任务◆绩效管理的任务，是在既定组织与资源条件下，通过提高责任主体的工作绩效从而改进企业效益。
14版第4章绩效管理-三级
第二节 员工绩效考核
第一单元 绩效计划的内容与实施（新） 【学习目标】： 1.掌握绩效计划的目的、内容、特征以及作用； 2.能够实施绩效计划并设计绩效合同。 【知识要求】： 一、绩效计划的目的和内容 绩效计划含义： 一个角度是，绩效计划就是管理人员和员工相互沟通，形成对 工作目标和工作标准的一致意见，并最终拟定绩效合约的过程。另一个角度 是，绩效计划就是关于工作目标和工作标准的合约。因此，绩效计划既要注 重动态的沟通过程，又要关注最终拟定的绩效合同。 绩效计划目的： 一是，使员工明确自身的工作目标，从而有目的地高效开展工 作。 二是，形成书面文件，作为年终考核的基础依据。 绩效计划内容： 除了最终的个人绩效目标外，还包括为了达到计划中的绩效结 果，双方应作出什么努力、应采用什么样的方式、应该进行什么样的技能开 发等。
一、绩效管理系统总体设计流程（修改）
1.明确绩效管理的对象 按不同的培训对象和要求，绩效考评者的技能培训与开发，可以分为： 专员工作人员的培训； 一般考评者的培训； 中层干部的培训； 考评者与被考评者的培训。 2.提出绩效考评要素和标准体系 不但要考察、衡量员工的最终劳动成果，还要重视员工在劳动过程中的表现； 不但要考察劳动态度、行为和表现，还要考察员工的潜质，即心理品质和能 力素质。 3.正确选择考评方法 在选择确定具体的绩效考评方法时，应当充分考虑三个重要的因素：
一、绩效计划的实施流程
2、沟通原则 双方是一种相对平等的关系； 更多地发挥员工的主动性，更多听取员工意见； 管理人员和员工一起做决定。 3、沟通过程 回顾信息、确定关键绩效指标、讨论主管提供的帮助、结束沟通。 （三）形成阶段 沟通后，绩效计划初步形，但仍然需要审定以下绩效计划的工作是否成 功地完成了。双方确认是否达成以下共识： 1.员工清楚知道自己工作目标与组织整体目标之间的关系； 2.工作职责和描述进行修改，能反映本绩效期内主要工作内容； 3.双方就工作任务、重要程度、完成标准、享有权限达成共识； 4.清楚可能遇到的困难和障碍，明确管理人员能够提供的帮助； 5.形成文档，双方签字。
258744战略性绩效管理(第5版)[292页]
![258744战略性绩效管理(第5版)[292页]](https://img.taocdn.com/s3/m/7027dff7bcd126fff6050b78.png)
战略性绩效管理（第五版）
二、战略性绩效管理的内涵
绩效评价与绩效管理
绩效评价 管理过程中的一个环节 注重考核和评估 只出现在特定的时期 滞后性
绩效管理 一个完整的管理过程 注重信息的沟通与绩效目标的达成 伴随管理活动的全过程 战略性与前瞻性
战略性绩效管理（第五版）
三、战略性绩效管理的特点
面向21世纪课程教材 “十二五”普通高等教育本科国家级规划教材
教育部面向21世纪人力资源管理系列教材
战略性绩效管理 （第5版）
方振邦 唐健 编著
目录
战略性绩效管理（第五版）
• 第一章 概论 • 第二章 绩效管理工具 • 第三章 绩效计划 • 第四章 绩效监控 • 第五章 绩效评价 • 第六章 绩效反馈 • 第七章 我国绩效管理的现状与未来
三、战略性绩效管理的特点
• 差异性
• 差异性是指不同组织、部门以及个人的绩效管理系统应该具有独特 性，绩效计划的内容、绩效监控的重点、绩效评价的体系、绩效反 馈的方式都要根据具体情况进行设计。
• 公平性
• 公平性是指战略性绩效管理系统必须站在推动组织持续发展的立场 上公平地处理各种关系，让所有员工感受到过程与结果的公平。
发挥作用的。 • 环境：分为组织内部环境和组织外部
环境两类。 • 机会：是一种偶然性因素，能够促进
组织的创新和变革，给予员工学习、 成长和发展的有利环境。
影响绩效的主要因素
战略性绩效管理（第五版）
第一章 概论
• 第一节 绩效 • 第二节 战略性绩效管理 • 第三节 战略性绩效管理与战略性人力资源管理
• 多维性：绩效的多维性指的是在分析和评价绩效时需要 从多维度、多角度入手。
• 动态性：由于环境的动态性和复杂性就造成了员工的绩 效会随着时间的推移而发生变化；原来较差的绩效有可 能好转，而原来较好的绩效也可能变差。
11《绩效管理》教案
教案：1-1《绩效管理》教学目标：1. 了解绩效管理的重要性和目的；2. 掌握绩效管理的基本流程和方法；3. 学会制定绩效目标和绩效计划；4. 掌握绩效评估和反馈的技巧；5. 能够制定绩效改进计划。
教学内容：第一章：绩效管理概述1.1 绩效管理的定义和重要性1.2 绩效管理的目标和原则1.3 绩效管理的发展历程第二章：绩效管理的基本流程2.1 制定绩效目标2.2 绩效计划的制定2.3 绩效评估的方法和工具2.4 绩效反馈和沟通第三章：绩效目标的制定3.1 绩效目标的类型和特点3.2 制定绩效目标的步骤和方法3.3 绩效目标的有效性评估第四章：绩效计划的制定4.1 绩效计划的目的和作用4.2 制定绩效计划的步骤和方法4.3 绩效计划的实施和监控第五章：绩效评估的方法和工具5.1 绩效评估的方法和原则5.2 常用的绩效评估工具和技术5.3 绩效评估的注意事项和问题解决教学资源：1. 绩效管理的相关教材和参考书籍；2. 网络资源，如绩效管理的文章和案例；3. 绩效管理的工具和模板。
教学方法：1. 讲授：讲解绩效管理的基本概念和流程；2. 案例分析：分析绩效管理的实际案例，讨论和总结经验教训；3. 小组讨论：分组讨论绩效管理的问题和解决方案；4. 角色扮演：模拟绩效管理的实际场景，进行角色扮演和演练；5. 作业和练习：布置相关的作业和练习题，巩固所学知识。
教学评估：1. 课堂参与度：评估学生在课堂上的发言和提问情况；2. 作业和练习：评估学生完成的作业和练习题的质量；4. 期末考试：考察学生对绩效管理的理解和应用能力。
教学反思：在教学过程中，要注意关注学生的学习情况，及时调整教学方法和节奏，以提高学生的学习效果和兴趣。
要注重理论与实践相结合，引入实际案例和工具，让学生更好地理解和应用绩效管理知识。
教案：1-1《绩效管理》（接下里五个章节）第六章：绩效评估的技巧6.1 评估者的角色和能力要求6.2 评估过程中的沟通与反馈6.3 绩效评估的提问技巧与倾听第七章：绩效反馈面谈7.1 面谈准备与结构设计7.2 绩效反馈面谈的技巧7.3 处理绩效反馈中的冲突与异议第八章：绩效改进计划8.1 绩效改进的必要性及其意义8.2 绩效改进计划的制定步骤8.3 绩效改进计划的实施与跟踪第九章：绩效管理体系的构建9.1 构建绩效管理体系的基本原则9.2 绩效管理体系的设计与实施9.3 绩效管理体系的持续优化第十章：绩效管理的法律环境与伦理问题10.1 绩效管理相关的法律法规10.2 绩效管理中的伦理问题及其应对10.3 创建公平、公正的绩效管理环境教学资源：1. 绩效管理相关的教材、案例库、法律法规汇编；2. 网络资源，如绩效管理相关的视频讲座、论坛讨论等；3. 绩效管理实际操作指南、模板、工具软件等。
员工绩效考核管理完整ppt课件
提高员工绩效为导向
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定性与定量相结合
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2018
Company Name
员工绩效考核管理PPT
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讲师
郝帅
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1
目录
01
绩效考核总则
02
考核组织和管理
03
绩效考核程序
04
季度考核
05
年度考核
06
考核结果处理办法
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2
2018
Company Name
1
绩效考核总则
企业赖以生存的是效益和效率，只有尊崇这两个法则才能维持企业自身的生命和未来 发展，才能维系每一个人，每一个员工的生活物质保障。然而关乎这两个的重点就是 实效，实事求是，与时俱进，才能不被打败，才能立足这个日益竞争激烈的社会。
2
考核测度标准
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4
考核绩效标准
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6
考核学习标准
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完整版ppt课件
19
指标权重
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第三章：绩效考核程序
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绩效管理教材(第三版)
绩效管理体系
▲ 绩效考核的评价方法（常见八种方法）
排序法： 优点：使用方便；对员工业绩
一目了然；适合初步发 展企业。 缺点：过于简单；只有一次排 序，只有一项基本因素。
绩效管理体系
▲ 绩效考核的评价方法（常见八种方法）
平行比较法： 优点：使用方法简明扼要；评
绩效管理体系
▲ 持续不断的绩效沟通（表）
计划 辅导 检查 报酬
员工 员工 员工 员工
反馈沟通
反馈沟通 反馈求助
反馈指导 反馈说明
反馈纠偏 反馈改进
反馈鼓励
主管 主管 主管 主效考核设计流程
大流程： 获得对该系统支持；选择适当的评估工具；选择 评定者；评估时间的安排；保证评估公平。 小流程： 制定目标和标准；记录绩效；根据标准进行反馈； 考核结果的运用。
◆ 标杆基准法选择KPI
指
标
差
X
异
A公司
B公司
C公司 基准公司 本公司
绩效管理体系
◆ 成功关键分析法选择KPI
通过成功关键分析法选择KPI，分三个步骤： ★ 通过鱼骨图分析，寻找企业成功的关键要素。 ★ 进一步分解。对模块进行解析和细化，即确定KPI要素。 ★ 确定KPI。
绩效管理体系
◆ 成功关键分析法选择KPI
绩效管理体系
▲ 绩效考核的评价方法（常见八种方法）
行为定位等级评价法 流程：获取关键事件；建立绩效评价等
级；关键事件重新分配；要素评 定；建立工作绩效考评体系。 优点：有利于指导员工行为；有利于员工 的反馈；等级标准具体明确；各个 工作要素比较独立、互不依赖。 缺点：被评价的人所做的是可能处于量表 的两端。
个人绩效管理教材(共 81张PPT)
Company Logo
２）绩效沟通原则
真诚原则
时效性原则
绩效沟通原则
发展性原则 持续性原则
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３）绩效沟通的内容
Text
工作目标和任务 工作评价 要求与期望
Company Logo
Company Logo
5
6
第一节 个人绩效理论综述
个人绩效研究的三种观点
个体差异观点
情境观点
绩效监控观点
Company Logo
个人绩效研究观点综述
个体差异观点 核心问题 情境观点 绩效监控观点
哪类个体表现得最 在什么情况下个人表 怎样看待行动过 好？ 现最出色？怎样看待 程？ 行动过程？ 认知能力，激励和 工作特征，角色压力 行动过程因素， 个性，专业知识 因素，情境约束 足够的层级关系
核心的假 设和发现
对改进绩 效的实际 意义
培训，人事选择， 工作设计 特定经验的渗透
目标设定，反馈 干涉，行动修正， 行动改进，过程， 训练，工作设计
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第二节 个人绩效管理概述
一、员工绩效管理的流程
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绩效反馈 绩效面谈 改进计划
绩效计划 目标确定 达成共识 指标确定
在绩效期结束的时候，依据预先制定好的计划， 评估者对员工的绩效目标完成情况对照统一的评 估标准，按照一定的程序，通过定量定性对比评 估，对员工业绩做出客观、公正和准确的综合评 判。
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（四）绩效反馈
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绩效反馈的概念
绩效反馈面谈的主要目的 反馈面谈的形式 有效面谈的注意事项
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利益分配的评 判标准
正式的综合考核结果作为物质激励（工资调整
、奖金分配）和人员调整（人员晋升、降职调职）的依 据或阶段的考核结果作为日常精神激励的评判标准。
绩效管理执行原则
公开性原则：
让被考核者了解考核的程序、方法及考核结果等事宜，使考核有透明度。
客观性原则：
以设定的考核指标或工作表现为依据进行评价与考核，避免主观臆断和个人情 感因素的影响。
具滞后性、短期性、表现性特点
绩效考评的类型
行为主导型
侧重点是考评员工的工作方式和工作行为，此类效标 对人际接触和交往频率高的岗位尤其重要。 考查工作方式和工作行为重过程 适 合:于对管理性、事务性工作进行考评。
操作性较强
绩效考评的类型
品质主导型
量员工是怎样的人，侧重点是员工的个人品质，如沟 通能力、可靠度、领导技巧等
人力资源管理课程
第二讲 全面绩效管理
绩效的概念
绩效（Performance) ---也称为业绩、效绩、成效等，反应的是人们从事某一种
活动所产生的成绩和成果。
----是指为了实现企业的总体目标，构成企业的各团队或个
人所必须达成的业务成果。
-----我们通常所说的企业绩效，指的就是企业管理活动的 效果和效率。后者是为前者服务的。
2、影响考评方法的因素
--管理பைடு நூலகம்本 --工作实用性 --工作适用性
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3、设计考评方法时依据的原则：
1)、其成果产出可以有效进行测量的工作，采用结 果导向的考评方法；
2)、考评者有机会有时间观察下属的需要考评行为 时，采用行为导向的考评方法
3)、上述两种情况都存在，应采用两类或者其中的 某类考评方法
开放沟通原则：
考核者与被考核者沟通，解决被考核者工作中存在的问题与不足。
差别性原则：
针对不同考核对象的考核内容和考核执行方式有所区别。
常规性原则：
将考核工作纳入日常管理，成为常规性管理工作。
绩效管理和绩效评估的主要区别
绩效管理
绩效评估
1、一个完整的管理过程 1、管理过程中的局部环 节和手段
2、侧重于信息沟通与绩 2、侧重于判断和评估 效提高
考潜质为主：心理品质、能力素质、信念、价值观、 动机、诚信度、领导力、沟通、协调、创新等
适 合:对员工工作潜力、工作精神及人际 沟通能力的考评。
难度大、操作性、信度、效度较差
不同类型组织绩效考评指标体系
组织性质 生产性组织
指标体系
一般以最终工作成果如生产数量、 生产质量等为主要考评指标
管理性组织和服务性组织 技术开发性组织
保证企业愿景 目标的实现
绩效管理是人力资源管理的核心工作。通过对组织、个 人的工作绩效的管理和评估，提高个人的工作能力和工 作绩效，从而提高组织整体的工作效能，完善人力资源 管理机制，最终实现企业愿景目标。
促进组织和个 人绩效改善的 途径
通过规范化的关键绩效、工作目标设定、沟通、绩效审 查与反馈工作，改进和提高管理人员的管理能力和成效， 促进被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整 体工作方法和工作绩效的提升。
3、伴随管理活动的全过 3、只出现在特定的时期 程
4、事先的沟通与承诺 4、事后的评价
绩效管理的关键因素
关注与目标相关的工作职责及贡献和产出。 任何工作目标以外的员工表现将不作为绩 效评估的依据。
开放沟通的行为将持续贯穿绩效管理活动 的全过程。
绩效评估之后必须伴随有绩效的改进与提 高的计划和行动。
一般以其整体素质、工作效率、 工作方式、组织气氛、出勤率等
为主要考评指标
一般同时兼顾最终工作成果如新 技术开发数量、等级和工作过程 如整体素质、工作方式、组织气
氛、等为主要考评指标
绩效管理的第一环节：
绩效计划
什么是绩效计划
绩效计划是被评估者和评估者双方对员工 应该实现的工作绩效进行沟通的过程，并 将沟通的结果落实为订立正式书面协议即 绩效计划和评估表，它是双方在明晰责、 权、利的基础上签订的一个内部协议。
4)、上述两种方法都不存在，可以考虑采用品质特 征导向的考评方法，或者采用综合性的合成方法， 以及考评中心等方法。
绩效考评的类型
效果主导型
侧重点是考评员工完成了哪些任务或者生产出了哪 些产品（包括工作内容和工作质量两个方面内容） 重结果忽视过程
适 合:对具体生产操作的员工，但对事务 性工作人员的考评不太适合。
绩效计划的内容
本岗位在本次绩效周期内的工作要项 衡量工作要项的关键业绩指标 关键业绩指标的权重 工作结果的预期目标 工作结果的测量方法 关键业绩指标的计算公式
绩效计划的内容(续)
关键业绩指标的计分方法 关键业绩指标统计的计分来源 关键业绩指标的考评周期 在达成目标的过程中可能遇到的困难和障碍 各岗位在完成工作的时候拥有的权力和可调配的
绩效分类与考核对象
绩效分类： 部门绩效 个人绩效
考核所适用的对象： 公司各部门（各部、处、车间及其他同级单位） 公司所有正式员工（各级管理人员及一般员工） 下列人员除外： ▪ 公司总经理 ▪ 考核期休假、停职愈半数时间以上者 ▪ 严重违犯公司规章、制度或违犯国家法律的人员
绩效管理定义
明确绩效管理的参与者
绩效管理的参与者主要涉及以下五类人员
1、考评者：其组成取决于被考评者的考评 类型、考评的目的、考评指标和标准。
2、被考评者本人 3、被考评者的同事 4、被考评者的下级 5、企业外部人员
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绩效考评方法的选择
1、绩效考评的类型：
--效果主导型 --行为主导型 --品质主导型
资源 组织能够为员工提供的支持和帮助以及沟通方式
绩效计划制订过程
1. 对比公司和部门战略目标确定本单位每个领域要达 到的工作成果。
2. 保证要达到的领域成果对公司或部门目标有直接的 贡献。
3. 确定每个领域成果的权重或优先级。 4. 确定测量领域成果的方法，尽量具体。 5. 确定评估的标准。 6. 编写绩效计划（包括要达到的结果、测量方法和标
什么是绩效管理？是指为了达成组织目标， 通过持续开放的沟通过程，形成组织目标 所预期的利益和产出，并推动团队和个人 做出有利于目标达成的行为。
它是由绩效计划、绩效实施、绩效评估、 绩效反馈面谈四方面组成的一个封闭的体 系。
绩效计划 绩效反馈与面谈
绩效实施
绩效评估
绩效管理系统流程图
绩效管理目的