目标绩效管理教材(1)
《绩效管理教案》课件
《绩效管理教案》课件一、教案概述1.1 教案目的：理解绩效管理的重要性学习绩效管理的流程和步骤掌握绩效管理的方法和技巧1.2 适用对象：企业管理者人力资源专业人士员工1.3 教学方式：讲授案例分析小组讨论二、教学内容2.1 绩效管理概述绩效管理的定义绩效管理的作用绩效管理的发展趋势2.2 绩效管理流程绩效计划制定绩效实施与跟踪绩效评估与反馈绩效改进与发展2.3 绩效管理方法目标管理法关键绩效指标法360度反馈法员工满意度调查2.4 绩效管理技巧设定明确的目标提供及时的反馈公平公正的评价激励与发展员工2.5 绩效管理案例分析案例一：某公司的绩效管理体系案例二：某公司的绩效管理实践三、教学目标3.1 知识目标：了解绩效管理的概念和作用掌握绩效管理的流程和方法熟悉绩效管理的技巧和案例3.2 技能目标：能够制定绩效计划能够进行绩效评估和反馈能够设计和实施绩效改进计划3.3 情感目标：增强对绩效管理的认识和重视培养积极的绩效管理态度提升绩效管理的自信心四、教学准备4.1 教材和参考资料：《绩效管理》教材相关绩效管理案例和文章4.2 教学工具：投影仪和幻灯片案例材料和讨论指南反馈表和评估工具五、教学过程5.1 引言部分：介绍教案的目的和内容引入绩效管理的重要性和实际应用5.2 教学主体部分：讲解绩效管理概述和流程介绍绩效管理方法和技巧分析绩效管理案例5.3 互动环节：分组讨论和分享角色扮演和模拟练习提问和解答疑问5.4 总结部分：总结绩效管理的主要内容和要点强调绩效管理的重要性和应用价值鼓励学生将所学应用于实际工作中5.5 作业和评估：布置相关作业和练习题进行课堂参与度和反馈评估安排课后辅导和解答疑问六、教学内容（续）6.1 绩效管理在企业文化中的作用绩效管理对企业文化的塑造绩效管理在组织沟通中的角色绩效管理对企业价值观的传播6.2 绩效管理与组织战略的关系绩效管理对组织战略的支撑绩效管理在组织目标实现中的作用绩效管理与组织发展的关联6.3 绩效管理的挑战与应对绩效管理面临的常见挑战应对挑战的策略和方法绩效管理创新的路径七、教学目标（续）7.1 知识目标（续）：理解绩效管理在企业文化中的地位掌握绩效管理与组织战略的关联了解绩效管理面临的挑战及应对策略7.2 技能目标（续）：能够分析绩效管理在企业文化中的作用能够评估绩效管理与组织战略的关系能够提出绩效管理创新的建议7.3 情感目标（续）：增强对绩效管理在组织中作用的认知培养对绩效管理挑战的应对信心激发对绩效管理创新的兴趣和热情八、教学准备（续）8.1 教材和参考资料（续）：《绩效管理》教材相关绩效管理在企业文化和战略中的案例和文章8.2 教学工具（续）：投影仪和幻灯片案例材料和讨论指南反馈表和评估工具绩效管理模拟练习材料九、教学过程（续）9.1 引言部分（续）：介绍教案的目的和内容引入绩效管理在企业文化及战略中的重要性9.2 教学主体部分（续）：讲解绩效管理在企业文化中的作用探讨绩效管理与组织战略的关系分析绩效管理面临的挑战及应对策略分享绩效管理创新的案例和实践9.3 互动环节（续）：分组讨论和分享角色扮演和模拟练习提问和解答疑问绩效管理挑战应对策略的头脑风暴十、总结与作业10.1 总结部分（续）：总结绩效管理在企业文化及战略中的核心内容和要点强调绩效管理在组织中的重要作用和价值鼓励学生将所学应用于实际工作中，提升组织绩效10.2 作业和评估：布置相关作业和练习题，包括分析特定组织的绩效管理如何融入其企业文化及战略中进行课堂参与度和反馈评估安排课后辅导和解答疑问邀请学生提交绩效管理创新方案，以促进实际工作中的应用和改进十一、绩效管理的伦理与法律考量绩效管理中的伦理问题法律对绩效管理的规范平等、公正、透明原则在绩效管理中的体现十二、绩效管理的技术支持绩效管理信息系统的种类与功能绩效管理软件的选择与使用信息技术在绩效管理中的作用十三、国际视角下的绩效管理不同国家和地区绩效管理的特点国际绩效管理最佳实践全球化组织中的绩效管理挑战十四、绩效管理的实施案例分析案例分析：某跨国公司的绩效管理体系案例分析：某创新型企业的绩效管理实践案例分析：某公共服务机构的绩效管理经验十五、绩效管理的未来发展趋势绩效管理的新趋势和挑战绩效管理与组织发展的融合绩效管理在和数据分析时代的机遇与挑战教案《绩效管理教案》课件的完整版现在已完成。
绩效管理教材
绩效管理的目的
3.开发目的 通过绩效辅导和绩效反馈提高员工工作 能力和效率（干中学） 运用绩效信息作出关于员工培训开发的 决策
绩效管理的不同目的
直线经理、人力资源经理和员工 在绩效管理中的职责
绩效管理中两个关键位置的角色分工
绩效计划实施中经理的职责
绩效管理流程(PM Process)
6. Applying performance results Improve performance Compensation Training & development Personnel decision HRM research
绩效管理目的
绩效管理的目的
绩效管理
Performance Management
绩效管理
课程内容 课程教材及参考书目 课程学习要求 课程考核
课程教材
绩效管理
赫尔曼·阿吉斯(Herman Aguinis)
刘昕、曹仰锋译 中国人民大学出版社，2008
参考书目
理查德 A·斯旺森.绩效分析与改进（第 二版）.孙仪、杨生斌译.中国人民大学 出版社，2010 李宝元.绩效管理：原理·方法·实践 [M]. 机械工业出版社,2009 理查德·威廉姆斯.组织绩效管理[M].蓝 天星翻译公司译.清华大学出版社，2002
绩效管理概念的关键点
持续性过程（continuous process） 与组织战略目标保持一致（alignment with strategic goals)
绩效管理的持续性过程
组织目标分解
绩效反馈 行动：主管就评 估结果与员工 讨论 时间：结束时
绩效计划 行动：与员工一起确定 绩效目标、行动计划 时间：新绩效期间开始
01组织绩效目标与绩效目标管理
战略绩效专家宋劝其谈组织绩效目标与绩效目标管理任何组织的建立都有其自身存在的意义和价值，也赋予它某种使命，这个使命就是组织生存和发展的基本目的。
组织通过完成组织的绩效目标来实现社会赋予自己的使命，实现自身的价值。
一、组织绩效目标的含义与作用组织绩效目标是指组织期望在未来要达到的一种状态和结果。
这种状态和结果通常可用一系列数量指标来刻画。
一旦绩效目标确定，它就成为引导组织行为的一个重要的激励和方向。
许多学者对组织绩效目标的重要性进行了研究。
美国马里兰大学的早期研究发现：明确的绩效目标要比只要求人们尽力去做会有更高的业绩，而且高水平的业绩是和高水平的意向相关联的。
一些研究者注意到，如果组织的绩效目标设定方面发生改善，组织的生产效率就会不断提高。
绩效目标对组织成员的激励程度与其设立的科学性与合理性有密切关系，要使绩效目标起到强有力的激励作用，设定的绩效目标必须符合以下要求：1．绩效目标必须是经努力可以实现的；2．绩效目标实现后应有相应的报酬配合；3．绩效目标的表述应明确清楚，切忌含糊不清；4．绩效目标最好是自己首先提出来的；5．绩效目标要符合组织的共同原景；6．各部门的绩效目标以及组织与个人的绩效目标要相互协调；7．绩效目标要易于考核评价。
二、组织绩效目标的特性（一）绩效目标的层次性绩效目标的层次性与组织的层次性有关。
组织的层次一般可分为三个层次，即高层管理、中层管理和基层管理，不同层次的管理不仅要进行分工，而且还要确定其各自的绩效目标，只有这样才能保证组织绩效目标的实现。
因此，要将组织绩效目标进行层层分解，形成一个绩效目标层次体系。
在组织绩效目标层次体系中，最高的绩效目标是组织绩效目标，组织绩效目标是组织共同愿景、总任务的具体化。
将组织绩效目标具体化成更多的具体绩效目标，由高层管理人员各自负责，如企业的销售绩效目标、财务绩效目标、人力资源开发绩效目标、生产绩效目标等分别由副总们负责，然后再将这些具体绩效目标分解为分组织如分公司、子公司的绩效目标。
绩效管理第01章
第2节 如何理解绩效考核
绩效考核是企业通过对部门、员工或所属单位与个体的 投入产出状况进行考察、衡量或比较，从而确定其行为 价值、提高企业竞争力的一个重要过程。所谓投入产出 状况，是指投入、产出及其转化过程。
本章目录
• 第1节 什么是绩效 • 第2节 如何理解绩效考核 • 第3节 如何理解绩效管理 • 第4节 从绩效考核过渡到绩效管理
主要目的是为实施奖惩提供依 据，主要是薪酬调整和奖励
绩效管理
假定人们都愿意与组织同舟共 济，会主动采取必要的行为以 努力达到事先确定的组织目标 和个人目标
以战略为中心，绩效管理体系 的设计和运用都是为战略服务 的 对整个过程的监控与管理 事前、事中、事后相结合 关注过去，更关注未来的发展
计划、监控、考核、沟通、反 馈相结合，被考核者主动参与， 全员参与
第1节 什么是绩效
所谓绩效，包括产出和行为是指组织、部门或员工 控制下的与工作目标相关的行为及其产出。行为旨 在促进产出的合理实现，产出旨在形成目标导向， 二者不可偏废。本定义具有革命性的意义。
本章目录
• 第1节 什么是绩效 • 第2节 如何理解绩效考核 • 第3节 如何理解绩效管理 • 第4节 从绩效考核过渡到绩效管理
第3节 如何理解绩效管理
管理员工绩 效的一种体
系
管理组织绩效 的一种体系
绩效管理 的定义
绩效管理 的概念
把对组织的管理和 对员工的管理结合 在一起的一种体系
第3节 如何理解绩效管理
绩效管理的特点
目标导向
强调发展
注重沟通 系统思维
绩效管理
以人为本
第3节 如何理解绩效管理
企业和个人的 目标
绩效衡量 和反馈
案例分析
组织、岗位、绩效管理培训教材
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第一章 组织结构设计
1、组织层级根据组织战略和发展阶段而定， 一般：公司—-事业群—大部门—-部门—班组（职能组），3～5个层 级 2、管理幅度的大小，既取决于上级主管的能力和精力，也取决于这个 主管所处的管理层次。管理幅度不能太宽，一般以4-7人为宜； 3、高层主管的管理幅度宜小些，基层主管的管理幅度宜大些。
组织管理的任务是：1）组织结构设置；2）岗位设置（定岗定编）。
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第一章 组织结构设计
在什么情况下进行组织架构设计
✓ 公司创立时； ✓ 公司经过一段时间高速发展，需进行
规范管理时； ✓ 公司业务发生重大转型时； ✓ 公司经营环境发生剧烈变化时； ✓ 并购、重组后（M﹠A）；
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第一章 组织结构设计KPI一般从数量、质量、时间、本四个纬度进行提取LOGO
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第二章 岗位职责
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■ S—具体(Specific)：目标要切中特定的工作指标，不能笼统，宏观 ■ M—可衡量(Measurable)：绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标
的数据或者信息是可以获得的 ■ A—可实现(Attainable)：绩效指标在付出努力的情况下可以实现，具备挑战性 ■ R—相关性(Relevant)：绩效指标要与其他目标相关，与你的短期、长期计划相关
评结果降级）
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感谢拨冗参加， 期待更多具体交流！
岗位设置应明确设置目的、工作范围、隶属关系、职责和职权，以及任职 资格
岗位名称要尽量与业界一致，便于比较和交流，并坚持名实相符，保持内 部层序清晰，而对外如市场销售等岗位可灵活一些。
14 职等
职级
职位—管理序列 职位—技术序列
战略性绩效管理(第6版)第1章——概论
复习 思考题
1.谈谈你对绩效的理解。 2.绩效评价与绩效管理之间的联系和区别是什么？ 3.谈谈你对战略性绩效管理的内涵和特点的认识。 4.谈谈你对战略性绩效管理系统模型的认识。 5.谈谈绩效管理与战略性人力资源管理系统的其他职能模 块的关系。
谢谢！
第2节 战略性绩效管理
绩效评价 • 管理过程中的一个环节
• 注重考核和评估 • 只出现在特定的时期
• 滞后性
绩效管理 • 一个完整的管理过程 • 注重信息的沟通与绩效目标的达成 • 贯穿管理活动的全过程
• 战略性与前瞻性
第2节 战略性绩效管理
第2节 战略性绩效管理
第2节 战略性绩效管理
第2节 战略性绩效管理
第一，战略性绩效管理是在组织使命和核心价值观的指引下，承接愿景和战略的管理系统。 第二，战略性绩效管理是一个由绩效计划、监控、评价及反馈四个环节构成的持续改进的封闭循环系统。 第三，战略性绩效管理是对组织绩效、群体绩效和个人绩效的全面管理。 第四，战略性绩效管理应该坚持全员绩效管理，但是主要管理责任由直线管理者承担。
职责
人事管理 “人”是一种工具性资源，服务于其他资源
单向执行联系 参谋职能
行政事务性工作
角色
绩效 变革 时间视野 工作方式 关键投资 经济责任
具体执行者
部门绩效导向 被动适应 短期
被动的工作方式 资本
成本中心
人力资源管理
人力资源是组织的一种重要资源 双向联系
直线职能；辅助决策 战略执行
行政事务性工作
组织的战略
组织的核心 价值观
组织的愿景
组织环境
•一般环境 •具体环境
组织的使命
第3节 战略性绩效管理与战略性人力资源管理
绩效考核管理体系培训课程教材doc73张幻灯片
文化 态度 态度 行动 行动 结果
二、如何设计考核策略
1.绩效考核策略如何有效地体现企业战略、核心价值观以及人力资源管理的基本策略；
绩效考核策略要解决的问题
2.绩效考核策略如何成为实现公司目标的强有力的工具；
关键业绩指标的特点
1）基于对公司战略目标的分解，并随公司战略的演化而被修正； 2）是能有效反映关键业绩驱动因素的变化的衡量参数； 3）是对业绩结果中可影响部分的衡量； 4）是对关键重点经营行动的反映，而不是对所有操作过程的反映； 5）是由高层领导决定并被考核者认同的，在组织横向和纵向保持一致性。
内部流程有效性
战略项目管理
管理信息驾驶舱解密
-------职位职责 -------工作关系 -------工作内容 -------任职条件
《职位说明书》核心内容
第二部分 如何设计考核体系
基于组织战略的绩效考核流程
确定组织战略
设计绩效项目
设计绩效标准
评估实施效果
绩效薪酬激励
评估绩效结果
一、如何理清企业战略
企业使命
(企业价值)
财务指标
非财务指标
学习创新和发展指标 ……
内部流程绩效衡量指标
顾客导向经营绩效指标
财务类报表及分解指标 ……
BSC指标举例
财务指标：如资本报酬率、现金流、每股报酬率、项目盈利性等指标。 创新与学习：从创新和学习角度评价企业运营状况：可用新服务收入所占比例、提高指数、雇员建议数、雇员人均收益等指标。 客户满意度：如顾客满意度指数、市场份额、相对市场份额、价格指数、顾客排名调查等指标。 内部运作改善：如一次下线合格率、产品损耗、反应时间、投标成功率、返工、项目业绩指数等指标。
OKR敏捷绩效管理法,聚焦目标,激发员工内驱力(课件)(1)
微课目录01
OKR介绍 OKR实施 OKR设置 OKR管理 OKR激励
泰勒认为科学管理的根本目的是谋 求最高劳动生产率，最高的工作效 率是雇主和雇员达到共同富裕的基 础，要达到最高的工作效率的重要 手段是用科学化的、标准化的管理 方法代替经验管理。泰勒认为最佳 的管理方法是任务管理法。
1954年，出版《管理的实践》， 提出了一个具有划时代意义的概 念——目标管理（Management By Objectives，简称为MBO)， 它是德鲁克所发明的最重要、最有 影响的概念，并已成为当代管理学 的重要组成部分。
透明
挑战 移动互联网时代新目标管理
创新
战略落地/ 人才发展/ 业务创新/ 科学管理
姚琼工作室 出品
姚琼 姚琼工作室创始人 人力资源绩效管理专家 OKR敏捷绩效管理创始人 美国人力资源协会会员
曾任： 爱立信中国人力资源总监兼爱立信学院讲师 微软大中华区培训经理 英特尔渠道管理培训师 美国纳斯达克上市公司赛科斯人事总监
3 制定公司层 面的OKR
公司 OKR
在整个公司层 4 面宣传OKR
5
持续跟踪 OKR
6 每个季度打分并 通报全公司
全公司OKR创建工作坊
高层阐述OKR计划 OKR核心要素 公司OKR阐述
起草部门OKR OKR汇报 OKR 分享 分享后调整OKR
全员参加OKR培训。 学习OKR关键理念与要素
有公司负责人，向参加者介绍说明公司OKR，并回答参加 者提问 给每个小组约90分钟讨论撰写OKR，有讲师答疑 每个小组给与10分钟的汇报时间，并回答提问。 把部门OKR 拿到其他小组征求意见，
己任。通过改革、创新和转型，积极应对行业发展的新常态；通
过组织变革、管理变革和渠道变革，夯实基础，构建满足公司未
绩效管理实务(第四版)(实训手册-配套教材)(1)
《绩效管理实务》实训指导手册实训一实训内容：首先确定你的工作内容;然后就你同伴的工作对他(她)进行采访;利用采访得到的信息,写出对你同伴的工作描述和业绩评价标准。
实训要求：选择一个进行练习的同伴，进行互换角色提问。
实训二实训内容：A公司是一家专门做企业财务的第三方公司，公司的人力资源部经理主要的工作职责有人力资源规划、计划管理；组织进行工作分析、编写岗位说明书；制定人力资源管理制度；员工招聘与调配；薪酬管理；绩效考核；员工培训；劳动合同管理；计划管理；考核总结；其他工作等。
请运用绩效计划原理，通过小组讨论，为该公司的人力资源部经理制定一份绩效计划表。
实训要求:（1）分小组完成该公司人力资源部经理具体工作职责的搜集和整理（2）罗列出绩效计划表应该包含的要素。
（3）形成绩效计划表实训三实训内容：规划大学生活：制定大学期间的目标，并制定实现目标的切实可行行动计划。
实训要求：（1）制定大学目标（1-3个）（2）根据大学目标写出今年的目标（3）根据今年的的目标编制今年每个月的目标（4）根据每月目标编制每周的目标（5）根据每周目标编制每日目标和行动计划（写出一周即可）（6）形式参照表3-8 大学目标计划表实训四实训内容：关键绩效指标制定实训要求：（1）组建小组成立公司，划分部门和岗位（2）制定公司的战略目标（3）选取1个岗位，使用关键成功要素分析方法，绘制鱼骨图，为其制定KPI（4）向其他小组分享本小组的思路及结果实训五实训内容：首先复盘绩效沟通的相关基本理论、方法和技巧；然后通过互联网搜索或深入一家企业调查收集资料，作为绩效沟通的背景资料；最后运用所学知识，模拟案例中的角色，体验案例中涉及的各人物心理，找出解决问题的方案。
实训要求：（1）教师向学生说明实训要求及实训步骤，确定演练的内容及角色；（2）分小组进行角色扮演，其他同学进行观察、记录，并安排录像人员；（3）演示结束后，演示者发表自己对案例的理解和角色的看法，如成功之处、失败之处及改进方法；（4）观察者对演示者的表演进行分析评价、包括优缺点及以后注意的问题；（5）教师总结，对角色的扮演进行点评，对案例进行解读；（6）实训结束，每个小组提交一份实训报告。
关于绩效管理（一）
关于绩效管理（⼀）所谓绩效管理，是指各级管理者和员⼯为了达到组织⽬标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应⽤、绩效⽬标提升的持续循环过程，绩效管理的⽬的是持续提升个⼈、部门和组织的绩效。
⼀、基本知识绩效计划制定是绩效管理的基础环节，不能制定合理的绩效计划就谈不上绩效管理；绩效辅导沟通是绩效管理的重要环节，这个环节⼯作不到位，绩效管理将不能落到实处；绩效考核评价是绩效管理的核⼼环节，这个环节⼯作出现问题绩效管理会带来严重的负⾯影响；绩效结果应⽤是绩效管理取得成效的关键，如果对员⼯的激励与约束机制存在问题，绩效管理不可能取得成效。
绩效管理强调组织⽬标和个⼈⽬标的⼀致性，强调组织和个⼈同步成长，形成“多赢”局⾯；绩效管理体现着“以⼈为本”的思想，在绩效管理的各个环节中都需要管理者和员⼯的共同参与。
绩效管理的过程通常被看做⼀个循环，这个循环分为四个环节，即：绩效计划、绩效辅导、绩效考核与绩效反馈。
按管理主题来划分，绩效管理可分为两⼤类，⼀类是激励型绩效管理，侧重于激发员⼯的⼯作积极性，⽐较适⽤于成长期的企业;另⼀类是管控型绩效管理，侧重于规范员⼯的⼯作⾏为，⽐较适⽤于成熟期的企业。
但⽆论采⽤哪⼀种考核⽅式，其核⼼都应有利于提升企业的整体绩效，⽽不应在指标的得分上⽄⽄计较。
⼆、绩效管理系统在多年服务企业的过程中，某专业⼈⼒资源研究机构结合国⼈特征设计了⼀套⽬标绩效管理体系，主要包含四个阶段：岗位分层分类，任务指标落实与下达，过程检查与监督，结果反馈与落实。
四个环节缺⼀不可的绩效管理体系才能够真正有效运⾏与⽀持企业发展。
三、影响因素影响绩效的主要因素有员⼯技能、外部环境、内部条件以及激励效应。
员⼯技能是指员⼯具备的核⼼能⼒，是内在的因素，经过培训和开发是可以提⾼的；外部环境是指组织和个⼈⾯临的不为组织所左右的因素，是客观因素，我们是完全不能控制的；内部条件是指组织和个⼈开展⼯作所需的各种资源，也是客观因素，在⼀定程度上我们能改变内部条件的制约；激励效应是指组织和个⼈为达成⽬标⽽⼯作的主动性、积极性，激励效应是主观因素。
目标管理与绩效考核(一)
高效的管理者
绩
效
员工进入
？
评估能力素质
放到合 适的位置
HR 人力资源人员
职能 部门经理的工作
考 ✓1 ✓2
核 ✓3 ✓… ✓… ✓…
人力资源部的工作
✓1 ✓2 ✓3 ✓… ✓… ✓…
绩效考核中的职责分工
HR
• 开发绩效考核系统
•
为评估者及被评估者提 供培训
各业务部门管理者
• 监督考系统的实施 • 定本部门员工绩效目标
• 评价考核系统的有效性 • 为员工提供绩效反馈
• 考评结果的运用
• 填写评分
• 参与规划在岗员工发展
• 针对绩效考核系统向HR 提供反馈
共 赢
茫
忙
盲
模块二 做正确的事
DO THE RIGHT THINGS
绩效考核战略
如何不茫然
做正确的事
自 上 而 下 层 层 落 实
正确地做事
企业的战略目标
绩效评估： 活动：评估员工绩效 时间：绩效期结束时
企业的目标
分公司的目标
部门的目标
资源需求
小组与个人 的目标
如何不盲目 员工为什么绩效不高？
反馈 •无反馈或无效反馈
问题
行为标准
•不知道什么是期望行为 •员工不清楚标准 •标准不为员工接受
阻碍
•身体，精神及感情的局限 •无法确定在什么情形 下按期望行为做事
•被要求在同一时间完成 相矛盾的工作
•缺乏足够的资源来做事
• 救火的？
• HR是什么的缩写？
• 还是什么的缩写？
人力资源为什么而存在？？？
HR 的使命：通过人帮助公司实现战略目标!
BOSS !!!!老板
11《绩效管理》教案
教案：1-1《绩效管理》教学目标：1. 了解绩效管理的重要性和目的；2. 掌握绩效管理的基本流程和方法；3. 学会制定绩效目标和绩效计划；4. 掌握绩效评估和反馈的技巧；5. 能够制定绩效改进计划。
教学内容：第一章：绩效管理概述1.1 绩效管理的定义和重要性1.2 绩效管理的目标和原则1.3 绩效管理的发展历程第二章：绩效管理的基本流程2.1 制定绩效目标2.2 绩效计划的制定2.3 绩效评估的方法和工具2.4 绩效反馈和沟通第三章：绩效目标的制定3.1 绩效目标的类型和特点3.2 制定绩效目标的步骤和方法3.3 绩效目标的有效性评估第四章：绩效计划的制定4.1 绩效计划的目的和作用4.2 制定绩效计划的步骤和方法4.3 绩效计划的实施和监控第五章：绩效评估的方法和工具5.1 绩效评估的方法和原则5.2 常用的绩效评估工具和技术5.3 绩效评估的注意事项和问题解决教学资源：1. 绩效管理的相关教材和参考书籍；2. 网络资源，如绩效管理的文章和案例；3. 绩效管理的工具和模板。
教学方法：1. 讲授：讲解绩效管理的基本概念和流程；2. 案例分析：分析绩效管理的实际案例，讨论和总结经验教训；3. 小组讨论：分组讨论绩效管理的问题和解决方案；4. 角色扮演：模拟绩效管理的实际场景，进行角色扮演和演练；5. 作业和练习：布置相关的作业和练习题，巩固所学知识。
教学评估：1. 课堂参与度：评估学生在课堂上的发言和提问情况；2. 作业和练习：评估学生完成的作业和练习题的质量；4. 期末考试：考察学生对绩效管理的理解和应用能力。
教学反思：在教学过程中，要注意关注学生的学习情况，及时调整教学方法和节奏，以提高学生的学习效果和兴趣。
要注重理论与实践相结合，引入实际案例和工具，让学生更好地理解和应用绩效管理知识。
教案：1-1《绩效管理》（接下里五个章节）第六章：绩效评估的技巧6.1 评估者的角色和能力要求6.2 评估过程中的沟通与反馈6.3 绩效评估的提问技巧与倾听第七章：绩效反馈面谈7.1 面谈准备与结构设计7.2 绩效反馈面谈的技巧7.3 处理绩效反馈中的冲突与异议第八章：绩效改进计划8.1 绩效改进的必要性及其意义8.2 绩效改进计划的制定步骤8.3 绩效改进计划的实施与跟踪第九章：绩效管理体系的构建9.1 构建绩效管理体系的基本原则9.2 绩效管理体系的设计与实施9.3 绩效管理体系的持续优化第十章：绩效管理的法律环境与伦理问题10.1 绩效管理相关的法律法规10.2 绩效管理中的伦理问题及其应对10.3 创建公平、公正的绩效管理环境教学资源：1. 绩效管理相关的教材、案例库、法律法规汇编；2. 网络资源，如绩效管理相关的视频讲座、论坛讨论等；3. 绩效管理实际操作指南、模板、工具软件等。
绩效管理教材(第三版)
绩效管理体系
▲ 绩效考核的评价方法（常见八种方法）
排序法： 优点：使用方便；对员工业绩
一目了然；适合初步发 展企业。 缺点：过于简单；只有一次排 序，只有一项基本因素。
绩效管理体系
▲ 绩效考核的评价方法（常见八种方法）
平行比较法： 优点：使用方法简明扼要；评
绩效管理体系
▲ 持续不断的绩效沟通（表）
计划 辅导 检查 报酬
员工 员工 员工 员工
反馈沟通
反馈沟通 反馈求助
反馈指导 反馈说明
反馈纠偏 反馈改进
反馈鼓励
主管 主管 主管 主效考核设计流程
大流程： 获得对该系统支持；选择适当的评估工具；选择 评定者；评估时间的安排；保证评估公平。 小流程： 制定目标和标准；记录绩效；根据标准进行反馈； 考核结果的运用。
◆ 标杆基准法选择KPI
指
标
差
X
异
A公司
B公司
C公司 基准公司 本公司
绩效管理体系
◆ 成功关键分析法选择KPI
通过成功关键分析法选择KPI，分三个步骤： ★ 通过鱼骨图分析，寻找企业成功的关键要素。 ★ 进一步分解。对模块进行解析和细化，即确定KPI要素。 ★ 确定KPI。
绩效管理体系
◆ 成功关键分析法选择KPI
绩效管理体系
▲ 绩效考核的评价方法（常见八种方法）
行为定位等级评价法 流程：获取关键事件；建立绩效评价等
级；关键事件重新分配；要素评 定；建立工作绩效考评体系。 优点：有利于指导员工行为；有利于员工 的反馈；等级标准具体明确；各个 工作要素比较独立、互不依赖。 缺点：被评价的人所做的是可能处于量表 的两端。
个人绩效管理教材(共 81张PPT)
Company Logo
２）绩效沟通原则
真诚原则
时效性原则
绩效沟通原则
发展性原则 持续性原则
Company Logo
３）绩效沟通的内容
Text
工作目标和任务 工作评价 要求与期望
Company Logo
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5
6
第一节 个人绩效理论综述
个人绩效研究的三种观点
个体差异观点
情境观点
绩效监控观点
Company Logo
个人绩效研究观点综述
个体差异观点 核心问题 情境观点 绩效监控观点
哪类个体表现得最 在什么情况下个人表 怎样看待行动过 好？ 现最出色？怎样看待 程？ 行动过程？ 认知能力，激励和 工作特征，角色压力 行动过程因素， 个性，专业知识 因素，情境约束 足够的层级关系
核心的假 设和发现
对改进绩 效的实际 意义
培训，人事选择， 工作设计 特定经验的渗透
目标设定，反馈 干涉，行动修正， 行动改进，过程， 训练，工作设计
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第二节 个人绩效管理概述
一、员工绩效管理的流程
.
绩效反馈 绩效面谈 改进计划
绩效计划 目标确定 达成共识 指标确定
在绩效期结束的时候，依据预先制定好的计划， 评估者对员工的绩效目标完成情况对照统一的评 估标准，按照一定的程序，通过定量定性对比评 估，对员工业绩做出客观、公正和准确的综合评 判。
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（四）绩效反馈
1
2 3 4
绩效反馈的概念
绩效反馈面谈的主要目的 反馈面谈的形式 有效面谈的注意事项
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完成这个目标需要其他人/部门的支持吗？ 这些目标的轻重缓急，优先次序是什么？ 目标在文字阐述上清楚吗？
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例如…... 考核标准的填写
工作目标考核的标准
数量
成本
产品的数量
支出费用的数额
处理零件的数量
实际费用和预算的对比
接听电话的数量
约见客户的次数
Be easy 是部门近一步明确价值之所在。
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例如…... 岗位主要职责的填写
如何确定职责？
—动词举例
• 管理
• 统筹
• 建议
• 委任
• 分析
• 决定
• 批准
• 发展
• 指派
• 指导
• 协助
• 保证
• 审核
• 建立
• 授权
• 实施
Be easy • 提供建议 • 跟进
• 提供支持 • 推动
定量：
Be easy 一种物理单位或结果。如台数、人次、分析报告…...
确定：以上级认可的最能反应目标本质的标
准为准。
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４、写目标的注意事项：
１）目标以“事”为主，它不记录过程，只是明 确最终结果。 ２）目标有大有小，以岗位中主要的、重大的为 主，不小于５％权重。 ３）具体某项工作目标可通过季度中将目标细化。 ３）只要是清晰的、可考核的就是部门目标。形
目B标书e 写e原a则s：y
能量化的尽量量化，不能量化的尽量细化，尽量流程化。
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好目标
高质量：源于设定目标（订规划）
写清楚：ＳＭＡＲＴ
1 具体的
ＳＭＡＲＴ
“这个目标是否告诉上级具体的最终完成的是什么？”
2 可考核的（考核标准）
“上级知道如何衡量他的工作结果吗？”
3 具有一定挑战性的
绩效考核：
•工作目标完成的结果
•价值观的行为表现
Be easy •工作能力的评估
目标绩效管理应用培训
实施绩效考核系统所需的技能：
设定工作目标的技能 考核评估的技能 对员工激励、反馈和辅导的技能 面谈的技能 制定发展计划的技能
Be easy
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人力资源部在绩效考核系统中的作用：
Be easy 5、年度总结（表5）
绩效考核表的结构
目标绩效管理应用培训
岗位主要职责的填写说明
1、岗位主要职责（表1） 2、工作任务（表2） 3、企业价值观的行为表现（表3） 4、个人发展计划（表4）
Be easy 5、年度总结（表5）
1 确定岗位职责
步骤一：澄清主要责任
步骤二：沟通部门的工作重点
辅导能够帮助员工掌握工作的必
Be easy 辅导的步骤：讲授、
要方法，使员工有正确完成工作 的必要资源。
演示、让对方尝试、
观察表现、积极评价
岗位主要职责的填写
考核周期以财政年度为准，即使 由于部门组织调整导致绩效考核书 填写滞后，也需按财年填写
岗位主要职责需要用简明的语言 描述出该岗位所承担的职能和主要 责任（工作项目）
2. 将部门的行动计划落实为个人的工作目标 * 部门的员工要完成那些工作以支持部门的工作？ * 员工对完成部门任务的建议是什么？
Be easy 3. 将内部和外部客户的需要落实为个人的工作目标 * 内部和外部客户希望从本部门得到的服务或 产品是什么？ * 让客户满意的标准是什么？
工作目标的填写
其中 设定员工的工作目标要注意。。。
“这个目标是否是具有挑战性的而又可以实现的？”
Be easy 4 时间性（完成时间）
“该项工作应该在什么时间完成？”
。
考核标准、完成时间作为目标的内容。设计在目标系列表格中
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３、衡量标准的写法
定性：
可以是特性：准确性、及时性、完备 性、可靠性……. 可以是一种行为或一系列结果性运作： 完成、认可、批准、同意、通过、使用……..
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目标绩效管理
奇瑞公司
Be easy
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培训目的
是为了使您：
1. 理解绩效考核系统实施的目的及意义 2.掌握实施绩效考核系统相关的技能 3.熟悉绩效考核系统实施的基本程序 4.知晓绩效考核系统的监控实施要点
Be easy
见图示 实施绩效考核系统的意义
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Be easy 5、年度总结（表5）
考核标准的填写
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什么是好的目标
1 具体的和可理解的 “这个目标是否告诉员工具体的要做/完成什么？” 2 有量化的考核标准 “员工知道如何衡量他的工作结果吗？” 3 切合实际的 “这个目标是否是具有挑战性的而又可以实现的？” 4 时间性 “员工应该在什么时间完成？”
职责
优先资源 (资源配置)
影响机会 (预计变化)
Be easy 目标
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２、目标定义
是 (现实是什么)
应该
想
目标就B是e今e年a的s工y作.
今年想做的,能做的,该做的工作
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２、目标写什么－－定义
岗位今年做的工作？ “为了什么，今年做什么，做到什么程度？”
目标＝标杆＝说法
• 控制
• 发出
绩效考核表样例 表 1
• 维护 • 计划组织控制 • 激励 • 协商 • 组织 • 参与 • 履行 • 计划 • 提供 • 提议 • 检讨 • 指导监督
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绩效考核表的结构
绩效考核表的填写说明（二）
工作目标
1、岗位主要职责（表1） 衡量标准 2、工作目标（表2） 3、企业价值观的行为表现（表3） 4、个人发展计划（表4）
一、职责
１、职责写什么 2、职责怎么写
Be easy 3、职责书写注意点
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１、职责写什么？ 写职责的目的是为了使各级工作对准“主血脉”， 保证工作方向。
• “公司为什么设立本部门？期望做什么？完 成什么功能？”或“做哪些事情对公司有增值?”
功能＝部门或岗位的价值＝职责＝“应该做什么 ？”
• 方案的设计与修改； • 实施计划的制定与监控； • 培训； • 咨询与辅导；
1）针对某些部门的 2）针对某些专题的，如目标设定、面谈技巧等
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开设本课程目的
是为了使您：
5个表
1. 理解绩效考核系统实施的目的及意义 2.掌握实施绩效考核系统相关的技能 3.熟悉绩效考核系统实施的基本程序 4.知晓绩效考核系统的监控实施要点
Be easy 3. 对每项工作目标进行讨论并达成一致 * 鼓励员工参与，以争取他的承诺 * 对每一项目标设定考核的标准和期限
再例如…... 考核标准的填写
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与员工达成一致
岗位主要职责不要超过8项
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前提澄清：
１、岗位都是有价值和职责的 ２、部门工作都是有目标的 ３、实际上每个部门在日常管理中都要考核职责和目标 4、部门和总经理最了解职责和目标，HR只提供相关工具 ５、写 清目标是目标管理方法的前提
Be easy 清晰化＝写出来＝统一=管理效果
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Be easy 5、年度总结（表5）
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二、目标
１、目标写什么（来源） ２、目标写什么（定义） ３、目标写什么（衡量标准）
Be easy ４、目标书写注意点
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１、目标写什么？－－目标来源
职位说明
商业计划 和预算
商业情况 （business conditions)
1. 公司的经营目标分解到部门和个人 2. 使员工理解自己的工作在整个公司运营中所起的作用 3. 使公司的文化得以落实 4. 薪酬和奖励与个人的贡献相联系，调动员工积极性 5. 通过经理和员工经常性和系统性的沟通，增强公司凝
聚力 6. 帮助员工发展能力，增强员工对公司的归属感；员工
个人能力的提高可以为公司作出更大的贡献
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基于经营战略的人力资源战略
经营战略
Business Strategy
资金战略
Financial Strategy
短期效益
技术战略
Technical Strategy
B中e期效e益asy
人力资源战略
HR Strategy
长期效益
企业宗旨与使命 战略与组织发展 部门宗旨与定位
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确定岗位工作目标的步骤
步骤一： 澄清主要责任
步骤二： 沟通部门的工作重点
步骤三： 设定员工的工作目标
Be步e骤a四：sy
与员工达成一致
工作目标的填写
其中沟通部门的 工作重点要注意。。。
1. 将公司的工作中心落实为部门的行动计划 * 公司下一阶段的经营策略和工作重点是什么？ * 本部门所要完成的任务是什么？ * 这些任务是如何与公司工作重点相联系的？ * 完成这些任务的困难和挑战是什么？
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目标与职责的清晰化
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培训目的
１、澄清目标、职责的具体内涵 ２、提供目标和职责的清晰写法的工具 ３、探讨部门日常管理中的目标管理
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5个表是指
绩效考核表的结构
绩效考核表的填写说明（一）
1、岗位主要职责（表1） 2、工作任务（表2） 3、企业价值观的行为表现（表3） 4、个人发展计划（表4）
基于经营战略的人力资源战略
企业年度目标