目标绩效管理教材(欧派)

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考 核 标 准 的 填 写
约见客户的次数
销售额/利润 质量 时间
合格产品的数量
错误的百分比 投诉的数量
期限
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目标管理应用培训 绩效评估包含有四大标准步骤，即数据收集、填写表格、开 会评议、沟通反馈
步骤一 数据收集
数据收集人：被评估 人的直接领导人 收集数据的类型：用
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KPI指标体系可以划分为四种类型、四个纬度
类型 纬度 数字型 时限型 项目型 混合型
数量
时间
质量
成本
— 主要指标 — 辅助指标
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举例说明
数量 产品的数量 处理零件的数量 接听电话的数量 成本 支出费用的数额 实际费用和预算的对比
2、季度考核。适用于主管及以上人员（含主管副总） 文化建设、岗位职责和工作改善内容的考核。
3、年度或半年度考核。适用于主管及以上人员（含主 管副总）、关键岗位人员核心能力指标的考核
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考核人与考核机构
• 1、公司级评审机构（略） • 2、部门级评审机构：由各部门经理、直接主管（店长） 与人力资源部绩效主管（或专员）组成。各部门以部 门为单位，指定一名兼职目标管理员，负责部门内目 标管理日常事务管理。 • 3、部门级评审小组的职责是：评估各岗位员工履行职 责情况，提出阶段性的改进指导意见，并提供相关的 培训支持。 • 4、部门级考核人员实行双线负责制，不但对本部门负 责，还对公司考核组负责。
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目标管理与绩效考核
广州欧派橱柜企业有限公司 编制：人力资源部 主讲：罗军华 时间：2006年6月8日
广州欧派橱柜企业有限公 认识绩效管理及考核方法
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问题：为什么每个企业都很重视绩效考核？
资料来源：世界经理人文摘 2002年8月
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平衡计分卡
财务方面 收入/利润 投资回报 费用与人员预算 顾客方面 市场占有率 客户投诉、退货率 客户满意度 内部流程管理 成本控制 质量提升措施 快速反应能力
战略 与 使命
学习与成长方面 培训与进修
职业化技能提升 员工流动率
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二、谁来当绩效考评者？
• 直接上司：较为熟悉、较好地将员工工作与部门或整个组织 目标联系起来，但往往有个人偏见、个人冲突与友情，克服 这一缺陷的办法是上司的上司检查和补充考核结果。60-70% • 同事：具有上司无法观察到的方面，尤其在办公场所分离时， 同事评价对员工业绩评价最精确，对员工发展计划的制定非 常适合。常受人际关系影响,一般10% • 下属：更了解上级的工作作风、领导风格、实际成果等，因 此对了解工作表现较为有效。心存顾虑,比例控制在10%。 • 自我评价：更适合于个人发展规划，不适合于人事决策。 • 客户评价：有助于为晋升、工作调动和培训等人事决策提供 依据。还为个人或组织提供重要的反馈信息。应慎重考虑。
• 问题：绩效考评成功的关键靠谁？
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三、考评的内容：
业绩考评 能力考评
态度考评
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四、绩效管理的考评方法
绩 效 考 评 方 法
具体形式区分的方法 •量表评定法 •混合标准尺度法 •书面法
工作成果考评 •生产能力衡量法 •目标管理法 •直接指标法 •成绩记录法
部门：人力资源部 责任人：罗军华 岗位：培训与绩效主管 2006年年4 月 29日
3. 使公司的文化得以落实
4. 薪酬和奖励与个人的贡献相联系，调动员工积极性 5. 通过上下级经常性和系统性的沟通，增强公司凝聚力
6. 帮助员工发展能力，增强员工对公司的归属感；员工
个人能力的提高可以为公司作出更大的贡献
绩效管理绩效考评之关系：绩效管理涵盖绩效考评，
绩效考评是绩效管理的重要的支撑点。
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目标管理应用培训 有效激励实现三种人的转变
投入＝回报
逃离
分配 合理时
损人利己者 无私奉献者
损人利己
无私奉献 合法利己
投入>回报
合法利己者
转化 进入
看齐
投入<回报
分配不 合理时
损人利己者
无私奉献者
合法利己者
假设
看齐
转化
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一、认识绩效管理与绩效考核
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一、工作说明书（以培训专员的为例）
一、 1. 2. 3. 4. 直接责任： 根据公司培训计划，组织落实一级培训，并进行效果评估。 收集并分析公司各部门培训需求，定期向上级报告。 主持新员工入职培训及相关通用课程培训工作。 跟踪与检查各部门二级培训工作开展情况，并根据培训实施情况提出持续改进意 见，推动二级培训良性发展。 5. 协调兼职讲师的培训工作，并制作兼职讲师培训计划，按程序报批后执行。 6. 组织公司培训教材的编选、修改、印制、发放工作。 7. 协助上级制订并跟踪储备人才培养计划，建立健全储备人才培养档案。 8. 建立健全培训档案、 资料、 工具等台帐管理， 及时填写和提交培训报表及总结报告。 9.及时发现并处理所辖范围内的异常工作， 协调本部门与其他部门间的关系， 对培训制 度实施中有争议的问题作出界定，必要时上报上级。
问题：什么是绩效？
员工绩效----员工的绩效
部门绩效----经理人员的绩效 公司绩效----决策层的绩效
绩效是指在过去一段时间中的表现，也是一种工作的成 果及对企业的贡献。一个人绩效的好坏正显示其在该职 务上对企业的价值高低。
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绩效管理——为实现组织发展战略和目标，采用科学的方法，通过对员工个人
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第二部分 温习欧派类目标管理
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目标考核类型
1、月度考核。适用于主管级以下人员文化建设、岗位 职责和工作改善内容的考核。一般情况下为一月一考， 但每个部门可以灵活地提出考核时段，可以一月，也可 以两月，甚至半个月。可由部门提出报公司批准执行。
KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门 人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效 管理的关键；
KPI指标等以产生并广泛使用的基础是20/80原则，即20%的原因揭示 了80%的结果。
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目标管理应用培训 KPI体系的建立包含有四大步骤，即确定工作产出、建立 评估指标、设定评估标准、审核关键业绩指标
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类目标管理的流程和步骤
明确岗位职责 制定工作计划
制定目标管理卡 定期考核
指导与反馈
年度考核
考核结果应用
年终奖励
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目标管理应用培训 目标考核中使用表格
5个表是指
目 标 考 核 表 格 的 结 构 1、工作说明书（表1） 2、时段工作计划表（表2） 3、目标管理卡（表3） 4、述职报告表[主管级以上]（表4）
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二、时段工作计划——目标
１、计划写什么？－－目标来源
岗位职责 部门计划 上级安排
工作计划——目标
１、计划写什么（来源） ２、目标怎么做（措施） ３、标准写什么（衡量） ４、什么时间完成
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工作计划的书写
2006年5—6月时段工作计划
或群体的行为表现、劳动态度和工作业绩，以及综合素质的全面监测、考核、 分析和评价，充分调动员工的积极性、主动性和创造性，不断改善员工和组织 的行为，提高员工和组织的素质，挖掘其潜力的活动过程
实 施 绩 效 考 核 系 统 的 意 义
1. 公司的经营目标分解到部门和个人 2. 使员工理解自己的工作在整个公司运营中所起的作用
员工行为为对象考评 •关键事件法 •行为观察量表法 •行为定点量表法 •硬性分布法 •排队法
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目标管理法
目标设定 目标改进
目标管理流程 目标执行
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目标评价
由员工与上级共同协商制定个人目标，个人目标依 据企业的战略目标及相应的部门目标而确定，并与 它们尽可能一致。 优点：该方法可观察、可测量工作结果，直接反映 员工的工作内容，评价较为客观。可将个人目标与 组织目标统一起来。 缺点：难以在不同部门、不同员工之间进行绩效横 向比较。需花费更多的时间去收集数据和资料。
步骤一 确定工作产出 增值原则 客户优先原则 步骤二： 建立评估指标 步骤三： 建立评估标准 步骤四： 审核关键业绩指标
结果优先原则
权重原则 过程因素为辅
解决评估“什么”的 解 决 “ 怎 样 ” 、 是否采用最终产出 “多少”、问题 问题 基本标准：多数人 指标是否可以证明和 KPI指标的四个纬度： 能够达到 观察 时限、数量、质量和 卓越标准：少部分 指标综合是否能结识 成本 人达到，超出客户要 如何衡量上述指标 求的程度 被评估者80%的工作量 列出可以量化的指标