吉利收购沃尔沃+讨论题

吉利收购沃尔沃案例讨论问题1.吉利为什么收购沃尔沃？2.吉利选择沃尔沃作为收购对象时，考虑了哪些关键要素？3.吉利并购沃尔沃之后的整合遇到哪些难点？4.吉利采取了怎样的整合策略，以保证沃尔沃在并购之后能够实现并购目标？5.吉利并购沃尔沃对我国企业走向海外具有哪些启示作用？答：1.（1）吉利战略转型对技术和品牌的诉求吉利从2007年开始就提出了战略转型：不打价格战，而是将核心竞争力从成本优势重新定位为技术优势和品质服务。

吉利这样说也这样做了，而且成效显著。

①渴望技术作为国际化的品牌，沃尔沃的知识产权和先进技术是无庸质疑的，沃尔沃在安全和环保方面取得的成果在业内有口皆碑，不仅拥有世界上最先进的汽车碰撞测试中心，还在最近开发出了一系列预防式安全技术。

它的先进技术和安全性能、节能环保特点正是吉利实现战略转型最需要的。

②提升品牌一直以来吉利汽车在价格和品牌上都给人以“草根”的印象，依目前的形势看，吉利虽有三大品牌，但尚缺乏一锤定音的顶级豪华品牌，这个空缺沃尔沃正好可以补上，沃尔沃拥有分布在全球100多个国家2500 多家经销商，以及稳定的供应商关系，这些都是吉利将品牌推向世界所急需的。

有了沃尔沃，吉利在行业内的品牌竞争地位无疑会大大提升。

（2）民营企业走出去的一种方式吉利是民营企业，打入国际市场更困难，但是只有进入了欧美发达国家市场，才能够越做越强。

吉利需要打入国际市场的“通行证”，而收购品牌无疑是捷径。

所以代表品牌市场的沃尔沃就毫无疑问地成了吉利走出中国的桥梁。

（3）学习系统的市场营销规模沃尔沃通过体育营销和大成本的营销让自己的品牌和“绅士精神、挑战极限、高尚生活”紧密地联系在一起，锁定了追求生活质量、关注安全和环境并且又不爱张扬的用户群体。

能够近距离地学一学外资品牌的营销策略，对吉利以及中国自主品牌的车企来说，都是未来走向世界的前提。

2.首先，沃尔沃轿车销售额在过去数年来一直下滑，随着2008年国际金融危机的蔓延，沃尔沃轿车出现巨额亏损，成为福特汽车的巨大包袱。

2009年，沃尔沃轿车在全球销售约33.5万辆，同比下降10.6%。

出售沃尔沃这个亏损大户，并获得一笔宝贵的流动资金，对于正执行拯救计划的福特汽车公司而言，是一个必须完成，而且要尽快完成的任务。

其次，选择吉利其实是选择了中国。

受国际金融危机的冲击，2009年，全球豪华车市场大幅萎缩。

奔驰、宝马、奥迪等一线豪华品牌年销量均出现了较大幅度的下滑，与此同时，中国豪华车市场却以超过40%的增速高速增长，其中，沃尔沃轿车2009年在中国的销量增长了80%以上。

因此，对于沃尔沃轿车来说，若想尽快扭亏为盈，选择吉利这一中国买家，显然是个明智的抉择。

当然，吉利近年来的快速发展、对知识产权的尊重、善于学习的企业文化、海外收购的成功经验、为沃尔沃制定的雄心勃勃的发展规划，以及掌舵人李书福的个人魅力，也是福特选择吉利的重要原因。

3.（1）完全不同的市场定位吉利的品牌目前属于整个中国汽车产业的中低端，而沃尔沃却是高端品牌。

吉利主要是低成本的中低档汽车的生产，而沃尔沃则在相当长的时间里一直是全球汽车品牌的佼佼者。

吉利与沃尔沃之间有很大的品牌鸿沟。

作为有80余年沉淀且以安全技术著称的沃尔沃，近年来在世界豪华车市场已经难以和德系三强对抗，但沃尔沃仍然坚持以安全作为主要品牌诉求，品牌老化和品牌内涵的单薄，比竞争对手逊色许多，难以得到全球年经新贵的认同，这是沃尔沃在不同市场节节败退的根源。

为了确保沃尔沃高端和贵族血统，李书福表示并购之后“吉利是吉利，沃尔沃是沃尔沃。

沃尔沃继续专注在顶级豪华汽车领域的发展。

吉利不生产沃尔沃，沃尔沃也不生产吉利”。

高端品牌的维护需要巨大成本。

沃尔沃可以通过国际化提升销量，降低单车成本以实现快速盈利。

但豪华品牌一旦失去高端定位，直接参与大众市场的竞争，往往处于更不利的局面。

吉利作为一家长期生产低端车的私营企业，无论是产品制造能力，还是管理经验都与福特存在较大差距。

虽然在国际化经营方面有过一些成功，但没有运营一家跨国汽车企业的经验。

（2）业务整合债务负担下如何持续盈利。

是吉利收购沃尔沃必须考虑的问题。

沃尔沃之所以陷入亏损，主要是受金融危机影响销量大幅下滑，产能放空以及采购成本过高。

沃尔沃的销量和奔驰、宝马相去甚远，但研发投入和后两者差不多，因此沃尔沃在安全和环保领域积累了大量先进技术，却因销量太小带来成本的高昂，因此导致亏损。

短期恢复盈利并不困难，难在保证沃尔沃成为具有持续盈利能力的豪华车制造商。

最大的隐患是产品质量的降低，对沃尔沃品牌的核心价值如安全等造成致命打击，最终导致高端客户抛弃沃尔沃。

高昂的品牌运营成本和后续资金的投入，是吉利并购后进行国际化经营的瓶颈。

沃尔沃复活的关键是补充流动资金，吉利集团在发展沃尔沃项目所需的巨额资金经受严峻考验。

此外，为了维护沃尔沃品牌形象，吉利还保留了原管理团队、总部和经销渠道，这给吉利带来了巨大成本。

（3）员工整合并购中员工整合通常是关系并购成败的关键因素。

中西方企业行为规范，用人制度，薪酬制度，奖惩制度等有很多差异，怎样让有着不同价值观的多国员工和谐相处，如何建立一种科学的适应于吉利和沃尔沃之间的企业实际情况的组织架构的设计、沟通方式的设计非常重要。

由于并购，双方特别是被并购方的管理层容易产生不信任感，甚至是敌意。

吉利作为新的雇主对原有的技术人员是否有更大的吸引力，能否留住核心人才，保持沃尔我高端品牌的研发优势是问题的关键。

从薪资层面看，沃尔沃员工薪资、福利至少高出中国同行业员工６－８倍。

公司每月要为每名员工支付２万多瑞典克朗的福利金等。

这就导致并购交易后的重组费用增加。

最棘手的是劳工关系问题。

在以往海外并购中，诸多失败案例都归结于未能协调劳工关系。

如首钢收购南美的铁矿、上汽兼并韩国的双龙。

吉利并购沃尔沃后，将面临海外劳工法规及企业职工巨额的养老金缺口。

北欧是高工资、高福利的国家，工会组织很强势，习惯面对弱势工会的吉利如何处理好当地复杂的劳资关系是个难题。

（4）文化整合并购的七七定律是：70％的并购没有实现期望的商业价值，其中70％的并购失败于并购后的文化整合。

并购后，由于双方的企业文化难以融合而引起组织上的抵制和排斥，往往使员工丧失认同感，并最终可能导致并购的失败。

中外两种文化和经营理念的碰撞在今后发展中还将为沃尔沃带来诸多不确定因素。

沃尔沃具有80余年的历史、拥有一套适应本国的成熟企业文化和管理机制，而吉利的历史发展比较短暂，其发展依托中国文化及市场，两者之间的文化鸿沟该怎样来填充的确是个伤脑筋的问题。

尽管李书福表示尊重沃尔沃的商业文明、企业文化、创造的价值，并通过一种适应企业实际情况的组织架构、沟通方式设计来解决文化冲突。

但是吉利是一家没有合资经验的公司，与上汽不一样，上汽与通用在国内已经磨合了很长时间，理解外国一些理念和经营方式，但吉利是很本土化、草根的企业，如果文化上磨合不好，可能导致高层人员流失。

如联想并购IBM、TCL并购汤姆逊以及之前的波导并购萨基姆等多宗海外并购案，都遇到了人才大量流失。

因此，吉利应摸索一套适应沃尔沃的管理方式，解决文化冲突，实现文化整合式并购后跨国经营中面临的重大挑战。

4.（1）品牌及市场战略第一，创建服务品牌，在售前和售中服务方面，通过对销售服务中心的详细综合规划，融合沃尔沃独特的北欧建筑设计风格和先进的技术工艺，建造具有统一外观的汽车展厅和工作车间，通过对销售、维护和保养等多功能组合，让用户在购车和保养维修等各个环节都可以体验到沃尔沃“以人为尊”的品牌理念。

在售后服务方面，提高服务标准，以沃尔沃服务品牌为核心，制定细致的服务流程，涵盖服务过程中的各个关键细节，用标准化的操作提高服务质量和效率。

从主动接触客户到预约、从互动式体验到目录式报价等各个步骤都要有详实的工作内容描述作为依据，切实可行地提高消费者的满意度。

第二，客户关系管理，客户关系管理旨在通过长期与消费者的沟通，不断发展消费者的个性偏好。

并不断调整品牌的产品和服务策略，最终达到满足消费者个性需求的目的。

随着我国汽车市场逐步走向成熟，车主们的个性偏好将呈现结构多样，层次复杂。

客户关系管理是一种以消费者为核心的营销策略，这也是我国汽车行业发展的必然趋势。

（2）技术整合战略第一，加强自身技术整合能力。

对内实行“千名研究生培养计划”，对这些员工进行业务、外语、国际文化、国际法律等方面的培训，为整合的顺利进行提供人力资源保障；第二，促进技术要素的融合。

吉利先在中国设立了一个与瑞典总部并行的沃尔沃总部；将自己的优秀技术人员和优良的生产设备有选择地安排到沃尔沃的技术要素中，实现双方技术要素的融合和重组。

第三，双方共同研发新产品。

吉利并购沃尔沃后，更加注重对技术平台和品牌形象的打造，通过“并购、融合、学习、再创新”，吉利将保持持续的高水平创新水平。

（3）文化整合战略第一，提高吉利集团管理层的文化整合能力，吉利要想在并购后实现双方文化的有效整合，或者能使整合工作顺利进行，应该挑选出一批优秀的高层管理者，以身作则，以自身强大的感召力吸引和影响沃尔沃员工对吉利文化的认同，树立新的企业文化经营价值观念。

第二，建立健全现有沟通机制，吉利与沃尔沃完成M＆A之后就是一个团队，作为一个团队，相互之问的沟通和理解是非常重要的，是解决双方矛盾冲突的非常有效的手段，也是管理层文化整合的关键，这个时候一个健全的沟通机制和体制就显得尤为重要，能增强团体的凝聚力，增进彼此的信任和了解。

第三，跨文化培训，文化是意识形态的问题，涉及的面非常广，包括语言、沟通方式等等一系列问题，因此跨国M＆A的文化培训应该可以包括如下内容，比如对文化的认识，语言的学习以及地区的环境模拟等等。

5.1.重视海外并购后的企业整合加强并购后的管理。

并购后能否进行有效的整合是海外并购成败的关键，所以企业要重视并购后的整合过程，其中包括：管理模式的整合，人才的整合，以及企业文化的整合。

企业要重视沟通管理，如果目标企业本身具有较好的管理模式，经营理念和企业文化，不妨保留其原有的管理制度，而将主要精力放在管理控制方面。

此外对于目标企业原有的技术人才，企业应积极的保留拉拢使其能继续为企业效力以免造成人才的流失防止核心技术流入竞争对企业造成更大的损失。

吉利在这方面为维护沃尔沃的品牌形象，不仅保留了其工厂、总部和经销渠道，还保留了全部高管团队和全部员工队伍，这一点值得借鉴但是也一定要加强管理控制。

2.并购之前加强对国际并购市场的调查研究。

中国企业海外并购的一个重要障碍就是对国际市场的调查研究能力较弱。

我们不难发现国外投资者在我国投资之前都会花大量时间与金钱对中国市场进行研究，因此我们要进行海外并购之前也要对当地的政治经济环境有详尽的了解，要加强对国际并购市场的调查研究。