杰克韦尔奇领导艺术
杰克-韦尔奇的53个管理秘诀
杰克-韦尔奇的53个管理秘诀1、所有的管理都是围绕“自信”展开的：自信是通用电气的核心价值观之一，自信就是让员工开口说、动手做，并且欣赏他们。
2、管得越少，成效越好：作为一个管理者，应该积极授权，借力成事。
一个真正授权的管理者才是一个真正成功的人。
3、群策群力，运用全体员工的智慧：实施“群策群力”是发掘员工智慧、克服官僚主义、精简机构、解决组织问题的有效方法。
4、培养接班人，让企业后继有人：高效的领导者都意识到，对领导能力最后的考验就看能否获得持久的成功，而这需要不断地培养接班人才能完成。
5、只有速度足够快，企业才能生存：现代社会的一切竞争都是围绕着速度进行的。
谁抓住了速度，谁就能走在时代的前端，更好地抓住未来。
6、在用人方面，完全打破等级、门户、辈分之见：成功的企业用人应不拘一格，“英雄不问出处”，只看重人才的能力学识，而不必在意他的出身条件、学历、长相等方面。
7、让合适的人做合适的事：把适当的人放在适当的位置，让他在适当的时间做适当的事。
8、用人的标准首先就是坚持诚信：诚信是任何一个人、任何一个组织处世的根本，只有秉承诚信的美德，才能给人以信赖感。
9、寻找和雇用最优秀的人才：企业的成功与否在于是否网罗了一批优秀的人才，只有选拔出最出色的人才，企业才会从中得到更大的收益。
10、好主意来自四面八方，点子的沟通应该随时随地：一个好的管理者，不仅要善于把员工头脑中蕴藏的聪明才智挖掘出来，使人人开动脑筋，勇于创造；更要做到随时随地与员工沟通，学会在沟通中倾听。
11、富有激情是选人的主要标准：所谓激情，就是指对工作有一种衷心的、强烈的、真实的兴奋感。
12、企业文化是建立是企业发展的核心问题：企业文化是企业组织存在并延续发展的价值观念、行为模式及思维活动本质特征的总和。
企业文化决定着企业的生存和发展。
13、随心所欲地沟通，是企业前进的命脉：良好的内部沟通机制不仅能够充分体现企业对员工的尊重与重视，同时也能够及时发现企业在生产管理方面的问题。
杰克·韦尔奇的管理思想及变革管理
杰克·韦尔奇的管理思想及变革管理杰克·韦尔奇（Jack Welch）是现代管理学领域的传奇人物，他的管理思想对于企业管理和变革管理产生了深远影响。
本文将对杰克·韦尔奇的管理思想和变革管理进行分析和总结。
杰克·韦尔奇的管理思想主要体现在GE（通用电气）公司的管理实践中。
他的核心信念是要使企业具备持续竞争优势和增长能力，必须实行"简单、敏捷、透明"的管理方式。
他提出了三个关键要素：领导力、人员选拔和绩效管理。
首先，杰克·韦尔奇非常强调领导力的重要性。
他认为，一位优秀的领导者应该是具备坚强意志、清晰目标和积极影响力的人。
他实施了以人为本的领导理念，注重培养和选拔优秀的管理人才，鼓励员工发挥潜力和创造力。
他还鼓励员工积极争取个人发展机会，并提倡诚实和透明的沟通方式。
其次，杰克·韦尔奇强调人员选拔的重要性。
他提出了"以绩效为导向"的人员选拔原则，认为只有优秀的人才能推动企业的发展。
他实施了一项被称为"排行榜管理"的制度，根据员工的绩效表现来评估和奖励，同时对不达标的员工进行淘汰。
这种制度激励了员工不断提升自己的能力和表现，也为企业创造了更多的价值。
最后，杰克·韦尔奇注重绩效管理。
他提出了"6-Sigma"（六西格玛）的质量管理方法，力求打造高质量的产品和服务。
他还提出了"Boundaryless（无边界）"的组织结构理念，鼓励员工们打破各种束缚和沟通障碍，实现信息的畅通和资源的共享。
这种组织结构促进了企业内部的协作和创新，提高了企业的效率和竞争力。
除了以上几个关键要素，杰克·韦尔奇还有许多其他的管理思想，如创新和变革管理。
他鼓励员工们不断创新和改进，提出了"灰度制度"的概念，鼓励员工放开手脚去尝试新项目和新方法。
韦尔奇的管理原则
韦尔奇的管理原则
韦尔奇的管理原则（Welch's Management Principles）是指由前任通用电气公司(GE)的CEO杰克·韦尔奇及其团队制定的一系列管理原则和方法。
这些原则和方法被广泛应用于全球各种类型的组织中，并被认为是成功管理的最佳实践。
以下是韦尔奇的管理原则：
1. 能力优先
2. 沟通必须直接、坦率。
3. 导致变革，无所畏惧地拥抱变革。
4. 为股东提供最大回报。
5. 关注客户，不断提升服务。
6. 监视和改进相关业务的核心数据。
7. 战略规划和实施要领导地位。
8. 建立强有力的团队。
9. 建立强大的企业文化。
10. 对自己要求更高。
这些原则涵盖了大部分重要的业务和管理方面，包括战略规划、团队建设、业务发展、沟通、改善、客户服务以及持续自我提升等。
通过遵循这些原则，组织可以更好地管理其业务和引领公司取得成功。
“世界第一CEO”杰克·韦尔奇的管理4绝
“世界第一CEO”杰克·韦尔奇的管理4绝提示：点上方'EMBA'↑商学院第一公号,免费订阅本刊韦尔奇说：“我想提醒你们我观念中的领导艺术是什么。
它只是跟人有关。
只是要得到最优秀的员工。
没有最好的运动员，你就不会有最好的体操队、排球队或橄榄球队。
对于企业队伍也是如此。
”通用电气公司拥有世界一流员工，所以它也是世界最有竞争力的公司。
来源：价值中国作者：张正平1裁员的艺术裁员几乎是每一个企业家都会遇到的棘手问题。
杰克·韦尔奇的特点是管理体系简单明快，执行方式斩钉截铁，操作过程直截了当。
他对竞争的推崇，到了近乎迷信的地步。
所以，他的员工管理，最引人注目并最有非议的，就是他的裁员。
韦尔奇在主政GE以后，裁员规模是空前的。
这种裁员，有相当一部分是因为战略目标的业务调整造成的，但更多地是冲着不胜任而去的。
裁撤的业绩不佳部门，往往同不胜任有连带关系。
这在当时引起了美国媒体的轩然大波。
但韦尔奇不为媒体的责难所动，我行我素，在5年时间里，大约有四分之一员工离开了GE，总数达11.8万人（包括所出售企业的3.7万人）。
韦尔奇自己的理由是，含含糊糊的温吞水管理，最终吃亏的是员工。
包容不胜任者，最后实在不行了才请他走人，实际上是对员工不负责任，浪费了员工太多的时间和机会。
“此时他的工作选择机会已经很有限了，而且还要供养孩子上学，还要支付大额的住房按揭贷款，这才是真正的残酷。
趁早让不合格者离开，不仅是企业发展的需要，更重要的是能够及时让员工找准自己的定位。
”韦尔奇解释说。
那些企图包容表现不佳者的经理，实际是在“好心办坏事”。
表现不佳者不能完成自己的任务，就会影响到其他员工的绩效。
在最后的成果分享中，他的行为会拖累其他员工，把别人分到的馅饼也变小了，这对优秀员工来讲是一种不公平，最终会破坏组织内部信任和坦诚。
而表现不佳者本人，也会被其他员工“另眼相看”。
更麻烦的是，每次考评，这些表现不佳者很难听到真正的声音，在含糊的“不错”声中，对自己的问题视而不见，一旦经济形势恶化，他们面临非走人不可的局面，往往大吃一惊。
通用电器公司总裁杰克·韦尔奇的成功秘诀
通用电器公司总裁杰克·韦尔奇的成功秘诀通用电器公司总裁杰克·韦尔奇（Jack Welch）作为现代管理领域的传奇人物，被誉为改变了通用电器公司文化，推动了公司的成功发展。
他的成功秘诀包括领导力、战略规划、团队合作和持续创新。
首先，杰克·韦尔奇具备卓越的领导力。
他以身作则，展示出坚定的决心和领导风范，他不仅要求员工具备技术能力，还要求他们具备高度的道德和稳定的性格。
他认为员工应该忠诚于公司，并为公司的长远发展着想。
他通过公司内部竞争和激励制度，激励和鼓励员工的创新精神与责任感。
其次，韦尔奇重视战略规划。
他提出了“第一、二、三”原则，即将公司业务分为三个类别：第一类为领导者，第二类为优势和有潜力的业务，第三类为低效或不具备市场竞争力的业务。
他将更多的资源和精力集中在一、二类业务上，以实现公司的长期稳定增长。
他还鼓励员工提出优化和创新的建议，以寻求业务增长的新机会。
其次，韦尔奇重视团队合作。
他认为团队合作是公司成功的关键因素之一。
他提出了“放弃最差的10%员工”的原则，以鼓励员工积极进取并保持竞争力。
他鼓励员工通过合作和共享知识来提高整个团队的效能。
他还注重通过培养和发展员工的能力来构建强大的团队，他认为公司的领导者应该扮演良好的教练角色，帮助员工实现个人和职业的成长。
最后，韦尔奇重视持续创新。
他推崇“两只野马”的概念，即公司需要保持战略性领先，同时也要维持经营主导地位。
他鼓励员工积极创新并追求卓越，他认为只有通过持续改进和创新，公司才能在激烈的市场竞争中保持竞争优势。
综上所述，杰克·韦尔奇的成功秘诀在于他的卓越领导力、战略规划、团队合作和持续创新。
他通过激发员工的潜力和创新精神，推动了通用电器公司的发展。
他的成功经验可以为其他企业领导者提供借鉴和学习。
杰克·韦尔奇（Jack Welch）的成功秘诀不仅体现在他所倡导的领导风格、战略规划、团队合作和持续创新等方面，还包括他对组织文化的塑造和人力资源管理方面的突出成就。
杰克韦尔奇领导艺术
2020/11/18
杰克韦尔奇领导艺术
目录
一、前言 二、理念篇 三、领导篇 四、经营篇 五、尾声
杰克韦尔奇领导艺术
目录
一、前言 二、理念篇 三、领导篇 四、经营篇 五、尾声
杰克韦尔奇领导艺术
“人们都说，在美国有两个地方是CEO的摇篮，一个是GE，另一个是麦肯锡。” 美国商业周刊
的发展机会
杰克韦尔奇领导艺术
理念篇—率先变革
关于变革的实践： •对经营理念的变革 •重新定义现代领导 •对GE组织的变革 •实施了一系列新的战略
杰克韦尔奇领导艺术
理念篇—率先变革 对经营理念的变革
•数一数二的战略愿景 •面对现实 •追求卓越
杰克韦尔奇领导艺术
理念篇—率先变革
数一数二的战略愿景 （No.1 or No.2）
●围绕企业目标重组 力量的能力
● 动 员 和 激 励 —— 高 水准
●富有感染力的热 情 —— 能 够 引 发 组 织 的 潜能和发掘组织的潜力
●实现盈力目标
●乐于此道
杰克韦尔奇领导艺术
领导篇—领导 •领导要懂得激励
给别人梦想
杰克韦尔奇领导艺术
领导篇—领导 领导激励的要点
•为组织提出战略目标 •向下属描述战略愿景 •要激励有才干的员工
杰克韦尔奇领导艺术
理念篇—面对现实 •面对现实发起战略行动
80年代末期——群策群力计划 90年代中期——六西格玛质量管理战略 90年代末期——互联网应用，“发展你的业务.com”
杰克韦尔奇领导艺术
理念篇—面对现实 •面对现实 永不满足
•韦尔奇承认自己最大的失误就是没有能够以最快 的速度对GE实施变革 •退休前收购霍尼维尔，为此推迟退休半年
杰克 韦尔奇的29个领导秘诀
杰克韦尔奇的29个领导秘诀领导秘诀1利用变革的力量领导秘诀2面对现实！领导秘诀3管理越少越好领导秘诀4确定愿景，放手让员工们自己去完成任务领导秘诀5不必强求集中统一的公司战略，我们必须要做的仅仅是设定几个简单而明确的一般性目标并把它们当做企业的经营战略领导秘诀6公司，要培养那些能够分享公司价值观的员工；员工，要对公司有所贡献，并分享公司的价值观领导秘诀7仔细为公司把脉，然后决定哪些应该进一步巩固，哪些需要大力培育，而哪些则应该彻底抛弃领导秘诀8努力成为业界第一或第二，同时不断更新对市场的看法领导秘诀9及时裁员，精简机构！领导秘诀10采取并购战略，实现质的飞越领导秘诀11营造相互学习的企业文化i：采取打破边界和壁垒的战略以及充分授权的战略，培养互相学习的公司文化领导秘诀12营造相互学习的企业文化ii：把最优秀的思想引入公司，而不必考虑它们来自何方领导秘诀1321世纪，商界的最大赢家必定是那些全球化经营的公司领导秘诀14管理的扁平化：去除多余的脂肪领导秘诀15管理的扁平化：提高生产力的“s”战略—速度、简单化以及自信！领导秘诀16像小公司那样行事领导秘诀17清除有碍于人们有效工作的边界和壁垒领导秘诀18解放员工的生产力领导秘诀19倾听具体做事的员工的意见领导秘诀20走到员工的面前，解答他们所有的问题领导秘诀21不断地追求卓越的目标领导秘诀22把质量放在首位领导秘诀23让质量成为每位员工工作的一个必不可少的部分领导秘诀24确保每位员工都了解6s质量控制体系的机理领导秘诀25让客户感受到产品的优良品质领导秘诀26大力发展服务业—它将是未来的市场主旋律领导秘诀27把你的公司“电子化”领导秘诀28做好现有业务网络化的准备—不要误以为只有新的业务模式才能够解决问题领导秘诀29利用电子商务，终结官僚主义。
韦尔奇的领导艺术
杰克·韦尔奇的领导艺术领导，就是影响他人的一种过程，是个体引导群体活动达到共同目的的一种行为。
它在企业中处于核心位置，是生产力的中心环节。
领导者是否卓越，将直接决定企业的成败。
在美国《财富》杂志的评选中，GE（通用电器公司）连续四年高居“全球最受赞赏的公司”排行榜上的第一位，比第二位的微软公司的得票率高出50%。
GE的CEO韦尔奇由此被誉为20世纪最成功的首席执行官。
作为当今世界上最受尊敬的企业家，韦尔奇对领导学和企业管理的贡献超过了任何同时代人。
如果说领导是门艺术，那么杰克·韦尔奇必定是位艺术大师。
很少有人能像他一样如此充分地演绎领导艺术，而能像他一样使领导艺术不断结出丰硕果实的人则是少之又少。
就在许多商业领导人针对领导艺术这一话题夸夸其谈的时候，韦尔奇已经在亲身实践了。
他为通用电气创造了一个愿景：世界上最具竞争力的企业，再花20年时间激发企业将这一愿景变为现实。
他拥有巨大的能量，点燃激情，取得成功。
同时，他积极寻找拥有这些素质的领导者。
韦尔奇说：“这就是领导艺术的精髓：吸纳每一个人，欢迎来自四面八方的伟大构想。
因为商业的精髓完全在于从每个人那里得到伟大的构想，所以注意不要放过每一个人。
很有可能你的团队中最沉默的那个人就有着最好的构想。
”一、韦尔奇的领导秘诀：率先变革“把每一天都视为你到任的第一天。
”这是韦尔奇最喜欢对GE管理层说的一句话。
他主张通过把每一天都视为到任的第一天，以崭新的视角审视自己的工作，进行一切必要的、有力的变革。
因为市场的变化永远比企业的适应性调整要快，所以必须领先于其他企业进行变革，甚至领先于市场采取变革性的行动。
对于外界环境的变化，韦尔奇要求GE管理人员不仅要接受变化，而且要利用随时而来的变革时机。
他提出不应该惧怕变革，以不变应万变是最不安全的。
变革是一件令人兴奋、大胆且充满想像力的事情。
韦尔奇认为年轻干部只有一条路，就是采取主动，率先变革。
否则就不能脱颖而出，领导也就不能重用你。
学习杰克.韦尔奇的领导艺术十条领导准则
学习杰克.韦尔奇的领导艺术
从第一天起有关领导艺术的问题就是：我们能走多远？我们能做多大？我们怎样才能走的更快？－－－杰克.韦尔奇
团队的目标是凝聚整个团队力量的元素之一，要让下属能看到明确的目标，他们才知道该如何去做，也才有信心努力去做。
授权是领导者根据工作的需要授予直接下属一定的权力与责任，使其在一定的范围内和监督之下，有相当的决策权和行动权。
我们必须释放出蕴藏在下属身上的能力，智慧和纯朴的自信，他们也许有目前世界上最具生产力和创造精神的人。
杰克韦尔奇认为：一名优秀的金领人才，是一个懂得管理自己与善用他人的人。
他总结自己的经验，提出了10条领导准则：
1.果断，管理者必备的素质。
2.休制为管理之本，勇于变革才能以新换旧。
3.管理者要有高瞻远瞩的眼界。
4.善于创新，积极开拓新领域。
5.注重合作，重视团队精神。
6.网织人际关系，打通企业的软件。
7.善于利用和发挥他人的智慧。
8.管理者要拥有良好的性格和心态。
9.学无止境，终生不缀。
10.维护好企业的信誉和形象。
韦尔奇的管理技巧
韦尔奇的管理技巧杰克·韦尔奇是一位传奇般的企业家和管理者，他在通用电气（GE）的管理期间，通过其独特的管理技巧和领导能力，将该公司从一个规模庞大但不够高效的企业转型为一个高度竞争力的全球企业。
以下是韦尔奇的一些管理技巧：1.设定明确的目标和愿景：韦尔奇非常重视设定明确的目标和愿景，他认为这是一个成功管理者的首要任务。
他为GE设定了“成为全球最有竞争力的、最受尊敬的公司”的目标，以此来激励员工不断追求卓越。
2.集中资源，做强做专：韦尔奇善于通过集中资源和专注于核心业务来提高企业的效率和盈利能力。
他将GE从一个拥有多个业务部门的多元化公司转变为几个核心业务领域的专业化公司，从而更好地利用资源，提高业绩。
3.激励员工，发挥潜力：韦尔奇相信员工是企业最宝贵的资产，他提出了一套激励员工的管理方法，包括对绩效进行评估和奖励，为员工提供培训和发展机会，鼓励他们发挥自己的潜力，并建立一支高效能的团队。
4.推动创新和变革：韦尔奇鼓励员工从中发现机遇，并推动创新和变革。
他提倡“更快、更好、更便宜”的原则，鼓励员工在产品和服务的创新方面积极努力，改进工作流程，降低成本，从而提高企业的竞争力和市场份额。
5.建立良好的沟通和团队合作：韦尔奇非常重视良好的沟通和团队合作，他通过定期的员工会议和开放式的沟通渠道来与员工交流，倾听他们的意见和建议。
他还鼓励员工之间的合作和团队精神，认为只有通过团队合作才能取得成功。
6.坚持质量第一的原则：韦尔奇坚信质量是企业的生命线，他推动GE实施了一套全面的质量管理体系，例如六西格玛和全员质量管理等，以确保产品和服务的质量达到最高水平。
他还将质量视为一种文化，积极培养员工的质量意识和责任感。
7.寻找新的增长机会：韦尔奇在GE的管理期间，不断寻找新的增长机会，并推动GE从传统的工业制造业转型为一个高科技和金融服务的综合性企业。
他推动GE不断投资研发和创新，并进行战略性的收购，以拓展业务领域和开拓新的市场。
韦尔奇领导艺术与GE成功之道
韦尔奇相关领导艺术与GE成功之道第1讲相关领导秘诀1 率先变革：否则就太迟了1.GE公司或者机构的变革理念2.GE公司或者机构的变革实践3.中国企事业单位的差距4.中国企事业单位的反思第2讲相关领导秘诀2 数1数2：整顿、出售或关闭1.韦尔奇数1数2理念的3个发展阶段2.中国企事业单位的差距3.中国企事业单位应该努力的方面第3讲相关领导秘诀3 面对现实：看到事物的本来面目1.韦尔奇面对现实整顿GE的业务2.韦尔奇面对现实永不满足3.中国企事业单位的差距4.给中国企事业单位的建议第4讲相关领导秘诀4 追求卓越：准备挑战极限1.追求卓越理念经验之1——让每某工作有关人员个人都付出150%的努力2.追求卓越理念经验之2——追求过程的卓越3.追求卓越理念经验之3——对成绩及时鼓励4.中国企事业单位的差距5.给中国企事业单位的建议第5讲相关领导秘诀5 管得越少越好：相关领导而不是管控管理1.相关领导首先要有激情2.相关领导必备的4个条件3.整理思绪的5个问题4.相关领导要懂得授权5.中国企事业单位相关领导的差距6.给中国企事业单位相关领导的建议第6讲相关领导秘诀6 以人为本：造就1支全明星团队1.韦尔奇考察干部的做法之1——以是否认可GE价值观为衡量管控管理者的重要标准2.GE公司或者机构相关领导中的4类人3.韦尔奇考察干部的做法之2——用区别对待的办法考核管控管理者4.韦尔奇考察干部的做法之3——用有效的机制培养管控管理者5.中国企事业单位的差距6.给中国企事业单位的建议第7讲相关领导秘诀7 传道士精神：不倦的思想传播者1.注重与工作有关人员的沟通2.重视克劳顿村的沟通交流和思想传播3.不遗余力地传播好思想4.中国企事业单位相关领导的差距5.给中国企事业单位相关领导的建议第8讲相关领导秘诀8 身体力行：“深潜”、“打滚”与表率1.韦尔奇提倡的“深潜”--以普通工作有关人员身份深入本次项目和课题2.韦尔奇提倡的“打滚”--和工作有关人员打成1片3.韦尔奇的表率作用--身先士卒,带头推动变革4.中国企事业单位相关领导的差距5.给中国企事业单位相关领导的建议第9讲相关领导秘诀9 扁平化：像小公司或者机构1样行事1.GE扁平化的愿景——像小公司或者机构1样灵活运作2.GE小公司或者机构扁平化的核心理念3.GE组织结构扁平化的实施4.中国企事业单位的差距5.给中国企事业单位的建议第10讲相关领导秘诀10 无边界：构筑学习型组织1.韦尔奇无边界理念的应用——宣讲好学精神2.韦尔奇无边界理念的应用——在公司或者机构内部推动好思想的传播3.韦尔奇无边界理念的应用——向外部组织学习4.韦尔奇无边界理念的应用——有效利用学习中心推动学习5.韦尔奇无边界理念的应用——强调向工作有关人员学习6.给中国企事业单位的建议第101讲相关领导秘诀101 群策群力：运用全体工作有关人员的智慧1.GE群策群力的目标2.群策群力活动的相关流程3.群策群力活动的效果4.中国企事业单位的差距5.给中国企事业单位的建议第102讲相关领导秘诀102 分享好思想：运营系统与行动集团1.运营系统的活动2.行动集团（业务拓展部）——专门推广创新思想的集团3.中国企事业单位的差距4.给中国企事业单位的建议第103讲相关领导秘诀103 进军服务业：追赶未来浪潮1.提供全面的服务2.提供实时服务3.提供解决方案4.进军金融服务业和广播业5.GE公司或者机构进军服务业成功的经验6.中国企事业单位的差距7.给中国企事业单位的建议第104讲相关领导秘诀104 全球化：是业务而不是企事业单位1.GE公司或者机构的全球化思维2.全球化的做法3.韦尔奇全球化的经验4.中国企事业单位的差距5.给中国企事业单位的建议第105讲相关领导秘诀105 6西格玛：让顾客感受到卓越品质1.6西格玛的活动步骤2.推动6西格玛的角色3.GE实施6西格玛的过程4.GE实施6西格玛的成绩5.给中国企事业单位的建议第106讲相关领导秘诀106 电子商务：摧毁你的业务XXX1.韦尔奇推行电子商务的做法之1——解冻2.韦尔奇推行电子商务的做法之2——发现新模式3.韦尔奇推行电子商务的做法之3——学习4.韦尔奇推行电子商务的做法之4——传播5.韦尔奇推行电子商务的做法之5——形成企事业单位新文化6.韦尔奇推行电子商务的做法之6——更新工作方法方式7.中国企事业单位的差距8.给中国企事业单位的建议第107讲韦尔奇谈韦尔奇相关领导艺术与GE成功之道（上）1.《韦尔奇自传》——1个普通人的成功故事2.不拘1格10分重要3.锐意变革4.通用电气的价值标准第108讲韦尔奇谈韦尔奇相关领导艺术与GE成功之道（下）1.客观看待世界2.关于家庭3.渴望胜利：你必须数1数24.为什么每年裁员10%及如何解雇工作有关人员5.群策群力：建立1种善于学习的文化6.在工作中不断学习7.关于耐心：我喜欢进行战略性投资8.关于退休——这个公司或者机构需要1双全新的眼睛去观察、革新第1讲相关领导秘诀1 率先变革：否则就太迟了【本讲重点】李博士访谈录韦尔奇教室4.韦尔奇关于变革的理念4.韦尔奇和GE的变革实践李博士建议李博士访谈录【名言】修改变更正在以比企事业单位反应更快的速度发生着……GE必须主动变革,以适应新的市场环境,否则就会成为别人手下的败将.——杰克·韦尔奇问：现在,韦尔奇和他所相关领导的GE,已经成为全世界管控管理界的1个热门话题,李博士,您能不能用1句话为我们概括1下韦尔奇和GE的成功之道?答：用1句话来说,通用电气在韦尔奇20年前刚刚掌舵的时候是美国的第10大公司或者机构,应该说也不错,但是20年之后,通用电气成了全世界的头号企事业单位.在这个过程中,韦尔奇从经营理念到相关领导方法方式、到企事业单位的组织文化、到经营战略等方面都进行了1系列卓有成效的变革.问：全世界都在学习GE的管控管理经验,有人提出学习GE要根据自己的国情,我们有些企事业单位的总体素质不够高,也许学GE是1种好高骛远的行为,不知道李博士怎么看待这个问题？答：这个问题的确非常富有挑战性,在我某工作有关人员个人看来,GE的经验要不要学,恐怕要回答1系列问题,而不是3言两语就能把它说清楚.比如GE的经验是什么,如果学我们学什么,如果要学我们怎样来学.1般来说,这样1个成功的企事业单位当然值得学习.我们学习各种各样的现代企事业单位管控管理经验,各种各样的理论,而这些理论归根到底都是从那些业绩优异的企事业单位的经验中总结来、升华出来的.目前全世界的舆论都认为GE 重新定义了现代企事业单位.那么,我们为什么不学习,不研究它呢？退1步说,1切人类的优秀文明成果都应该学习,至少是扬弃——发扬它的优秀的东西,抛弃它的不合时宜的东西.所以我的态度很坚决：第1要学；第2必须要学.至于要不要学通用电气的经验,还是等学完了我们的课程后自己来下结论吧.韦尔奇教室韦尔奇关于变革的理念在变革理念这方面,杰克·韦尔奇旗帜鲜明地提出了1系列思路.4.他告诫GE公司或者机构的工作有关人员要居安思危韦尔奇提出GE要通过贯彻它的独特的价值观进行1系列变革,使它比小公司或者机构更加生机勃勃,更具适应力,更加灵活.这1理念的提出极其不容易.当时,GE已经是1家有103年历史的大公司或者机构,它的历史是1部活生生的美国企事业单位成功史.GE的资深工作有关人员,对于1切干预公司或者机构光荣传统的行动都嗤之以鼻.韦尔奇洞察到变革的必要,提出居安思危.上世纪80年代初,美国经济开始萧条.1980年美国通货膨胀率高达18%.但GE人和大部分美国企事业单位界人士1样,没有看到变革的必要性.他们希望这只是60年代、70年代的翻版,只要稍微多加1把劲、只要美国经济再好转1点,GE 就会像以往1样1帆风顺.韦尔奇回忆道：“那个时候,整个公司或者机构内外没有1某工作有关人员个人能感觉到危机的到来.无论是资产规模还是股票市值,GE都是美国排名第10的大公司或者机构,它是美国人心目中的偶像.”像GE的家电事业部,虽然还有赢利,但正面临强大的竞争压力.但当问到他们中的许多人时,他们会说：“哦,现在不是还有赢利吗？有什么问题吗？”“这就够了,你还要干什么？”他们不能正视环境的修改变更.但是,韦尔奇看到了环境的巨大修改变更：强有力的日本竞争对手来了、油价大幅度攀升、美国汽车工业的萧条使得美国经济跟着衰退.只有靠生产产品的高质量并降低成本才能振兴企事业单位,乃至整个美国经济.在韦尔奇看来,“如果我们对1项业务的长期竞争力没有有效的解决方案,那么终将有1天业务会陷入困境,这只不过是时间早晚的问题”.韦尔奇说：你们不要4平8稳,不要去等经济好转,我们现在就处于危险关头,因为日本企事业单位的竞争不会像潮来潮去那样,日本企事业单位的竞争力只会更加提高.2.韦尔奇说“我们要忘记过去的辉煌”通用电气的人1谈起自己的公司或者机构,都非常自豪：爱迪生创办了这个公司或者机构,近100年来这家公司或者机构在美国1直处于前列.谁买了通用电气的生产产品,GE的人就说：“这证明你有眼力,我们就是这么1个好公司或者机构.”而韦尔奇强调不要再回忆过去的辉煌,过去1去不复返了.他很少谈论过去,他热情关注GE 今天的地位.最为重要的是,他想弄明白怎样在今后1年、两年甚至5年的时间里使公司或者机构不断发展和完善.正因为着眼于明天,韦尔奇从不得意忘形.当有人问GE与其他公司或者机构相比较的优劣时,他会说：不要问我这个,无可奉告.他不愿意被视为1个喜欢对竞争对手评头论足的人.3.把每1天都视为到任的第1天,以崭新的视角审视自己的工作,进行1切必要的、有力的变革.对于外界环境的修改变更,韦尔奇相关要求GE管控管理有关人员不仅要接受修改变更,而且要利用随时而来的变革时机.他提出不应该惧怕变革,以不变应万变是最不安全的.变革是1件令人兴奋、大胆且充满想像力的事情.◆韦尔奇认为要率先变革,因为市场的修改变更永远比企事业单位的适应性调整要快,所以必须领先于其他企事业单位进行变革,甚至领先于市场采取变革性的行动.◆韦尔奇认为年轻干部只有1条路,就是采取主动,率先变革.否则就不能脱颖而出,相关领导也就不能重用你.◆韦尔奇把必须变革、率先变革的理念深深刻在GE的管控管理者心目中,这也为他后面的1系列变革奠定了基础.【自检】作为1名管控管理者,您是否分析过您所在的企事业单位的内外部环境,您的企事业单位是否能跟上市场修改变更的速度,试着写出制约您的企事业单位前进的阻力和您将采取的方法.韦尔奇和GE的变革实践GE公司或者机构在上世纪80初年代至90年代末20年时间里,实施了4个部分的变革.4.对经营理念的变革韦尔奇提出了1系列新的经营理念,这些理念是指引GE公司或者机构变革、发展的旗帜.这些理念中除了刚才讲的变革,还包括3种在当时看来非常新颖,也不容易被人接受的理念.♉数1数的行业并加入其中,要在自己进入的每1个行业里做到数1数2的位置——无论是在精干、高效,还是成本控制、全球化经营方面.不这样做,80年代的公司或者机构将不会再出现在人们面前.我们必须做到数1数2,因为,如果我们对1项业务的长期竞争力没有有效的解决方案,那么终将有1天业务会陷入困境,这只不过是时间早晚的问题.”韦尔奇认为GE的各项业务都要力争在市场占有率、在竞争力上达到业界数1数2,否则就要处理掉.追求数1数2,这正是GE的新战略愿景.在此后的20年里,这1愿景就像1面旗帜,指引GE从当年的美国10强之1,变成世界第1；从当年的大而有些僵化的“超级油轮”,变成最具活力的企事业单位——“会跳舞的大象”.♉面对现实韦尔奇强调要确立面对现实的经营态度.他提出要看到事物的本来面目,按照事物的本来面目去安排,而不是按照希望的去做.这对于克服大公司或者机构的骄傲自满和忽视现实的经营态度极为重要.很多工作有关人员认为：我这项业务在美国、甚至在全世界都排老3、老4,这不也很不错吗？而韦尔奇说：我们要面对现实,如果你是老3、老4,遇到市场疲软、波动的时候,老大打个喷嚏你就要得肺炎.♉追求卓越追求卓越跟数1数2有点相近,这是特指GE公司或者机构下面的各个企事业单位,都要追求卓越的经营目标.韦尔奇喜欢造就1种充满激情的氛围,使工作有关人员为追求高质量和出色的工作成就而自豪,使他们愿意并敢于尝试新事物.追求卓越的理念就是为下属设定看似高不可及的目标,以此激发工作有关人员的潜能.比如：今年2亿的营业额,明年2.2亿应该不错了,但在韦尔奇看来还不够,要追求卓越,今年2亿,明年要3亿、4亿.2.重新定义现代相关领导怎样当好企事业单位相关领导者,是韦尔奇面对的重要课题,他用他特有的创新精神,重新定义了现代相关领导.他提出了4条相关领导的新标准：♉管得越少越好韦尔奇倡导相关领导,贬抑管控管理,认为相关领导者的主要工作是提出愿景并激励他人为此奋斗.有人说,GE公司或者机构这么大,管的越少不乱套吗？韦尔奇却认为：管得越少越好.这跟以往GE公司或者机构相关领导们的思想大相径庭——过去是井然有序,追求规范化.【自检】♉韦尔奇认为相关领导者的重要工作是用大部分时间观察人,像GE这么大的公司或者机构,它的业务是多元化的,没有统1性,要把这么1个多业务的公司或者机构搞好,只有把最合适的人放到最合适的岗位上.韦尔奇用他的独特而严厉的办法,在GE造就1支高水平的管控管理者队伍,1支“全明星相关领导团队”.♉相关领导者要做传道士传道士就是指基督教、天主教中那些孜孜不倦的传播教义的人.在GE公司或者机构里,韦尔奇本人身先士卒,他说自己就是1个新理念的传道士,他用近乎传道士的精神花大量时间与工作有关人员沟通,向他们灌输GE的理念、价值观,向他们讲述好的经营思想和创意.他说相关领导者要沟通,要把传道士传播好思想的沟通精神发挥得淋漓尽致.♉相关领导要身体力行韦尔奇不仅是GE价值观的倡导者,也身体力行,通过参与GE重要的创新本次项目和带头做等方法方式,推动积极进取的价值观的形成.韦尔奇的做法还有点奇特,他提倡“深潜”,就是1个猛子扎进去,1直到最基层,跟最基层工作有关人员在1起工作,他还提出“打滚,做表率”.3.对GE公司或者机构的组织变革GE公司或者机构在韦尔奇接手的时候,被称为1艘巨大的航空母舰,它庞大、结构严整,它的事业部制是全世界企事业单位所效仿的企事业单位组织结构典范.但韦尔奇就拿事业部制开刀,他说对于这么1个严整的组织,大家都只看到了它的好处,但在他看来,这个公司或者机构官僚主义盛行,必须要做外科手术.所以韦尔奇对GE的组织做了1系列非常深刻的变革,主要有4个方面：♉在组织结构上,推行扁平化的改革GE公司或者机构原来的组织结构是高耸的,管控管理层次非常多,好像1个王国,从国王到平民中间有许多层次,最下面的工作有关人员向韦尔奇报告工作要通过16层.扁平化说起来简单,其实很深刻,韦尔奇为此解雇了1大批中高层管控管理者.♉在软环境方面,提出了“无边界”理念韦尔奇为构筑学习型组织,提出“无边界”理念,使得建设学习型文化有了1个切实可行的模式.企事业单位自然有边界：企事业单位内外存在边界、企事业单位内部的机构部门间也存在边界.韦尔奇发现正是这些边界阻碍了好思想的流动,所以他要打破这些内在壁垒,把GE公司或者机构建成1个无边界的透明企事业单位,让好的思想、好的主意自由流动,这样企事业单位才能步步向上.♉对于基层组织变革,韦尔奇提出群策群力的活动模式,以达到运用全体工作有关人员的智慧改进GE工作的目的这个模式有点像中国过去所说的合理化建议,但是又不尽相同,韦尔奇做得更透.♉对于高层变革,韦尔奇创立了GE管控管理运营系统在促进高层管控管理者学习和分享好思想方面,他发起了致力于推动新思想在GE应用的行动集团.也就是说1系列高层会议和高层行为、行动,不再是官僚们在1块聚会、讨论,而是把这1系列的行动作为1个传播好思想的系统.4.实施了1系列新的战略韦尔奇的第4个方面变革,就是实施了1系列新的战略,主要有4个战略：♉从制造型企事业单位向服务型企事业单位转型“GE是1个以电气为主,以做电灯泡起家的服务业”,简单说,到2000年,GE公司或者机构的服务业收入已经占了公司或者机构全部收入的75%.过去GE公司或者机构总部的墙上写“General Electrics”,现在简化为“GE”,因为“General Electrics”（通用电气）已经不能准确表达GE公司或者机构的业务,所以就用简单的“GE”表示.企事业单位转型是韦尔奇20年来1个很重要的贡献.♉全球化战略韦尔奇掌权之初,GE公司或者机构15%的收入来自于美国以外的世界各地,这时GE还只是1个美国公司或者机构.但到了上个世纪末,GE公司或者机构全球化业务的产值已经达到了整个产值的1半,也就是说GE公司或者机构的半分天下是在国外,它实现了真正意义上的全球化.♉6西格玛战略6西格玛是1个更加深刻的质量管控管理计划,这个质量管控管理达到每100万件生产产品或100万次操作中的错误率、次品率不超过3.4%的程度,是1个接近于零缺陷的概念,而GE 公司或者机构大体上做到了.GE公司或者机构的6西格玛战略风行全世界,大家都在学.♉电子商务战略今天看来,这好像不是什么新思想,但关键是GE公司或者机构的起步之晚、行动之敏捷、做法之独特,非常值得传统的制造型企事业单位借鉴.韦尔奇说：在这些探索基础上,韦尔奇对新时代的管控管理的内涵有了鲜明、深刻的理解.他说：“管控管理应该是如何对修改变更做出反应,如何随变革的需要而发展.管控管理应该是关于适应性的,而不是关于精确性的学问.”换句话说,管控管理是关于修改变更、变革的学问.李博士建议中国企事业单位的差距韦尔奇的率先变革学完了,跟我们目前的企事业单位实践对照,如果要找差距,中国企事业单位现在至少在下面3个方面或多或少有差距,甚至某些方面有很大差距.4.很多企事业单位还没有真正认识到变革的必要性和紧迫性很多企事业单位都说加入WTO “我知道狼来了,我要变革”.可在企事业单位的生产产品还能卖出去、还有盈利的时候,大多数企事业单位家想的是：“钱,能搂赶紧搂！”为什么中国企事业单位往往是1批1批倒,乡镇企事业单位做到产值1千万、两千万的坎上就上不去了？就是因为在企事业单位需要上台阶、上档次的时候,企事业单位家不想变革,而只考虑眼前的利益.变革的理念应该深深扎根在我们头脑中.2.很多企事业单位缺少系统的相关领导变革的思路相关领导人体会到不变不行,但到底怎么变？他有点眼花缭乱,理论那么多,思路那么多,市场机会也那么多,对于抓什么他没有1个系统化的办法.所以企事业单位就好比是在大风大浪的海上行船,业绩不稳.3.很多企事业单位的1个致命的问题——头痛医头,脚痛医脚企事业单位意识到变革了,也想变,但不知道该怎么变？意识到工作有关人员太多,就裁员,而裁完后,当过1段时间市场好转了,又发现人手不够了,或发现那些下岗的、辞退的、买断的都是有能力的人.企事业单位这样的做法往往是浮在表面,这种变革还不如不变.我们应该怎么做对照GE公司或者机构,我们最少要在下面几个方面琢磨、做透：4.要认真反思今天的经营理念还适不适应市场相关要求,今天的市场地位到底怎样,当你想清楚要变革的时候,往往思路也差不多出来了.2.要有1个变革的规划不1定相关要求多么完整,但它可以变成改革方案.要清楚第1步做什么,第2步做什么.解决表面问题后,再解决深层次的问题.这1系列的想法应该自成系统,能经得起时间的推敲.3.要有1个主动变革的姿态和行动韦尔奇“把每1天视为刚刚到任的第1天”特别值得我们借鉴.这个说起来似乎有点苛刻,但在韦尔奇看来,你就应该有这种精神.想1下如果今天你刚接手企事业单位,大家都在看着你,你要想办法变革,要时时有这根弦.4.不断变革韦尔奇在通用电气公司或者机构主持了20多年的工作,这20多年他采取了1系列变革的举措：关闭了1些企事业单位,购买了1些企事业单位,还有其它很多做法.人们以为变得差不多了,而韦尔奇却坚定地说：“变革才刚刚开始！”【本讲总结】杰克·韦尔奇在变革理念方面有1些旗帜鲜明的思路,主要包括：工作有关人员要居安思危、要忘记过去的辉煌、把每1天都视为你到任的第1天等3方面.GE公司或者机构在上世纪80年代至90年代20年时间里,实施了4个部分的变革：对经营理念的变革、重新定义现代相关领导、对GE公司或者机构的组织变革、实施了1系列新的战略.韦尔奇的这些变革理念和实践构成了本课程的主要轮廓.同时,本讲还针对我们目前企事业单位实践的差距提出了1些相应对策.【心得体会】第2讲相关领导秘诀2 数1数2:整顿出售或关闭【本讲重点】李博士访谈录韦尔奇教室◇提出“数1数2”,成为商场赢家的理念◇整顿、关闭或出售那些达不到“数1数2”的企事业单位◇要数1数2,但不要让市场过于狭窄李博士建议李博士访谈录【名言】。
GE变革20年的领导艺术
GE变革20年：杰克·韦尔奇的领导艺术在1999年3月通用电气（GE）的年度大会上，杰克·韦尔奇满脸荣光。
因为今年公司的总收入首次超过了1000亿美元，营业利润率达到了有史以来的最高水平16.7%，而且每股收益超过了1997年的记录，增长了14%。
作为对通用电气过去20年来突出的业绩表现以及成功变革的肯定，美国《财富》杂志在对美国公司主管的第二次评选中，授予通用电气“最受赞赏的公司”；《金融时报》授予通用电气“世界上最受尊敬的公司”的荣誉。
尽管通用电气年度大会上的气氛非常热烈高涨，但是有些股东仍在为2000年底韦尔奇打算卸任而担心。
如今的通用电气已远不同于1981年韦尔奇接手时的通用。
大多数人的疑问在于是否有人能够让韦尔奇时代快速的变革和业绩增长持续下去。
这将是一个艰难的历程。
通用电气的遗产1878年，托马斯·爱迪生创办了通用电气。
经过一百年的发展，通用电气已经从早期专注于电力的生产、传输、使用发展成为世界上一流的多元化产业公司。
公司的核心业务包括能源生产、家用设备、照明，到了1978年，公司涉足于更多领域，如飞机引擎、医疗系统和内燃机车。
通用电气一直被视作美国管理实践方面的领导者，而且通用电气一直在不断变革。
20世纪30年代，通用电气是那个时代高度集中、严密控制的公司形式的模范。
到了50年代，通用电气赋予了部门经理更多责任，引领了分权化的趋势。
然而，随之而来的60年代的“无利润增长”使得公司加强了对公司员工的管理以及发展了复杂的战略计划系统。
通用电气又一次发现自己站在了管理实践的前沿。
1973年韦尔奇的前任——瑞吉·琼斯成为通用电气的CEO，他接手的是一个刚完成重大组织变革的公司。
公司在原有的10个集团、46个分支和190个部门之上增设了43个以管理过程为中心的战略事业部。
琼斯把战略计划提升到了艺术层次，于是通用电气再一次成为楷模，其他公司纷纷效仿以战略事业单位为基础的结构以及复杂的计划过程。
杰克.韦尔奇：八条领导力法则
杰克.韦尔奇：八条领导力法则最好的领导力是以身作则。
直接按照通用电气前掌门人的思路，遵循这8条不容置疑的规则。
领导力就是培养他人。
这是关乎你的团队和它的福利，这是关乎您的直接下属及其绩效。
领导是一项艰难的工作。
这是一个日常的平衡行为。
作为一名领导者，你需要运用你的洞察力、经验和严谨来平衡短期和长期结果之间的冲突。
那么，领导者该怎么做呢?领导力有规则吗?我们来看看通用电气前老板杰克·韦尔奇的领导力法则:1领导者坚持不懈地提升他们的团队，把每一次遭遇都当作评估、指导和建立自信的机会。
拥有最好球员的球队获胜——领导者应该花费他们的精力和时间来评估、指导和建立团队成员的自信。
“人的发展，”韦尔奇写道，“应该是一件每天都要做的事情，融入你日常生活的方方面面。
”作为一个领导者，认可和认可你的团队的出色工作是很重要的，这样才能继续鼓励他们达到最佳表现，这就是为什么要灌输信心。
2领导者不仅要让人们看到愿景，还要让他们生活和呼吸愿景。
优秀的领导者能预见未来，并能激励人们接受未来。
他们经常谈论自己的愿景，并通过奖励来巩固它，奖励的形式可以是工资、奖金或某种意义上的认可。
即使没有奖励，仅仅分享你作为领导者的愿景本身就能给你的团队带来完成最困难任务所需的动力。
3领导者深入每个人的内心，散发着正能量和乐观精神。
有效的领导者会与生活中的消极因素作斗争，并以高度的乐观精神鼓励团队成员保持乐观。
韦尔奇说，他们不允许糟糕的经济形势或残酷的竞争把他们的团队拖垮到这种地步。
为什么?韦尔奇写道:“不快乐的部落很难取胜。
”没有什么比一个缺乏热情或心不在焉的领导更能降低团队的士气了。
你的工作就是既是教练又是拉拉队长。
4领导者以坦率、透明和信任来建立信任。
韦尔奇谴责了这样一种情况，即领导者囤积信息，而这些信息可能有利于直接汇报其职责的履行。
他说，这会让团队失去信任。
“当领导者透明、坦诚并信守承诺时，信任才会产生。
”他还说，领导者通过在该信任的地方给予信任来建立信任。
韦尔奇的领导艺术
韦尔奇的领导艺术在执掌GE的20年中, 韦尔奇通过近1000次的企业兼并, 带领GE从一家制造业巨头转变为以服务业和电子商务为导向的企业巨人, 使百年历史的GE成为真正的业界领袖级企业, 创造了一个令人难以置信的神话。
到1999年, GE实现了1110亿美元的销售收入(世界第五)和107亿美元的盈利(全球第一),2001年,GE实现了1259亿美元的销售收入(世界第九)和141亿美元的盈利,市值位居世界第二；20年间,GE给予股东的年均回报率约23%。
韦尔奇初掌GE时,GE旗下仅有照明、发动机和电力3个事业部在市场上保持领先地位。
而如今已有12个事业部在其各自的市场上数一数二, 如果单独排名,GE有9个事业部能入选《财富》500强。
GE因此连续5年在美国《财富》杂志“全美最受推崇公司”评选中名列榜首。
韦尔奇在全球商界享有盛望, 业界和媒体对其大为赞美: “最受尊敬的CEO”、“世纪经理”、“全球第一CEO”、“美国当代最成功、最伟大的企业家”、“20世纪最伟大的职业经理人”。
著名管理大师彼得·德鲁克称其为“本世纪最优秀的公司领导。
”比尔·盖茨认为杰克·韦尔奇是一个杰出的管理者。
一. 韦尔奇艺术领导风格概述韦尔奇说:“如果你想让列车再快10公里,只需要加一加马力；而若想使车速增加一倍,你就必须要更换铁轨了。
资产重组可以一时提高公司的生产力,但若没有文化上的改变,就无法维持高生产力的发展。
”在重塑企业文化和员工思考模式方面,韦尔奇有以下成功做法：(一)倡导“三S”理念——迅捷(Speed)、精简(Simplicity)、自信(Self-confidence)。
在韦尔奇眼中,迅捷、精简、自信,是现代企业走向成功的三个必备的条件。
韦尔奇坚信:“精简”意味着“头脑的清晰”和“意志的坚定”。
“精简”的目的,正是为了更好地实现“迅捷”。
简明的信息流传得更快,精巧的设计更易打入市场,而扁平的组织则利于更快的决策。
“全美头号经理”的领导艺术
“全美头号经理”的领导艺术在竞争性的经济中，管理者的素质及其工作的能力，决定着一个企业的成败。
通用电气公司（GE）连续四年被《财富》杂志评为“全美最受推崇的公司”。
杰克·韦尔奇是GE 的董事长，被誉为全美头号经理，他是GE总裁雷纳德·琼斯花了9年的时间经过长期仔细考察，理发挑选出的最具资格的人选。
杰克·韦尔奇在创造一个全球最具竞争力的公司的同时，也创造出自己领导艺术的词典。
《杰克·韦尔奇领导艺术词典》一书堪称杰克·韦尔奇的领导艺术精髓，收入了他在1981~2001年间创造并使用的250多个术语、思想、要领工具和战略等。
其中的许多术语事实上都是杰克·韦尔奇和GE构想出来的，有一些术语是已经被用作商业的日常用语，如“无边界（Boundaryless）”等。
企业经营的理念是企业决策必须严重关切、慎重解决的头等大事。
有效的管理者应当知道怎样据此进行基础性决策，并掌握有效决策的关系程序。
每一位优秀的企业领导者都有一套有关本企业的明确观念和理论，从而引导其行动与决策。
在1989年美国《财富》杂志介绍杰克·韦尔奇的经营理念时，归纳了6点：第一，掌握自己的命运，否则将受人掌握；第二，面对现实，不要生活在在过去或幻想中；第三，坦诚待人；第四，不要只是管理，要学会领导；第五，在被迫改革之前就进行改革；第六，若无竞争优势，切勿与之竞争。
以上六点在本书中都有充分的体现。
开篇中韦尔奇的“管理艺术（The art of managing）”可以归结为一个基本的，但有时又是一个很难的任务：“面对现实”。
他要求管理人员要根据事物本来的面貌去看待事物，而不是按照自己的愿望去看待事物。
这是韦尔奇领导哲学的一个基本原则。
领导者花在人力资源管理与进行人事决策上的时间，应当远超过花在其他工作上的时间。
因为，没有任何决策所造成的后果及影响会像人事决策与管理上出现的错误那样持久而又难以消弭。
杰克·韦尔奇论领导的艺术
杰克·韦尔奇论领导的艺术“杰克是美国最严厉的上司之一，同时也是最懂得支持部下的上司之一。
他在一个庞大复杂的企业攀升到了最高的职位，这是他破除陈规，锐意变革的结果。
在这期间，他将通用变成一个积极进取的领导人才引擎，培养了许多在商业界炙手可热的经理人。
”CNN客座主持人斯图亚特·瓦尔尼(StuartVarney，以下简称瓦)在其主持的系列电视节目“CEO Exchange”中如此介绍嘉宾、GE前主席和首席执行官杰克·韦尔奇(以下简称韦)。
采访中，韦尔奇所表现出的坚忍似乎并非如想象中那么明显，但他的幽默感依然彰显，尽管他有轻微的口吃。
韦尔奇的领导才能世人有目共睹，但他关于领导的见解，证明了他成功的可能。
瓦：GE曾经历过好几次衰退，还有一次大萧条，以及各种各样的危机，不过你经受了考验而取得惊人了成就。
GE究竟有什么奥秘呢？韦：如果说我在GE有什么关注的话，那就是员工。
如果你能够意识到核心竞争力在于培养最好的员工，这样，你就基本上可以经受任何风浪的考验了。
瓦：你痛恨官僚作风。
你向来反对墨守陈规。
雷吉·琼斯(GE前任CEO)之所以挑选你作为接班人，是因为他相信你将会进行变革还是他意识到事情已经是非变革不可了？韦：我愿意将这归功于他。
他意识到我将变革，不过我不知道他究竟对此有多大的把握。
瓦：你是否从心底里希望把GE塑造成一个有社会责任感的公司？韦：这是一个与生俱有的问题。
不同的人对社会责任有不同的定义。
对于我来说就是要取胜——成为一个成功的企业。
争取成为一个成功、兴旺、盈利、有成就、增长的企业。
只有能够赢利的成功企业才能谈到社会责任感。
当人们成功的时候，他们才可能回报社会。
流血的心谈不上什么社会责任。
他们一无所获，两手空空。
瓦：关于GE的价值……你经常说这是我的模式或者捷径。
这是GE模式还是你以自己模式行事。
不过，你是如何鼓励个人思考——打破陈规的思考？韦：不，这不是我们所谈论的价值。
论杰出的领导艺术
论杰出的领导艺术家:杰克·韦尔奇周秀枝摘要：领导的在企业中的作用，在杰克·韦尔奇身上显得不一样，杰克·韦尔奇发展及落实变革型领导的真正意义。
杰克·韦尔奇的领导行为体现出来的是一种艺术，他的领导方式与他的成长经历，以及工作经验有一定的关系，与其所处的年代情况有莫大的关系。
杰克·韦尔奇不仅仅是一个合格的管理者，更加是一个成功的领导者。
他借助通用电气的帮助，领导能力得到不断的提升，通用电器在其掌管下，世界知名度不断提升，盈利能力的到很大的加强。
关键词：变革型领导、激励艺术、非正式组织、影响力、通用电气领导的概念领导是一种影响力，是影响个体、群体或组织去实现所期望目标的各种活动的过程。
这个领导的过程是有领导者、被领导者和其所处环境这三个因素所组成的复合函数。
领导工作是管理工作的一项重要职能，是作为一个有效管理者的重要条件之一。
因为领导和管理不是同一回事，一个人可能既是管理者，也是领导者，但是非正式组织中的领导，可能就不是管理者，在这种非正式组织中的领导作用显得更加重要。
1985年GE成立的企业主管委员会(简称CEC)，CEC虽然缺乏正式的权力，但它却成为影响GE这样的大企业的最有效的方式。
还有著名的的台湾塑胶集团董事长“经营之神”王永庆所建起来的“午餐汇报”，这也是一种对其企业决策影响极大的非正式领导会议。
总的来说，一个企业能否选好选好领导，关系到其现在及将来的发展。
领导在企业中担当着指挥、协调、激励的责任，统领整个企业系统的运作。
变革型领导变革型领导是领导理论中综合取向领导的一种,其还包括魅力型领导\交易型领导和远景式领导。
变革型领导顾名思义强调改变，把领导者和下属的角色相互联系起来，并试图在领导者与下属之间创造出一种能提高双方动力和品德水平的过程。
拥有变革型领导力的领导者通过自身的行为表率，对下属需求的关心来优化组织内的成员互动。
同时通过对组织愿景的共同创造和宣扬，在组织内营造起变革的氛围，在富有效率地完成组织目标的过程中推动组织的适应性变革。
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理念篇—率先变革
重新现代领导定义
•管得越少越好 •以人为本 •领导要做传道士 •领导要身体力行
理念篇—率先变革
对GE公司的组织变革
•扁平化 •无边界 •群策群力 •管理运营系统
理念篇—率先变革
实施了一系列新的战略
•从制造型企业向服务型企业转型 •全球化战略 •六西格玛战略 •电子商务战略
理念篇—率先变革
理念篇—率先变革
对经营理念的变革
•数一数二的战略愿景 •面对现实 •追求卓越
理念篇—率先变革
数一数二的战略愿景 （No.1 or No.2）
• 为什么必须是第一或者第二？ –没有竞争力就不应该去竞争！ –努力作出更好的选择了吗？ –不要处在随时有可能被淘汰的行列。
• 不是第一或者第二怎么办？ –整治（Fix）：调整发展方向，找出一条新的发展 道路 –出售（Sell）：尽可能寻找一条“1+1=3”的出路 –关掉（Close）：长痛不如短痛，争取主动
视变革为机会（Change is Opportunity）
• 变革要主动和超前 • 到了不得不变革的时候已经是太晚了 • 任何时候一定有人在进行变革，你不变就会与
别人拉开距离 • 不应把变革看成是一种威胁，变革带来的是新
的发展机会
理念篇—率先变革
关于变革的实践： •对经营理念的变革 •重新定义现代领导 •对GE组织的变革 •实施了一系列新的战略
杰克.韦尔奇领导艺术
目录
一、前言 二、理念篇 三、领导篇 四、经营篇 五、尾声
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一、前言 二、理念篇 三、领导篇 四、经营篇 五、尾声
“人们都说，在美国有两个地方是CEO的摇篮，一个是GE，另一个是麦肯锡。” 美国商业周刊
“我们并不称自己是世界管理思想的开创者，但我们敢称 自己是最渴望追求伟大点子的人。不论这些点子的来源如 何，只要是好点子，我们都极力欢迎。我们毫不胆怯地采 纳并应用这些新点子。”
4. 如何让员工具有主动性，没有领导督促，他们也能非 常努力地工作？
5. 我们有很多经理都还缺少管理知识和经验，但又找不 到更合适的领导。
6. 只有发奖金才能调动人员的积极性。但后果是对奖金 的期望越来越高，甚至不给奖金就没有干劲。
7. 老总不得不什么都管，否则很容易出乱子。
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一、前言 二、理念篇 三、领导篇 四、经营篇 五、尾声
用电气公司历史上最年轻的董事长和首席执行 官。 • 2001年9月7日，杰克·韦尔奇在公司董事会上 正式宣布退休。
主要业绩
• 在杰克·韦尔奇领导通用电气公司的20年时间 内，通用电气公司取得了非常辉皇的业绩。
• 市值从1981年120亿美元增长到现在的4000亿 美元。
• 销售收入从1981年的272亿美元增长到2000年 的1299亿美元。
• 只有பைடு நூலகம்好充分的调查研究，才有可能制定出致胜的 战略
• 在同样的信息面前，人们可能得出的商业结论都是 大同小异的
理念篇—面对现实 •面对现实整顿GE业务
——整顿那些做不到数一数二的业务
案例：
出售中央空调业务部门
韦尔奇出售中央空调业务的举措，给GE员工带来莫大的心理地震。 中央空调业务部门规模不大，只有3个工厂和2300名员工，而且盈利能力也 十分有限。尽管该业务部门设在GE的中心地带，但它实在不能跟GE的其它业务部 门相比——它的市场占有率只有10%，完全无法掌握自己的命运。而且，由于市 场份额低，中央空调业务部门根本不能获得好的分销渠道以及独立的承包商，只 能把GE品牌的产品卖给地方上小的分销商，由他们负责安装。结果，用户把安装 中出现的问题以及对安装服务的不满，全都倾倒在GE的账上。 1982年年中，韦尔奇把中央空调业务部以1.35亿美元的价格出售给了特兰尼 公司，该公司在空调业务市场上占据主导地位。这桩交易，对GE，对特兰尼都是 一个双赢局面。 出售交易完成一个月之后，韦尔奇和空调业务部门的部门经理有过一次电话 联系。这位经理非常愉快地告诉韦尔奇，他现在感觉好极了，已经完全没了GE旗 下时那种“孤儿”的感觉。 这位经理的话更加坚定了韦尔奇推行“数一数二”战略的决心。 韦尔奇知道要使GE强大起来，需要能够独自生存的强大业务。如果他不能调 整某个业务，他就关闭或出售它，即便是公司最神圣的业务。
• 净利润从16亿美元增长到2000年的127亿美元。 • 股东投资回报率平均每年为23%。
课前总自检
分组讨论:
您认为企业领导在管理中会遇到哪些关键问题？
1. 怎样才能找到德才兼备的优秀领导人？
2. 如何让企业的中下层领导乃至全体员工分担企业发展 所面临的挑战和压力？
3. 老总要是看不准方向，企业就会大起大落。怎样防止 这种情况的发生？
中国企业的反思
•经营理念是否适合市场需要 •要有一个变革的规划 •要有一个主动变革的姿态和行动 •要有不断变革的决心和行动
心得体会
理念篇 领导秘诀2——
面对现实：看到事物的本质
我们必须在整个公司提倡和灌输一种观念，营造一种 气氛，以鼓励公司的每一位员工都能够以面对现实的 态度看待问题，并以面对现实的态度解决问题，坚决 避免那种自以为是、主观专横的处理问题的态度和方式
——杰克。韦尔奇
理念篇—面对现实
什么是“面对现实” 面对现实就是在思考一切经营问题的时候，要从 当前企业和市场的实际出发，而不是从主观愿望 出发来考虑、研究问题并进行决策。
理念篇—面对现实
面对现实（Face Reality） ——面对严酷的真正的现实，而非曾经发生过或是自己希望看到的“现实”
• 大部分经理和企业家都有乐观估计形势的倾向；很 多还抱有侥幸心理
——GE公司首席执行官 Jack Welch
杰克·韦尔奇简介
• 杰克·韦尔奇于1935年11月19日生于美国的马 萨诸塞州。
• 1960年毕业于伊利诺斯州立大学，获化学博士 学位。毕业后，即进入通用电气公司塑胶事业 部。
• 1971年底，韦尔奇成为通用电气公司化学与治 金事业部总经理.
• 1979年8月成为通用公司副董事长。 • 1981年4月，年仅45岁的杰克·韦尔奇成为通
理念篇 领导秘诀1——
率先变革：否则就太迟了
变化正在以比企业反应更快的速度发生着。。。。 GE必须主动变革，以适应新的市场环境，否则就会 成为别人手下的败将
——杰克。韦尔奇
理念篇—率先变革
关于变革的理念： •告诫员工要居安思危 •我们要忘记过去的辉煌 •把每一天都视为你到任的第一天
理念篇—率先变革