班组建设与5S管理
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1．提升企业形象
实施5S活动，有助于企业形象的提升。 整齐清洁的工作环境，不仅能使企业员工 的士气得到激励，还能增强顾客的满意度 ，从而吸引更多的顾客与企业进行合作。 因此，良好的现场管理是吸引顾客、增强 客户信心的最佳广告。此外，良好的企业 形象一经传播，就使5S企业成为其他企业 学习的对象。
2．提升员工归属感
要（允许放置）
1．电话号码本1个 2．台历1个 3．三层文件架1个 4．电话机 5．笔筒1个
不要（不允许放置）
1．照片（如玻璃板下） 2．图片（如玻璃板下） 3．文件夹（工作时间除外） 4．工作服 5．工作帽
2.“场所”的基准
• 所谓场所的基准，指的是到底在什么地方要与不要的判 断。可以根据物品的使用次数、使用频率来判定物品应 该放在什么地方才合适，如表3-2所示。明确场所的标 准，不应当按照个人的经验来判断，否则无法体现出6S 管理的科学性。
是，真正能够体验到5S管理益处的企业却非常 少。有些企业的干部、工人在本企业推行5S管 理几年以后，甚至认为5S管理就是全面的、彻 底的大扫除。这种观点显然是不正确的。 • 导致上述误区的原因在于很多企业的干部并没 有真正理解什么是5S管理。他们对5S管理的理 解仅仅停留在表面上，只知道简单、机械地照 搬5S管理的内容，将时间和精力浪费在清扫活 动中，却没有思考如何对企业管理进行根本改 善。这样推行5S肯定是不可能获得成效的。
• 表3-2 明确场所的基准
使用次数
放置场所
一年不用一次的物品
废弃或特别处理
平均2个月到1年使用1次的物 集中场所（如工具室、仓库
品
）
平均1—2个月使用1次的物 置于工作场所
品
1周使用1次的物品
置于使用地点附近
1周内多次使用的物品
置于工作区随手可得的地方
3.“废弃处理”的原则
• 工作失误、市场变化等因素，是企业或个人无 法控制的。因此，不要物是永远存在的。对于 不要物的处理方法，通常要按照两个原则来执 行：第一、区分申请部门与判定部门；第二， 由一个统一的部门来处理不要物。
• 很多企业认为有些物品几年以后可能还会用到，舍不得 处理掉，结果导致无用品过多的堆积，既不利于现场的 规范、整洁和高效率，又需要付出不菲的存储费用，最 为重要的是妨碍了管理人员科学管理意识的树立。因此 ，现场管理者一定要认识到，规范的现场管理带来的效 益远远大于物品的残值处理可能造成的损失。
2S—整顿
D、空中
1、不再使用的各种挂具； 3、无用的各种管线； 4、无效 的标牌、指示牌等。
制定“要”和“不要”的基准表，并召集相关部门开会讨论和决议基准表， 同时反省不要品产生的根源。
• 一个概略的判定原则，是将未来3 0天内， 用不着的任何东西都可移出现场。
• 表3-1 办公桌上允许及不允许放置的物品
4．保障安全
降低安全事故发生的可能性，这是很多 企业特别是制造加工类企业一直寻求的重 要目标之一。5S的实施，可以使工作场所 显得宽敞明亮。地面上不随意摆放不应该 摆放的物品，通道比较通畅，各项安全措 施落到实处。另外，5S活动的长期实施， 可以培养工作人员认真负责的工作态度， 这样也会减少安全事故的发生。
？
生产现场5S管理
• 5S管理是企业各项管理的基础活动，它有助于 消除企业在生产过程中可能面临的各类不良现 象。5S管理在推行过程中，通过开展整理、整 顿、清扫、安全等基本活动，使之成为制度性 的清洁，最终提高员工的职业素养。因此，5S 管理对企业的作用是基础性的，也是不可估量 的。
5S管理的作用
• 例如，质检科负责不用物料的档案管理和判定 ；设备科负责不用设备、工具、仪表、计量器 具的档案管理和判定；工厂办公室负责不用物 品的审核、判定、申报；采运部、销售部负责 不要物的处置；财务部负责不要物处置资金的 管理。
非必需品处理方法
有使用价值
非 必 需 物 品
无使用价值
折价变卖 转移为其他用途
PDCA循环的过程，就是企业在认识问题和解决 问题中使质量和质量管理水平不断呈阶梯状上升的 过程。
2、PDCA循环的步骤
每一个PDCA循环可概括为四个阶段、八个 步骤： P阶段： (1)寻找质量问题。 (2)寻找产生质量问题的原因。 (3)从各种原因中，找出对质量影响最大的因 素，即主要原因。 (4)针对原因，研究措施，制定对策和计划。
5S管理推进实务
5S实施要领：1S—整理
• 整理的含义与流程
1.整理的含义
• 整理是指区分需要与不需要 的事、物，再对不需要的事 、物加以处理。在现场工作 环境中，区分需要的和不需 要的工具及文件等物品对于 提高工作效率是很有必要的 。
整理
• 如图3-1所示，整理的流程大致可分为分类、归类、制 定基准、判断要与不要、处理以及现场的改善6个步骤 。对于5S管理来说，整理的流程中最为重要的步骤就是 制定“要不要”、“留不留”的判断基准。如果判断基 准没有可操作性，那么整理就无从下手。
C01 C02
明清楚，以便使用后再还回原处。
D01D02
区域 A01 A02 B01
…
品名 蜗轮 端盖 外壳
…
布置区域图
wk.baidu.com
整顿的推行
如何推行排除（找东西）的麻烦
5 放置物品本身，亦应有标志 如属工夹具，即将其对象物的编号写在该工夹具上，这是为确认 放置在棚架上的目的物，即是使用者想取用时所需要的东西
其要点，即最常用的东西放在最近的地方，其适当高度即最好在
肩膀和膝盖之间。不常用的东西可另换位置。 区域对照表
4放置标志 所在标志-----棚架和地面放置场所务
门
必编号，以便取用目的物时，一看即 知所放位置。
A01A02
品种标志-----决定放在棚架或地面上
B01B02
的物品，务必将品种的名称或号码标
• 整顿的含义
• 整顿是把需要的事、物加以定量和定位。通过上一步整 理后，对生产现场需要留下的物品进行科学合理的布置 和摆放，以便最快速地取得所要之物，在最简捷、有效 的规章、制度、流程下完成工作。
• 生产现场物品的合理摆放使得工作场所一目了然，整齐 的工作环境有利于提高工作效率，提高产品质量，保障 生产安全。
D阶段：
(5)按预定计划的对策，认真执行。 C阶段： (6)检查执行效果。 A阶段： (7)巩固成绩，进行标准化。 (8)寻找遗留问题，为下一个PDCA循环
提供依据。
遇事学会问“5W1H”
• WHAT——发生了什么事？ • WHY——为什么会发生？ • WHO——是什么人？ • WHEN——什么时候发生的？ • WHERE——什么地方发生的？ • HOW(HOW MUCH)——造成了怎样的结果
以结果为导向的模式——强调目标的实现但没重 视以人为本，理论上渴求成功，现实上冲突。
以5大员为核心的模式——将班组人员分成2类 制造冲突，违背了全员管理和参与的原则。
以班组长个人为核心的模式——完全依赖 班组长个人技能，员工潜能未发挥，容易 造成班组长与组员之间的对立
企业在基层班组建设中存在的误区
涉及机密、专利 普通废弃物 影响人身安全、 污染环境物
另作他用 作为训练工具 展示教育
特别处理 分类后出售 特别处理
• “整理”强调使用价值，而不是原购买价值
• 在5S管理活动的整理过程中，需要强调的重要意识之一 就是：我们看重的是物品的使用价值，而不是原来的购 买价值。物品的原购买价格再高，如果企业在相当长的 时间没有使用该物品的需要，那么这件物品的使用价值 就不高，应该处理的就要及时处理掉。
班组建设与5S管理
一、班组在企业管理中的地位与作用
1、班组是完成运营任务的基本单位。班组作为 构成运营工作的基本单位，承担着收费运营工 作任务。班组管理水平高低、班组人员素质如 何，直接影响着收费服务质量，影响着年、月 征收计划和各项指标的完成。若每个班组都能 做到以熟练的业务和良好精神风貌面对客户， 都能够严格的执行政策、执行制度和工作程序 ，就为公司取得良好的经济效益和社会效益打 下了基础。
图3-1
• 整理的要点
• 整理的实施要点就是对生产现场中摆放和停 置的物品进行分类，然后按照判断基准区分 出物品的使用等级。可见，整理的关键在于 制定合理的判断基准。
• 在整理中有三个非常重要的基准：
• 第一、“要与不要”的基准；
• 第二、“场所”的基准；
• 第三、废弃处理的原则。
1、“要与不要”的基准
1. 班组建设有要求而无氛围 • 班组建设硬件投入多，而软件投入少 3. 重视制度建设，而忽略文化管理 4. 强调了物质奖惩，而忽略了精神培育 5. 重视现场管理，而忽略了人的素养管理 6. 班组长业务能力强，而管理能力弱 7、班长个人冲锋在前，而班组成员消极滞后
全面质量管理中的PDCA循环
企业进行全面质量管理的基本方法是PDCA循环 ，PDCA是计划(Plan)、实施(Do)、检查(Check) 、处理(Action)的简称，是全面质量管理反复经过 的四个阶段。 1、PDCA循环的工作原理
第五阶段
第四阶段 第三阶段 第二阶段 第一阶段
以知识管理为核心的班组模式——以班组的隐性 、显性知识扩散、共享、应用、革新的运作管理 为支撑，以班组人文建设为核心，以培育全员能 力素质为根本来提升班组绩效，塑造核心竞争力
。
以六大功能驱动为基础的6T的班组建设——与 第五级班组相比，缺少知识管理基础，有一定 的局限性
A、地板上
1、杂物、灰尘、纸屑、油污等； 2、不再使用的工装、模 具、夹具等； 3、不再使用的办公用品； 4、破烂的垃圾筒 、周转箱、纸箱等； 5、呆滞物料等。
不要 B、工作台 C、墙上
1、过时的报表、资料； 2、损坏的工具、样品等； 3、多 余的材料等； 4、私人用品。
1、蜘蛛网； 2、老旧无用的标准书； 3、老旧的海报标语 ；
3、班组是进行队伍建设、提高员工素质的 基本场所。
• 班组人员朝夕相处、同苦同乐，相互了解 、相互信任，便于开展思想政治、业务技 能、文化知识的培训工作。通过学习政治 理论、业务和文化知识，激发员工积极向 上的热情，消除歪风邪气等不良倾向。抓 实班组教育，也就把握了员工素质提高的 途径。
班组建设发展的五个阶段
整顿的推行
如何推行排除（找东西） 的麻烦
1撤除不用的东西 按照“整理”项，所述要领推行。
2整备放置空间 经整理后所腾出来的棚架，工 具柜须加以重新配用，如尚需 增加空间时应在最低限度内添 加棚架以备用。
整顿的推行
如何推行排除（找东西）的麻烦
高度正合适
3规划放置空间
开会检讨时，应以最方便，最容易的遵守方法，规定之。
类别
基 准 分类
1、用的机器设备、电气装置； 2、工作台、材料架、板凳； 3、使用的工 装、模具、夹具等； 4、原材料、半成品、成品等； 5、栈板、周转箱、 要 防尘用具； 6、办公用品、文具等； 7、使用中的看板、海报等； 8、各 种清洁工具、用品等； 9、文件和资料、图纸、表单、记录、档案等； 10 、作业指导书、作业标准书、检验用的样品等。
5．提升效率
5S活动还可以帮助企业提升整体的工作 效率。优雅的工作环境，良好的工作气氛 以及有素养的工作伙伴，都可以让员工心 情舒畅，更有利于发挥员工的工作潜力。 另外，物品的有序摆放减少了物料的搬运 时间，工作效率自然能得到提升。
推行5S管理的误区
• 把5S活动当作大扫除 • 5S管理已经在国内推行了相当长一段时间，但
5S活动的实施，还可以提升员工的归属 感，使员工成为有较高素养的员工。在干 净、整洁的环境中工作，员工的尊严和成 就感可以得到一定程度的满足。由于5S要 求进行不断的改善，因而可以增强员工进 行改善的意愿，使员工更愿意为5S工作现 场付出爱心和耐心，进而培养“工厂就是 家”的感情。
3．减少浪费
企业实施5S的目的之一是减少生产过程 中的浪费。工厂中各种不良现象的存在， 在人力、场所、时间、士气、效率等多方 面给企业造成了很大的浪费。5S可以明显 减少人员、时间和场所的浪费，降低产品 的生产成本，其直接结果就是为企业增加 利润。
2、班组是运营管理的基础。
• 班组是公司各项规章制度、工作流程、具 体工作落实的最终实施单位。要实现运营 管理规范化，首先要实现班组管理单元的 规范化，并通过班组管理抓落实，提高业 务技能，降低成本、提高收费服务质量。 每个班组的管理达到了制度化、规范化， 也就为运营管理上层面，跨台阶提供了先 决条件。
实施5S活动，有助于企业形象的提升。 整齐清洁的工作环境，不仅能使企业员工 的士气得到激励，还能增强顾客的满意度 ，从而吸引更多的顾客与企业进行合作。 因此，良好的现场管理是吸引顾客、增强 客户信心的最佳广告。此外，良好的企业 形象一经传播，就使5S企业成为其他企业 学习的对象。
2．提升员工归属感
要（允许放置）
1．电话号码本1个 2．台历1个 3．三层文件架1个 4．电话机 5．笔筒1个
不要（不允许放置）
1．照片（如玻璃板下） 2．图片（如玻璃板下） 3．文件夹（工作时间除外） 4．工作服 5．工作帽
2.“场所”的基准
• 所谓场所的基准，指的是到底在什么地方要与不要的判 断。可以根据物品的使用次数、使用频率来判定物品应 该放在什么地方才合适，如表3-2所示。明确场所的标 准，不应当按照个人的经验来判断，否则无法体现出6S 管理的科学性。
是，真正能够体验到5S管理益处的企业却非常 少。有些企业的干部、工人在本企业推行5S管 理几年以后，甚至认为5S管理就是全面的、彻 底的大扫除。这种观点显然是不正确的。 • 导致上述误区的原因在于很多企业的干部并没 有真正理解什么是5S管理。他们对5S管理的理 解仅仅停留在表面上，只知道简单、机械地照 搬5S管理的内容，将时间和精力浪费在清扫活 动中，却没有思考如何对企业管理进行根本改 善。这样推行5S肯定是不可能获得成效的。
• 表3-2 明确场所的基准
使用次数
放置场所
一年不用一次的物品
废弃或特别处理
平均2个月到1年使用1次的物 集中场所（如工具室、仓库
品
）
平均1—2个月使用1次的物 置于工作场所
品
1周使用1次的物品
置于使用地点附近
1周内多次使用的物品
置于工作区随手可得的地方
3.“废弃处理”的原则
• 工作失误、市场变化等因素，是企业或个人无 法控制的。因此，不要物是永远存在的。对于 不要物的处理方法，通常要按照两个原则来执 行：第一、区分申请部门与判定部门；第二， 由一个统一的部门来处理不要物。
• 很多企业认为有些物品几年以后可能还会用到，舍不得 处理掉，结果导致无用品过多的堆积，既不利于现场的 规范、整洁和高效率，又需要付出不菲的存储费用，最 为重要的是妨碍了管理人员科学管理意识的树立。因此 ，现场管理者一定要认识到，规范的现场管理带来的效 益远远大于物品的残值处理可能造成的损失。
2S—整顿
D、空中
1、不再使用的各种挂具； 3、无用的各种管线； 4、无效 的标牌、指示牌等。
制定“要”和“不要”的基准表，并召集相关部门开会讨论和决议基准表， 同时反省不要品产生的根源。
• 一个概略的判定原则，是将未来3 0天内， 用不着的任何东西都可移出现场。
• 表3-1 办公桌上允许及不允许放置的物品
4．保障安全
降低安全事故发生的可能性，这是很多 企业特别是制造加工类企业一直寻求的重 要目标之一。5S的实施，可以使工作场所 显得宽敞明亮。地面上不随意摆放不应该 摆放的物品，通道比较通畅，各项安全措 施落到实处。另外，5S活动的长期实施， 可以培养工作人员认真负责的工作态度， 这样也会减少安全事故的发生。
？
生产现场5S管理
• 5S管理是企业各项管理的基础活动，它有助于 消除企业在生产过程中可能面临的各类不良现 象。5S管理在推行过程中，通过开展整理、整 顿、清扫、安全等基本活动，使之成为制度性 的清洁，最终提高员工的职业素养。因此，5S 管理对企业的作用是基础性的，也是不可估量 的。
5S管理的作用
• 例如，质检科负责不用物料的档案管理和判定 ；设备科负责不用设备、工具、仪表、计量器 具的档案管理和判定；工厂办公室负责不用物 品的审核、判定、申报；采运部、销售部负责 不要物的处置；财务部负责不要物处置资金的 管理。
非必需品处理方法
有使用价值
非 必 需 物 品
无使用价值
折价变卖 转移为其他用途
PDCA循环的过程，就是企业在认识问题和解决 问题中使质量和质量管理水平不断呈阶梯状上升的 过程。
2、PDCA循环的步骤
每一个PDCA循环可概括为四个阶段、八个 步骤： P阶段： (1)寻找质量问题。 (2)寻找产生质量问题的原因。 (3)从各种原因中，找出对质量影响最大的因 素，即主要原因。 (4)针对原因，研究措施，制定对策和计划。
5S管理推进实务
5S实施要领：1S—整理
• 整理的含义与流程
1.整理的含义
• 整理是指区分需要与不需要 的事、物，再对不需要的事 、物加以处理。在现场工作 环境中，区分需要的和不需 要的工具及文件等物品对于 提高工作效率是很有必要的 。
整理
• 如图3-1所示，整理的流程大致可分为分类、归类、制 定基准、判断要与不要、处理以及现场的改善6个步骤 。对于5S管理来说，整理的流程中最为重要的步骤就是 制定“要不要”、“留不留”的判断基准。如果判断基 准没有可操作性，那么整理就无从下手。
C01 C02
明清楚，以便使用后再还回原处。
D01D02
区域 A01 A02 B01
…
品名 蜗轮 端盖 外壳
…
布置区域图
wk.baidu.com
整顿的推行
如何推行排除（找东西）的麻烦
5 放置物品本身，亦应有标志 如属工夹具，即将其对象物的编号写在该工夹具上，这是为确认 放置在棚架上的目的物，即是使用者想取用时所需要的东西
其要点，即最常用的东西放在最近的地方，其适当高度即最好在
肩膀和膝盖之间。不常用的东西可另换位置。 区域对照表
4放置标志 所在标志-----棚架和地面放置场所务
门
必编号，以便取用目的物时，一看即 知所放位置。
A01A02
品种标志-----决定放在棚架或地面上
B01B02
的物品，务必将品种的名称或号码标
• 整顿的含义
• 整顿是把需要的事、物加以定量和定位。通过上一步整 理后，对生产现场需要留下的物品进行科学合理的布置 和摆放，以便最快速地取得所要之物，在最简捷、有效 的规章、制度、流程下完成工作。
• 生产现场物品的合理摆放使得工作场所一目了然，整齐 的工作环境有利于提高工作效率，提高产品质量，保障 生产安全。
D阶段：
(5)按预定计划的对策，认真执行。 C阶段： (6)检查执行效果。 A阶段： (7)巩固成绩，进行标准化。 (8)寻找遗留问题，为下一个PDCA循环
提供依据。
遇事学会问“5W1H”
• WHAT——发生了什么事？ • WHY——为什么会发生？ • WHO——是什么人？ • WHEN——什么时候发生的？ • WHERE——什么地方发生的？ • HOW(HOW MUCH)——造成了怎样的结果
以结果为导向的模式——强调目标的实现但没重 视以人为本，理论上渴求成功，现实上冲突。
以5大员为核心的模式——将班组人员分成2类 制造冲突，违背了全员管理和参与的原则。
以班组长个人为核心的模式——完全依赖 班组长个人技能，员工潜能未发挥，容易 造成班组长与组员之间的对立
企业在基层班组建设中存在的误区
涉及机密、专利 普通废弃物 影响人身安全、 污染环境物
另作他用 作为训练工具 展示教育
特别处理 分类后出售 特别处理
• “整理”强调使用价值，而不是原购买价值
• 在5S管理活动的整理过程中，需要强调的重要意识之一 就是：我们看重的是物品的使用价值，而不是原来的购 买价值。物品的原购买价格再高，如果企业在相当长的 时间没有使用该物品的需要，那么这件物品的使用价值 就不高，应该处理的就要及时处理掉。
班组建设与5S管理
一、班组在企业管理中的地位与作用
1、班组是完成运营任务的基本单位。班组作为 构成运营工作的基本单位，承担着收费运营工 作任务。班组管理水平高低、班组人员素质如 何，直接影响着收费服务质量，影响着年、月 征收计划和各项指标的完成。若每个班组都能 做到以熟练的业务和良好精神风貌面对客户， 都能够严格的执行政策、执行制度和工作程序 ，就为公司取得良好的经济效益和社会效益打 下了基础。
图3-1
• 整理的要点
• 整理的实施要点就是对生产现场中摆放和停 置的物品进行分类，然后按照判断基准区分 出物品的使用等级。可见，整理的关键在于 制定合理的判断基准。
• 在整理中有三个非常重要的基准：
• 第一、“要与不要”的基准；
• 第二、“场所”的基准；
• 第三、废弃处理的原则。
1、“要与不要”的基准
1. 班组建设有要求而无氛围 • 班组建设硬件投入多，而软件投入少 3. 重视制度建设，而忽略文化管理 4. 强调了物质奖惩，而忽略了精神培育 5. 重视现场管理，而忽略了人的素养管理 6. 班组长业务能力强，而管理能力弱 7、班长个人冲锋在前，而班组成员消极滞后
全面质量管理中的PDCA循环
企业进行全面质量管理的基本方法是PDCA循环 ，PDCA是计划(Plan)、实施(Do)、检查(Check) 、处理(Action)的简称，是全面质量管理反复经过 的四个阶段。 1、PDCA循环的工作原理
第五阶段
第四阶段 第三阶段 第二阶段 第一阶段
以知识管理为核心的班组模式——以班组的隐性 、显性知识扩散、共享、应用、革新的运作管理 为支撑，以班组人文建设为核心，以培育全员能 力素质为根本来提升班组绩效，塑造核心竞争力
。
以六大功能驱动为基础的6T的班组建设——与 第五级班组相比，缺少知识管理基础，有一定 的局限性
A、地板上
1、杂物、灰尘、纸屑、油污等； 2、不再使用的工装、模 具、夹具等； 3、不再使用的办公用品； 4、破烂的垃圾筒 、周转箱、纸箱等； 5、呆滞物料等。
不要 B、工作台 C、墙上
1、过时的报表、资料； 2、损坏的工具、样品等； 3、多 余的材料等； 4、私人用品。
1、蜘蛛网； 2、老旧无用的标准书； 3、老旧的海报标语 ；
3、班组是进行队伍建设、提高员工素质的 基本场所。
• 班组人员朝夕相处、同苦同乐，相互了解 、相互信任，便于开展思想政治、业务技 能、文化知识的培训工作。通过学习政治 理论、业务和文化知识，激发员工积极向 上的热情，消除歪风邪气等不良倾向。抓 实班组教育，也就把握了员工素质提高的 途径。
班组建设发展的五个阶段
整顿的推行
如何推行排除（找东西） 的麻烦
1撤除不用的东西 按照“整理”项，所述要领推行。
2整备放置空间 经整理后所腾出来的棚架，工 具柜须加以重新配用，如尚需 增加空间时应在最低限度内添 加棚架以备用。
整顿的推行
如何推行排除（找东西）的麻烦
高度正合适
3规划放置空间
开会检讨时，应以最方便，最容易的遵守方法，规定之。
类别
基 准 分类
1、用的机器设备、电气装置； 2、工作台、材料架、板凳； 3、使用的工 装、模具、夹具等； 4、原材料、半成品、成品等； 5、栈板、周转箱、 要 防尘用具； 6、办公用品、文具等； 7、使用中的看板、海报等； 8、各 种清洁工具、用品等； 9、文件和资料、图纸、表单、记录、档案等； 10 、作业指导书、作业标准书、检验用的样品等。
5．提升效率
5S活动还可以帮助企业提升整体的工作 效率。优雅的工作环境，良好的工作气氛 以及有素养的工作伙伴，都可以让员工心 情舒畅，更有利于发挥员工的工作潜力。 另外，物品的有序摆放减少了物料的搬运 时间，工作效率自然能得到提升。
推行5S管理的误区
• 把5S活动当作大扫除 • 5S管理已经在国内推行了相当长一段时间，但
5S活动的实施，还可以提升员工的归属 感，使员工成为有较高素养的员工。在干 净、整洁的环境中工作，员工的尊严和成 就感可以得到一定程度的满足。由于5S要 求进行不断的改善，因而可以增强员工进 行改善的意愿，使员工更愿意为5S工作现 场付出爱心和耐心，进而培养“工厂就是 家”的感情。
3．减少浪费
企业实施5S的目的之一是减少生产过程 中的浪费。工厂中各种不良现象的存在， 在人力、场所、时间、士气、效率等多方 面给企业造成了很大的浪费。5S可以明显 减少人员、时间和场所的浪费，降低产品 的生产成本，其直接结果就是为企业增加 利润。
2、班组是运营管理的基础。
• 班组是公司各项规章制度、工作流程、具 体工作落实的最终实施单位。要实现运营 管理规范化，首先要实现班组管理单元的 规范化，并通过班组管理抓落实，提高业 务技能，降低成本、提高收费服务质量。 每个班组的管理达到了制度化、规范化， 也就为运营管理上层面，跨台阶提供了先 决条件。