案例：利乐在中国

案例：利乐在中国

一、利乐在中国B2B市场上的有效策略分析

1.重视品牌营销

从2005年开始，利乐集团通过“利乐，保护好品质”的健康诉求成功打响品牌第一

战，在中国市场尤其注意品牌形象建设。利乐一要素品牌策略推动B2B的品牌建立，还以社会责任营销来提升器品牌形象和价值。

2.转换身份，赢得主动

从来不将自己看作一个单纯的一个供应商的身份，而是将自己的定位在在“企业服务商”这个角度。在利乐公司看来，“利乐提供给客户的是生意的解决方案，而不仅仅

是设备或者包材，甚至不仅仅是服务而且利乐秉承着与客户共同成长的营销理念.

(外跨国公司失败案例一一安然公司倒闭与企业文化失误的关联度,它的经营理念是

为获得成功不择手段，对内部员工采取残酷的优胜劣汰制度，即“压力锅”文化)。

3.将重心放在了数量更多的中小企业身上

利乐不仅与下游厂商建立了战略合作伙伴关系，将眼光盯上了行业中成长性良好的

中小企业。比如，对西安银桥乳业这样中小规模企业的开发，就体现了这一战略意

图。而且与客户在市场开拓与产品营销方面展开深入的分析与研究制定共赢方案。

4. 不断完善伙伴关系管理。主要体现在关键客户管理系统

（KAM）之中。

(1)设备投资新方案。客户拿出20%的款项就可以安装成套设备，而后的4年只要每

年订购一定量的包装材料就可以免交其余的设备款。另外，还提出“折价回收老

设备”的方案。

(2)市场行业信息分享。利乐利用信息网络系统与客户实现商业信息共享，:一方面通

过系统网络与客户实现商业信息共享，另一方面编纂《利乐之友》分享信息,拉近

与客户的距离。

(3)利乐免费为客户提供人力资源方面的指导和培训并为客户在全球物色CEO等高级

管理人才。

(4)全方位的增值服务。利乐不仅在包装产品和设备提供上，还在其他各个方面帮助

客户成长，力求实现双赢。

(5)执行到位的大客户团队和大客户经理。利乐公司的各部门、各专业的专家们一直频

繁往返于利乐公司与大客户之间，使利乐公司与大客户之间的接触由点到面，既

保证了服务的深度，更使合作关系由个人转为团队使得合作关系更为牢固和紧密。

(6)共同培育终端消费市场。通过市场细分，开拓各个方面的项目。

(7)利乐的要素品牌策略和社会责任营销。利乐一要素品牌策略推动B2B的品牌建立，

还以社会责任营销来提升器品牌形象和价值。

保留意见：利乐建立了遍布全国的分销网络。(安珊)

二、利乐公司做的本土化调整

1、考虑到许多成长中的中国乳制品小企业，想引进一套利乐液态奶生产线有沉重的

资本压力，淘汰原有设备又有很高的沉没成本时，利乐提出了“设备投资的新方案”；

同时为进一步为顾客排除障碍，还提出“折价回收老设备”的方案。

2、鉴于中国许多企业的市场信息不够灵通，利乐利用全球的信息查询系统，实现与

客户实现商业信息共享，还编辑杂志，将市场信息、行业动态及相关统计数据免费发给客户，实现市场行业信息分享。

3、由于在许多中国客户之间存在专业人才缺乏和专业水平不够的问题，影响了合作

的效果，因此利乐为客户提供人力资源方面的指导和培训。

4、利乐针对中国乳制品企业软环境差的显示，在各个方面帮助客户成长，为客户提

供全方位的增值服务。

5、利乐结合中国产奶地分散、运输不便并且鲜奶制品易腐坏和中国市场的特点，推

出无菌包装利乐枕。培育终端消费市场。

6、利乐通过关心和支持各类环保事业和扶贫项目，即通过社会责任营销来提升品牌

形象和品牌价值。

正是因为利乐公司在中国做了本土化调整才得以更好的发展，然而一些其他跨国企业却不是如此，比如惠而浦在合资公司成立后不久，从生产、管理到销售，全部换成美方职业经理人，将中方合作者统统排斥在外；放着中方合作者的销售网络不用，而是花大价钱建立“自己的”销售队伍和渠道。由于对中国市场的成长性、文化的多元性、地域的多样性所带来的市场差异性认识不足，一味沿袭其在国外的成功做法，结果导致了失败。