企业集团化管理升级的本质
企业的本质要求是规范化管理
企业的本质要求是规范化管理企业的本质要求是规范化管理，也就是说，企业必须建立完善的管理机制和管理体系，以确保企业的运营活动不仅能够按照规定的流程和标准进行，同时还能够及时地发现和纠正错误，从而实现企业的长期稳定发展。
那么，规范化管理具体指的是什么呢？首先，规范化管理要求企业制定一系列规章制度和标准化操作流程，以明确各类业务活动和操作的具体要求。
这些规定和流程应该是基于企业的实际情况和行业标准而制定，并保证具有可操作性和可执行性。
同时，企业还需要通过不断地更新和完善这些规定和流程，以适应不断变化的市场环境和业务模式。
其次，规范化管理还要求企业建立一套科学有效的绩效评估体系。
这个体系应该根据企业的战略目标以及业务部门的职能分工来设定，对员工的工作表现进行客观、公正的评定，从而鼓励员工积极担责、提高工作效率，进而达到企业整体的良性循环和健康成长。
除此之外，规范化管理还要求企业将信息化技术与管理相结合，构建数字化、智能化和可视化的管理模式和平台。
信息化技术可以大大提高企业的信息处理能力和管理效率，帮助企业实现信息化思维、数字化管理、数据驱动决策等新型管理理念的转变，这对于提高企业的市场竞争力和核心竞争力具有重要的作用。
最后，规范化管理还要求企业加强内部控制和风险管理。
企业需要建立一套完善的内部监督机制，监督各项业务活动是否符合相关监管要求和企业的规定，防止内部控制失灵或者违规操作等风险的发生。
同时，企业还需要对外部的各类风险进行有效的预警和控制，以降低企业经营风险和风险投资的风险程度。
总的来说，规范化管理是现代企业发展的重要基础和保障。
只有在规范化的管理体系下，企业才能实现内部的协调与合作、提高管理效率和控制风险的能力、稳健有序地运营和高效发展。
因此，企业应该将规范化管理作为自身管理的核心要求，注重培养和完善自身的管理平台和机制，才能在竞争激烈的市场环境下赢得优势并获得稳健的发展。
关于集团化企业的集团本部运营模式的思考
关于集团化企业的集团本部运营模式的思考前言根据国务院批转国家计委、国家经贸委、国家体改委《关于深化大型企业集团试点工作的通知》（国发〔1997〕15号）的精神，国家工商行政管理局制订了《企业集团登记管理暂行规定》（以下简称规定）。
《规定》对于企业集团的性质有如下规定：第二条：在中国境内组建企业集团，应当依照本规定办理登记，未经登记不得以企业集团名义从事活动。
国家工商行政管理局和地方各级工商行政管理局是企业集团的登记主管机关。
第三条：企业集团是指以资本为主要联结纽带的母子公司为主体，以集团章程为共同行为规范的母公司、子公司、参股公司及其他成员企业或机构共同组成的具有一定规模的企业法人联合体。
企业集团不具有企业法人资格。
第四条：企业集团由母公司、子公司、参股公司以及其他成员单位组建而成。
事业单位法人、社会团体法人也可以成为企业集团成员。
母公司应当是依法登记注册，取得企业法人资格的控股企业。
子公司应当是母公司对其拥有全部股权或者控股权的企业法人；企业集团的其他成员应当是母公司对其参股或者与母子公司形成生产经营、协作联系的其他企业法人、事业单位法人或者社会团体法人。
第五条：企业集团应当具备下列条件：（一）企业集团的母公司注册资本在5000万元人民币以上，并至少拥有5家子公司；（二）母公司和其子公司的注册资本总和在1亿元人民币以上；（三）集团成员单位均具有法人资格。
国家试点企业集团还应符合国务院确定的试点企业集团条件。
但是，随着我国市场经济的发展，又出现了一种通常被称为“集团化企业”的企业经济管理模式，它不同于《规定》所述企业集团的定义和全部特征和形式。
但又表现出明显的集约化经营的特征。
本质上讲，这是一种在新的市场条件下，在全球经济一体化时期的中国出现的一种新的集约化、资源整合的“经济联合体”，是一种总的发展目标和松散的联合协作机制的经济联合实体。
并且这种经济联合实体的发展模式又是多样化的。
由于目前国家并没有对这种联合经济体，给出确切的法律定义，所以在这里我们暂且把这种联合经济体称之为这种“集团化企业”。
企业集团信息化建设的原则、策略和框架
营业 绩 、 业务信 息 、 务信 息 、 财 重大 事项 。 可实 时 、 准 确 反 映各经 营单 位 的经营 状况 。 集成 管理 信 息 系统： 是在 基层 企 业管 理信 息 平 台基 础上 ， 过采 用 先进 的技 术手 段和 管理 理 念 ， 通 达 到财 务信 息 与业务 信 息 的整合 ，实 现 了财 务 系统 和 业务 系统 的集 成化 应 用 ，为集 团经 营 活动提 供 综 合 分 析依 据 ， 为总体 策略 分析提 供 信息 支持 。
单纯的以“ 实用快上” 以“ 、 需求满足” 指导应用， 缺乏
对信 息 的总体 规划 。 因此 ， 我们 说合 理 、 学 的信息 科 规划 是集 团企 业信息 化成 功 的前提 。
企 业 信 息 化 建 设 的基 本 二 、企 业 集 团信 息规 划 的实 原 则 和 策略 施 原 则
数据沟通 只能靠 网上简单 的提交表单和 Ｅ Ｉ Ｄ 的电
子报 文实现 。 常是领 导 需要 数据作 为决 策依 据时 ， 常 数据 的 时效 性 、 确 性无 法保 证 ， 据 通 过 电子 、 准 数 传 真等 各 种方 式 上报 后 ， 经过 手 工 汇 总 、 析 填 报 ， 再 分 整个 过程至 少 要花上 １到 ２周 。另外就是 数据 不一 致现 象严 重 ， 常是各 部 门的报 表 出来后 ， 同指标 经 相 不 同部 门数值 却不相 同 ， 得经 营分 析者 无所 适从 。 使 造成 这种现 象 的根本 原 因就是 我们 在信息 化 建设 中
一
、
信息 化 的核心是 通 过 网络 与信 息技 术 ，改善现
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信 息化 规 划是 整合 企 业Байду номын сангаас的信 息 资 源 ， 构架 企 业
集团化管理模式及组织架构课件
组织架构变革的路径与策略
总结词 组织架构变革的路径与策略探讨
渐进式变革
通过逐步调整组织结构、职能和流程， 逐步优化管理效率和运营效果。
激进式变革
一次性大幅调整组织架构，快速提升 管理效率和运营效果，但需注意可能 带来的风险和阻力。
混合式变革
结合渐进式和激进式变革的特点，根 据企业实际情况选择合适的变革路径。
组织架构变革与管理
组织架构变革的动因与阻力
总结词
组织架构变革的动因与阻力分析
外部环境变化
随着市场竞争加剧、技术更新换代，企业 需要不断调整组织架构以适应外部环境变化。
内部发展需求
员工与管理层抵制
企业规模扩大、业务多元化发展，需要优 化组织架构以提升管理效率和资源整合能力。
组织架构变革可能涉及职位调整、权力重 新分配等，员工和管理层可能因个人利益 受损而产生抵制情绪。
财务管控型
01
强调财务指标与风险管理
02
财务管控型模式重点关注财务指标与风险管理，母公司通过财务指标 对子公司的经营状况进行监控，子公司享有较大的经营自主权。
03
强调财务指标与风险管理
04
财务管控型模式重点关注财务指标与风险管理，母公司通过财务指标 对子公司的经营状况进行监控，子公司享有较大的经营自主权。
矩阵制
总结词
项目导向、资源共享
详细描述
矩阵制是一种项目导向的组织结构形式，其特点是组织结构以项目为核心，项目团队成 员来自不同的职能部门。这种结构形式有利于实现资源的共享和优化配置，提高组织的
效率和灵活性。
网络制
总结词
外部合作、轻资产运营
VS
详细描述
网络制是一种以外部合作为主要特征的组 织结构形式，其特点是组织结构相对松散， 核心企业通过与其他企业合作来实现业务 发展。这种结构形式有利于降低组织的运 营成本和风险，实现轻资产运营。
关于集团管控的几个常见问题
关于集团管控的几个常见问题问题1：组织管控、集团管控、集团化管理等这些词汇是表达同一意思么？若不是，有什么区别和联系？答：组织管控、集团管控、集团管理等表达的不是同一个意思。
其区别和联系如下：从“管控职能和方式”上来讲，“组织管控”只是集团管控的一种重要的而且也是最基本的管控方式，但仅有“组织管控”是远远不够的，还需要其它“管控方式”相配套。
“集团管控”从管控职能和方式可包括：战略管控、组织管控、治理管控、财务管控、内审管控、HR管控、信息管控等管控方式。
“集团管控”则是强调从集团管理和控制的角度来考虑和设计适合集团的管理模式，其至少涉及到以下几个方面的内容，它包括：集团公司与子公司关系边界的界定、集团公司的战略澄清、总部基本功能定位及选择集团管控模式、集团公司治理、集团总部与下属子公司架构、集团管控流程、集团业绩管理体系、集团财务与风险控制体系、集团人力资源管理体系、集团信息系统建设等方面的内容。
集团管理是指把集团作为研究和管理的对象，这个对象不是我们所说的一般意义上的公司。
所谓集团即是以母公司为基础，以产权关系为纽带，通过合资、合作或股权投资等方式把三个及三个以上的独立企业法人联系在一起就形成了集团。
什么是“集团管理”或“集团化运作”？集团成员企业之间在研发、采购、制造、销售、管理等环节紧密联系在一起，协同运作的方式叫“集团管理”或“集团化运作”。
像联想、TCL、中石油、中石化等几乎所有大企业无不采用集团管理或集团化运作。
问题2：实践上常说，母公司对子公司的管理权可以不受公司法约束，即管理权可以穿透法人权。
这种说法有理论依据么？答：母公司对子公司的管理权可以不受公司法约束，这种说法是没有理论依据的，而且是错误的，其本质是认为：“管理架构”大于“法律架构”。
以上这个问题可以描述为：管理权穿透法人权，可以分为三种情况：第一种是母公司的管理权穿透了法人权，第二种是母公司对子公司的管理权穿透了法人权，第三种是子公司的管理权穿透了法人权。
集团管控体系构建七个步骤和五大关键点
集团管控体系构建七步曲导读：【集团管控体系构建七步曲】随着集团化企业越来越多，这些企业迫切需要通过集团管控咨询来提高集团管理能力，建立强大的集团总部，而第一步就是建立一个完善的集团管控体系。
集团管控体系构建七步曲随着集团化企业越来越多，这些企业迫切需要通过集团管控咨询来提高集团管理能力，建立强大的集团总部，而第一步就是建立一个完善的集团管控体系。
一般来说，集团管控体系构建分为以下七个步骤：一、业务板块的整合，即对集团企业下属业务单元的同业整合，建立业务板块公司或事业部;二、确定母公司的战略定位，即母公司在短期、中期和长期的战略定位，如产业经营、资本经营或两者兼而有之。
三、确定母公司对下属业务单元的管理模式。
一般来说，对于多元化，特别是非关联多元化企业集团来说，不是单一的管理模式，而是两种或三种管理模式并存，有些也称为混合管理模式。
四、确定母子公司的功能定位，如总部作为资本运营中心、投资中心、金融中心、人力资源中心、资源配置中心等。
，并将下属公司作为利润中心、运营管理中心等。
五、治理结构的构建，其中一些也被称为集团管控中的法律线，即从法律角度对子公司的有效控制可以通过构建子公司董事会、监事会和经理层的管理体系来实现。
六、优化组织结构，根据母公司管理模式和职能定位的要求，确定总部的核心职能，然后设计职能组织。
七、控制体系设计，有的也称为在集团管控中的管理线，通常分为静态控制和动态控制。
静态控制包括人员控制、财务控制、权限控制和信息控制。
动态控制包括战略管理、计划管理、预算管理和绩效管理，即以集团的战略目标为导向，分解为年度业务计划，通过全面预算分配资源，最终通过业绩管理控制子公司的流程和结果。
以上就是关于集团管控体系构建七步曲的相关介绍。
构建集团企业管控体系五大关键点导读：【构建集团企业管控体系五大关键点】在中国经济发展新常态下，外部环境发生了变化。
集团化企业的发展不仅面临战略升级问题，也面临集团化管理升级问题。
2023高级审计师考试经济理论与宏观经济政策历年真题5
高级审计师考试经济理论与宏观经济政策历年真题5一、问答题1.社会主义市场经济体制的基本框架_____________________________________________________________________ _____________________正确答案：（无）解析：第一，建立适应市场经济要求、产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学的现代企业制度。
第二，建立全国统一开放的市场体系。
第三，建立和完善宏观调控体系。
第四，建立按劳分配为主体、多种分配方式并存的收入分配制度。
第五，建立多层次的社会保障体系。
2.一、题目试述保险的主要功能及我国保险业发展需要解决的问题二、背景与答题要求在现代市场经济体系中，保险以风险管理为平台，在保障社会生活、调节社会矛盾、促进经济稳定发展等方面发挥着巨大的作用。
但是，我国保险业的发展还不够完善，问题较多，作用的发挥还不是很充分。
请从以下两个方面回答问题：（一）保险的主要功能（二）我国保险业进一步发展需要解决的主要问题_____________________________________________________________________ _____________________正确答案：（无）解析：（一）保险的功能现代保险的主要功能表现为以下几个方面：1.保险作为一种集合和分散风险的机制，把集中起来的保险费用于补偿因保险事故而遭受经济损失的被保险人，其功能主要体现为经济补偿。
因此，保险的经济补偿功能是保险的本质功能，具体是指保险业在风险发生时进行经济补偿或给付，为社会经济发展提供风险保障的作用和效能。
2.资金融通功能保险的资金融通功能是指保险公司在集聚资金、金融中介、制造金融资产、高效运营资金等方面所发挥的作用与效能。
从理论上讲，保险本身就是一种风险融资机制，通过建立基金的方式，使得在某些特定情况出现的时候（如发生灾害事故），企业能及时获得所需资金。
论企业集团化管控以及内部控制
论企业集团化管控以及内部控制进入21世纪以来，我国加入世界贸易组织，经济形势突飞猛进，市场竞争也越来越激烈。
因此，在当前大环境下如何更好更快发展就成为了我国企业面临的主要问题。
目前来看，我国企业大多采取集团化和内部控制两项措施来实现企业更好发展。
合理的企业集团化管控能够形成更大规模的行业企业群体，并对群体的资源进行优化配置，形成新的行业内的群体优势;有效地内部控制不仅能够使企业降低发生风险的概率，还能够促进企业更好发展。
本文通过对企业集团化管控和内部控制的分析，提出优化内部控制的措施，以期达到促进良好企业发展的目的。
标签：企业;集团化管控;内部控制企业集团化管控和企业内部控制是企业生存必不可少。
正确的企业集团化管控有利于企业提高经济效益、有利于企业形成规模优势，更好面对行业挑战、有利于企业走出国门，实现跨国经营;正确的企业内部控制能够保证企业合理、科学、高效的运营、能够提升企业管理者的工作水平和防范风险的能力、能够维护社会主义市场经济秩序和人民群众利益。
一、如何加强集团化管控（一）集团化管理中资源整合的职责所在企业集团化是指一个企业以自身的产权为桥梁，特色产品为龙头，对产品相关度高的其他企业进行兼并、收购等经济手段，重新组合形成一个新的企业群体，将群体内的各项有利资源重新整合，合理配置，让它们发挥出自身最大的价值。
企业集团化对于资源的整合可以说是集团化带来的优势，也可以说是企业集团化管理的职责，集团化后的企业群体有义务为群体内企业的资源寻找发挥作用的渠道。
（二）发展和运用独特的母合特征企业集团化后，会形成统管企业群体的管理组织，这个组织对于群体内的个体具有母合效应，母公司需要为子公司创造更多价值，同时也需要为子公司寻找竞争对手，为子公司的更好发展服务。
二、集团化内部控制的实施（一）完善企业内部控制环境集团化的企业大多都由子母公司构成，要完善企业内部控制环境，首先要从母公司着手，在母公司内部打造廉洁自律文化、创造创新文化、效益第一文化等，监督母公司员工工作时严格遵守;其次，统一子母公司经营理念，使子公司传承母公司文化，与具有竞争力的同行业、甚至跨行业的其他企业形成鲜明的文化差异，以此吸引消费者;最后，在整个企业内部建立文化监督机制，一旦发现有企业员工的行为不符合企业文化，及时纠正并督促其改正。
加强财务集中管理,提高企业集团管理效益-123
摘要:集中管理是规模较大的企业集团的理财首选模式，通过对财务资源的集中使用，集中管理，有效提高企业经营管理效益。
本文阐述了财务集中管理模式的内涵,分析了其优势，以及推广中需注意的问题。
关键词:集团企业;财务;集中管理一、引言随着企业集团化经营规模的不断扩大，经济环境也随之发生了根本性的改变。
资产规模膨胀、资金链拉长、地域分布广泛等等，这些因素使集团企业经营管理的重点落在提高资金的利用率，降低企业的运营风险上，使“集中管理、共享服务”成为集团企业财务管理的核心，对企业组织变革、企业管理能力提升带来强烈影响。
二、财务集中的内涵集中管理是当前财务管理，尤其是财政和规模较大的集团企业的理财首选模式,是“由粗放型管理逐步衍变为集约型管理”的必然选择。
所谓财务集中管理就是借助现代网络通信技术，建立集团和成员单位完善的财务数据体系和信息共享机制,从而在战略上实行集中监控，整合财务内部资源，防范决策风险，提高效率。
事实上，从财务管理的角度来看，集团企业的本质特征就是集团内部各成员单位之间必须以资本为联结纽带，或是以某一企业为核心的单项控股关系。
集团财务管理必须面向集团及其所属成员单位，并且这种管理不能仅限于集团管理总部自身，还必须关注对其子公司或分公司以及其他成员企业的管理和控制。
与传统的财务管理模式相比，基于网络平台技术的集中财务管理模式会明显提高企业对资金的有效利用，提高管理效益。
三、集团企业财务集中管理的优势1.实现财务信息资源共享集团企业各个单位的经营和管理决策更多地依赖于财务信息资料，集中财务资源后，下属单位的财务信息及时集屮在一起,有利了•财务信息资源共享。
不仅可使领导层、决策层、监督层，及时了解下属各单位的财务信息和经济运行情况, 而且也可使集团总部主管及时掌握各下属单位不同类型企业单位财务信息和经济运行情况，下属各单位甚至职工代表及时了解本级单位的财务信息。
2提高资金使用效益“掌握了资金就掌握了规则”。
偷梁换柱管控模式三分法何以实现母合效应
之所以这么说，我们首先应该来探究管控模式三分法的真正起源。现代的管理理念基本是来自于发达国家，管控模式三分法同样也不是中国人首创。大家如果读过迈克尔.古尔德等人编写的《战略与风格》一书，就会从中发现蛛丝马迹。在该书中，作者就系统地提出了母子公司在管理方面的三种基本风格：战略规划型、战略控制型和财务控制型，而且在后来出版的《公司层面战略》中曾有一个章节的篇幅对“母合风格”进行总结性的描述。那么，这三种管理风格究竟包括哪些内容呢？战略规划风格：这种类型的母公司深深介入下属业务单位的计划和决策的形成。通常会提供明确的总体指导，而业务单位则根据这一框架开发自己的战略，并追随母公司发起的战略动议。通常总部设有庞大而强有力的职能部门，包括整个公司共有的资源，以及营销、工程、研发或人事等服务部门。战略控制风格：这种类型的母公司将计划权下发给业务单位，但保留对业务单位的建议进行核准和评价的权力。因此，业务单位负有“自下而上”地推动战略、计划和建议的责任，但母公司有时也会发起某些主题、动议或提出某种目标，而且指挥批准能够使战略和财务目标形成适当平衡的建议。财务控制型风格：这种类型的母公司将计划权较彻底下放给业务单位，业务单位拥有自行制定其战略和计划的权力。母公司的首要作用是确保所有的决策均由业务单位承担，其建议必须符合规定的财务目标。控制过程完全集中于财务目标和成果方面。
财务型管控：集团总部只负责集团的财务和资产运营、集团的财务规划、投资决策和实施监控，以及对外部企业的收购、兼并工作。下属企业每年会给定有各自的财务目标，它们只要达成财务目标就可以。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性可以很小。总部主要负责资产运作，因此总部的职能人员并不多，主要是财务管理人员。
集团化管控模式的探讨
集团化管控模式的探讨集团化企业随着业务范围、资产规模的不断扩大，在今后的发展中，如何进一步规范管理公司内部日趋多元、头绪复杂的业务（下属单位或子分公司），将是决定公司能否持续保持健康快速发展势头的关键。
因此，根据集团化管控模式的不同管控效能，有针对性地选择适合不同业务单元的管理模式，应是公司当前及今后管理工作中的主要内容。
集团化管理的核心是确立集团公司管理总部与下属公司的责权分工，通过对管理总部的功能定位和职能共享来推动集团业务战略的实施，集团管理控制模式的选择是集团化管理所需要考虑的首要问题。
从概念讲，集团公司是指以资本为主要联结纽带，以集团章程、契约或协议为共同行为规范的母公司、子公司、参股公司及其他成员企业或机构共同组成的具有一定规模的企业法人联合体。
从管理的一般逻辑来说，集团总部与分支机构的经济关系决定了集团公司的管控模式。
因此，必须了解清楚集团公司的组织管控模式的内涵和形式。
一、集团管控模式的内涵集团管控模式是一个相互影响、相互支持的有机体系，其确定过程需要涉及到三个层面的问题：首先是狭义的管理模式的确定，即总部对下属企业的管控模式；其次是广义的管控模式，它不仅包括狭义的具体的管控模式，而且包括公司的治理结构的确定、总部及各下属公司的角色定位和职责划分、公司组织架构的具体形式选择、对集团重要资源的管控方式（如对人、财、物的管控体系）以及绩效管理体系的建立；第三个层面是对与管控模式相关的一些重要外界因素的考虑，涉及到业务战略目标、人力资源管理、工作流程体系以及管理信息系统。
二、集团公司的组织架构类型集团公司与分支机构之间由于法律形态、组织结构、控股模式不同而形成不同的组织架构类型。
（一）根据法律地位的不同，集团公司一般表现以下法律形态1.总公司＋分公司模式分公司是与总公司相对应的一个概念。
许多大型企业的业务分布于全国各地甚至许多国家，直接从事这些业务的是公司所设置的分支机构或附属机构，这些分支机构或附属机构就是所谓的分公司，而公司本身则称之为总公司。
企业规范化管理的本质要求
企业规范化管理的本质要求.企业规范化管理是企业管理中的一种基本理念和方法，它是指通过制定与组织、制度、标准、流程、技术等方面相关的规范，使企业的各项经营活动达到系统化、规范化的目的，从而提高企业的效益和竞争力。
企业规范化管理的本质要求体现在以下几个方面。
第一，企业规范化管理要求制定科学的管理体系。
企业规范化管理体系是企业管理的核心内容和基础，它是一系列管理规定和制度、流程、程序的有机组合，对企业的各项经营活动进行规范化、制度化、流程化，使管理达到科学化的目的。
科学的管理体系可以将企业的各项工作有序、清晰的分工，使企业在进行决策、执行、监督等方面都更加规范。
第二，企业规范化管理要求建立规范的管理制度。
管理制度是指为实现企业目标而制定的一套规则、制度和方法，包括各方面的管理程序，如财务制度、人事制度、设计制度等。
企业规范化管理要求将制度规范化、标准化、流程化，从而使各项工作运转更加有序和高效，避免各种随意和混乱现象的出现。
制度的建立还可以使企业各项工作的标准化更加明确，减少管理思想、管理风格的差异性，增强企业管理的准确性和可操作性。
第三，企业规范化管理要求实现流程标准化管理。
企业的各个部门、岗位之间有着紧密的关系，流程标准化管理有效的确保实现各部门之间协同配合、高效协作，实现高效运作。
流程标准化可以将重复性的工作规范化、系统化，从而提高工作效率，避免因人而异的情况影响工作质量，同时也能够更好地规范工作流程，避免重复、无意义的工作流程以及工作流程中出现的问题。
第四，企业规范化管理要求实现信息化和智慧化管理。
信息化和智慧化管理是企业管理的重要趋势，企业规范化管理要求实现信息化和智慧化管理。
信息化能够消除信息的壁垒，通过通信、联网等方式保证信息共享，从而更好地支持企业决策，提高管理效率，提高企业竞争力。
智慧化管理则体现在建立个性化、差异化的管理模式上，将数据分析与智能算法结合，探索创新的管理方式，推动管理变革，企业智慧化管理还能够为企业提供高效的资源协调和监管服务。
活力来自合力——访湖南建工交通建设有限公司党委书记、董事长宋德新
活力来自合力—访湖南建工交通建设有限公司党委书记、董事长宋德新文/本刊记者■关键词：宋德新湖南建工交建公司组织效能“123456”项目管理模式六大战略合作绩效管理合同湖南建工交通建设有限公司（简 称交建公司）是湖南建下集团有限公司（中国500强企业）旗下唯一从事路桥业务的专业子公司。
该公 司自2015年成立以来，经济发展屡 创新高，各项经济技术指标连续五年实现“七个同比增长”，并获得公 路工程施工总承包特级资质、市政 工程施工总承包一级资质，荣获“全 国企业文化建设先进单位”、省属监 管企业文明单位等称号。
为探究交建公司发展之道，本刊记者于近日采访了该公司党委书记、董事长宋德新。
打好管理提升“组合拳”记者：交建公司成立于2015年，2017年规模迅速扩张，作为初创企业在这个阶段面临的主要矛盾是管理跟不上企业的迅速发展。
你们当 时是如何实现管理提升的？宋德新：企业的发展壮大伴随着历史的积淀，要从历史的角度看企业发展之路。
根据集团总部“企业集团化、产业集群化、资源集中化、管理集约化”总体战略部署和打造“一体两翼”产业发展格局，2015年7月，交建公司顺势成立，它整合了湖南建工集团包括业务、设备、资产、技术人员等路桥板块资源，成为开展路桥业务的专业公司。
公司成立之初，就明确“十三五”时期是公司蓄势启航期。
其目标是适应市场变化、创新经营方式，做专做精以公路、交通基础设施为核心业务的工程施工产业，构建投资收益和施工收益并举的盈利模式，加快建成产权清晰、管理规范、商业模式独特、成本控制精细，具有较强竞争能力的大型工程总承包企业。
目标已确定，相应的管理需要跟上来。
第一，强化人力资源管理。
人的执行力是关键，面对刚刚整合起来的人员，公司坚持“人才强企”战略，构建动态、竞争、开放和有利于各类人才快速成长的人力资源体系，为企业发展提供人力资源保障。
一是优化人才引进、选拔、考核机制，确保人才“引得进、用得好、留得住”；同时，畅通员工流动和晋升通道，实现干部能上能下，职位能高能低，收人能增能减。
企业规范化管理的本质要求
企业规范化管理的本质要求制度化管理、标准化管理都不等于规范化管理企业规范化管理，在上个世纪的90年代末，作者以此为题为企业提供咨询服务时，还是一个多少有些生僻的概念，现在它也已开始成为一个最时髦的概念了。
可惜人们更多的是把它等同于制度化管理，或叫标准化管理。
尽管规范化管理最终也要落到制度层面上，通过规章制度来实施，但制度化管理仍远不等于规范化管理。
制度仅仅是一种形式，任何一种形式的管理都可以以制度的形式予以界定和贯彻。
所以，人们所说的制度化管理仅仅是强调要把企业老板或上司主管的稳定意志——不是心血来潮的冲动，以制度的形式予以界定。
它仅仅是相对于由情感主导的上司老板的随意性管理行为而言的，是与能人强权管理相对立的一种管理，强调的是事事有章可循的“法制”化管理。
规范化管理则是与泰罗的科学管理相对立的，强调的是在管理的过程中，要充分体现人的价值，而不是把人当作一个机器上的螺丝钉和齿轮，是在对人的本质特性准确把握的基础上，通过确立一套价值观念体系来引导下属员工的意志行为选择。
到目前为止，我国企业管理的理论和方法，几乎都是从欧美国家照搬过来的。
但在英文中却没有规范化管理的概念，与之对应的是标准化管理(Standard Management or Criterion Management)。
尽管规范化管理与标准化管理，存在一定的联系，但二者远非完全相同。
标准化管理更多地是强调把为达成组织目标的行为过程以具体的标准加以界定，并用所界定的行为过程标准来约束管理者和被管理者双方的行为，其内涵接近制度化管理。
规范化管理除了强调要贯彻体现一套完整的价值观念体系，使所制定的目标和行为标准不再是孤立的只零破碎的制度规范之外，重点强调的是，对管理行为和标准进行统一必须建立在科学的人性理论基础上，要求在一个完整的体系上，来实施被管理者具有一定价值选择自由的管理。
它不是简单地对企业组织运行的活动和过程制定具体的行为标准。
企业规范化管理就是为企业构建自我免疫、自动修复的机能企业规范化管理，也需要制度化，也需要标准化，但它的重点在于为企业构建一个具有自我免疫、自动修复的机能。
论企业管理市场化的本质
论企业管理市场化的本质。
冯俭摘要本文在评述国内外相关文献的基础上，通过对科层机制与市场机制在劳动分Ｉ、权力、信息、绩效评价、激励机制等各方面的比较分析，提出了企业管理市场化的本质是企业管理过程中实现科层要素向市场要素转变、科层要素与市场要素平衡以厦各要素之间互补的观点。
关键词企业管理；市场化；本质ｔ本文为国家自然科学基金项目（７０３７１０６０）的阶段性成果在新一轮组织创新的浪潮中，众多大型企业通过建立内部市场（ＩｎｔｅｒｎａｌＭａｒｋｅｔ）将市场机制引入企业内部，企业管理呈现市场化趋势。
本文拟从理论角度探讨企业管理市场化的本质。
一、相关文献译述、大型企业从ｕ型结构向Ｍ型结构转变以后，企业管理便走上了漫长的分权化、市场化道路。
在Ｍ型企业内部，事业部之间由于相互依赖而存在大量的中间产品的转移，转移价格（ＴｒａｎｓｆｅｒＰｒｉｃｅ）遂成为核算和协调跨事业部生产活动的重要工具。
Ａ…ｗ从理论上首先提出了企业管理分权后使用价格机制协助跨部门生产协调的必要性。
…Ｔｈｏｍｐｓｏｎ对此做出了回应，指出中间产品的转移定价就是在企业内部恢复缺失了的价格机制的一种努力。
㈦Ｍｉｌｇｒｏｍ经过对各种类型的组织结构的比较研究后得出结论：Ｍ型组织之所以具有如此长久的生命力，就是因为在它内部存在价格机制。
【３】市场机制的核心是价格机制。
因此，可以认为，在Ｍ型企业内部存在着以中间产品为客体、以各事业部为主体的内部市场，Ｍ型组织是企业管理市场化的摇篮。
国外学术界并没有在Ｍ型企业出现以后就明确提出并直接探讨内部市场或管理市场化问题，但是，各学科却对转移价格展开了大量研究。
经济学从优化配置企业内部资源的角度研究转移价格，提出了以边际成本为基础的转移定价方法。
但由于按边际成本定价难以操作，经济学的转移价格理论在实践中基本上没有得到推广。
会计学认为，转移价格主要用于评价各事业部的绩效并激励它们做出与企业目标相一致的决策，在探讨转移定价方法时，应把可操作性放在首位，因而提出了包括以成本为基础、以市场为基础、协商等几种主要定价方法。
企业集团化管理升级的本质
企业集团化管理升级的本质第一部分、企业集团化不是自然而然地发生，而是需要进行管理升级战略规划前不久接到一个老板朋友的电话，向我虚心“请教”集团公司与分公司如何加强沟通的问题。
谈话进行了近两小时，结果出来了：原来朋友真正想要的不是加强沟通，而是集团企业的资源整合，建立合理高效的沟通制度其实仅仅只是它的第一步而已！朋友应该做的不是单个方面的改进，而是有计划和步骤的集团企业管理升级系统工作！没有系统的管理升级，缺乏长远的全局的战略性规划的指导，单方面的短期的局部改善很难产生预期的作用。
此事加强了我的判断：民营企业也好，国有企业也好，股份制企业也好，在企业集团化的过程当中，都存在着“管理迷茫”—不知道企业集团化到底应该做什么工作，怎么做，是不是宣布成立集团公司和任命一些官员就了事？哪些事集团应该做，哪些事集团不应该做？集团和下属企业的职责分工到底是什么？集团应该如何才能整合好资源，发挥出集团企业应具备的、比单个下属企业所具备的竞争优势？所有这些看似简单明白的问题都困扰着集团上下各决策层和管理层，给企业真正集团化带来极大的思想混乱和进程延误。
那么，一群原来互不相干或很少实质联系的企业，怎么样才能组成形成一个真正的集团企业呢？企业形态在由单一企业向集团企业过渡时，管理模式应该进行怎么样的提升即管理升级，才能较好地建立起一套集团企业管理所需要的管理模式呢？在集团企业中，什么才是集团总部的主要工作？等等。
所有这些关键性问题都必须事先得到答案，才能保证集团企业的集团化步上顺利发展的光辉旅程。
第二部分、企业集团化管理升级的正常步骤众多单个企业集团化是个巨大复杂艰巨的商业过程。
简单化地把一堆公司合并在一起，成立一个集团总部，然后挂上“XXX 集团有限公司”的牌子，表面上集团企业建立起来了，但其下各个公司却仍然各自为政，这样子草率的集团化过程犹如“拉郎配”或“霸王硬上弓”，名存实亡，表面风光底下乱套，后患无穷。
前几年政府硬性合并的“好带差”行政命令性的企业集团化，多属此类行为产物；不少民营企业贪多求大，盲目收购企业但却不知如何整合，亦属此类流风。
什么叫集团化管理
什么叫集团化管理要了解集团化运作，首先要清楚集团的定义。
所谓集团即是以母公司为基础，以产权关系为纽带，通过合资、合作或股权投资等方式把三个及三个以上的独立企业法人联系在一起就形成了集团。
什么是集团化运作？集团成员企业之间在研发、采购、制造、销售、管理等环节紧密联系在一起，协同运作的方式叫集团化运作。
像联想、TCL、中石油、中石化等几乎所有大企业无不采用集团化运作。
一、集团化运作的特点1、资源共享，节省成本和费用。
统一采购可以降低采购成本、集团大制造可以利用制造资源、统一技术和研发平台以研发高难度的课题、统一销售可以节约营销费用、统一结算可以节省财务费用和解决融资的难题等。
2、优势互补，提升了企业的运作和管理效率。
集团化运作可以将某一企业的“长板”弥补其它企业的“短板”，使这一长项得到充分发挥，从而带动其它成员企业提高了运作和管理的效率。
比如销售渠道的融通、人力资源管理经验的借鉴等等。
3、提高了企业创新能力和综合竞争能力。
技术创新、营销创新以及成本和费用的降低等，使企业及集团综合竞争能力得到提升。
二、集团化运作的理论基础1、企业边界理论。
企业都有边界，企业与企业以外的主体进行交易就形成了市场交易，同时产生交易费用和税收。
而企业内部的交易则费用最低，因为它避免了税收和交易成本，集团化运作的实质是扩大了企业的边界。
2、规模效益理论。
比如统一采购、结算、制造、营销等。
3、协同效益理论。
企业集团都是由若干相互联系、相互作用的子公司组成的复杂系统，在这个大系统内各要素间的互动和协同，使系统产生了创新和发展的推动力量，即协同效应，也就是1＋1＞2。
管控模式自改革开放三十年以来，集团化运营理念逐渐深入到中国的各类国企、民企，无论是多元化业务还是单体业务的企业，都在努力朝着集团化方向转变。
但是，由于企业对集团化运营理念理解的不够透彻，往往是集团化的形式重于内容：国有企业的集团化往往是带有浓厚的行政管理色彩，要么是多家单体国企联合重组，产生“先有儿子后有老子”现象，要么就是政府机构转型为集团公司，产生“政府机关窗口”现象，民营企业往往是不顾自身发展规律，盲目融资，扩张规模。
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企业集团化管理升级的本质
第一部分、企业集团化不是自然而然地发生，而是需要进行管理升级战略规划
前不久接到一个老板朋友的电话，向我虚心“请教”集团公司与分公司如何加强沟通的问题。
谈话进行了近两小时，结果出来了：原来朋友真正想要的不是加强沟通，而是集团企业的资源整合，建立合理高效的沟通制度其实仅仅只是它的第一步而已！朋友应该做的不是单个方面的改进，而是有计划和步骤的集团企业管理升级系统工作！没有系统的管理升级，缺乏长远的全局的战略性规划的指导，单方面的短期的局部改善很难产生预期的作用。
此事加强了我的判断：民营企业也好，国有企业也好，股份制企业也好，在企业集团化的过程当中，都存在着“管理迷茫”—不知道企业集团化到底应该做什么工作，怎么做，是不是宣布成立集团公司和任命一些官员就了事哪些事集团应该做，哪些事集团不应该做集团和下属企业的职责分工到底是什么集团应该如何才能整合好资源，发挥出集团企业应具备的、比单个下属企业所具备的竞争优势所有这些看似简单明白的问题都困扰着集团上下各决策层和管理层，给企业真正集团化带来极大的思想混乱和进程延误。
那么，一群原来互不相干或很少实质联系的企业，怎么样才能组成形成一个真正的集团企业呢企业形态在由单一企业向集团企业过渡时，管理模式应该进行怎么样的提升即管理升级，才能较好地建立起一套集团企业管理所需要的管理模式呢在集团企业中，什么才是集团总部的主要工作等等。
所有这些关键性问题都必须事先得到答案，才能保证集团企业的集团化步上顺利发展的光辉旅程。
第二部分、企业集团化管理升级的正常步骤
众多单个企业集团化是个巨大复杂艰巨的商业过程。
简单化地把一堆公司合并在一起，成立一个集团总部，然后挂上“XX集团有限公司”的牌子，表面上集团企业建立起来了，但其下各个公司却仍然各自为政，这样子草率的集团化过程犹如“拉郎配”或“霸王硬上弓”，名存实亡，表面风光底下乱套，后患无穷。
前几年政府硬性合并的“好带差”行政命令性的企业集团化，多属此类行为产物；不少民营企业贪多求大，盲目收购企业但却不知如何整合，亦属此类流风。
经过观察研究，我们认识到，一个集团企业要成功集团化，大体上应该经历以下一些必不可少的步骤：
一，整合分析阶段
A，合并前进行合并企业现有产业的关联性和整合效益分析；B,合并前对
各企业的发展前景和事业空间即发展战略进行综合分析；
C,合并前对各企业的企业文化现状及整合可能性进行分析；D，合并前对各企业的人财物市场等资源进行诊断和整合可能性分析；
E,合并前对各企业的重要人事安排可能性进行深入细致的分析；
F,合并前对各企业集团化可能存在或出现的主要问题进行预测；
G,合并前预测集团化对各企业所带来的综合影响。
二，集团化整合方案制定阶段
核心的必不可少的几个方案：
A，集团公司新组织结构及各企业在组织结构的关系地位；B,集团公司总
体新管理模式及各企业管理模式改进方案；C,集团公司集团及下属各企业主要领导干部人事安排计划；D,集团公司总体企业发展战略规划及各企业新发展战略规划；
E,集团公司企业文化纲领；
F,集团公司管理结构，即集团与各企业之间的责权利划分界定；
G,集团产业结构及各下属企业产业结构调整计划；H,集团化执行机构组建及集团化执行进程日程表。
三，集团化方案执行阶段；四，集团化方案修正完善阶段集团化方案执行阶段大家比较熟悉，拟不再详述。
在执行阶段，值得注意的是：不要先合并了再建立组织结构，而一定要先建立起组织结构，再逐步由内到外、由上而下、由粗到细、由基础工作到复杂项目，逐步做起。
集团化执行部门在执行计划
时，必须密切结合实际，随时掌握原则与灵活性，根据各企业具体情况，对执行方案做出必要但合理的调整。
在修正完善阶段，值得注意的是做好集团企业现行规范与将来要实施的标杆模式的联系和衔接，既保持现有制度规范的统一性和完整性，又保留对将来发展提升的开放性，尤其是战略规划和企业文化方面，必须高瞻远瞩提纲挈领，而又清晰明确，切忌零敲碎打，含混不清。
第三部分、企业集团化管理升级的本质是建立战略管理系统和企业文化餐桌
企业集团化所涉及的重要工作很多，但集团总部的主要职责功能、总部与下属企业的关系问题，才是事关企业集团化成败优劣的关键问题。
此问题处理不好，集团企业必然恶梦缠身，屡病不起。
在理论上，我们认识到，集团企业在集团总部与下属各企业之间的职责权限必须划清晰，既不能什么都集中统一，也不能什么都发挥发挥下面的主观能动性，过分民主；而是根据各企业具体情况如其管理能力等，该集中统一的一定要集中统一，该分权授权的绝不迟疑；个别情况特殊的，更应该做为个案特殊处理，可以与共有原则有差异。
集团总部主要应该管企业发展战略和企业文化两大问题，即只管文化和重大决策，而把日常决策和战略执行交给各企业自
在经营管理实践中，我们也意识到，集团和下属企业之间，存在着多种复杂的利益关系，集团化运作的成效，取决于集团总部对这些利益关系的明智或巧妙的处理。
处理最好的办法，无非是让集团和下属各企业都拥有一定的权利和利益。
实践证明，集团如果把主要精力放在制定并监督下属企业执行集团整体发展战略和建立统一的企业文化上，把具体实施战略和策略制定、日常管理权下放各企业，最有利于集团整体出效益。
凡是违背这条原理的做法，失败和烦恼的集团企业狼籍遍地，不胜枚举。
集团企业总部必须建立起两大专门管理部门，与集团应该担负的主要职责相对应：一是战略管理部或企业发展部，主司集团及下属各公司战略规划职责；二是公共关系部或宣传部，统一管理集团文化和企业形象统一及对外推广
工作。
为了确保下属公司能够按照集团要求实施战略和传播文化，集团总部还应该建立战略管理系统和企业文化系统两大管理体系。
GE公司的成功，其真正
原因在于它有极其完善的这两大战略性集团管理体系。
再进一步，为了确保两大战略性管理系统发挥作用，集团除了建制度模式外，还应该紧紧抓牢对下属企业CEO及CFO等核心领导成员的人事任命权和管理权；没有人，制度和管理系统都是死气沉沉的没有用
的好东西”在我看来，韦尔奇在GE其实只管两件事，那就是制定战略，推广文化；而与此相关并且囊括在其中的，最根本的措施是：选对各级重要领导人，在管理世界，人是企业的灵魂和一切的真正中心。