集团化管控体系下集团公司及子公司的职能定位
集团化管理的核心是确立集团管理总部与下属公司的责权分工
集团化管理的核心是确立集团管理总部与下属公司的责权分工，通过对管理总部的功能定位和职能共享来推动集团业务战略的实施。
集团管理控制模式的选择将一、集团管控模式的内涵集团管控模式是一个相互影响、相互支持的有机体系，其确定过程需要涉及到三个层面的问题:：首先是狭义的管理模式的确定，即总部对下属企业的管控模式;其次是广义的管控模式，它不仅包括狭义的具体的管控模式，而且包括公司的治理结构的确定、总部及各下属公司的角色定位和职责划分、公司组织架构的具体形式选择(直线职能制、事业部制、矩阵制、子公司制、及多中心网络式)、对集团重要资源的管控方式(如对人、财、物的管控体系)以及绩效管理体系的建立;第三个层面是对与管控模式相关的一些重要外界因素的考虑，涉及到业务战略目标、人力资源管理、工作流程体系以及管理信息系统。
二、三种具体管控模式根据总部的集、分权程度不同，可以把总部对下属企业的管控模式而划分成“操作管理型”、“战略管理型”和“财务管理型”三种管控模式。
这三种模式各具特点:1.操作管理型：总部通过总部职能管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理。
为了保证战略的实施和目标的达成，集团的各种职能管理非常深入。
总部保留的核心职能包括财务控制/战略、营销/销售、新业务开发、人力资源等。
如人事管理不仅负责全集团的人事制度政策的制定，而且负责管理各下属公司二级管理团队及业务骨干人员的选拔、任免。
在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性要很高。
为了保证总部能够正确决策并能应付解决各种问题，总部的职能人员的人数会很多，规模会很庞大。
2.战略管理型:集团总部负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划，各下属企业(或事业部)同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。
总部负责审批下属企业的计划并给予有附加价值的建议，批准其预算，再交由下属企业执行。
在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性也要求很高。
集团管控模式的有机体系及总部功能定位!
集团管控模式的有机体系及总部功能定位！确定集团公司管控模式涉及的第三个层面的问题，是对与管控模式相关的一些重要外界因素的考虑，包括业务战略目标、人力资源管理、工作流程体系以及管理信息系统。
管控模式对于集团公司是十分重要的，但如果就事论事往往难以说清楚，解决不了问题。
首先，管控模式的选择应该以什么为标准？管控模式的制定需要从何入手？要解决这些问题，都不可避免地涉及到公司战略目标。
因为管控体系的建立是以完成集团特定的战略目标为目的的，它是为实现集团的业务战略目标服务的。
所以，集团公司管控体系建立的基准是集团的业务战略。
要实现集团公司的有效管控，首先应该把本集团的业务发展战略理清楚，给整个集团一个发展的方向和目标。
让所有的员工都知道路向何处走，劲往何处使。
否则，集团公司的管控体系就失去了确立的依据，盲目建立起来的管控体系往往是无效的。
其次，管控模式如何具体落实到每个岗位、每个员工，并使之真正有效？管控模式的问题不是仅仅停留在管控模式本身就能解决的，它需要有具体的途径帮它落实。
例如，一个公司的战略目标很清晰，治理结构和组织架构也很匹配，部门职责划分也很清楚。
但是不是工作就可以自动有效地进行？目标就一定能顺利实现呢？答案显然是否定的，因为它们还缺乏落实的保障条件。
可以想一下，如果一个企业的岗位职责不清晰、薪酬福利不合理、绩效管理不健全、员工培训跟不上、员工发展没前景，员工们会有工作积极性吗？企业的目标最终能实现吗？因此，集团公司管控模式的落实，还应有人力资源管理体系的完善和配合。
再次，工作流程也是能使集团公司管控体系有效运作的一个重要支持体系。
工作流程即做事的过程，是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的、与企业工作相关的活动。
这些活动存在的价值一是能增加工作的价值、提高工作的效率；二是能减少错误、降低风险。
绝大多数企业都有自己的规章制度和工作标准，但却无法保证员工都能严格遵守。
而优化的工作流程，可以将这些制度、标准要素有效地衔接起来，形成规范的工作程序，保证各种制度标准的实现和工作的有效进行。
企业集团中母子公司的职能定位
企业集团中母子公司的职能定位浅析黄伟随着经济全球化的发展和企业规模的不断扩大,许多大型企业正纷纷采取多元化、集团化、跨国化战略,扩张、改制、兼并、重组之后，企业集团逐渐成为一种重要的组织形式。
企业集团作为一种企业组织形式，在我国产生于２０世纪8０年代,起初作为一种横向经济联合，是以核心企业、紧密层、半紧密层为特征、以契约关系为主的层级结构,后来转变为强调以资本为主要纽带、以现代企业制度为基础的母子公司体制。
随着集团母子公司规模的扩大、资产量的膨胀、多元化程度的不断提高以及跨地区经营,母公司与其子公司之间的沟通变得日趋复杂和困难。
同时随着母子公司组织的日益庞大,管理层级增加和管理幅度的不断扩大,母子公司的管理成本大大增加，而管理效率却不能同步提高。
一旦母公司的管理负荷超过其能力所及的控制幅度，就可能给母公司带来风险,或者制约子公司的健康发展,进而影响到母子公司的全面协调可持续发展。
由于我国母子公司的确立有一定的特殊性,大多集团公司生成的方式和途径是“行政捏合式”、“管理机构翻牌式”和“兼并重组式”。
因此，母公司对子公司的管控，在集权和分权的问题上很容易陷入“一放就乱,一控就死”的怪圈。
要么是子公司管理失控，产生问题,甚至给母公司带来巨大威胁和损失；要么是母子公司的资源没有得到充分整合，“集”而不“团”,造成资源的浪费；还有就是集权过度、控制严密却效率低下，市场反应慢,丧失发展机遇和经营机会，这样虽然防止了短期内母公司的风险,但却严重影响了整个集团的长远利益。
企业集团作为一个组织系统，造成以上情况的一个很重要的原因在于:企业集团中母子公司的组织体制、职能定位不清晰。
因此,如何明晰母子公司的职能定位，实现集团母公司对子公司的有效管控,进而实现企业集团的规模效益和协同效应,是企业集团在经营管理中亟待解决的现实问题。
鉴于此，本文通过组织的角度分析企业集团中母子公司的不同职能定位,期望对企业集团管控起到积极的作用。
集团与子公司定位及职责划分
扬帆集团股份有限公司制度编号：YF610JM008-A 制度页数：共17页集团与子公司定位及职责划分编制人：吕自立责任人：周小善审核人：苏志敏批准人：叶剑涛主办单位：人事企管处发布日期：2011年12月24日生效日期：2011年12月24日一、集团与子公司定位1、集团：利润中心、管理服务中心2、造船子公司：生产制造中心、成本控制中心3、船配子公司：利润中心、造船生产服务中心二、集团与子公司职责划分集团实行工程投资集中、融资集中、设计集中、营销集中、采购集中；人力资源、企划、生产计划、行政管理，集团以政策与指导为主，子公司以执行为主；生产、设备、环保、质量、成本管控等以子公司为主。
其中财务、技术、经营，船配子公司与集团并重。
具体划分见下表：1集团与子公司具体职责划分表234采购专业线采购管理1、建立和完善集团采购管理体系，制定各项采购管理政策、标准和规定，并组织实施。
2、负责采购需求的统计分析及审批，形成最终采购计划并组织实施。
3、负责集团及子公司所有生产物资、生产设备、基建设备及物资、办公用品、劳保用品、礼品、行政车辆等各类物资的统一采购（含商务谈判、合同评审、合同签订、到货验收及质量反馈等）。
4、建立和完善采购项目的预警分析机制，对钢材、大宗设备的采购项目采取动态采购的方式，控制采购成本。
5、负责供应商资质评审，拟定供应商目录，建立供应商信息库。
6、负责物资采购相关发票、信用证、资金计划的及时报送。
7、负责采购合同、供应商档案等相关文档资料的管理保存及合同采购系统的信息输入、完善及维护。
8、协调部门、设备服务商与子公司相关接口工作。
1、承接集团物资管理各项制度，结合本公司实际情况，制定本公司各项管理制度，并组织实施。
2、参与供应商资质评审、采购合同评审工作。
3、对本公司范围内的各类物资采购需求进行汇总整理、分析审核，形成最终采购需求计划并及时上报集团。
4、负责本公司范围内的各类物资的验收、仓储、发放、领用管理。
集团公司与子公司具体职责的界定
职责
统一处理银企关系；统一使用融资渠道，保证集团发展资金需求；
统一资金管理，统一进行资金结算。
呈报资金使用计划；
按计划和管理制度合理安排资金使用。
权力
集团公司、子公司资金使用审核、监督管理的权力。
按资金管理制度在预算范围内使用资金的权力。
资产管理
职责
负责集团公司的资产管理，协助子公司做好资产管理工作。
附表：集团公司与子公司具体职责、权力的界定
主要职能
集团公司
子公司
战略规划
职责
确定集团发展方向、制定战略规划、确立产业布局；
探索新事业发展机遇，抓住发展机会，培育新产业。
按集团战略发展规划分解到本公司的内容制定、执行产业发展规划，积极贯彻执行集团公司的战略决策。
权力
监督、落实集团发展规划；论证、批准子公司发展规划和重大问题。
执行集团人力资源政策及管理制度；子公司主要经营管理者以外人员任用及考核；提出人员需求计划，在集团人力资源部组织下参与人员招聘；按集团培训政策做好专业技能培训。
权力
集团公司员工、子公司及其事业部经营班子的人事管理权和集团内对外人事关系的处理权。
集团公司所提供服务的参与与选择决定权；子公司部门负责人、事业部部门负责人和基层干部的自行管理权。
权力
监督、检查集团公司、子公司采购管理制度执行情况和监督、审查子公司采购行为的权力。
按公司制度领用行政办公用品的权力；按采购制度和生产需要自主采购管理权限范围内的物料的权力。
信息管理
职责
负责集团内统一的信息平台和信息管理制度的建立，并负责信息发布、传递、查阅等权限管理；为子公司生产经营提供信息服务；统一管理集团信息刊物。
根据制度推行子公司计划、预算的实施；要求集团公司提供指导性发展纲要和年度工作计划的权力。
集团化管控体系下集团公司及子公司的职能定位
集团化管控体系下集团公
司及子公司的职能定位 Prepared on 24 November 2020
集团化管控体系下集团公司及子公司的职能定位
罗小静
职能定位是明确集团公司总部管控的宽度和深度，即集团公司总部职责及子公司的职责分工和权责边界。
根据当前集团公司及所属企业的发展阶段和现在，结合集团化管控体系草案，集团总部和所属企业大致定位如下。
集团公司总部根据行业特点、发展需要和子公司实际，确定合适的管控模式，合理划分集团公司与子公司之间的职责。
集团公司作为集团化管控体系的战略决策中心、资源配置中心、经营协调中心、风险控制中心、专业服务中心，对子公司的国有资产行使出资人的权力并承担相应责任；对子公司行使重大经营决策、选择经营者和收益分配等项权力，实施战略、预算、运行监控等项管理。
子公司是集团公司的利润中心、成本中心，以提高盈利能力为目标，按照集团公司发展规划和经营方针，实施本单位经营计划，负责提高生产效率、提升产品质量、降低生产成本、确保生产安全，承担资产保值增值责任。
为使职责分工进一步明确，集团公司建立起规范、完善的集团化管控制度体系，所属企业应在此制度体系框架下建立完善自身管理制度体系，规范、高效开展经营管理工作。
探析集团管控的职能定位
探析集团管控的职能定位2011-08-08 10:38:44来源: 畅享网作者: 无跟贴0条多年来，集团管控一直是理论和实务界的一个热门话题。
从经营管理的角度看，集团总部直接把控下属企业的经营决策，有越位之嫌；从内部控制看，不与具体业务经营相结合的控制，有束缚下属企业经营活力之嫌。
集团管控时常陷入集权、分权的漩涡之中，一管就死、一放就乱。
那么集团管控到底是什么呢？这大概要从集团总部的核心价值与职能定位谈起。
集团总部的核心价值是替代市场以创造价值1840年，美国开始在铁路公司、电报公司、大量销售商以及大量生产商中，建立管理层级制，以便管理几个经营单位并协调和监督它们的活动。
总部作为大型企业的一个独立层级在全球开始出现了。
在我国，随着开革开放、经济体制改革的深入，由政府的行业主管部门改制设立行业总公司开始，逐步演变出众多的多层级、跨地域、跨行业的大型集团企业。
同时，伴随市场经济体制的确立、发展，企业兼并重组推动了集团企业的进一步发展。
集团总部作为大型企业的一个独立层级在我国逐步成为一种普遍形式。
以电力行业为例，从1998年厂网分开、竞争上网到2007年电力体制深化改革逐步形成了以电监会为行业主管、两大电网公司、五大发电集团、四大辅业公司为主体的市场格局，集团型大公司占据了电力市场主导地位。
集团（大型）企业的出现，不仅是规模的扩大和技术的创新，更重要的是在公司制度上的变革，即总部作为一个独立的层级出现了。
然而，构成集团经营实体的各下属企业，从公司制度层面上看，基于产权或其它法定、约定的原因在重大经营及财务决策上受制于集团总部，与一般的公司制企业受制于大股东并无本质区别。
但从具体的经营管理活动看，集团下属企业是集团控制下的、承担集团具体经营职能的、相对独立的经营实体；与单体企业相比较，其资源配置、经营活动等并不完全受市场规律这只“看不见的手”支配，集团总部基于产权或其它法定、约定的原因以“集团管控”的形式部分替代了市场的职能。
集团管控界面之间的关系及职能划分
集团管控界面之间的关系及职能划分集团管控界面的划分涉及到多种职能领域，比如战略投资、财务管理、人力资源以及信息管理等等。
依据管控模式选择的不同，集团与子公司在这些职能界面之间会形成不同的划分，但不管采取怎样的划分方式，都是为了要解决集团功能定位这个关键性问题。
为了达到定位的目标，所涉及到的管控界面之间相互依托，协同作战，按管理逻辑作用，形成系统的整合力量，不断强化集团总部的功能定位。
无论涉及哪种集团管控模式，在考虑管控界面关系的时候，必须紧紧围绕集团总部的领导、绩效获取、资源调配与整合、关键的公司活动、服务和专家支持五大职能，实现总部价值。
在集团管控模式的界面关系管理中，一旦没有做出合理安排，造成集团管控界面之间相互拆台，总部定位不合理，不仅不会带来附加价值，而且会带来毁损价值。
比如：总部不能对下属业务单位提供必要的技术支持及内行指导，致使下属业务单位产品更新缓慢；由于人力资源管控界面划分不合理，造成下属子公司人力资源管理工作无所适从，从而影响业务单位经营活动，等等，这些都是常见的问题。
现在我们再来说说集团职能划分的问题。
集团管控模式中集团总部与子公司之间明确的职能划分是实现公司整体无缝运行的必要条件。
依据各个层次的职能定位，形成总部与下属部门（子公司）职能的划分：一般而言，国内的企业集团通常划分为三个层次进行管理，分别是总部，事业部和分子公司。
（一）集团总部职能定位——上层宏观调控中心；战略管控中心；投融资决策中心核心职能——（1）战略投资：制定战略规划，决定公司发展方向；进行投融资管理，协调企业在资本市场的运作；根据业务逻辑批准有战略意义的决定；保证实现利润最大化，关注净资产回报率（ROE）；管理投资者关系/法律/税务/审计/公关（2）财务管理：从集团整体出发、从财务分析到目标的制定和分解；加强集团范围内各运作层次的审计监察工作；建立规范的商业化平台，优化集团范围内资金运作（3）人力资源：明确人力资源管理框架制度；对事业部高层人员进行考核和任免（4）信息：负责信息管理统一规划，对具有通用性的应用系统和技术进行统一选型（二）事业部职能定位——资源配置中心；业务决策中心；业务管理中心；利润中心；连接总部和的纽下属公司纽带；公司利益在本事业部的代表核心职能——（1）业务决策：分析本事业部业务经营情况，确定业务组合；汇总审核下属公司的年度经营计划并形成本事业部的年度经营计划；汇总评估下属公司投资需求，制定事业部投资计划；负责本事业部市场拓展；本事业部资源的规划和获取，人财物的调配（2）业务管理：制定具体财务目标，执行总部的财务制度；分解各下属公司经营预算指标，进行预算审核，跟踪和考核预算执行；进行事业部财务分析；制定事业部的人力资源管理制度，下属公司高层任免、绩效指标制定并考核、组织和培训规划；检查监督下属单位的执行情况；重大事项报批（3）信息：明确事业部独有的系统需求，进行相应的系统选型（三）分子公司职能定位——业务运作层；利润分解指标考核；成本中心/考核核心职能——（1）业务运作（2）执行本公司经营计划（3）落实日常运营（4）进行日常的信息系统运行维护、管理和支持（5）优化资产运行，控制运行成本（6）确保运营安全（7）保证员工队伍的稳定1968年，美的还是一家生产塑料瓶盖的街道小厂，然而到2002年，集团年销售收入一跃达到150亿元。
集团公司与子公司具体职责、权力的界定
企业形象宣传和企业品牌使用的管理、监督权。
子公司专利和知识产权的申报和使用管理；子公司产品形象宣传和产品品牌使用、维护的权力。
人力资源管理
职责
负责企业内统一的人员招聘、培训服务，统一管理集团内部干部和科技人员的聘用合同、档案；统一处理对外人事关系；集团公司部门负责人、子公司经营班子、事业部经营班子的统一管理（考察、提名、考核）；人力资源管理制度、培训政策和标准的制订；
审计监督
职责
对集团、子公司范围的标准、政策、制度执行情况进行审计监督；对集团、子公司范围的财务收支、效益状况进行审计，统一处理集团的重大法律事务。
对子公司内部各事业部财务收支进行审计，对本单位各部门的制度执行情况进行审计；配合集团公司的审计工作。
权力
组织开展对集团、子公司审计活动并根据审计结果提出处理意见的权力。
执行集团公司的财务管理制度；及时向集团提供财务信息
及时提交财务预算计划；在集团公司财务部指导下开展日常财务会计工作,负责财务成本核算和记帐.
权力
集团、子公司预算与限额以上资金使用的审批权和财务监督权；集团公司财务管理制度的监督、检查权力。
预算范围内的资金审批权和按预算与财务管理制度进行资金使用的权力。
提出相应资本经营方案、根据集团公司决策和相应管理制度执行方案的权力。
投资管理
职责
根据集团发展规划搜寻投资机会，建立项目库；负责项目投资的前期工作；负责子公司项目投资计划的论证、审批。
根据本公司发展需要制订产业内投资计划和方案；经批准后在集团公司的协调下组织实施。负责子公司证券发行和管理工作。
权力
集团公司、子公司投资项目的论证、审批与实施监督的权力。
对下属事业部以及各部门进行审计并根据审计结果提出处理意见的权力。
集团和子公司之间的职责
集团和子公司之间的职责-CAL-FENGHAI-(2020YEAR-YICAI)_JINGBIAN集团部门职责控制性程序进一步明晰集团公司和各地产子公司之间的关系，关于当前形势下集团化管理的原则、组织架构及其职责划分的初步决议。
第—、管理原则l、现阶段的管理原则：安全与高效并重。
安全，即指在集团的经营过程中，为确保集团公司对重大事项的决策权和有关工作的知情权，集团公司各职能部门必须代表集团公司行使管理、监控职能；高效，即指要充分发挥子公司的积极性和能动性，坚持分级分权的思想，将经营权充分下放给子公司。
（分权不一定就高效，高效还有一个前提就是集团必须协调资源，发挥协同优势，给予子公司支持；控制不一定就更安全）安全与高效应两者并重，如何科学地处理这两者之间的辨证关系，是公司需要不断探索和总结的管理课题。
2、集团在管理架构上建立集团化管理模式。
在集团化管理模式下，集团公司将成为投资决策中心、管理调控中心、资源配置中心、信息整合中心、品牌与文化输出中心，各子公司是经营中心和利润创造中心。
第二、组织架构和人事1、集团公司将于近期内成立投资决策委员会，尽快使重大决策更科学、有效、及时，程序清晰。
2、集团公司将于近期内成立审计部。
审计部由集团总裁分管，除承担审计职能外，还承担总裁指派的其他监督任务。
3、各子公司总经理助理及以上人员，由集团公司推荐人选，各子公司董事会决定。
4、各子公司的财务部经理，以及子公司的成本负责人和建筑专业负责人，须由集团公司派出。
5、各子公司其他部门经理级别的人员，由各子公司聘任，报集团公司人力资源部备案；集团公司人力资源部对各子公司中层以上干部进行动态的信息跟踪，建立相应的信息系统，并每年对其进行不定期的考察和年度评估。
6、各子公司的年度薪酬方案，须报集团公司人力资源部审核、总裁审批。
7、对于集团公司派出或轮岗到各子公司的人员，由子公司和集团公司进行分级考核。
第三、项目前期的控制点及接口部门项目前期的控制点，即指在地产项目开发前期的各环节中，须由集团公司审批决定的关键点；接口部门，指代表集团公司与子公司接口的具体职能部门。
集团公司与子公司具体职责的界定
理念管理
职责
制定集团基本管理制度、基本政策；形成集团核心思想和企业精神
创立集团理念体系并不断丰富、完善和发展。
不折不扣执行集团基本管理制度、基本政策；根据子公司实际情况制定具体管理制度及实施细则；不折不扣贯彻集团的理念、核心思想和企业精神。
拟定、执行在本公司经营授权范围内的经营决策。
资本运作
职责
从事资本运营方面的技术、市场、政策研究；资本运营方案的拟定与组织实施；集团内部资产重组及资产优化。
从事产品开发、市场开拓、产品销售、产品生产、材料采购、技术改造等产品经营活动。
权力
集团公司、子公司资本运营方案的论证、审核与组织执行、监督控制的权力。
权力
监督、检查集团公司、子公司采购管理制度执行情况和监督、审查子公司采购行为的权力。
按公司制度领用行政办公用品的权力；按采购制度和生产需要自主采购管理权限范围内的物料的权力。
信息管理
职责
负责集团内统一的信息平台和信息管理制度的建立，并负责信息发布、传递、查阅等权限管理；为子公司生产经营提供信息服务；统一管理集团信息刊物。
权力
监督检查集团公司颁布的企业基本管理制度的落实、执行情况。
监督检查集团公司制度、子公司实施细则的执行情况。
形象管理
职责
倡导集团精神文明；对形象传播进行整体把握，监控集团范围的应用要素；统一对外形象宣传基调及口径；确定集团形象定位（统一理念精神、员工行为、视觉形象等）；统一管理企业品牌的使用。
执行集团形象管理标准及制度，形成本企业产品形象，负责产品品牌和产品形象的管理；灌输集团理念、精神、员工行为规范及视觉的规范；接受集团公司在形象传播中的统一把握，在包装、广告、宣传、等VI应用要素中贯彻集团理念及视觉系统。
集团公司与子公司具体职责的界定
附表：集团公司与子公司具体职责、权力的界定
备注说明，非正文，实际使用可删除如下部分。
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集团公司与子公司具体职责、权力的界定.doc
附表：集团公司与子公司具体职责、权力的界定主要职能集团公司子公司战略规划资本运作投资管理技术管理研发管理融资服务资产管理职责确定集团发展方向、制定战略规划、确立产业布局；按集团战略发展规划分解到本公司的内容制定、执行产业探索新事业发展机遇，抓住发展机会，培育新产业。
发展规划，积极贯彻执行集团公司的战略决策。
权力监督、落实集团发展规划；论证、批准子公司发展规划和重大问题。
拟定、执行在本公司经营授权范围内的经营决策。
职责从事资本运营方面的技术、市场、政策研究；资本运营方案的拟定从事产品开发、市场开拓、产品销售、产品生产、材料采与组织实施；集团内部资产重组及资产优化。
购、技术改造等产品经营活动。
权力集团公司、子公司资本运营方案的论证、审核与组织执行、监督控提出相应资本经营方案、根据集团公司决策和相应管理制制的权力。
度执行方案的权力。
根据集团发展规划搜寻投资机会，建立项目库；负责项目投资的前根据本公司发展需要制订产业内投资计划和方案；经批准职责期工作；负责子公司项目投资计划的论证、审批。
后在集团公司的协调下组织实施。
负责子公司证券发行和管理工作。
权力集团公司、子公司投资项目的论证、审批与实施监督的权力。
子公司投资项目的方案提出和按制度组织实施的权力。
职责集团公司委托开发的研发项目技术档案管理和知识产权管理；为子负责子公司的技术研究和中长期发展所需新产品的研发公司提供技术信息、新技术推广与技术咨询等服务。
工作；负责公司技术改造工作。
权力确定集团公司技术开发、新领域进入方向和指导子公司进行新技术按公司制度自主开展技术管理工作的权力；要求集团公司开发的权力提供相应技术服务的权力。
确定科研管理政策和管理机构；确定研究与开发方向和重大科研项在集团科研管理政策指导下开展研究开发工作；围绕本企职责目；培育集团技术力量，形成核心技术，开发新领域技术。
业的产品经营开展相应的科研活动；配合集团共同培育集团的核心技术。
职责统一处理银企关系；统一使用融资渠道，保证集团发展资金需求；呈报资金使用计划；统一资金管理，统一进行资金结算。
集团本部的功能定位及下属公司管理模式
项目开发
所需技能
项目评估
项目谈判
项目融资
• • • • 领导者个人能力 资本运作能力 融资能力 项目管理能力 • • • •
项目建设
领导者个人能力 集团管理能力 外部资源整合能力 项目管理能力
项目运营
• • • •
项目退出
• 战略决策能力 • 外部资源整合能力 • 战略决策能力 • 领导者个人能力 • 项目管理能力 • 外部资源整合能力 • 外部资源整合能力 • 项目管理能力
☆☆☆ ☆☆☆☆ ☆☆☆☆ ☆☆
贸易
酒店
不太一致
不太一致
1%
-
1.3%
0.6%
1%
4%
1%
3%
汽车贸易在北京市场中排名靠前 ，其他业务基本没有形成规模效 应，基本集中于北京地区 酒店业全部位于北京，规模偏小
☆
☆
资料来源：《某某集团2001－2005年发展规划纲要》及其附件
各业务板块的盈利能力和产业成熟度的综合评价
资源优势
•政府关系 •资本实力 •某某品牌
集团的核心技能与资源优势，目前是将来仍将是各业务板块持续发展的主要动力 之一
示例
从对集团有重大影响的项目运营过程的角度来看，说明集团本部在某某集团发展壮大的过程中，发挥 了主要的作用，因而创造了最大的价值。在某某未来的发展中，集团本部仍将是最大的价值创造者。
按一定的目标里程碑 来密切跟踪
观察但主要是放手让业务 单元自己管理
新业务领域？
C
板块？
B
板块？ 板块？
A
业 务 单 元 对 集 团 的 重 要 性
价值的行 业横向比 较值
板块？
D
板块？
集团本部的功能定位与下属公司管理模式课件
优化组织结构
详细描述
本案例还涉及到了如何优化本部的组织结构，以适应战略 定位的需要。通过调整部门设置、岗位职责和人员配置， 提高本部的组织效率和协同能力，确保本部功能的充分发 挥。
总结词
强化核心职能
详细描述
某集团本部案例强调了强化核心职能的重要性，即重点发 展本部在战略规划、资源配置、风险管理等方面的职能， 以提高集团的整体竞争力和盈利能力。
总结词
强化战略协同
详细描述
某集团下属公司管理模式案例强调了强化战略协同的重要 性，即加强下属公司之间的沟通与合作，实现资源共享、 优势互补，以提高整个集团的协同效应和竞争优势。
某集团本部与下属公司关系案例
总结词
明晰权责关系
详细描述
某集团本部与下属公司关系案例主要分析了如何明晰本部 与下属公司之间的权责关系。通过明确各自的权利、义务 和责任，建立规范的管理体系和沟通机制，确保整个集团 的稳定运营和有序发展。
以便集团本部及时了解下属公司的运营状况。
紧急情况报告
03
在遇到重大紧急情况时，下属公司应及时向集团本部报告，以
便集团本部迅速作出响应和决策。
04
集团本部与下属公司管理模式的优化 建议
优化战略决策流程
01
02
03
04
战略规划
制定清晰、全面的战略规划， 明确集团和下属公司的目标、
定位和业务发展方向。
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根据集团发展战略，制定各业务板块 的发展计划，明确业务目标、发展重 点和实施路径。
决策重大投资事项
对集团内部的重大投资事项进行决策 ，包括投资方向、投资规模、投资回 报等方面的评估和决策。
资源配置功能
子公司如何确定在集团中的定位
子公司如何确定在集团中的定位现在我们已经知道，作为一个集团的组成部分，我们是不需要子公司具有完整的价值链的。
换句话说我们必须对子公司进行改造，但是这只是说出了子公司改造的必要性，事实上，在我母公司/总部对子集团（子公司）真正实施改造之前，我们还必须要想清楚一个问题？那就是我们应该把子公司改造成什么样子，也就是你子集团/子公司在集团中应该充当的角色、应该有的定位，只有这问题清楚了以后，那么对子集团的改造成才有明晰的方向，才能达到我们想要达到的目的，毕竟从集团的层面上讲，子集团/子公司的改造是为了实现我集团整体的战略、实现长期价值最大化。
从不同的角度看，子集团/子公司的角色定位是多样化的，一般来讲，我们可以从战略和管控的两个角度去认知这种定位。
战略上的定位，我们见到的和比较熟悉的，就是子集团/子公司通常被定位利润中心，如果是小一点的集团那么可能就被定位为成本中心。
如果是利润中心的话，那么其经营的重点就在于利润创造上，那么相对而言它的业务职能会比较全面，而如果是一些小型集团它的子公司可能就被定位为成本中心，这种情况下这个子公司很可能就是一个生产制造的中心，那么它的业务运作的就在于质量控制、成本控制方面。
但在现实中，子集团/子公司的战略定位远比这个要复杂，因为集团层面的战略包括发展模式、资本运作、产业组合、横向战略、集团能力建设五要素，而基于每一个要素实际上都可以确定子集团/子公司在其中的一个定位，比如在我母公司设定的整体发展路径中，子集团在其中充当的角色，它对这种总体模式的作用是什么。
资本运作战略中，在我集团开展的各层级的资本运作中，子集团/子公司处于何种层级，在我集团的运作中，它应该充当什么角色，谁去牌照、谁去上市融资等等。
同样在我的产业组合中、横向战略中，你子集团/子公司应该充当什么角色，在我产业组合中处于什么位置，在我的产业链中处于什么位置，同样在我集团能力建设中，你子集团/子公司应该开展哪些方面的能力建设，以助推集团能力的提升。
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集团化管控体系下集团公司及子公司的职能定位
罗小静
职能定位是明确集团公司总部管控的宽度和深度，即集团公司总部职责及子公司的职责分工和权责边界。
根据当前集团公司及所属企业的发展阶段和现在，结合集团化管控体系草案，集团总部和所属企业大致定位如下。
集团公司总部根据行业特点、发展需要和子公司实际，确定合适的管控模式，合理划分集团公司与子公司之间的职责。
集团公司作为集团化管控体系的战略决策中心、资源配置中心、经营协调中心、风险控制中心、专业服务中心，对子公司的国有资产行使出资人的权力并承担相应责任；对子公司行使重大经营决策、选择经营者和收益分配等项权力，实施战略、预算、运行监控等项管理。
子公司是集团公司的利润中心、成本中心，以提高盈利能力为目标，按照集团公司发展规划和经营方针，实施本单位经营计划，负责提高生产效率、提升产品质量、降低生产成本、确保生产安全，承担资产保值增值责任。
为使职责分工进一步明确，集团公司建立起规范、完善的集团化管控制度体系，所属企业应在此制度体系框架下建立完善自身管理制度体系，规范、高效开展经营管理工作。