企业集团化管理升级的步骤和本质(doc 6页)

企业集团化管理升级的步骤和本质(doc 6页)
企业集团化管理升级的本质
第一部分、企业集团化不是自然而然地发生，而是需要进行管理升级战略规划
前不久接到一个老板朋友的电话，向我虚心“请教”集团公司与分公司如何加强沟通的问题。

谈话进行了近两小时，结果出来了：原来朋友真正想要的不是加强沟通，而是集团企业的资源整合，建立合理高效的沟通制度其实仅仅只是它的第一步而已！朋友应该做的不是单个方面的改进，而是有计划和步骤的集团企业管理升级系统工作！没有系统的管理升级，缺乏长远的全局的战略性规划的指导，单方面的短期的局部改善很难产生预期的作用。

此事加强了我的判断：民营企业也好，国有企业也好，股份制企业也好，在企业集团化的过程当中，都存在着“管理迷茫”—不知道企业集团化到底应该做什么工作，怎么做，是不是宣布成立集团公司和任命一些官员就了事？哪些事集团应该做，哪些事集团不应该做？集团和下属企业的职责分工到底是什么？集团应该如何才能整合好资源，发挥出集团企业应具备的、比单个下属企业所具备的竞争优势？所有这些看似简单明白的问题都困扰着
集团上下各决策层和管理层，给企业真正集团化带来极大的思想混乱和进程延误。

那么，一群原来互不相干或很少实质联系的企业，怎么样才能组成形成一个真正的集团企业呢？企业形态在由单一企业向集团企业过渡时，管理模式应该进行怎么样的提升即管理升级，才能较好地建立起一套集团企业管理所需要的管理模式呢？在集团企业中，什么才是集团总部的主要工作？等等。

所有这些关键性问题都必须事先得到答案，才能保证集团企业的集团化步上顺利发展的光辉旅程。

第二部分、企业集团化管理升级的正常步骤
众多单个企业集团化是个巨大复杂艰巨的商业过程。

简单化地把一堆公司合并在一起，成立一个集团总部，然后挂上“XXX 集团有限公司”的牌子，表面上集团企业建立起来了，但其下各个公司却仍然各自为政，这样子草率的集团化过程犹如“拉郎配”或“霸王硬上弓”，名存实亡，表面风光底下乱套，后患无穷。

前几年政府硬性合并的“好带差”行政命令性的企业集团化，多属此类行为产物；不少民营企业贪多求大，盲目收购企业但却不知如何整合，亦属此类流风。

经过观察研究，我们认识到，一个集团企业要成功集团化，大体上应该经历以下一些必不可少的步骤：
一，整合分析阶段
A，合并前进行合并企业现有产业的关联性和整合效益分析；
B，合并前对各企业的发展前景和事业空间即发展战略进行综合分析；
C，合并前对各企业的企业文化现状及整合可能性进行分析；
D，合并前对各企业的人财物市场等资源进行诊断和整合可能性分析；
E，合并前对各企业的重要人事安排可能性进行深入细致的分析；
F，合并前对各企业集团化可能存在或出现的主要问题进行预测；
G，合并前预测集团化对各企业所带来的综合影响。

二，集团化整合方案制定阶段
核心的必不可少的几个方案：
A，集团公司新组织结构及各企业在组织结构的关系地位；
B，集团公司总体新管理模式及各企业管理模式改进方案；
C，集团公司集团及下属各企业主要领导干部人事安排计划；
D，集团公司总体企业发展战略规划及各企业新发展战略规划；
E，集团公司企业文化纲领；
F，集团公司管理结构，即集团与各企业之间的责权利划分界定；
G，集团产业结构及各下属企业产业结构调整计划；
H，集团化执行机构组建及集团化执行进程日程表。

三，集团化方案执行阶段；四，集团化方案修正完善阶段
集团化方案执行阶段大家比较熟悉，拟不再详述。

在执行阶段，值得注意的是：不要先合并了再建立组织结构，而一定要先建立起组织结构，再逐步由内到外、由上而下、由粗到细、由基础工作到复杂项目，逐步做起。

集团化执行部门在执行计划时，必须密切结合实际，随时掌握原则与灵活性，根据各企业具体情况，对执行方案做出必要但合理的调整。

在修正完善阶段，值得注意的是做好集团企业现行规范与将来要实施的标杆模式的联系和衔接，既保持现有制度规范的统一性和完整性，又保留对将来发展提升的开放性，尤其是战略规划和企业文化方面，必须高瞻远瞩提纲挈领，而又清晰明确，切忌零敲碎打，含混不清。

第三部分、企业集团化管理升级的本质是建立战略管理系统和企业文化餐桌
企业集团化所涉及的重要工作很多，但集团总部的主要职责功能、总部与下属企业的关系问题，才是事关企业集团化成败优
劣的关键问题。

此问题处理不好，集团企业必然恶梦缠身，屡病不起。

在理论上，我们认识到，集团企业在集团总部与下属各企业之间的职责权限必须划清晰，既不能什么都集中统一，也不能什么都发挥发挥下面的主观能动性，过分民主；而是根据各企业具体情况如其管理能力等，该集中统一的一定要集中统一，该分权授权的绝不迟疑；个别情况特殊的，更应该做为个案特殊处理，可以与共有原则有差异。

集团总部主要应该管企业发展战略和企业文化两大问题，即只管文化和重大决策，而把日常决策和战略执行交给各企业自己去完成。

在经营管理实践中，我们也意识到，集团和下属企业之间，存在着多种复杂的利益关系，集团化运作的成效，取决于集团总部对这些利益关系的明智或巧妙的处理。

处理最好的办法，无非是让集团和下属各企业都拥有一定的权利和利益。

实践证明，集团如果把主要精力放在制定并监督下属企业执行集团整体发展战略和建立统一的企业文化上，把具体实施战略和策略制定、日常管理权下放各企业，最有利于集团整体出效益。

凡是违背这条原理的做法，失败和烦恼的集团企业狼籍遍地，不胜枚举。

集团企业总部必须建立起两大专门管理部门，与集团应该担负的主要职责相对应：一是战略管理部或企业发展部，主司集团
及下属各公司战略规划职责；二是公共关系部或宣传部，统一管理集团文化和企业形象统一及对外推广工作。

为了确保下属公司能够按照集团要求实施战略和传播文化，集团总部还应该建立战略管理系统和企业文化系统两大管理体系。

GE公司的成功，其真正原因在于它有极其完善的这两大战略性集团管理体系。

再进一步，为了确保两大战略性管理系统发挥作用，集团除了建制度模式外，还应该紧紧抓牢对下属企业CEO及CFO等核心领导成员的人事任命权和管理权；没有人，制度和管理系统都是死气沉沉的没有用的“好东西”。

在我看来，韦尔奇在GE其实只管两件事，那就是制定战略，推广文化；而与此相关并且囊括在其中的，最根本的措施是：选对各级重要领导人，在管理世界，人是企业的灵魂和一切的真正中心。