设备管理看板2(背面)
可视化管理(目视管理)
目视管理是利用形象直观、色彩适宜的各种视觉信息和感知信息组织现场生产活动，以提高劳动生产率的管理方式。
目视管理是能看得见的管理，能够帮助员工用眼看出工作的进展是否正常，并迅速地作出判断和决策。
在现场巡视时，现场管理人员可以通过目视化工具了解同类型设备的运行速度或不同时段同一台设备的运行速度是否有异常情况，掌握人机稼动、物品流动等是否合理、均一。
一，目视管理的手段对于设备故障、停机等情况，企业可以使用目视管理的手段和工具对其进行预防管理。
具体地说，目视管理主要有以下几种手段。
1. 设备定置管理设备定置管理是以生产现场的设备为主要对象，研究和分析人、物、场所的情况以及它们之间的关系，并通过整理、整顿、改善生产现场条件，促进人、机器、原材料、制度和环境有机结合的一种方法。
设备定置管理主要包括三个方面的内容，如下图所示。
2. 看板管理看板是现场目视管理的工具，其特点是一目了然、使用方便。
因为生产现场的员工和管理者无法花费很多时间来浏览看板上的内容，所以看板上的内容应尽量以图表、标志为主，文字为辅，即使从远处也能一看便知。
看板设置得好坏，直接影响到看板管理的实施效果。
一般来说，制作看板要注意以下要点，如下图所示。
3. 红牌作战红牌是指用红色的纸制作成的问题揭示单。
其中，红色代表警告、危险、不合格或不良。
问题揭示单记录的内容包括责任部门、对存在问题的描述和相应的对策、要求完成整改的时间、完成的时间以及审核人等。
红牌作战的实施程序如下图所示。
4. 颜色管理颜色管理法是运用人们对不同颜色的心理反应以及人们的分辨能力和联想能力，将企业内的管理活动和实物披上一层有色的外衣，使管理方法可以利用红、黄、蓝、绿几种颜色区分。
例如，当设备出现问题时，让员工自然、直觉地联想到标志灯，达到让每一个人对问题都有相同的认识和解释的目的。
一般而言，只要掌握色彩的惯用性、鲜明性及对应的明确意义，在不重复使用的情况下即能发挥颜色管理的效果。
设备TPM目视化宣传看板(板报)
编号： 生产线： 0002001 设备名：
A.改善类 □ B.复原类 □
①微缺陷□ ②基本条件□ ③困难源□④发生源□ ⑤品质不良□ ⑥不要品□ ⑦不安全□
问题点[描述] 什么部位的什么部件有什么问题？
发现人：
发现日期：201 年 月 日
问题点[改善] 用什么方法/工具做了什么改善，效果如何？
改善人： 部门长：
和需要观察，看不见？ 怎么办？
更改有机玻璃，很容 易破损？ 这么办：
将门罩更改为网状， 既保证牢固耐用、也便 于观察（目视化）。
改前，内部不可见
怎么办？ 串激滴漆机链
条处要点检，看 不见，怎么办？ 这么办：
开一孔，便于 观察和作业。
改后，内部可见，且牢固
22.、什目么视是化可的视形化式？
标签 颜色
标牌 实物 看板
图表
照片
电子 媒体
灯号
以上的组合
让管理变的简单透明
3、可视化管理的五类道具
① 油漆、胶带、看板、颜色等颜色； ② 问题票、数字、线条、箭头等线条； ③ 一览表、图表、照片、风车等图表； ④ 感温纸、灯信号、有声信号等信号； ⑤ 特殊设施、防错装置等装置。
TPM目视化管理
一 目 了 然
1、目视化及作用
目视化管理： ① 用眼睛即时发现异常的重要手段。 ② 让全员知晓责任区域主要问题和解决方法的手段。 ③ 让监督者和作业者清楚地知晓基本规则的手段。 ④ 发现问题、安全、隐患的手段（设备票）。 ⑤ 管理者发出指令、相关人员接收信息的手段。 ⑥ 掌握设备保养方法、手段。 ⑦ 快速找到需要的物或者场所的手段。
OPL-槽纸安装方法
怎么办？ 落线机装槽
纸 插入长度位 置经常搞错？
看板管理
看板管理看板种类（一）三角形看板三角形看板主要为“5S”管理服务。
看板内容主要标示各种物品的名称，如成品区、半成品区、原材料区等，将看板统一放置在现场划分好的区域内的固定位置。
（二）设备看板设备看板可粘贴于设备上也可在不影响人流、物流及作业的情况下放置于设备周边合适的位置。
设备看板的内容包括设备的基本情况、点检情况、点检部位示意图、主要故障处理程序、管理职责等内容。
（三）品质看板品质看板的主要内容有生产现场每日、每周、每月的品质状况分析、品质趋势图、品质事故的件数及说明、员工的技能状况、部门方针等。
（四）生产管理看板生产管理看板的内容包括作业计划、计划的完成率、生产作业进度、设备运行与维护状况、车间的组织结构等内容。
（五）工序管理看板工序管理看板主要指车间内在工序之间使用的看板，如取料看板、下料看板、发货看板等。
1．取料看板，主要位于车间的各工序之间，其内容主要包括工序序号、工序名称、工序操作者、下料时间、数量、完工时间、首检等。
2．发货状况管理看板，主要位于生产车间，其内容主要包括工序序号、小组名称、产品完成日期、发货日期、收货客户等内容。
(六)在制品看板（Production Card）：包括①工序内看板；②信号看板（记载后续工序必须生产和订购的零件、组件的种类和数量）。
⑵领取看板（Withdrawal Card）：包括①工序间看板；②对外订货看板（记载后续工序应该向之前工序领取的零件、组件种类和数量）。
看板功能看板最初是丰田汽车公司于20世纪50年代从超级市场的运行机制中得到启示，作为一种生产、运送指令的传递工具而被创造出来的。
经过近50年的发展和完善，已经在很多方面都发挥着重要的机能。
工作指令生产及运送工作指令是看板最基本的机能。
公司总部的生产管理部根据市场预测及订货而制定的生产指令只下达到总装配线，各道前工序的生产都根据看板来进行。
看板中记载着生产和运送的数量、时间、目的地、放置场所、搬运工具等信息，从装配工序逐次向前工序追溯。
500强企业-5s-目视-看板管理-图集
楼梯步行方向的标示
1.走廊的宽度超过1.8M或楼梯的宽度超过1.5M时标示中央线 2.中央线规格:宽为50MM的黄色胶带或油漆 3.交叉路口用虚线表示 4.交叉路口要有方向引导标示板 5.步行箭头规格;长200MM,宽100MM,颜色:蓝色胶带或油漆 6.行走方向箭头与箭头之间的距离为5M
10
案例：地面导向标示
水管标记
出水 进水 进水
出水
24
注意管线颜色
不同颜色的 管线
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一般工具的标示
1. 制作工具陈列柜，并在存放工具位置上画上它的形状（形迹管理）。 2. 在工具箱的右侧贴附工具清单，并标明使用者（即管理者）。 3. 在每个工具的位置上贴标签，规格：长70mm×宽20mm，标签样式 如下。
26
定位(3)
33
使之容易使用、容易归位(整顿)
资料使用便利的斜线
要点：①将档案，文件夹排列顺序、编号；
②以有颜色的标签、做颜色的整理； ③在资料夹上划上斜线。
××××× ××××× 文文文文文 件件件件件
（如此可一眼看出顺序的混乱情形）
10
34
文件柜
35
36
37
1.普通办公桌
（1）桌面除公司购置的文件架--盘（外侧）、电话机（中间）、键盘（中）、显示器(内侧 角)、鼠标、水 杯(靠文件架)、台历、绿色盆栽除外无其他物品；人离开半小时以上应将38 桌面
治工具的形迹整顿
要点： ①将治工具编号写上名称； ②放置区也同样地编号标上名称； ③将治工具的外形加以描出； ④以小组别做颜色管理。
（有物品的形迹，就容易知道了——） 电话机原位置
桌面
31
10
形迹定位
◎形迹定位管理自 己制作
看板管理
看板管理看板管理看板管理，是指为了达到jit准时生产方式而控制现场生产流程的工具。
常作“看板管理，是丰田生产模式中的重要概念，指为了达到准时生产方式（jit）控制现场生产流程的工具。
准时生产方式中的拉式（pull）生产系统可以使信息的流程缩短，并配合定量、固定装货容器等方式，而使生产过程中的物料流动顺畅。
准时生产方式的看板旨在传达信息：“何物，何时，生产多少数量，以何方式生产、搬运”。
jit生产方式是以降低成本为基本目的，在生产系统的各个环节全面展开的一种使生产有效进行的新型生产方式。
jit又采用了看板管理工具，看板犹如巧妙连接各道工序的神经而发挥着重要作用。
看板管理方法是在同一道工序或者前后工序之间进行物流或信息流的传递。
jit是一种拉动式的管理方式，它需要从最后一道工序通过信息流向上一道工序传递信息，这种传递信息的载体就是看板。
没有看板，jit是无法进行的。
因此，jit生产方式有时也被称作看板生产方式。
一旦主生产计划确定以后，就会向各个生产车间下达生产指令，然后每一个生产车间又向前面的各道工序下达生产指令，最后再向仓库管理部门、采购部门下达相应的指令。
这些生产指令的传递都是通过看板来完成的。
随着信息技术的飞速发展，当前的看板方式呈现出逐渐被电脑所取代的趋势。
现在最为流行的mrp系统就是将jit生产之间的看板用电脑来代替，每一道工序之间都进行联网，指令的下达、工序之间的信息沟通都通过电脑来完成。
目前国内有很多企业都在推行mrp，但真正获得成功的却很少，其中的主要原因就是企业在没有实行jit的情况下就直接推行mrp。
实际上，mrp只不过是一种将众多复杂的手工操作电脑化的软件，虽然能够大大提高生产效率，但是并不能处理jit所提出的一些观念和方法。
因此，mrp仅仅是一个工具，必须建立在推行jit的基础之上。
如果企业没有推行jit就去直接使用mrp，那只会浪费时间和金钱。
随着经济发展、技术进步，汽车模具产品向着个性化、多样化方向发展，导致车间作业管理复杂多变。
TPM管理看板
共性问题推广 年 整改对策 问题发现位置 月 整改推广位置 复查推广情况 复查人
OK
班长跟点检责任人沟通解 释
报告班长处理
NOK
1、清扫：不只是表面，要将犄角旮旯清扫干净，让设备、工装的磨损、 噪音、松动、变形、渗漏等缺陷暴露出来，及时排除；
OK
在设备点检记录表上作设 备故障的记录
报告设备主管和设备管 理员， 设备主管通知维修 人员现场查看故障情况
2、润滑：少油、缺脂造成润滑不良，使设备运转不正常，部分零件过 度磨损、温度过高造成硬度、耐磨性减低、甚至形成热疲劳 3、紧固：紧固螺栓、螺母，避免部件松动、振动、滑动、脱落而造成 的故障。 4、堵漏：防止、堵塞润滑油脂、压缩空气、蒸汽、水、反应介质、冷 却介质、热量、主副产品泄漏。
二:TPM目的：实现设备零故障，获得最大的、始终如一的
设备/机器的可用性，使安全、质量和工作满意度处于更高水 平。
T
Total 全员 Productive 生产 Maintenance 维护
整个企业（从管理到维修到生产操作人员） 团队合作
P
提高设备的效率和质量 降低制造成本 预测、预防和纠正性维修 延长设备使用寿命 达到设备的可使用目标
TPM(全员生产维修)管理看板
一:TPM定义:全体员工执行标准化的维护、保养和维修过程，
以使设备和机器的质量与生产率最优化。
预防性维修的七个步骤
1.初期清扫（操作人员通过去除设备的灰尘、垃圾、污损，发现设备潜 在缺陷，并及时处理） 2.对问题根源的攻关对策（维修工协助操作工将难以清扫、加油的部位 进行改善，使其能短时间完成，并对污染发生源进行杜绝或控制，以彻 底排除微小缺陷） 3.临时基准与规范的编制（操作人员自己制定清扫基准，车间技术员制 定加油基准，并经领导的审查及确认） 4.总点检（维修人员制定点检标准，经专家小组审核通过后，再由维修 人员对操作人员进行培训，实施） 5.自主点检（在对清扫、加油、点检标准修订的基础上，开始自主点检， 目的是为提高点检效率，在目标时间内完成点检）
现场管理四大工具（看板、定置、目视、标准）
现场管理四大工具——定置管理 看板管理 目视管理 标准化现场管理四大工具之一定置管理一、定置管理的含义 定置管理是对生产现场中的人、物、场所三者之间的关系进行科学地分析研究，使之达到最佳结合状态的一门科学管理方法，它以物在场所的科学定置为前提，以完整的信息系统为媒介，以实现人和物的有效结合为目的，通过对生产现场的整理、整顿，把生产中不需要的物品清除掉，把需要的物品放在规定位置上，使其随手可得，促进生产现场管理文明化、科学化，达到高效生产、优质生产、安全生产。
定置管理是“5S"活动的一顶基本内容，是"5S"活动的深入和发展。
二、开展定置管理的步骤 开展定置管理应按照以下六个步骤进行： （一）进行工艺研究 工艺研究是定置管理开展程序的起点，它是对生产现场现有的加工方法、机器设备、工艺流程进行详细研究，确定工艺在技术水平上的先进性和经济上的合理性，分析是否需要和可能用更先进的工艺手段及加工方法，从而确定生产现场产品制造的工艺路线和搬运路线。
工艺研究是一个提出问题、分析问题和解决问题的过程，包括以下三个步骤： 1．对现场进行调查，详细记录现行方法 通过查阅资料、现场观察，对现行方法进行详细记录，是为工艺研究提供基础资料，所以，要求记录详尽准确。
由于现代工业生产工序繁多，操作复杂，如用文字记录现行方法和工艺流程，势必显得冗长繁琐。
在调查过程中可运用工业工程中的一些标准符号和图表来记录，则可一目了然。
2．分析记录的事实，寻找存在的问题 对经过调查记录下来的事实，运用工业工程中的方法研究和时间研究的方法，对现有的工艺流程及搬运路线等进行分析，找出存在的问题及其影响因素，提出改进方向。
3．拟定改进方案 提出改进方向后，定置管理人员要对新的玫进方案作具体的技术经济分析，并和旧的工作方法、工艺流程和搬运线路作对比。
在确认是比较理想的方案后，才可作为标准化的方法实施。
（二）对人、物结合的状态分析 人、物结合状态分析，是开展定置管理中最关键的一个环节。
设备管理看板
现场确 □修理不清 认及 □焊补 □整修 维修方 □更换 □调整 案 □装配 □迁移 □调整 □定期保养 □拆除 □试运作 预计维修完成时间 维修作业时间 人数 合计维修时间
维修人员
联系方式
维修过 程记录
预防措施 材料成本 材料名称 耗用材料名 称规格及数 量 人工成本 材料规格 材料用量 总成本 材料单价 剩余库存量 备注
部门负责人 科室负责人
主管
维修结 果确认
委托单位验收人
验收时间
验收结论
使用方验收
使用方验收日期
使用方验收结论
注： 颜色分区说明 生产部填写 设备管理人员填写 维修人员填写 外方维修管理部门填写 验收结论 收到维修单时间 出现场闲时间 代码 优、良、差 精确到月日分钟 精确到月日分钟 设备0，现场异常1
维修申请单编号：20160061203
请修单位 清修设备名称及编号 故障时间 请修时间 希望完工时间 请修人 □电故障 □械件损坏 □皮带更新 □零件换新 请修 □异常换新 内容 □电气检查 □改装 □调整 □焊修 □试运作 □改善 □拆除 请修 □定期检修 类别 □抢修 □迁移 及核 □更换 □调整 准权 主管副总 总经理 限 签收人 签收时间 预完工时间
设备现场管理过程记录单 （例如：代码+年份+月份+三位流水码）
维修任 务承接 维修单收到时间 □材质不良 □设备老化 □磨损 □条件错误 接单人员 出现场时间 出现场人名称及联系方式 预定维修方案完成时间 故障现场见证说明
联系方式 故障名称及部位 说明
□操作不当 □润滑不良
□异物混入 □腐蚀 维修方案说明
2(培训)目视化看板管理
制，让员工自然、直觉地和交通标示灯相结合，
达到每一个人对问题都有相同的认识和解释。
颜色管理的特点
★ (1) 利用人天生对颜色的敏感; ★ (2) 是用眼睛看得到的管理; ★ (3) 分类层别 管理; ★ (4) 防呆措施 ;
★ (5) 调和工作场所的气氛 ,消除单调感 ;
★ (6) 向高水准 的工作职场目标挑战。
目视化管理的特点
明确告知应该做什么，做到早期发现异常情况，使检查有效；
防止人为失误或遗漏，并始终维持正常状态。
通过视觉，使问题点和浪费现象容易暴露，事先预防和消除 各种隐患和浪费。
目视化管理的原则
日常目视化应用的例子：
1、路标，急转弯减速慢行、十字路口的红绿灯。 2、街道店铺的标识牌、及商店超市内的产品卡。 3、饭店的坐位、菜单。
为什么要目视化管理
口头表述的缺点
有人做过实验:某公司培训部主管就生产部升降机放置物品的
正确方法做过一个试验，他先将与操作升降机相关的20名员工集 中到培训室，花了半小时进行了一次关于升降机物品正确放置方 法的培训。事后做了一个调查发现，在所有的20名员工中，培训 后能留在记忆中的：
13小时后70％；23天后10％；33天后4％。
2.1.4 颜色管理手法
• (3)品质管制 品质水准的高低用颜色区分显示,如: 绿色:合格率95%以上; 蓝色:合格率90%～94% 黄色:合格率85%～89% 红色:合格率85%以下 • (4)生产安全 用颜色表示每日安全状况,如: • 绿色:无伤害; 蓝色:极微伤; 黄色:轻伤 红色:重伤
• (5)员工绩效管理 依员工的综合效率,以颜色区分显示,促使员工提升 士气,如: 绿色:效率在85%以上; 蓝色:效率在70%～84%之间; 黄色:效率在60%～69%之间 红色:效率在60%以下
精选看板与目视管理
（五）目视管理以看板为载体
目视管理依靠看板来体现
载体的作用
像乘着火车一样通达四面八方，让管理宗旨直指各个现场。
（六）看板效应
促进全员参与提高员工素质改进工作关系改善现场环境使管理工具公开化
四、质量技术与目视管理
（一）质量技术的分类“质量技术”是指组织在实施综合的质量管理活动中，应用并被实践证明效果显著的管理工具的总称。包括：●质量分析技术——如排列图、因果图、关联图、矩阵图、矩阵数据分析法、过程能力分析、假设检验、方差分析、回归分析、劣质成本分析等；●质量改进技术——如分层法、调查表、系统图、六西格玛改进等；
管理面宽
凡是用眼睛可以看得到的地方都可以实施目视管理。在空调的出风口系一根飘带，以判断是否有风；在转轮上刷一点油漆做标记，以判断是否转动；用玻璃材料做搅拌器的盖子，以观察内部状态；在水箱上做一个浮标,以判断水位；把给水管道的一部分做成透明，以观察水流；在玻璃门上贴一些彩画，防止碰人；给文件柜和文件夹编上序号，以防止乱拿乱放。
●质量创新技术——如质量功能展开、六西格玛设计、头脑风暴法、亲和图等；●质量控制技术——如统计过程控制、正交试验设计、抽样检验等；●可靠性技术——如稳健参数设计、故障模式及影响分析、维修性管理及设计、安全性管理及设计等；●质量标准化和计量技术——如标准化作业程序、测量系统分析等；●质量管理技术——如箱线图、直方图、散布图、流程图、过程决策程序图、网络计划技术、业务流程重组等；●现场质量管理技术——如5S（7S)管理、看板管理、全员设备管理、精益生产等。
因倒休人员变动大
通俗性例：两供应商设备寿命数据比较的箱线图
某公司从两家供应商各采购了一批设备，分别统计其使用寿命，数据已按顺序整理如下：甲供方——930，1030，1150，1160， 1190，1400，1570，1630， 1770，1780甲的中位数=1295乙供方——160，880，1000，1090， 1110，1270，1290，1470， 1520，1590乙的中位数=1190
全员设备保全TPM活动看板
全员设备保全TPM活动看板什么叫TPM?（Total Productive Maintenance）TPM的意思就是“全员设备保全”，这是日本人在70年代提出的，是一种全员参与的设备保全方式，其主要点就在“设备保全”及“全员参与”上。
通过建立一个全系统员工参与的设备保全活动，使设备性能达到最优。
TPM的目标停机为零：指计划外的设备停机时间为零。
计划外的停机对生产造成冲击相当大，使整个生产发生困难，造成资源闲置等浪费。
废品为零：指由设备原因造成的废品为零。
“完美的质量需要完善的机器”，机器是保证产品质量的关键，而人是保证机器好坏的关键。
事故为零：指设备运行过程中事故为零。
设备事故的危害非常大，影响生产不说，可能会造成人身伤害，严重的可能会“机毁人亡”。
速度损失为零：指设备速度降低造成的产量损失为零。
由于设备保养不好，设备精度降低而不能按高速度使用设备，等于降低了设备性能。
推行TPM的三大要素①提高工作技能：不管是操作工，还是设备维修工，都要努力提高工作技能，没有好的工作技能，全员参与将是一句空话。
②改进精神面貌：精神面貌好，才能形成好的团队，共同促进，共同提高。
③改善操作环境：通过5S等活动，使操作环境良好，一方面可以提高工作兴趣及效率，另一方面可以避免一些不必要设备事故。
现场整洁，物料、工具等分门别类摆放，也可使设置调整时间缩短。
TPM推行步骤7.1、准备阶段：此阶段主要是制定TPM计划，创造一个适宜的环境和氛围。
可进行如下四个步骤的工作。
①TPM引进宣传和人员培训主要是向企业员工宣传TPM的好处，可以创造的效益，教育员工要树立团结概念，打破“操作工只管操作，维修工只管维修”的思维习惯。
②建立组织机构推动TPM成立推进委员会，范围可从公司级到工段级、层层指定负责人，赋予权利、责任，企业、部门的推进委员会最好是专职的脱产机构，同时还可成立各种专业的项目组，对TPM的推行进行指导、培训、解决现场推进困难问题。
安全管理必备工具(5S和看板)
看板的运用原则
看板的7种原则
原则 1
后工程(顾客)签收的原则
原则 2
制造储备（Store）的原则
原则 3
制造单元化（Cell Line）的原则
看板的运用原则
看板的7种原则
原则 4
按签收的顺序生产的原则
原则 5
Zero准备交替的原则
原则 6
不良Zero的原则
原则 7
一、过程
增加整顿技巧的表单
整
顿
确定存放场
准备存放
存放场标识
的
器具
步
骤
品目和数量 的表示
使整顿成为 习惯
5S的推进步骤-整理
二、制品整顿规则
核心
定点、定品、定量
5S的推进步骤-清扫
1、清扫对象
物品场所 制品、半成品仓库
空间 通道、作业区等 设备 机器、工具、量具、模具等
注意点---责任化、制度化
5S的推进步骤-清洁
可视化管理的工具 未调整的工具
作为体质强化的工具使用(制造改善 Needs)
看板的功能和作用
看板例
看板的分类
看板的功能别分类
生产指示看板
工程内看板
信息看板(材料,压机 等 LOT)
看板的分类
看板的功能别分类
签收指示看板
工程间签收看板 (运输看板)
外订零部件送货看 板(外订看板)
看板的分类
看板的功能别分类
特殊看板
临时看板
特殊看板
看板的分类
看板的功能别分类
其他看板的种类
过道看板, 圆形看板, 托盘 看板, 叉车看板, 传真看板
看板的运用原则
注塑车间管理制度看板
一、目的为规范注塑车间的生产管理，提高生产效率，确保产品质量，保障员工安全，特制定本管理制度看板。
二、适用范围本制度适用于本厂所有注塑车间及从事注塑生产的相关人员。
三、管理制度1. 生产计划管理（1）生产计划部门应根据市场需求，制定合理的生产计划，并提前一周向注塑车间下达生产任务。
（2）注塑车间接到生产计划后，应及时安排生产，确保按期完成生产任务。
2. 设备管理（1）注塑设备应定期进行保养、维护，确保设备正常运行。
（2）设备操作人员应严格按照操作规程进行操作，不得擅自改变设备参数。
（3）设备出现故障时，应及时上报维修部门，确保设备尽快恢复正常。
3. 原材料管理（1）原材料入库前，需进行质量检验，合格后方可入库。
（2）原材料应按照品种、规格、批号分类存放，确保标识清晰。
（3）领料时，需严格按照生产计划进行，不得超领、浪费。
4. 生产过程管理（1）生产过程中，操作人员应严格遵守操作规程，确保产品质量。
（2）生产过程中，发现异常情况，应及时上报并采取措施处理。
（3）生产过程中，应保持车间环境整洁，不得乱扔垃圾。
5. 质量管理（1）产品质量检验部门应严格执行检验标准，确保产品质量合格。
（2）生产过程中，操作人员应加强自检，发现问题及时上报。
（3）不合格产品应及时隔离，并查明原因，采取措施防止再次发生。
6. 安全生产管理（1）注塑车间应严格执行安全生产规章制度，确保员工安全。
（2）操作人员应熟悉安全操作规程，正确佩戴个人防护用品。
（3）车间内不得存放易燃、易爆物品，不得违规操作。
四、奖惩措施1. 对遵守本制度，工作表现优秀的员工，给予表彰和奖励。
2. 对违反本制度，造成生产事故或质量问题的员工，进行通报批评，并按规定进行处理。
五、附则1. 本制度由注塑车间负责解释。
2. 本制度自发布之日起实施。
注塑车间管理制度看板旨在提高生产效率，保障产品质量，确保员工安全。
全体员工应认真学习并严格遵守本制度，共同为我国注塑行业的发展贡献力量。
关键控制点(CCP)管理看板
开机前（或调试、维修后）/生产中每2小时/关机前/生产结束后
监控人员
生产部现场人员
纠偏措施
质量部隔离相关产品，按《潜在不合格品处理规范》进行处理试片测量设备左中右三个位置，检查设备是否能正常剔除。
记 录
《金属探测记录表》
关键控制点（CCP）管理看板
CCP 金属探测
营养棒
显著危害
物理危害：金属异物；金属探测器对规定大小的金属异物能识别检出
关键限值
直径Fe=1.5mm，Sus=2.0mm测试片不能通过金属探测器
监控对象
金属探测器的运作情况
监控方法
每次用Fe=ф1.5mm，Sus=2.0фmm测试片做校验，金属探测器能正常剔除
监控频率
开机前（或调试、维修后）/生产中每2小时/关机前/生产结束后
验 证
质量部现场人员随机用测试片测量设备左中右三个位置，检查设备是否能正常剔除。
记 录
《金检机校验运行记录表》
关键控制点（CCP）管理看板
CCP限量添加剂称量
显著危害
化学危害：添加剂超标使用
关键限值
符合GB2760的添加标准
监控对象
配方与称量投料
监控方法
双人称量复核
监控频率
每次
监控人员
操作员
纠偏措施
做空载/负载校验时，金属探测器能正常运行。
监控对象
金属探测器
监控方法
每次用Fe=ф1.5mm，Sus=2.0фmm测试片做校验，金属探测器能正常剔除。
监控频率
开机前（或调试、维修后）/生产中每2小时/关机前/生产结束后
监控人员
生产部现场人员
纠偏措施
质量部隔离相关产品，按《潜在不合格品处理规范》进行处理。
设备运行管理看板
设备运行管理看板装备部制作工作计划（第 周）： 月 日－ 月 日设备运行统计表 现场问题与缺陷整改责任表项目月份1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 备注设备故障率 设备完好率 工装停工率 工装完好率 月停机时数 装备安全状况工 欲 善 其 事 必 先 利 其 器xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx 有 限 公 司xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx.关于设备管理： 设备管理方针：全员参与、技术创新、预防为主、持续改进。
设备的定义：指可供企业在生产中中长期使用， 并在反复使用中基本保持原有的实物形态和功能的劳动资料或物质资料的总称。
设备管理：设备的设计完成后的设备维修和保全活动。
设备维护保养计划（第 周）： 月 日－ 月 日序号 设备名称设备编号保养部位责任人时间 审核人设备管理目标：设备故障率≦1.2%、 工装停工率≦1.2% 设备完好率≧95%、 工装完好率≧95% 设备点检：点检是指预防性检查．它是利用人的＂五感＂（视、听、嗅、味、触）和简单的工具仪器，按照预先设定的方法标准定点定周期的对指定部位进行检查，找出设备的隐患和潜在缺陷，掌握故障的初期信息及时采取对策将故障消灭于萌芽状态的一种设备检查方法现场点检管理的五大任务1）保证设备“四保持” （外观整洁性、结构完整性、性能和精度、自动化程度） 2）按计划修理、保证设备正常运转； 3）降低设备故障率和降低设备维修费用； 4）创建文明班组，创造良好的工作环境和氛围；5）确保安全第一，实现设备故障为“零”。
设备维护保养的基本要求(1) 清洁： 设备内外整洁，各传动部件、运动部件等处无油污，各部位不漏油、不漏气，设备周围的杂物、脏物要清扫干净。
(2) 整齐： 工具、附件、产品要放置整齐，管道、线路要有条理。
(3) 润滑良好 ：应该及时加油。
6-看板与目视管理
迎战
（六）看板效应
1. 促进全员参与 2. 提高员工素质 3. 改进工作关系 4. 改善现场环境 5. 使管理工具公开化
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四、质量技术与目视管理
（一）质量技术的分类
“质量技术”是指组织在实施综合的质量管理活动 中，应用并被实践证明效果显著的管理工具的总 称。包括：
●质量分析技术——如排列图、因果图、关联图、矩阵图、 矩阵数据分析法、过程能力分析、假设检验、方差分析、 回归分析、劣质成本分析等；
多用普通话，少用方言或古文；
使用大家能接受的文字，也可以使用中英文双语 ；
词语必须要通俗、易懂，能点准要害；
兼顾词语的完整性、谐音和反面意思，不要闹笑
学 习话。方 法
掌 握 技 巧 18
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5. 确定标示处所
必须把目视管理的标示处所设置在最近的现场 。
优先选择把标示设置在被标示的物品上；
样板是展示某种具体要求状态的实物：
标准样板； 组装样板； 性能样板； 限度样板； 顾客样板； 合格品样板； 不合格品样板。
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11. 贴纸
贴纸是用来直接标示某种特定信息的专 用纸张： QCPASSED贴纸：表示被QC判定为合格，已 处于通过状态的产品； 颜色贴纸：用不同颜色表示时间期限，常 用于先进先出管理中； 箭头贴纸：表示问题或不良的发生处所。
排制作和阅读。 3. 最实用
看板管理是一种投资最少,效果最好,最实用和 最实惠的管理手法。 4. 不易保存
这是看板的弱点。
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（三）看板的作用
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理
看
板
设备维修保养的检修制度
一、设备的安装、调试、修理必须有专一人员进行操作。 二、设备的修理必须列有年度、季度、月的保养计划，做好保养，定期检查完好情况。 三、设备的修理要按照图纸和修理工艺，针对故障进行修理，要恢复原精度和规定的工艺要求。 四、设备的使用，实行定人、定机专人使用，设备的维修实行专人维修管理。 五、设备必须严格按照日保内容进行保养，保持整洁。坚持班前加油试车，班后清扫，周末和 假日前进行大清扫和整理。 六、认真做好设备的交接班或设备运行日志以及设备点检表的规范填写。 七、设备的大修、中修和小修计划由设备部负责人签字，书面报告给公司具体安排，必要时邀请设备厂家配合，对设备精度，性能进行检验与调试。 八、设备润滑油，分工均由操作者加油，电气部分由责任电工加油。 九、设备发生一般性故障时，原则上由专职设备维修工进行及时排除。如设备发生较大的故障， 应及时报告给设备管理员，由设备管理员根据设备故障及生产情况，组织维修工进行修理。 十、设备每次修理后（不论故障大小）都由负责维修工人认真填写维修记录单。 十一、设备二级保养： 1、凡是设备在使用2500±500小时或1-2年进行一次二级保养。 2、设备进行二级保养时间一般为2天，大型设备或工作量较大的设备，必要时可酌情延长。 3、专职检修人员按二级保养的标准保养完设备后，由设备员和设备部职能人员共同验收， 签字方可承认。 4、设备二级保养验收后，做好详细记录，存入设备技术档案。 十三、设备专职人员在设备维修、定期精度检查调整二级保养所作的记录，必须交设备员保存。
设
设备的使用管理 一、三好
1、管好：严格执行凭证操作、定人定机、交接班制度。 2、用好：遵守操作规程，防止事故；不超负荷使用、不大机小用、不精机粗用；经常保持 持设备完好。 3、修好：弄懂设备性能及操作原理，积极参加设备修理工作，与维修工人共同修好设备。
备
管
理
看
设备的基础管理
二、四会
1、会使用：接班时应对设备进行检查；熟悉加工工艺，合理使用设备和工装刀具。 2、会保养：按润滑图表规定加油、换油、保持油路畅通，油毡、油线清洁完整；按规定清 扫，设备保持原色；设备零附件完整，工件放置整齐。 3、会检查：熟悉设备结构，及时发现隐患，了解精度标准和检查项目，并能进行简单的调整。 4、会排除故障：能听出和鉴别设备正常和异常现象，并能判断异常现象的部位和原因；设备出 现故障，及时采取措施，自己不能解决的，到机修班填写设备保修单，通知维修工共同处理。
门和责任人的责任。 三、发生事故的部门，应在事故发生后三天内认真填写事故报告单，报送设备管理部门，一般事故由 设备管理部门签署意见，重大及特大事故由公司主管领导批准。 四、设备事故发生后，设备管理部门责成事故部门及时组织人员修复设备，并填写好《设备事故及故 障修理卡片》，尽快恢复生产。因客观条件不能及时修复的设备，应及时上报设备管理部门，由 设备管理部门组织专业的设备制造单位修复设备，修理费由用由设备事故责任部门、责任人和公司 共同承担。 五、事故发生后，事故部门应及时上报有关部门，不得拖延必须在每年的十月底前，编制好下一年 的设备大、中、小修理计划，并设备给设备管理部门汇总审定，大修 计划由设备管理部上报给公司主管领导及董事会批准后，由设备管理 部门执行计划，使用部门制度大修技术协议。 五、设备修理费用及实施：设备大修费用由公司承担，设备管理部门负责 组织实施，使用部门配合。如确需委外修理，必须报经公司领导批准 后，方可进行。设备大修完毕后，由设备管理部门办理验收手续，并 出具大修合格证及完善设备台账记录。 六、设备使用部门不允许以任何理由，不编制设备大、中、小修理计划或 编制计划而不进行修理，从而造成设备过度损耗，给公司固定资产带 来不应有的损失。如确因生产需要延期进行设备的大、中、小修理， 需提交书面申请，经设备管理部门同意、主管领导批准后执行。
设备的事故管理
一、设备事故发生后，应及时按规定上报给设备管理部门，及公司主管领导，并组织有关人员根据“ 四不放过”的原则（事故原因分析不清不放过，事故责任者与员工未受教育不放过，没有防范措施 不过，事故责任者不处理不放过）进行调查分析，严肃处理。 二、一般事故由事故单位主管设备的负责人组织有关人员，会同设备管理部门共同分析事故原因。重 大及特大事故由公司主管设备的领导组织设备管理部门、生产安全部门和事故部门有关人员进行分 析。事故处理按设备直接经济损失的10%-30%进行处罚，发生重大及特大设备事故，应追究责任部
础管理
类与资产编号、设备资料的管理、 备管理部门负责资产的验收、编号、 报废、清理更新等工作。 须建立完整的设备总台账。设备使
要停止使用一年以上，必须办理设 存申请单”报设备管理部门、财务 行（被封存的设备，未经设备管
使用年限及状况由使用单位提出申请， 写设备报废申请单，报公司主管领 后，原则上要撤离现场，设备管理
做好设备的日常维护管理，达到“四 滑、安全）。 和点检，确保设备的正常运行，延长
设备精度状况、设备结构状况检查， 。
须在每年的十月底前，编制好下一年 备给设备管理部门汇总审定，大修 领导及董事会批准后，由设备管理 技术协议。 用由公司承担，设备管理部门负责 委外修理，必须报经公司领导批准 由设备管理部门办理验收手续，并 录。 不编制设备大、中、小修理计划或 设备过度损耗，给公司固定资产带 延期进行设备的大、中、小修理， 同意、主管领导批准后执行。
设备的维护管理
一、设备管理部门有权督促各使用部门做好设备的日常维护管理，达到“四 项要求”的规定（整齐、清洁、润滑、安全）。 二、设备维修人员必须加强设备的巡检和点检，确保设备的正常运行，延长 设备的使用寿命。 三、设备使用部门必须认真组织每年的设备精度状况、设备结构状况检查， 把检查的结果上报给设备管理部门。
三、设备润滑油实行“五定”
1、 定点：按规定油眼注油处加油； 2、定质：按规定的牌号加油； 3、定量：按规定的数量加油； 4、定时：按规定的时间加油和根据情况换油； 5、定人：每台设备的润滑油部位都有专人负责。
一、设备的资产管理：主要包括设备分类与资产编号、设备资料的管理、 设备资产变动的管理、库存管理等；设备管理部门负责资产的验收、编号、 维修、改造、移装、调拨、清查盘点、报废、清理更新等工作。 二、设备的台账管理：设备管理部门必须建立完整的设备总台账。设备使 用部门必须做到“账、卡、物”相符。 三、设备的闲置封存管理：凡设备因需要停止使用一年以上，必须办理设 备封存手续，由使用单位填写“设备封存申请单”报设备管理部门、财务 会计部审核，经公司主管领导批准后执行（被封存的设备，未经设备管 里部门许可，不得私自拆开其设备）。 四、设备的报废：1、设备报废按设备使用年限及状况由使用单位提出申请， 经设备管理部门、财务会计部审核，填写设备报废申请单，报公司主管领 导同意后方可生效。2、设备批准报废后，原则上要撤离现场，设备管理 部门办理报废入库手续。 五、设备的处置：闲置、报废、淘汰设备的处置，必须执行以下程序：设 备使用部门将处置设备上报给设备管理部门，设备管理部门做出鉴定意见 书后，报公司主管领导批准。
备的处置，必须执行以下程序：设 部门，设备管理部门做出鉴定意见
护管理
设备管理制度执行奖励工资的制度
设备管理制度执行奖励工资的制度需要做的基本事项： 1、设备使用人要认真执行《设备的使用管理制度》，使用和维护好设备。 2、设备使用部门要认真执行《设备的事故管理制度》，对发生事故的设备，要及时上报给 设备管理部门。 3、设备管理部门根据设备管理检查记录、设备利用率指标、操作者的各种设备管理记录是否严 格按要求填写且记录齐全、记录本是否完好，是否维护保养好所属设备等情况，按公司规
定，根据设备的类别及保养的难易程度，并结合公司的实际情况，发放给操作者相应的设备 保养奖励工资。