杜邦：组织设计案例分析
杜邦公司案例分析
杜邦公司案例分析1.杜邦公司的组织结构是如何适应环境变化的？单人决策式经营19世纪中叶时，由于公司规模不大，产品单一，产品质量优势突显，产品市场较为简单，公司采取经验化管理方式，加上亨利拥有的绝对旺盛的精力，一个人的决策管理足够维持整个公司的运作。
在亨利的时代，这种单人决策式的经营基本上是成功的。
这主要是因为：（1）公司规模不大，直到1902年合资时才2400万美元的资产；（2）经营产品比较单一，基本上是火药；（3）公司产品质量占据绝对优势，竞争对手难以超越；（4）市场变化不甚复杂。
优点是董事长一人决定公司的决策，权利集中统一，有利于对公司全方位的了解与统一管理,而且纪律严明，秩序井然但是董事长工作任务相当繁重，需要有非凡的精力。
而且一个人的目光毕竟有限，看不到多方位的市场信息与需求，做决策的时候难免会有失偏颇造成损失。
一旦领导者决策失误，后果不堪设想；难以适应变化的市场，不具备科学性。
集团式经营后来时代变了，公司规模扩大，竞争压力加大，加上接任者没有亨利旺盛的精力，公司日益衰败，后来三堂兄弟设计了职能式经营的管理体制，最主要的特点是建立了“执行委员会”，由于在集团式经营的管理体制下，权力高度集中，实行统一指挥、垂直领导和专业分工的原则，所以秩序井然，职责清楚，效率显著提高，大大促进了杜邦公司的发展。
这是其优势所在。
但是缺点是组织结构没有弹性，不能够根据市场需求的变化改变商品流通，公司决策人员与市场接触甚少，并没有完全了解市场行情。
对企业成长缺乏适应力，权力高度集中，体制过于死板，企业管理缺乏灵活性，无法充分发挥员工的才能。
充分适应市场的多分部体制企业向多元化发展，但是由于通货膨胀，并且杜邦公司原有组织对企业成长缺乏适应力，导致公司经营出现严重亏损。
公司提出了一系列组织结构设置的原则，创造了一个多分部的组织结构。
设立了各分部，在各分部下，又有具体的职能部门。
各分部是独立核算单位。
各分部在市场活动时，通过协调供给者到消费者的流量，使生产和销售一体化，从而使生产和市场需求建立密切联系。
杜邦：组织设计案例分析
案例分析： 案例分析：杜邦公司组织结构的变革
整个19世纪中期，杜邦公司基本上是单人 整个19世纪中期，杜邦公司基本上是单人 19世纪中期 决策式经营，这一点在亨利这一代尤为明显。 决策式经营，这一点在亨利这一代尤为明显。 亨利是伊雷内的儿子，军人出身，由于接 亨利是伊雷内的儿子，军人出身， 任公司以后完全是一套军人派头，所以人称“ 任公司以后完全是一套军人派头，所以人称“ 亨利将军” 在公司任职的40年中， 40年中 亨利将军”。在公司任职的40年中，亨利挥动 军人严厉粗暴的铁腕统治着公司。 军人严厉粗暴的铁腕统治着公司。他实行的一 套管理方式，被称着“恺撒型经营管理” 套管理方式，被称着“恺撒型经营管理”。
案例分析： 案例分析：杜邦公司组织结构的变革
集团式经营最主要的特点是建立了“ 集团式经营最主要的特点是建立了“执行委 建立了 员会”，隶属于最高决策机构董事会之下，是公 员会” 隶属于最高决策机构董事会之下， 司的最高管理机构。在董事会闭会期间， 司的最高管理机构。在董事会闭会期间，大部分 权力由执行委员会行使， 权力由执行委员会行使，董事长兼任执行委员会 主席。 主席。
案例分析： 案例分析：杜邦公司组织结构的变革
但是，正因为这样，亨利死后， 但是，正因为这样，亨利死后，继承者的经 营终于崩溃了。亨利的侄子尤金， 营终于崩溃了。亨利的侄子尤金，是公司的第三 代继承人。亨利是与公司一起成长的， 代继承人。亨利是与公司一起成长的，而尤金一 下子登上舵位，缺乏经验，晕头转向。 下子登上舵位，缺乏经验，晕头转向。他试图承 袭其伯父的作风经营公司，也采取绝对的控制， 袭其伯父的作风经营公司，也采取绝对的控制， 亲自处理细枝末节，亲自拆信复函， 亲自处理细枝末节，亲自拆信复函，但他终于陷 入公司的错综复杂的矛盾之中。1902年 入公司的错综复杂的矛盾之中。1902年，尤金去 合作者也都心力交瘁， 世，合作者也都心力交瘁，两位副董事长和秘书 兼财务长终于相继累死， 兼财务长终于相继累死，这不仅是由于他们的体 力不胜负荷， 力不胜负荷，还由于当时的经营方式已与时代不 相适应。 相适应。
杜邦公司的组织设计
杜邦公司的组织设计：事业部制的建立1915年，欧洲战事全面爆发，杜邦公司的无烟火药订单剧增。
在战前的1914年10月，杜邦的三个主要无烟火药工厂总的年生产能力为840万磅。
而到1917年4月，也就是仅仅时隔30个月，产量已经达到4.55亿磅，增长到54倍。
1914年秋季到l918年秋季，杜邦的员工总数由5300人增加到8.5万人。
只有旁观者才会艳羡杜邦又一次发了“战争财"。
作为公司总裁的皮埃尔，面对这种天降机遇表现得非常冷静，甚至不乏忧虑。
战争总会结束，和平才是常态。
当第一批欧洲军火订单刚刚开始生产时，皮埃尔在致科尔曼的一封书信中是这样说的：我们必须保持谨慎，我认为，不应当让目前暂时的局势扭曲我们的产品线，要认真考虑如何保持回到战前状态的机动性……扩张已经超越了我们最大胆的梦想!一、被迫的多元化战略早在1902—1903年的大收购阶段，杜邦曾经主动放弃了产品多元化的发展思路，因为仅凭火药、炸药类的三个产品线，杜邦已经实现了垄断。
杜邦的第一次多元化尝试，其实早在战争之前数年就已经开始了。
当然，我们说它是被迫的。
1908年，政府发动了针对杜邦的反托拉斯诉讼，暂时取消了杜邦的军火订单，并着手建立海军自己的火药厂。
嗣后，参众两院提出了《海军拨款法修正案》，规定如下：任何一部分专用资金，都不得用于从限制贸易的托拉斯、联合体或者任何一家处于弹药垄断地位的美国公司购买火药。
除非特别紧急的状态下。
杜邦不得不缩减军品的产能，并责成发展部想办法消化剩余产能。
发展部将注意力集中在人造革、人造丝和硝酸纤维素产品三个方向上。
然而，由于这些产品要么尚未发展到民用商品阶段，要么专利转让费高得离谱，要么产量太小不成气候，一时不知该如何决策。
但公司还是尝试性地收购了人造革行业的领先企业——法布里科德公司。
这时候海军开始扩张，《海军拨款法修正案》未能通过，政府继续向杜邦大量采购，多元化的尝试宣告暂停。
好景不长，次年政府再次减少订单，这次杜邦被迫开始在硝酸纤维素上面做文章了。
一、判断题(每题1分,共30分。对的打勾,错的打。)
二、选择题（每题1分，共30分，从备选答案中选择一个最佳答案。）
1．“目标管理”方法最大的缺点是：
A、不能很好地激励员工
B、强调数量或短期目标，忽略质量或长期目标
C、对员工绩效评估的公开性和透明度差
D、需要的时间短
2．依据什么，把计划分为业务计划,财务计划和人事计划。
A。直觉B。令人满意的
C．非程序性的D，程序性的
25．一组织试图决定是否采用一新的工艺来改变现有的制造程序，这是哪一类决策：
A．非程序性的B．程序性的
C．直觉D．令人满意的
26．长达五年或以上的组织计划是哪一类典型计划？
A．短期计划B．中期计划
C．长期计划D．总体计划
27．某企业随着经营规模的扩大，其由营销副总经理直管的营销队伍也从5人增加到100人。最近，公司发现营销人员似乎有点松散，对公司的一些做法也有异议，但又找不到确切的原因。从管理的角度看，你认为出现这种情况的主要原因最大可能时间不够，致使营销人员产生了看法
C营销副总经理的管理幅度太宽，以致于无法对营销队伍实行有效的管理
D营销队伍管理层次太多，使得营销副总经理无法与营销人员实现有效的沟通
28．总的来说，组织环境的稳定性————，组织战略的复杂性————，工人的技术熟练程度————组织使用固定组织结构的可能性越————。
C．威廉。大内D。梅奥
22．使用数学方法，例如建模和模拟，来帮助管理者做出更好决策的管理理论是：
A．行为管理.B。权变管理.
C．管理科学.C。人际关系管理.
23．当经理不能对提供决策的各备选案给出未来发生可能性（概率），这是：
A．确定型决策B．风险型决策
杜邦公司营销案例与组织结构47页PPT
销售成长率，等
14
企业资源策划管理模式计划 (S&OP)
营销计划
客户
采购计划
执行
生产计划
供应商
杜邦
16
18个战略业务部门 80多个子公司
•杜邦在物流领域的 优势来自对全球18个 战略业务部门的整合 。
17
失调的管理模式
杜邦
7
杜邦公司的全
球物流团队的难题 在于满足公司18个 业务部门各自的供 应链需求同时还需 充分利用杜邦的强 大组合购买力。
DuPont in China
杜邦在中国的发展
8
South of China
华南地区
9
Guangzhou Branch Company 广州公司
DuPont Surfaces (Guanzhou) Co., Ltd 杜邦应用面材（广州）有限公司
全球500强企业。
2
杜邦公司是美国大型化学公司。1802年由法国移民杜邦在 美国特拉华州威尔明顿附近建立，以制造火药为主。 20世纪，开始转入产品和投资多样化，经营范围涉及军工 、农业、化工、石油、煤炭、建筑、电子、食品、家具、 纺织、冷冻和运输等20多个行业，生产石油化工、日用化 学品、医药、涂料、农药以及各种聚合物等 1700个门类 ，20000多个品种。 1988年在深圳成立杜邦中国集团有限公司，现已在广州、 上海、北京等地设有五家办事处，在华共有十八家独资/ 合资企业。
North of China
华北地区
DuPont Performance Coatings (Changchun) Co., Ltd
Pioneer Research Station 先锋良种研究中心 Beijing Branch Company 北京 Refinish Training Center 杜邦汽车漆技术培训中心
2第二章 管理组织与制度创新
第二章管理组织与制度创新一、管理组织的功能现代企业随着市场竞争的加剧，规模在不断扩大，有的已经发展成为跨国公司。
要使规模庞大的企业有效工作，离不开管理组织职能的发挥。
管理组织的功能在于把平凡的个人变成组织的非凡人，把靠个人不能完成的课题，变成靠组织顺利解决和实现的课题。
可见，有了管理组织才可能有聚合，并产生出聚合力。
企业管理组织就是指企业为了达到经营目标，把必须要做的各种业务活动进行分类分层，形成职位（或职务）结构，赋予各个职位（或职务）恰当而明确的责任和权限，规定相互之间协调的关系，形成正式的人际结构。
或者说，现代管理组织是以事（工作）为媒介的，以人为中心的、正式的职位结构。
组织的主要构成要素包括三项，即工作人员、规章制度和组织信息。
其中人是最主要的，因为不仅管理的各项职能要靠人去完成，人员素质决定着管理效率，而且人的创新意识还决定着组织创新的程度。
企业的组织结构是随着社会生产力发展水平、企业规模的变化和生产工艺的变化不断变化的。
规模较小的企业比较适合采用直线制和直线职能制，而大企业则适合采用事业部制、模拟分权管理结构形式。
组织设计的原则是要使组织保持精简高效、权责明确、沟通便捷、便于统一指挥。
二、组织创新一切事物都在变化，人们的思维必须与时俱进，目前国内外许多有开拓精神的公司，都在对新的企业结构进行探索和试验。
组织创新的总趋势是传统的，森严的垂直等级制度正在逐渐失效，公众参与管理势在必行。
企业管理权也由高度集中逐步走向分散。
这样一来，传统的金字塔型的组织结构逐渐向大森林型组织结构演变。
所谓金字塔型组织结构，就是企业的管理组织从结构上层层向上，逐渐缩小，权利逐渐扩大，有严格的等级制度，形成一种纵向体系。
大森林型组织结构则是减少管理层次，形成同一层次的管理组织之间相互平等，横向联系密切，像一棵棵大树组成大森林那样形成横向体系。
组织刚性正在向柔性过渡，将来有效的组织结构是由一些单元或组件构成的，任务或目标完成后可以拆卸，甚至可以放弃。
组织的结构与设计
杜邦公司的组织设计演变
• 整个19世纪中，杜邦公司基本上是单人决策式经营。 • 创始人的儿子亨利用严厉粗暴的铁腕统治着公司。他实行的管理方式，被称为“凯撒
型经营管理”。这套管理方式无法传授，也难以模仿，实际上是经验式管理。公司的 所有主要决策和许多细微决策都要由他亲自制定，所有支票都得由他亲自开，所有契 约也都得由他签订。他一人决定利润的分配，亲自周游全国，监督公司的几百家经销 商。在每次会议上，总是他发问，别人回答。他全力加速帐款收回，严格支付条件， 促进交货流畅，努力降低价格。
日本企业的成功因素是重视三个 硬性S的同时，更加重视四个软 性S；而美国企业在管理中过分 偏重三个S，忽略了四个软性S
战略 STRATEGY
技能 SKILLS
结构 STRUCTURE
共同价值观 SHARED VALUES
人员 STAFF
制度 SYSTEMS
作风 STYLE
前“3S”：管理的硬 ➢ 战略：包件括计划、措施，指一个企
• 了解组织结构的基本观点 • 学会分析与诊断结构的状态 • 组织结构的分化与整合 • 有效组织结构的基本特征
6
7
8
组织结构的假设
• 组织存在是为了达到某一目标 • 每一组织都有适合其运转的结构 • 环境与成员的感情被理性规范限制时组织最有效 • 专门化有利于发挥个人才智 • 权威与以事为本是最佳的沟通问题
4
杜邦公司的组织设计演变
• 除了设立由副董事长领导的财力和咨询两个总部外，还按各产品种类设立分 部，而不是采用通常的职能式组织如生产、销售、采购等等。在各分部下， 则有会计、供应、生产、销售、运输等职能处。各分部是独立核算单位，分 部的经理可以独立自主地统管所属部门的采购、生产和销售。
美国杜邦公司
美国杜邦公司（Du Pont Company）是世界上最大的化学品生产公司，建立至今已近200年。
在这200年中，尤其是20世纪以来，企业的组织结构历经变革，其根本点在于不断适应企业的经营特点和市场情况的变化。
企业组织结构发展演变的一般特点为：一、成功的单人决策及其局限性整个19世纪中期，杜邦公司基本上是单人决策式经营，这一点在亨利这一代尤为明显。
亨利是伊雷内的儿子，军人出身，由于接任公司以后完全是一套军人派头，所以人称“亨利将军”。
在公司任职的40年中，亨利挥动军人严厉粗暴的铁腕统治着公司。
他实行的一套管理方式，被称着“恺撒型经营管理”。
实际上是经验式管理。
公司的所有主要决策和许多细微决策都要由他亲自制定，所有支票都由他亲自开，所有契约也都得由他签订。
在亨利的时代，这种单人决策式的经营基本上是成功的。
这主要是因为：（1）公司规模不大，直到1902年合资时才2400万美元的资产；（2）经营产品比较单一，基本上是火药；（3）公司产品质量占据绝对优势，竞争对手难以超越；（4）市场变化不甚复杂。
但是单人决策需要非凡的精力，经营方式还要与时代相适应。
二、集团式经营的首创正当公司濒临危机，无人敢接重任、家族拟将公司出卖给别人的时候，三位堂兄弟出来力挽家威，他们果断地抛弃了“亨利将军”的那种单枪匹马的管理方式，精心地设计了一个集团式经营的管理体制。
集团式经营最主要的特点是建立了“执行委员会”，隶属于最高决策机构董事会之下，是公司的最高管理机构。
由于在集团式经营的管理体制下，权力高度集中，实行统一指挥、垂直领导和专业分工的原则，所以秩序井然，职责清楚，效率显著提高，大大促进了杜邦公司的发展。
三、充分适应市场的多分部体制杜邦公司在第一次世界大战中的大幅度扩展，以后逐步走向多角化经营，使组织结构遇到了严重问题。
每次收购其他公司后，杜邦公司都因多角化经营遭到严重亏损。
这种困扰除了由于战后通货从膨胀到紧缩之外，主要是由于公司的原有组织对企业成长缺乏适应力。
杜邦公司的组织变革(分析)
安全防 护
杜邦
杜邦高性能涂料 杜邦钛科技
高性能 材料
涂料和 颜料技 术
案例结论与启示
组织本身并不是目的，而是达到经营绩效和成果的手 段。任何针对组织的分析，都不应该从讨论结构开始 ，而必须先做经营分析。
组织内外部 环境变化
调整战略
杜邦公司（DuPont Company） ——组织变革
杜邦公司简介
1802年
今天
以科研为基础的全球 性企业，提供能提高人 类在食物与营养、保健 、服装、家居及建筑、 电子和交通等生活领域 的品质的科学解决之道 经营所涉及领域极广 重视研究开发
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
法国移民E.I.杜邦
在美国特拉华州威 尔明顿附近
组织变革
匹 配
公司向前发展
组织结构
（2）经营产 品单一 （3）产品质 量和技术
（4）市场变 化不复杂
（6）亨利的 非凡精力 （5）南北战争
尤金时代的失败的分析
公司规模庞大 市场变化复杂，经济危机 尤金缺乏经验
企业的衰退
单人决策的直线型结构的优缺点及其适用性分析
优点
权力集中、权责 分明、命令统一 沟通便捷 灵活决策 、适 应变化
会计
生产
销售
其他部门
集团式经营： 以同一品牌，通过同一销售渠道，
实行统一的管理和生产。
改革组织结构以后所带来的变化:
由于在集团经营的管理体制下，权力高度集中，实 行统一指挥、垂直领导和专业分工的原则，所以秩序井 然，职责清楚，效率显著提高，大大促进了杜邦公司的 发展。 20世纪初，杜邦公司生产的五种炸药占当时全国 总产量的64%~74%，生产的无烟军用火药则占100%。 第一次世界大战中，协约国军队40%的火药来自杜邦公 司。公司的资产到1918年增加到3亿美元。
组织结构设计第五讲课件
学习交流PPT
15
案例分析：杜邦公司组织结构的变革
在这种形式的组织结构中，自治分部在不同的、 明确划定的市场中，通过协调从供给者到消费者的 流量，使生产和销售一体化，从而使生产和市场需 求建立密切联系。这些以中层管理人员为首的分部 ，通过直线组织管理其职能活动。高层管理人员总 部在大量财务和管理人员的帮助下，监督这些多功 能的分部，用利润指标加以控制，使他们的产品流 量与波动需求相适应。
学习交流PPT
23
案例分析：杜邦公司组织结构的变革
这一变革具有两方面的意义。一方面，杜邦公司是 美国典型的家族公司，公司几乎有一条不成文的法律 ，即非杜邦家族的人不能担任最高管理职务。甚至实 行同族通婚，以防止家族财产外溢。现在这些惯例却 被大刀阔斧地砍去，不能不说是一个重大的改革，虽 然杜邦公司一直由家族力量控制，但是董事会中的家 族成员比例越来越少。在庞大的管理等级系统中，如 果不是专门受过训练的杜邦家族成员，一样没有发言 权。
谓四面楚歌，危机重重。
学习交流PPT
21
案例分析：杜邦公司组织结构的变革
1962年，公司的第十一任总经理科普兰上任，他被 称为危机时代的起跑者。公司新的经营战略是：运用 独特的技术情报，选取最佳销路的商品，强力开拓国 际市场；发展传统特长商品，开发新的产品品种，稳 住国内势力范围，争取巨额利润。然而要转变局面决 非朝夕之功，这是一场持久战。
学习交流PPT
7
案例分析：杜邦公司组织结构的变革
集团式经营最主要的特点是建立了“执行委员 会”，隶属于最高决策机构董事会之下，是公司 的最高管理机构。在董事会闭会期间，大部分权 力由执行委员会行使，董事长兼任执行委员会主 席。
学习交流PPT
8
利用课程设计做杜邦分析
利用课程设计做杜邦分析一、课程目标知识目标：1. 让学生理解并掌握杜邦分析的基本原理和概念；2. 使学生掌握杜邦分析中关键财务指标的计算方法，如净资产收益率、总资产周转率等；3. 帮助学生通过杜邦分析，解读企业的财务状况和运营效率。
技能目标：1. 培养学生运用财务数据进行分析的能力，特别是使用杜邦分析进行财务诊断；2. 提高学生利用杜邦分析为企业提出改进措施和策略的技能；3. 引导学生通过小组合作，共同完成案例分析，提升团队协作和沟通能力。
情感态度价值观目标：1. 培养学生对企业财务管理产生兴趣，认识到财务管理在企业经营中的重要性；2. 引导学生树立正确的财务观念，理解财务指标与实际经营之间的关联；3. 培养学生的批判性思维，敢于对财务数据提出质疑，严谨对待分析结果。
课程性质分析：本课程为财务管理学科的一部分，旨在帮助学生通过杜邦分析深入了解企业财务状况，为实际工作打下基础。
学生特点分析：考虑到学生所在年级的特点，已具备一定的财务知识基础，但缺乏实际应用经验，故课程设计需注重实践操作和案例分析。
教学要求分析：课程应注重理论与实践相结合，通过案例分析和实际操作，使学生掌握杜邦分析的方法和应用。
教学过程中，教师需关注学生的学习进度，适时调整教学策略，确保课程目标的实现。
二、教学内容根据课程目标，本章节教学内容主要包括以下几部分：1. 杜邦分析的基本原理：介绍杜邦分析的起源、发展及应用范围，使学生了解杜邦分析在企业财务管理中的重要性。
- 教材章节：第2章 财务分析概述- 内容列举：杜邦分析的起源、发展；杜邦分析的主要作用。
2. 杜邦分析的关键财务指标：详细讲解净资产收益率、总资产周转率、权益乘数等关键财务指标的计算方法。
- 教材章节：第3章 财务比率分析- 内容列举：财务比率的计算方法；关键财务指标的含义及作用。
3. 杜邦分析的应用：通过案例分析，使学生学会运用杜邦分析进行企业财务诊断，并提出改进措施。
杜邦公司案例分析
杜邦公司组织结构的变革?1）杜邦公司的组织结构是如何适应环境变化的？答、伴随公司经营规模和业务范围的扩大，以及环境变得日趋复杂，杜邦公司的组织结构由集权的刚性结构逐渐演变为分权的具有柔性和适应性的组织结构，并在分权基础上实施有效控制。
2）论述杜邦公司各发展阶段组织结构的模式及各种模式的优势和局限。
答、19世纪中期，采用直线制组织结构。
优点：决策迅速、指挥统一；缺点：经验式管理缺乏专业性，经营效率取决于企业家的胆识、能力和精力。
20世纪初，采用直线职能制组织结构。
优点：权力高度集中，实行统一指挥、垂直领导和专业分工原则，秩序井然、职责清楚、效率显著提高；缺点：不适合经营规模大、业务范围广的企业，部门之间横向联系弱。
3）简述杜邦公司20世纪60年代组织变革的意义和阻力。
答、杜邦公司20世纪60年代组织变革在于冲破传统家族制管理体制的束缚，采用社会化的股份公司制管理体制和运行机制，从而避免没有才能的家族成员进入管理层，并在全社会范围内选拔有突出才能的人担任高层领导工作。
阻力主要来自杜邦家族成员的抵制以至反抗。
?4）结合杜邦公司的实例谈谈我国私营企业、乡镇企业如何打破家族化或简单合伙制，建立真正意义上的现代企业制度。
答：杜邦公司20世纪60年代的组织变革历程具有普遍意义，是我国私营企业、乡镇企业发展道路上必须经历的过程。
我国私营企业、乡镇企业中相当一部分企业是家族制企业或家族色彩很重的合伙制企业，这些企业在经历了一次创业获得成功之后，在经营规模不断扩张、业务范围不断扩大的情况下，面临着创业者需要蜕变为职业管理者、建立专业化的高素质员工队伍，以及高管人员离职、财务监控的有效性、难以形成凝聚力和向心力等突出的控制问题。
这实质上的这类企业二次创业过程中面临的普遍性问题和必须跨越的堑壕。
我国私营企业、乡镇企业在二次创业过程中需要打破家族化或简单合伙制财产组织形式，建立规范的具有社会性的股份公司制即真正意义上的现代企业制度。
杜邦分析法及案例【范本模板】
杜邦分析法杜邦分析法(DuPont Analysis）是利用几种主要的财务比率之间的关系来综合地分析企业的财务状况.具体来说，它是一种用来评价公司赢利能力和股东权益回报水平，从财务角度评价企业绩效的一种经典方法。
其基本思想是将企业净资产收益率逐级分解为多项财务比率乘积，这样有助于深入分析比较企业经营业绩。
由于这种分析方法最早由美国杜邦公司使用，故名杜邦分析法。
1特点杜邦模型最显著的特点是将若干个用以评价企业经营效率和财务状况的比率按其内在联系有机地结合起来，形成一个完整的指标体系，并最终通过权益收益率来综合反映。
2应用采用这一方法，可使财务比率分析的层次更清晰、条理更突出，为报杜邦分析法表分析者全面仔细地了解企业的经营和盈利状况提供方便。
杜邦分析法有助于企业管理层更加清晰地看到权益基本收益率的决定因素，以及销售净利润与总资产周转率、债务比率之间的相互关联关系,给管理层提供了一张明晰的考察公司资产管理效率和是否最大化股东投资回报的路线图。
3基本思路杜邦分析法的的基本思路1、权益净利率，也称权益报酬率，是一个综合性最强的财务分析指标，是杜邦分析系统的核心。
2、资产净利率是影响权益净利率的最重要的指标，具有很强的综合性，而资产净利率又取决于销售净利率和总资产周转率的高低。
总资产周转率是反映总资产的周转速度。
对资产周转率的分析，需要对影响资产周转的各因素进行分析，以判明影响公司资产周转的主要问题在哪里。
销售净利率反映销售收入的收益水平。
扩大销售收入，降低成本费用是提高企业销售利润率的根本途径，而扩大销售,同时也是提高资产周转率的必要条件和途径。
3、权益乘数表示企业的负债程度，反映了公司利用财务杠杆进行经营活动的程度.资产负债率高，权益乘数就大，这说明公司负债程度高，公司会有较多的杠杆利益，但风险也高；反之,资产负债率低，权益乘数就小，这说明公司负债程度低，公司会有较少的杠杆利益,但相应所承担的风险也低.4财务关系编辑杜邦分析法的财务指标关系杜邦分析法中的几种主要的财务指标关系为：净资产收益率=资产净利率(净利润/总资产）×权益乘数（总资产/总权益资本）而：资产净利率(净利润/总资产)=销售净利率(净利润/总收入)×资产周转率（总收入/总资产) 即:净资产收益率=销售净利率（NPM)×资产周转率(AU，资产利用率)×权益乘数（EM)在杜邦体系中，包括以下几种主要的指标关系：(1）净资产收益率是整个分析系统的起点和核心.该指标的高低反映了投资者的净资产获利能力的大小。
杜邦公司案例分析_New
杜邦公司案例分析第五章杜邦公司案例分析1、你的公司产品或服务的差异化程度如何？差异化的基础是什么？杜邦的农药产品差异化程度很高，最近的比较典型的例子就是其在2007年研究出来的含有Rynaxypyr(氯虫苯甲酰胺)成分的杀虫剂。
Rynaxypyr(氯虫苯甲酰胺)获得2007年布莱顿最具创意化学奖，并且被《研究和开发》杂志评为2008年上市的100种最具创新的新产品之一。
这种新型杀虫剂一上市便获得了如此高的评价，证明了其差异化程度很高。
差异化的基础主要体现在以下两个方面：1.卓越的品质：Rynaxypyr杀幼虫活性高、持效期长，在害虫发生前期使用，能有效阻止害虫种群的建立，最大限度增加作物产量。
在作物生长过程中使用，能使害虫迅速停止取食，它持效期长且极耐雨水冲刷，能迅速并持续地保护作物。
由此可见，Rynaxypyr(氯虫苯甲酰胺)在耐久性和可靠性方面十分突出。
2.卓越的创新：①在推荐用药剂量下,Rynaxypyr(氯虫苯甲酰胺)对环境的影响非常小。
高温、碱性和紫外光会加速它的降解，产生无毒性的降解物。
该系列杀虫剂产品对非靶标生物如鸟、鱼、哺乳动物、蚯蚓、微生物、藻类以及其它植物，还有许多非靶标节肢动物影响也非常小。
因此，这种杀虫剂的低毒环保是一大创新。
②在全球18个国家所做的4000多个试验中，没有发现Rynaxypyr(氯虫苯甲酰胺)与现有的任何其他种类杀虫剂存在交互抗性，因此仍能够有效控制那些已对其它种类杀虫剂产生抗性的害虫。
这表明，Rynaxypyr(氯虫苯甲酰胺)成分十分独特，非常适合害虫综合治理和抗性治理。
2、你的公司对细分市场的战略是什么？如果他对市场进行细分，那么细分的原则是什么？杜邦公司采用高度细分市场的方法，为每一个细分市场提供不同的产品。
例如杜邦的尼龙材质工程塑料，包括Zytel尼龙树脂，Zytel HTN 聚酰胺树脂,Zytel PLUS尼龙树脂，Zytel RS可再生资源尼龙树脂以及Minlon 矿物增强尼龙树脂五大类，上百种型号的产品。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
案例分析： 案例分析：杜邦公司组织结构的变革
1918年时，执行委员会有10个委员、 1918年时，执行委员会有10个委员、6个部门主 年时 10个委员 94个助理 高级经营者年龄大多在40岁以下。 个助理， 40岁以下 管、94个助理，高级经营者年龄大多在40岁以下。公 司抛弃了当时美国流行的体制，建立了预测、 司抛弃了当时美国流行的体制，建立了预测、长期规 预算编制和资源分配等管理方式。 划、预算编制和资源分配等管理方式。在管理职能分 工的基础上，建立了制造、销售、采购、基本建设、 工的基础上，建立了制造、销售、采购、基本建设、 投资和运输等职能部门。在这些职能部门之上， 投资和运输等职能部门。在这些职能部门之上，是一 个高度集中的总办事处，控制销售、采购、制造、 个高度集中的总办事处，控制销售、采购、制造、人 事等工作。 事等工作。
案例分析： 案例分析：杜邦公司组织结构的变革
美国杜邦公司（Du Pont Company）是世界上 美国杜邦公司（ Company） 最大的化学品生产公司，建立至今已近200 200年 最大的化学品生产公司，建立至今已近200年。在 200年中 尤其是20世纪以来， 年中， 20世纪以来 这200年中，尤其是20世纪以来，企业的组织结构 历经变革，其根本点在于不断适应企业的经营特 历经变革，其根本点在于不断适应企业的经营特 点和市场情况的变化。 点和市场情况的变化。杜邦公司所创设的组织结 构，曾经成为美国许多公司包括著名大公司的效 仿模式， 仿模式，并反映了企业组织结构发展演变的一般 特点。 特点。
案例分析： 案例分析：杜邦公司组织结构的变革
但是，正因为这样，亨利死后， 但是，正因为这样，亨利死后，继承者的经 营终于崩溃了。亨利的侄子尤金， 营终于崩溃了。亨利的侄子尤金，是公司的第三 代继承人。亨利是与公司一起成长的， 代继承人。亨利是与公司一起成长的，而尤金一 下子登上舵位，缺乏经验，晕头转向。 下子登上舵位，缺乏经验，晕头转向。他试图承 袭其伯父的作风经营公司，也采取绝对的控制， 袭其伯父的作风经营公司，也采取绝对的控制， 亲自处理细枝末节，亲自拆信复函， 亲自处理细枝末节，亲自拆信复函，但他终于陷 入公司的错综复杂的矛盾之中。1902年 入公司的错综复杂的矛盾之中。1902年，尤金去 合作者也都心力交瘁， 世，合作者也都心力交瘁，两位副董事长和秘书 兼财务长终于相继累死， 兼财务长终于相继累死，这不仅是由于他们的体 力不胜负荷， 力不胜负荷，还由于当时的经营方式已与时代不 相适应。 相适应。
案例分析： 案例分析：杜邦公司组织结构的变革
3.充分适应市场的多分部体制 3.充分适应市场的多分部体制
杜邦公司在第一次世界大战中的大幅度扩展， 杜邦公司在第一次世界大战中的大幅度扩展，以 及逐步走向多角化经营， 及逐步走向多角化经营，使组织结构遇到了严重问题 每次收购其他公司后， 。每次收购其他公司后，杜邦公司都因多角化经营遭 到严重亏损。 到严重亏损。这种困扰除了由于战后通货从膨胀到紧 缩之外，主要是由于公司的原有组织对企业成长缺乏 缩之外，主要是由于公司的原有组织对企业成长缺乏 适应力。 适应力。
案例分析： 案例分析：杜邦公司组织结构的变革
在亨利的时代，这种单人决策式的经营基本上是成 在亨利的时代， 功的。这主要是因为：（ ：（1 公司规模不大， 功的。这主要是因为：（1）公司规模不大，直到 1902年合资时才2400万美元的资产；（2 年合资时才2400万美元的资产；（ 1902年合资时才2400万美元的资产；（2）经营产 品比较单一，基本上是火药；（ ；（3 品比较单一，基本上是火药；（3）公司产品质量 占据绝对优势，竞争对手难以超越；（ ；（4 占据绝对优势，竞争对手难以超越；（4）市场变 化不甚复杂。单人决策之所以取得了较好效果，这 化不甚复杂。单人决策之所以取得了较好效果， 将军”的非凡精力也是分不开的。直到72岁时， 72岁时 与“将军”的非凡精力也是分不开的。直到72岁时， 亨利仍不要秘书的帮助；任职期间， 亨利仍不要秘书的帮助；任职期间，他亲自写的信 不下25万封。 25万封 不下25万封。
案例分析： 案例分析：杜邦公司组织结构的变革
这套管理方式无法言喻，也难以模仿， 这套管理方式无法言喻，也难以模仿，实际 上是经验式管理 公司的所有主要决策和许多细 经验式管理。 上是经验式管理。公司的所有主要决策和许多细 微决策都要由他亲自制定， 微决策都要由他亲自制定，所有支票都由他亲自 所有契约也都得由他签订。 开，所有契约也都得由他签订。他一人决定利润 的分配，亲自周游全国， 的分配，亲自周游全国，监督公司的好几百家经 销商。他全力加速帐款回收，严格支付条件， 销商。他全力加速帐款回收，严格支付条件，促 进交货流畅，努力降低价格。 进交货流畅，努力降低价格。亨利接任时公司负 债高达50多万，但其后来却成为行业的首领。 50多万 债高达50多万，但其后来却成为行革
1.成功的单人决策及其局限性 1.成功的单人决策及其局限性
历史上的杜邦家族是法国富埒(lie)王室的贵族 历史上的杜邦家族是法国富埒(lie)王室的贵族 (lie) 1789年在法国大革命中化为灰烬 年在法国大革命中化为灰烬， ，1789年在法国大革命中化为灰烬，老杜邦带着两个 儿子伊雷内和维克托逃到美国。1802年 儿子伊雷内和维克托逃到美国。1802年，儿子们在特 拉华州布兰迪瓦因河畔建起了火药厂。 拉华州布兰迪瓦因河畔建起了火药厂。由于伊雷内在 法国时是个火药配料师， 法国时是个火药配料师，与他共事的又是法国著名化 学家拉瓦锡，加上美国历次战争的需要， 学家拉瓦锡，加上美国历次战争的需要，工厂很快站 住了脚并发展起来。 住了脚并发展起来。
案例分析： 案例分析：杜邦公司组织结构的变革
集团式经营最主要的特点是建立了“ 集团式经营最主要的特点是建立了“执行委 建立了 员会”，隶属于最高决策机构董事会之下，是公 员会” 隶属于最高决策机构董事会之下， 司的最高管理机构。在董事会闭会期间， 司的最高管理机构。在董事会闭会期间，大部分 权力由执行委员会行使， 权力由执行委员会行使，董事长兼任执行委员会 主席。 主席。
案例分析： 案例分析：杜邦公司组织结构的变革
杜邦公司经过周密的分析， 杜邦公司经过周密的分析，提出了一系列组织结 构设置的原则，创造了一个多分部的组织结构。 构设置的原则，创造了一个多分部的组织结构。 在执行委员会下， 在执行委员会下，除了设立由副董事长领导的财 力和咨询两个总部外，还按各产品种类设立分部， 力和咨询两个总部外，还按各产品种类设立分部，而 不是采取通常的职能式组织如生产、销售、 不是采取通常的职能式组织如生产、销售、采购等等 在各分部之下，则有会计、供应、生产、销售、 。在各分部之下，则有会计、供应、生产、销售、运 输等职能处。各分部是独立核算单位， 输等职能处。各分部是独立核算单位，分部经理可以 独立自主地统管所属部分的采购、生产和销售。 独立自主地统管所属部分的采购、生产和销售。
案例分析： 案例分析：杜邦公司组织结构的变革
整个19世纪中期，杜邦公司基本上是单人 整个19世纪中期，杜邦公司基本上是单人 19世纪中期 决策式经营，这一点在亨利这一代尤为明显。 决策式经营，这一点在亨利这一代尤为明显。 亨利是伊雷内的儿子，军人出身，由于接 亨利是伊雷内的儿子，军人出身， 任公司以后完全是一套军人派头，所以人称“ 任公司以后完全是一套军人派头，所以人称“ 亨利将军” 在公司任职的40年中， 40年中 亨利将军”。在公司任职的40年中，亨利挥动 军人严厉粗暴的铁腕统治着公司。 军人严厉粗暴的铁腕统治着公司。他实行的一 套管理方式，被称着“恺撒型经营管理” 套管理方式，被称着“恺撒型经营管理”。
案例分析： 案例分析：杜邦公司组织结构的变革
执行委员会每周召开一次会议， 执行委员会每周召开一次会议，听取情况汇报 审阅业务报告，审查投资和利润， ，审阅业务报告，审查投资和利润，讨论公司的政 策，并就各部门提出的建议进行商讨。对于各种问 并就各部门提出的建议进行商讨。 题的决议，一般采取投票、多数赞成通过的方法， 题的决议，一般采取投票、多数赞成通过的方法， 权力高度集中于执行委员会。 权力高度集中于执行委员会。
案例分析： 案例分析：杜邦公司组织结构的变革
2.集团式经营的首创 2.集团式经营的首创
正当公司濒临危机，无人敢接重任、 正当公司濒临危机，无人敢接重任、家族拟将公 司出卖给别人的时候，三位堂兄弟出来力挽家威， 司出卖给别人的时候，三位堂兄弟出来力挽家威，他 们不仅具有管理大企业的丰富知识， 们不仅具有管理大企业的丰富知识，而且具有在铁路 钢铁、 、钢铁、电气和机械行业中采用先进管理方法的实践 经验，有的还请泰勒当过顾问。他们果断地抛弃了“ 经验，有的还请泰勒当过顾问。他们果断地抛弃了“ 亨利将军”的那种单枪匹马的管理方式， 亨利将军”的那种单枪匹马的管理方式，精心地设计 了一个集团式经营的管理体制 在美国， 集团式经营的管理体制。 了一个集团式经营的管理体制。在美国，杜邦公司是 单人决策改为集团式经营的公司 第一家把单人决策改为集团式经营的公司。 第一家把单人决策改为集团式经营的公司。
案例分析： 案例分析：杜邦公司组织结构的变革
由于在集团式经营的管理体制下， 由于在集团式经营的管理体制下，权力高度 集中，实行统一指挥、 集中，实行统一指挥、垂直领导和专业分工的原 所以秩序井然，职责清楚，效率显著提高， 则，所以秩序井然，职责清楚，效率显著提高， 大大促进了杜邦公司的发展。20世纪初 世纪初， 大大促进了杜邦公司的发展。20世纪初，杜邦公 司生产的五种炸药占当时全美总产量的64% 64%～ 司生产的五种炸药占当时全美总产量的64%～74% 生产的无烟军用火药则占100% 100%。 ，生产的无烟军用火药则占100%。第一次世界大 战中，协约国军队40%的火药来自杜邦公司。 40%的火药来自杜邦公司 战中，协约国军队40%的火药来自杜邦公司。公司 的资产到1918年增加到3亿美元。 1918年增加到 的资产到1918年增加到3亿美元。
案例分析： 案例分析：杜邦公司组织结构的变革