人力资源四大法则保留核心人才,抵御“缩招寒冬”
人才梯队管理如何留住关键人才与核心员工
（人才梯队管理）如何留住关键人才与核心员工如何留住关键人才和核心员工春节前后，是企业招聘和员工跳槽的集中季节。
企业应该如何有效反击“猎头”和竞争对手的侵扰，于这个敏感的季节保住自己现有的关键性人才，同时又于招聘新员工的时候为后期员工忠诚度的管理和团队的稳定，发挥好“过滤器”的作用？有些公司高层可能有过如此的经历：自己正于重用的人才于眼皮子底下，被猎头或竞争对手“挖”走，且身价几倍、几十倍的上涨，和此同时，自己公司的客户资源和订单随之流失殆尽。
这时才回个神来：不好，遭遇“猎头”了！针对各种“猎头”行动的咄咄逼人，旨于吸引、保护和留住己方人才的壹场“反猎”自卫反击战已经打响。
谁是你的“头”微软董事长比尔.盖茨曾开玩笑似的说：谁要是能挖走微软最重要的几十名员工，微软就完了。
盖茨告诉我们：壹个企业持续成长的前提就是留住关键性人才，因为关键性人才是壹个企业最重要的战略资源，是企业价值的主要创造者。
因此你需要于猎头公司或者竞争对手光顾之前就清楚谁是你的关键性人才，专业地评估他们的风险和价值，且采取预防性的措施来稳住他们那颗“躁动的心”，管理且留住有创见的人才和技术专家，甚至于他们已经提出辞职时争取将他们留下来。
壹般来说，猎头公司关注的目标主要是高学历、高职位、高价位的人才。
有壹定学历背景、组织才能、关联岗位经验者总是被猎手们见好；高学历、名牌大学毕业生、有外资企业的“洋打工”或有国外留学经历、担任过大中型企业部门经理之上职位者，更能吸引猎手的目光。
对壹个股份制企业而言，从董事会的角度考虑，关键人才壹般包括以下人员：CEO、CFO等高级的管理人员；开发、生产、营销、人力资源等重要部门经理或项目负责人；高级研究和开发(R&D)人员；具有创造发明高级技能型人力资本的技术、工艺及制度设计人员；其他极具发展潜力的高素质员工。
为人才情报加密人才情报战就于身边，很多时候，你均没有留意。
当关键人才接到猎头公司的电话时，包括他本人可能均很惊异：“猎头公司怎么会联系到我的？”这就说明企业的人才情报保密工作做得仍不够。
人力资源专员有效招聘和保留优秀人才
人力资源专员有效招聘和保留优秀人才人力资源专员是企业中至关重要的角色之一，负责有效招聘和保留优秀人才。
在竞争激烈的人才市场中，如何吸引和留住具有潜力和价值的员工，成为了企业发展的关键因素。
本文将探讨人力资源专员在招聘和保留优秀人才方面的有效方法和策略。
一、市场调研与人才需求预测在招聘优秀人才之前，人力资源专员需要进行充分的市场调研，了解当前的行业趋势和市场需求。
通过了解人才市场供需情况，人力资源专员可以更准确地预测企业所需要的人才类型和数量，从而有效地开展招聘工作。
二、吸引人才的招聘策略1.明确岗位需求：在招聘时，明确所需的岗位职责、任职要求和薪酬福利待遇，确保岗位需求的准确性和可行性。
这样可以吸引更多符合条件的优秀人才投递简历。
2.多元化招聘渠道：人力资源专员应借助多种招聘渠道，如招聘网站、社交媒体、校园招聘等，以扩大招聘范围和提高曝光率。
根据不同岗位的特点，选择最适合的渠道进行招聘。
3.优化招聘流程：简化招聘流程，尽量减少冗长的筛选环节和面试次数，避免优秀人才因为招聘流程繁琐而错失机会。
及时面试反馈，并关注候选人的体验感受。
4.加强内部推荐：通过内部推荐制度，鼓励员工推荐优秀人才，提高招聘的准确性和效率。
同时，给予内部推荐者一定的奖励，增加员工的参与积极性。
三、保留优秀人才的策略1.竞争力的薪酬福利待遇：合理制定和调整薪酬福利政策，确保与市场的竞争力，并根据员工的贡献和表现进行适当的激励和奖励。
2.培养发展机会：制定全面的员工培养和发展计划，提供培训、学习和职业发展机会，满足员工的成长和发展需求，增加员工的归属感和忠诚度。
3.良好的工作环境和文化：营造积极向上的工作氛围和团队文化，为员工提供舒适、安全和有成就感的工作环境。
建立有效的沟通渠道，关注员工的反馈和问题，并积极解决。
4.关怀员工的离职原因：在员工辞职时，进行离职面谈，了解离职原因，并进行持续改进。
通过吸取教训，改善不足，减少类似情况的再次发生。
价值创造人力资源过冬的法则
领导力的发展一直以来都是企业持续关注的议题，但对于企业而言领导力素质模型并非一成不变，它会随时间、环境、任务的要求和公司策略等因素而改变，并且给组织成长和发展带来新的动力和支持。
当经济衰退时，领导者的关键作用更加凸现出来。这时柔性管理技巧的运用比其他任何工具都重要，这就需要领导者能够认知并适时转变自身的行为风格。在沟通方面，他们需要以更具有鼓动性的言论打消组织中的顾虑和恐慌，将员工们的注意力集中到业绩目标上来。同时，身处“冬天”的领导者需要以更强的意志力和决断力面临更加叵测的前景，更加敏锐地洞察冰雪之下隐藏的机会，等等。这些都与他们在“春天”的经历迥异。特别是对于那些新近成长起来的年轻的领导者，正如2001年的丁磊和马云，他们中的绝大多数都还未曾经历过持续的经济低迷期。此时，企业需要以最快的速度“Get the right leaders in the right place”。
强化绩效导向
低迷时期，绩效导向的组织文化能够帮助企业专注于业绩提升，而绩效与薪酬的清晰链接也无疑会极大地激发员工的积极性。
日产作为一个成功的例子说明了绩效文化是如何帮助企业走出困境的。1997年受到重组计划失败、负债高筑的影响，日产市场份额持续下跌，丧失了保持了39年的本土第二的市场地位，陷入衰退的泥沼。当时有人士指出：“日产的问题是缺乏清晰的利润导向，过多强调紧跟竞争对手而对客户重视不够；没有跨部门、跨界限、跨层级合作的文化基础，（员工）缺乏危机意识，没有共同的愿景。”CEO高恩（Ghosn）临危受命，宣布了为期3年的“日产振兴计划”：恢复盈利，减轻负债，压缩成本，并创造营收机会、替未来具爆炸性的成长潜力铺路打桩。而这一计划中，最为核心的就是建立绩效文化。在当时的日产，所有的提升和奖金都与绩效表现直接挂钩，高绩效即可获得高奖金，部分绩优员工的浮动薪酬可以占到年薪的1/3；同时，开始执行股票期权计划，员工更加关注企业在市场上的表现。高恩就是通过引入绩效文化改变了员工的思维和行动方式。到2002年，日产运营利润率达到7。9%，超过丰田的7。4%，提前一年宣布“振兴计划”的成功。
保留核心员工的四大法则
保留核心员工的四大法则知识经济时代，核心人才差不多成为企业进展快慢乃至兴衰的重要阻碍因素。
一名核心人才的流失，意味着至少2个月的聘请期、3个月的适应期，6个月的融入期；此外，还有相当于4个月工资的聘请费用，超过40%的失败率。
这些统计数据都让HR越来越意识到：留住核心人才，就意味着节约成本，也意味着效率的保证、制造的价值！此外，留任核心人才还有几个不能忽视的社会因素：GDP连年高速增长带来新的进展机遇；80后的独生子女成为劳动力主流；中国的人口渐近枯竭，优质劳动力数量将显现减幅……这些都将导致人才竞争白热化。
企业更应该充分意识到保留优秀职员的重要性，并尝试着从现在开始，采取相应措施，逐步提升企业软实力，制造职员愉快工作和进展的平台。
保留人才，并让人才保持较高的敬业度和忠诚度，受诸多因素的阻碍。
调查表明：良好的职业进展前景、开放的企业文化、完善的治理制度、有竞争力的薪酬福利，都发挥了主动的作用。
反观职员离职因素，我们发觉：组织缺乏透亮度、职员不明白得企业战略、职员与直截了当经理的冲突等是导致职员与企业的信任度降低，不情愿连续留在组织中的缘故。
保留关键职员应遵循四大法则：相融法则：个人价值观与组织文化的一致绩效优异的Natasha最终选择离开NK集团，缘故是她对公司文化的不认同：“我期待同事间是温馨的工作关系，但NK严格的等级制度和末位剔除制，让人与人之间有较多张力。
过去的两年，我一直试图调整自己，但依旧没方法完全融入。
本着对公司和自己负责的态度，我选择了离开。
”在组织中，如果职员的价值观与组织价值观不一致，将显现较大的冲突，乃至引发离职；同理，如果职员的价值观与组织价值观吻合度高，职员会感到真正的悠闲和欢乐。
组织价值观、经营理念等的融合，最终形成组织文化。
企业文化并非一样意义写在墙上的标语或印在职员手册的行为准则，而是阻碍职员言谈举止的潜规则。
关于组织文化，伦敦商学院教授杰伊•康戈尔有一段专门形象的比喻：“文化专门像是鱼缸里的水，尽管它在相当大的程度上是不易被人重视的，然而它的化学成分以及其中能够支持生命的元素却深深地阻碍着鱼缸里的生物。
人力资源知识人力资源的基本原则
人力资源知识人力资源的基本原则人力资源知识：人力资源的基本原则在当今竞争激烈的商业环境中，人力资源已成为企业成功的关键因素之一。
理解和应用人力资源的基本原则对于有效地管理和发展人力资源至关重要。
本文将详细探讨人力资源的一些基本原则，以帮助您更好地理解和运用这些原则来提升组织的绩效和竞争力。
一、以人为本原则以人为本是人力资源管理的核心原则。
这意味着要将员工视为组织最重要的资产，尊重他们的个性、需求和价值观。
首先，要了解员工的需求。
这包括物质需求，如薪酬、福利等，也包括精神需求，如工作满意度、成就感、职业发展机会等。
通过定期的员工满意度调查、一对一的沟通等方式，深入了解员工的想法和感受，以便为他们提供更符合需求的支持和激励。
其次，要尊重员工的个性。
每个人都有独特的性格、能力和工作风格。
管理者应避免一刀切的管理方式，而是根据员工的特点来分配工作任务、制定培训计划和提供职业发展指导，充分发挥他们的优势，提高工作效率和绩效。
此外，建立良好的沟通渠道也是以人为本的重要体现。
及时、透明、开放的沟通可以增强员工对组织的信任，让他们感受到自己的声音被重视，从而提高工作积极性和忠诚度。
二、战略匹配原则人力资源管理必须与组织的战略目标相匹配。
这意味着人力资源规划、招聘、培训与开发、绩效管理等各个环节都要紧密围绕组织的战略来进行。
在制定人力资源规划时，要根据组织的战略预测未来的人力资源需求，包括人员数量、技能和素质要求等，并提前做好人才储备和培养计划。
招聘工作要以战略为导向，选拔具备与组织战略相适应的知识、技能和态度的人才。
例如，如果组织的战略是创新驱动，那么在招聘时应重点关注具有创新思维和能力的候选人。
培训与开发活动也要与组织的战略需求相结合，为员工提供有助于实现战略目标的知识和技能培训，提升他们的能力和绩效。
绩效管理体系要与组织的战略目标相一致，通过设定明确的绩效指标和目标，引导员工的行为和努力方向，确保他们的工作成果能够支持组织战略的实现。
人才管理吸引与留住核心员工的四大要素
吸引与留住员工的四大要素如何识别核心员工核心员工概念有两个层次：“创造绩效及对公司发展最有影响作用”，这是“核心员工”的内容。
从广义的角度上讲，一个组织系统的成员都是对绩效有贡献的，而对公司发展“最有贡献”会因判断标准和时间的不同而不同，那么，甄别“核心员工”的关键就是第2个层次：不可代替性。
核心员工的特征核心员工多为知识型员工、进取型员工，自我实现愿望强烈，希望在企业中获得更多的发展空间，偏好宽松自由的工作空间，勇于承担责任，追求卓越。
比如软件企业的员工非常看重个人的成长、发展，可以称他们为职业化程度比较高的群体。
就好比NBA运动员，他们对个人技术的提高非常重视，但往往对在哪个球队打球不是那么在乎。
换言之，在现有环境不断变化的情况下，员工对单位的忠诚感要小于他对职业本身的忠诚感。
如果企业能够为这样的员工提供足够好的职业发展机会，他们则很愿意留在企业里。
诱人的职业发展机会跨国公司非常注重指导员工的职业生涯设计，为员工提供持续充电的机会，促进其个人计划实现。
这大大提高了优秀员工对企业的忠诚度。
使他们感到前途可观，有奔头，因而安心于本企业工作，并努力发挥最大潜能。
微软公司是全球最吸引人才、留得住人才的公司。
公司的人力资源部制定有“职业阶梯”文件，其中详细列出了员工从进入公司开始，一级级向上发展的所有可选择职务以及不同职务需具备的能力和经验，使员工在来到企业之初便对日后职业发展，心中有数，目标明确。
在知识经济年代，人才须不断学习培训、更新知识，否则会很快被时代发展甩到后头。
对企业而言，对核心人才提供培训，就等于为自己的人力银行存钱；就核心人才个体而言，他们要想维持或拓展自己的业绩和竞争力，必须不间断地“充电”，靠“吃老本”绝非长久之计。
具有竞争力的薪酬期望理论告诉我们，以员工期望的方式提供给员工想要的东西，能提高员工的激励水平和满意度。
薪酬待遇在某种程度上体现着人才的市场价值，是人们充分发挥工作能力的物质动力。
【人力资源】四大法则保留核心人才,抵御“缩招寒冬”
【人力资源】四大法则保留核心人才，抵御“缩招寒冬”明阳天下拓展留住了核心人才，才有看到春天的希望。
但一名核心人才的流失，意味着至少2个月的招聘期、3个月的适应期、6个月的融入期，还有相当于4个月工资的招聘费用、逾40%的失败率。
这些数据都让HR越来越意识到：留住核心人才，特别在这个“资本寒冬”，意味着节省企业机体的消耗、保持原有的效率、在寒冬中获得赖以生存的温暖。
留任核心人才还有几个不能忽视的社会因素：GDP连年高速增长带来新的发展机遇；80后、90后独生子女成为劳动力主流；人力成本快速攀升，优质劳动力数量将出现减幅……这些都将导致人才竞争白热化。
企业更应充分意识到保留优秀员工的重要性，并从现在开始采取相应措施，逐步提升企业软实力，创造员工愉快工作和发展的平台。
保留人才并让其保持较高的敬业度和忠诚度，受诸多因素影响。
调查表明：良好的职业发展前景、开放的企业文化、完善的管理制度、有竞争力的薪酬福利，都起到积极作用。
反观员工离职因素，我们发现：组织缺乏透明度、员工不理解企业战略、员工与直接经理的冲突等，是导致员工与企业的信任度降低、不愿意继续留在组织中的原因。
保留关键员工抱团过冬应遵循四大法则：相融法则：个人价值观与组织文化的一致绩效优异的Natasha选择离开NK集团，原因是她对公司文化不认同：“我期待同事间是温馨的工作关系，但NK严格的等级制度和末位淘汰制让人与人之间有较多张力。
过去两年，我一直试图调整自己，但还是没办法完全融入。
本着对公司和自己负责的态度，我选择离开。
”在组织中，若员工的价值观与组织价值观不一致，将出现较大的冲突，甚至引发离职；同理，若员工与组织的价值观吻合度高，员工会感到自在和快乐。
组织价值观和经营理念的融合，最终形成组织文化。
企业文化并非只是写在墙上的标语或印在员工手册的行为准则，而是影响员工言谈举止的潜规则。
关于组织文化，伦敦商学院教授杰伊•康戈尔有非常形象的比喻：“文化就像鱼缸里的水，尽管在相当大的程度上不易被人重视，但它的化学成分和其中能支持生命的元素却深深地影响着鱼缸里的生物。
HR四项“功夫秘诀”
HR四项“功夫秘诀”HR四项“功夫秘诀”一阳指，人才观念正确的人才理念即人才观，是做好HR工作的基础，是从事人力资源管理工作者的方向。
人才观，更多的是指用人观。
人才之所以有价值，更重要的是创造了价值，若一个人没发挥出他的能力与能量，也就是说没有创造出更高的价值，那这样的人只能算是人材。
人才更多的是指能力发挥，即用人方在使用他们时，将他的优点与优势发挥出来。
人才观念，还包含了用人胸襟，就是容人的胸襟。
我们常常因为人才某一方面的细节不尽如人意，而放大了人才自身的缺点，甚至将他们因为一缺而遮百功，这就是我们常以为人才缺失的主因。
不拘一格，人尽其才，这样的人才观更加务实。
两扇门，进门与出门对于企业人力资源管理来说，有两扇门要把好，一个就是招聘之门，一个就是离职之门。
很显然，我们要敞开大门，广纳贤才。
招聘之门，在引才的政策、渠道、环境上下工夫，做到方向明确，政策到位，细致宣讲，周到服务，这样人才就会对企业有好感，并愿意为之服务。
而入职时的HR们的跟进功夫也是很重要，比如入职接待、企业介绍、企业人文关照等都会使人才进入后能够进入角色。
第二道门是离职之门。
这扇门，也是企业不愿意开的门，所以我们要虚掩，也就是说，好的人才想流出去时，要果断关门，不适用且用得挺艰难的人要快速开门放人。
离职之门如何有节制并准确地开合，尽显HR管理功夫。
三板斧企业人力资源管理，我们可以分成三块核心业务，即人才引进、人才管理、人才发展，这三项是循序渐进的。
人才引进，我们关注的是内外部人才岗位配置与规划工作，这项工作有一个数据可以衡量功夫，就是有效的人才库的建立，以及快速的查找与匹配功能。
人才管理，强调人才服务，使人才能够敬岗、爱岗、乐业，能够在岗位忘我地工作的管理体系与执行。
人才发展，强调的是人才规划与落实实施，使人才在工作中成长并不断随着企业发展而发展。
六脉神剑规划功夫：攻防结合HR管理，谋定而动，那足见规划是龙头的作用。
这些年来，人力资源管理之所以被企业所重视，就是因为人资由被动执行，做到了谋定而动。
人力资源管理的四大原则
人力资源管理的四大原则人力资源管理是指企业根据自身发展的需要，通过合理有效地配置、使用和管理人力资源，提高人力资源的整体素质和能力，以实现组织的战略目标。
在这个过程中，人力资源管理需要遵循一些基本原则，以确保管理的有效性和公正性。
本文将介绍人力资源管理的四大原则。
一、公平公正原则公平公正是人力资源管理的核心原则之一。
在人力资源管理中，公平公正指的是对所有员工一视同仁，不偏袒任何一方，并且在制定和执行各项管理政策和措施时遵循公平的原则。
这意味着企业应该建立公正的薪酬体系，根据员工的能力、工作贡献和业绩来确定薪资水平，不搞任人唯亲、任人唯才的做法。
同时，企业应公开透明地宣布招聘、晋升等机会，确保所有员工在同等条件下享有公平的竞争机会。
二、全员参与原则全员参与是人力资源管理的重要原则之一。
它要求企业在制定各项人力资源管理政策和措施时，充分听取员工的意见和建议，使员工能够积极参与到管理决策和管理活动中来。
全员参与能够激发员工的工作热情和创造力，增强员工对企业的归属感和认同感，提高企业的整体绩效。
企业可以通过定期举行员工座谈会、征求员工的意见和建议，并加以采纳和实施，充分发挥员工的智慧和创造力。
三、激励激励原则激励激励是人力资源管理的重要原则之一。
激励是通过给予员工一定的物质和非物质奖励，以激发和调动员工的积极性、主动性和创造性，进而提高员工的工作表现和工作满意度。
激励可以采取多种形式，如薪资、奖金、晋升、培训等。
企业应根据员工的表现和贡献，给予相应的激励，并建立公平合理的激励机制，使员工感受到公平和公正，激发其积极性和创造力。
四、持续发展原则持续发展是人力资源管理的长期目标和使命。
在现代社会不断变化的环境下，企业和员工都需要不断学习和发展，以适应和引领时代的发展。
持续发展原则要求企业为员工提供良好的学习和发展机会，鼓励员工不断学习、提升自身的能力和素质。
同时，企业也需要制定和实施符合时代要求的人力资源管理政策和措施，保持组织活力和竞争力。
保留核心员工的四大法则
保留核心员工的四大法则作者:周丹发表于:2011-01-18知识经济时代，核心人才已经成为企业发展快慢乃至兴衰的重要影响因素。
一名核心人才的流失，意味着至少2个月的招聘期、3个月的适应期，6个月的融入期；此外，还有相当于4个月工资的招聘费用，超过40%的失败率。
这些统计数据都让HR越来越意识到：留住核心人才，就意味着节省成本，也意味着效率的保障、创造的价值！此外，留任核心人才还有几个不能忽视的社会因素：GDP连年高速增长带来新的发展机遇；80后的独生子女成为劳动力主流；中国的人口渐近枯竭，优质劳动力数量将出现减幅……这些都将导致人才竞争白热化。
企业更应该充分意识到保留优秀员工的重要性，并尝试着从现在开始，采取相应措施，逐步提升企业软实力，创造员工愉快工作和发展的平台。
保留人才，并让人才保持较高的敬业度和忠诚度，受诸多因素的影响。
调查表明：良好的职业发展前景、开放的企业文化、完善的管理制度、有竞争力的薪酬福利，都发挥了积极的作用。
反观员工离职因素，我们发现：组织缺乏透明度、员工不理解企业战略、员工与直接经理的冲突等是导致员工与企业的信任度降低，不愿意继续留在组织中的原因。
保留关键员工应遵循四大法则：相融法则：个人价值观与组织文化的一致绩效优异的Natasha最终选择离开NK集团，原因是她对公司文化的不认同：“我期待同事间是温馨的工作关系，但NK严格的等级制度和末位淘汰制，让人与人之间有较多张力。
过去的两年，我一直试图调整自己，但还是没办法完全融入。
本着对公司和自己负责的态度，我选择了离开。
”在组织中，如果员工的价值观与组织价值观不一致，将出现较大的冲突，乃至引发离职；同理，如果员工的价值观与组织价值观吻合度高，员工会感到真正的自在和快乐。
组织价值观、经营理念等的融合，最终形成组织文化。
企业文化并非一般意义写在墙上的标语或印在员工手册的行为准则，而是影响员工言谈举止的潜规则。
关于组织文化，伦敦商学院教授杰伊·康戈尔有一段非常形象的比喻：“文化非常像是鱼缸里的水，尽管它在相当大的程度上是不易被人重视的（如果氛围不好，则员工很容易感受到，就象水中如果不缺氧气，鱼是不是注意到氧气的，缺氧时才知道氧气的重要），但是它的化学成分以及其中能够支持生命的元素却深深地影响着鱼缸里的生物。
浅谈雅戈尔集团保留核心人才的人力资源战略措施
浅谈雅戈尔集团保留核心人才的人力资源战略措施摘要：对于一个企业而言，人才是第一资源，是企业保持活力与成长的关键.在国际市场、还有国内市场，雅戈尔竞争的对手不是对手，是人才。
诚信、务实、责任、勤俭、和谐是雅戈尔的核心价值观。
关键词：核心人才、雅戈尔、发展、和谐。
“人才”一词最早源于《诗经》，诗曰：“菁菁者莪，乐育材也，君子能长育人才，则天下喜乐之矣！”此诗是用生长茂盛的植物来比喻人才的茁壮成长，希望人才能够成为天下人民喜爱的有华采的人中精华。
从古代起,中国式对人才的呼唤已经产生：青青子衿，悠悠我心，但为君故,沉吟至今。
而对于一个企业而言，人才同样是第一资源，是企业保持活力与成长的关键。
在如今这个竞争时代,首先就是人才的竞争,这是毫无疑问的.而所谓的核心人才,更是在企业发展过程中通过其高超的专业素养和优秀的职业经理人操守，为企业做出或者正在做出卓越贡献,或者说是因为他们的存在而弥补了企业发展过程中的某些空缺或者不足的员工。
在铸百年企业，创国际品牌的进程中，雅戈尔一直把核心人才战略的实施与保障视作至关重要的一大动力。
雅戈尔集团创建于1979年，以品牌服装为主业,涉足地产开发、金融投资领域，是一家拥有员工5万余人的大型跨国集团公司，旗下的雅戈尔集团股份有限公司为上市公司。
2013年，集团实现销售收入532亿元，利润30.18亿元，进出口总额24亿美元，完成税收38.42亿元,同比增长58%。
位列2013中国企业五百强第235位,中国民企五百强第37位。
2013年，集团获得首届中国质量奖提名奖,雅戈尔集团股份有限公司荣获“最佳股东回报上市公司"奖项。
在被搜狐财经的记者问到“在国际市场、还有国内市场，雅戈尔认为目前主要的竞争是什么？”的时候，雅戈尔集团董事长李如成这样回答“我认为这两个市场，雅戈尔竞争的对手不是对手，是我们自己，是人才。
"为此,雅戈尔集团制定了一系列保留核心人才的人力资源战略措施.一、加强对核心人才的再造随着社会的飞速发展,知识的不断更新，核心人才以往所学到的知识折旧缩水，一次培训所学到的知识可持续一段时间,如果他所学到的知识或是技能在长时间得不到提升．或是在寥寥无几的培训中，所得到的知识或技能有限．那么，他在企业中简单的输出或付出的同时．自身价值会不断折旧，因此,对员工进行系统科学的培训，是企业间人才竞争的要求，也是员工在实现其自身职业生涯计划的必要条件。
hr生存法则
hr生存法则HR生存法则作为一个人力资源从业者，要想在竞争激烈的职场中生存并取得成功，需要掌握一些HR生存法则。
这些法则来源于实践经验和深思熟虑，帮助HR人员更好地应对各种挑战和问题。
以下是我总结的几条HR生存法则。
一、建立良好的人际关系人际关系是HR工作中至关重要的一环。
要想在职场中生存，HR人员需要与各个部门的同事建立良好的合作关系。
这可以通过多方面的努力来实现，比如参加公司内部会议、定期与其他部门的同事沟通交流、主动提供帮助等。
与同事保持良好的关系有助于解决问题、促进合作，也能提升自己在组织中的影响力。
二、保持专业素养和学习能力作为HR人员，要保持专业素养和学习能力的不断提升。
HR领域的知识和法规在不断变化，需要HR人员持续学习和跟进。
参加培训课程、阅读专业书籍和期刊、参加行业研讨会等都是提升自己专业素养的有效途径。
只有不断学习和提升，才能适应职场的变化和挑战。
三、善于沟通和表达HR人员需要与各个层级的员工进行有效沟通和表达。
这包括与员工沟通工作要求、与上级沟通工作进展、与候选人沟通面试结果等等。
善于沟通和表达的能力可以帮助HR人员更好地理解员工需求、解决问题，也能提升自己在组织中的形象和地位。
因此，HR人员应该注重提升自己的沟通和表达能力，学会用简洁明了的语言与他人交流。
四、保持机密性和道德规范HR人员经常接触到各种敏感信息，包括员工的个人隐私、公司的商业机密等等。
作为HR人员，必须保持机密性，妥善处理这些信息，不泄露给他人。
同时，HR人员还要遵守道德规范，不参与任何违法和不道德的行为。
只有保持机密性和道德规范，才能赢得员工和公司的信任，为组织的发展做出贡献。
五、灵活应对问题和挑战在HR工作中，经常会遇到各种问题和挑战。
这些问题可能来自于员工、上级、候选人等各个方面。
作为HR人员，需要具备解决问题和应对挑战的能力。
灵活性和应变能力是解决问题的关键，HR人员应该善于思考和分析，找到解决问题的最佳途径。
人力资源管理人力资源管理的五大法宝
（人力资源管理）人力资源管理的五大法宝人力资源管理的五大法宝所有的竞争，归根到底仍是人才的竞争。
于企业所有的资源中，人是最宝贵的资源，是起决定作用的资源。
现代企业是以创造财富的人力资源为中心的管理，因为只有人才能创造壹切。
人力资源的使用和开发，是当今企业家普遍关注的焦点问题。
根据现代人力资源管理理论，结合人力资源管理特点和本人长期的人力资源管理实践，联系本人于大型跨国公司和高科技美国上市公司的人力资源管理经验，总结出高效人力资源管理的五大法宝，即壹个中心、俩个策略、三个原则、四个技巧、五个转变，简称HRM12345。
人力资源管理的壹个中心是以人为本。
企业是由人组成的，“企”业二字中如果将“人”拿走，则变成“止”业。
企业人走则业止。
以人为本的思想体当下生产运营、管理服务的各个方面，从人才战略规划、招聘、培训、任用、考核、奖惩、福利、食住、作息时间、职工业余生活以及各项规章制度流程等均要体现以人为本的原则，形成壹种以人为本的企业文化，所有的管理者均是某方面的人力资源经理或教练。
人力资源管理的俩个策略，即俩条发展路线、俩种评价标准。
公司为职工提供俩条发展路线，让职工于管理和技术上且列发展，公司既重视管理人员，也重视技术人员，二者不可偏爱。
有管理专长的职工要让其按着管理的方向发展，如从班组长做起，到主管、经理、总经理、总裁等。
有技术专长的职工要让其从技术员做起，到助理工程师、工程师、高级工程师、总设计师等，朝着技术的方向发展。
若让技术人才来从事管理或让管理人才从事技术，或只重视管理人才而不重视技术人才，或只重视技术人才而不重视管理人才，必将会给公司带来不可估量的损失。
俩种评价标准，是指处理问题，要从定性和定量俩个方面来考虑。
举个例子，壹个职工忙忙碌碌，经常加班加点，不壹定要给予表彰。
我们要见他加班有没有创造效益，他是什么原因加班，若他因个人能力不足加班则应考虑培训或换人；若是因工作量太大加班，则应考虑加人或给予其补助；若加班干和工作无关的事，则应取消加班。
企业如何留住核心人才
企业如何留住核心人才第一篇：企业如何留住核心人才企业如何留住核心人才人才是企业最宝贵的财富和核心竞争力，也是企业发展壮大的基石，核心人才更是企业人才基石的支柱。
如何分辨核心人才，谁是核心人才，这需要我们把人事工作做扎实，做细致，注意分辨人才和核心人才，并在日常工作中积极的为企业留住核心人才。
首先我们需要厘清两个概念，什么是核心人才？核心人才的标准是什么？核心人才是在企业发展过程中通过其高超的专业素养和优秀的职业操守，为企业做出或者正在做出卓越贡献的员工。
而要成为核心人才则需要满足以下几个条件：第一、处于核心岗位，在企业或者部门中占据核心的岗位，具有不可替代性；第二、具有核心岗位胜任能力，员工要有驾驭核心岗位的能力，且卓越的岗位技能；第三、核心业绩，利用核心岗位，加上自身所具有的核心岗位胜任能力，为企业创造更多更广的业绩；第四、对组织、对企业忠诚，这是核心人才条件中最重要的一条。
在日常工作中需要梳理企业的核心人才，形成核心人才名单，在工作中一定要注意保密性，防止名单外泄。
核心人才名单更像是一个共产党的潜伏名单，知道的人越少越好，仅限于企业大boss，人力资源部领导，如果范围再扩大，只能是各部门领导只知道本部门的核心人才，核心人才本人绝不能知道。
这样的好处在于：防止企业内部、部门内部内斗导致凝聚力下降、员工工作不积极等不良影响的产生。
了解了什么人是核心人才以及核心人才的名单，同时我们更需要了解核心人才离职的原因，从原因入手找寻挽留核心人才的方法。
在工作中，我们要注意辨别员工离职的真正原因，做到心中有数，并在以后的工作中积极修正。
员工离职的三大假原因：个人原因，家庭原因，薪水原因，换一个工作环境。
经过调查研究员工离职的真正原因排首位的是与直接上级领导相关。
离职对于企业来说是一件平常的事情，有利于为企业增添新鲜血液，使企业更具活力，但是企业员工的离职率应控制在15-22%之间，如果超出这个范围，且离职人员中包含核心员工，这将会产生诸多不良后果：企业错过黄金发展时期，付出巨大的机会成本；引起技术、客户的流失，企业业绩下滑；造成企业人才断层，后续力量薄弱；引发一些在岗员工不安心工作，成为潜在的流失对象。
人力资源：“四项基本原则”栓住优秀人才
人力资源：“四项基本原则”栓住优秀人才优秀人才被“挖”和跳槽是很正常的事。
他们作为一项重要的市场资源，在市场机制的作用下有效地流动和配置是市场经济发达的重要体现。
但是，优秀人才的流动对企业来说却不是一件好事，特别是那些事关企业营销、管理、技术开发等关键岗位的核心人才的流动，对任何企业来说都是打击。
知名内衣制造企业“猫人国际”的总经理李晓平的流动就是这样的例子。
优秀人才是企业的核心资产是企业界的共识。
美国著名的管理学家吉姆·柯林斯的研究告诉我们，企业要持续发展，不仅要招聘人才，而且要留住人才，使他们成为企业的核心资源。
中国内衣制造企业间人才如此频繁的流动和“挖角”，是不可能诞生有持续卓越业绩的企业的。
企业把优秀人才“挖”到、聘到以后，怎样才能“栓”住他们呢？我们认为，优秀人才不同于普通人才，“高薪”仅仅是一个基本条件，除此之外，他们还有独特的需求。
这些独特需求从低到高分为四个层次：第一是企业运营操作权。
优秀人才首先需要一个可以施展自己才能的舞台，在明确经营目标的基础上，他们需要充分的信任和授权。
这是吸引和稳定优秀人才的基础。
第二是企业发展决策权。
更优秀的人才不希望自己单单是一个执行者。
他们希望用自己的智慧帮助企业获得更大的发展，希望参与公司决策，希望自己的建议被公司尊重和采纳，从而获得金钱之外的成就感。
第三是收益权，即：给予股份并按股份分红的权利。
当优秀的人才能为企业的发展起到越来越重要的作用时，他们就希望自己的收入有更加合理的方案，如期权、股份等。
在知识经济时代，人力资本和知识资本在企业的总资本中占的比重越来越大，并且成为决定其他资本能否产生价值的关键力量。
优秀人才有理由有这样的期望和提出这样的要求。
第四是归属感，即：从财富上和精神上都能跟企业和投资人融为一体。
当上述三项需求获得满足后，这项需求是“栓”住优秀人才的最高境界。
俗话说，“士为知己者死”。
这是很有道理的。
对于优秀人才，投资人和企业只有依次满足了这四项基本需求才能彻底“栓”住他们，成为企业稳定的核心资源。
人力资源知识之人力资源紧缩战略四要素
⾦融危机导致经济形势低迷，社会总体需求不⾜，引起企业销售收⼊下降，利润减少，平均成本上升，企业盈利能⼒下降，开⼯不⾜，甚⾄出现停⼯等现象。
⼈⼒资源战略是实现企业经营战略的重要⽅法和⼿段，⾯对宏观经济环境的变化，企业的⼈⼒资源战略必须及时改变，让企业在寒冬中尽量多地减少不必要开⽀，同时保存⼈才实⼒。
⼀、紧缩时期裁员不是选择 经济衰退，企业必然会采取紧缩战略，业务范围收缩，新项⽬停⽌，海外市场撤回，⼈员的分流安置成了⾸要的选择，在外资企业⾥⼤都选择了裁员。
其实裁员并不是的选择，外资企业之所以选择裁员是因为它有很好的⼈才吸引条件，⽽外资企业的⽂化也决定了裁员是⼀种简单⾼效的选择，⽽在国有企业和民营企业⾥裁员或许是不得已的选择⽽不是、最先选择。
⼆、停⽌招聘、调薪摊低⼈⼯成本 认真盘点现有的⼈⼒资源存量，消除企业在扩张时期、快速发展时期的不合理配置。
对富余的⼈员进⾏逐步分流处理，先简单岗位后技术含量相对⾼的岗位，达到⼈员总量的平衡；停⽌招聘，严格控制⼈员的流⼊，尤其是简单岗位重复劳动岗位⼈员的招聘。
把招聘变成战略⼈才的储备⾏动；优化业务流程，实施瘦⾝⾏动。
随着业务战略的调整，企业必须及时调整组织架构，使组织架构更加紧凑、灵活⾼效，以提⾼反应速度与市场应变能⼒；停⽌调薪，优化薪酬结构，严格控制⼈⼯成本总额。
通过业务战略的调整提⾼⼈均产出，降低⼈均⼈⼯成本，控制计划外福利开⽀。
三、精细化管理提升竞争⼒ 经济危机的发⽣减少了招聘量，我们可以腾出时间来更好地研究⼈⼒资源的配置，员⼯的职业⽣涯的规划，员⼯发展的评估，激励政策的研究，对⼀些⼈⼒资源的核⼼业务进⾏精耕细作，夯实基础。
强化培训，提⾼回报率。
在经济不景⽓的时候，企业的订单不⾜，开⼯量不⾜，闲余时间相对较多，这个时候是企业狠抓内部培训的⼤好时机，精⼼策划认真组织企业内部的岗位培训，通过培训提⾼员⼯的思想素质，统⼀认识，提⾼凝聚⼒，通过认真分析和总结不⾜与差距提⾼业务技能，提⾼⼈均产出和效率，进⽽提⾼⼈⼒资源的投资回报率。
HR该如何稳定人心留住核心人才
HR该如何稳定人心留住核心人才HR该如何稳定人心留住核心人才企业就像一个生命体，会经历新生、发展、昌盛等不同时期，而在这些不同时期需要的人才不一样，员工对企业的需求也在慢慢变化，因此企业要把留人作为一个长期的系统工程，根据各自的需求做出调整。
如果企业认定某些员工属于骨干员工，那么平常就要多与他们进行沟通，了解其职业发展规划，对企业、自身发展的一些看法。
根据国际机构的一项调查数据显示，员工最关注的“对完成工作的正确评价”、“工作的参与感”和“帮助解决个人问题”前三项需求因素恰恰是最容易被管理者忽视的三项，说明了员工和管理者对彼此需求认识的差异之大。
管理者要准确地把握准员工的需求，这样才能把人才留住。
对于一个商业组织来说，能为企业创造价值的就是人才。
其中有几项留人手段是可以借鉴的。
首先，在薪酬模块里面针对不同职系的`人员加入不同比例和金额的“年资”奖金，并且对一些特殊岗位增加不同金额“技术津贴”一项。
关心员工生活与家庭，丰富员工文化生活，公司拨付一定的经费成立一些文体小组，举办各种活动和赛事，并将举办为期一个月的“文化节”，吸引员工参与。
其次，在留住管理层和中高级人才方面更注重培训与学习机会：送部份人才进行MBA课程、EMBA学位及岗位技能提升课程学习；邀请专家来公司培训；外出考察国内知名企业，对核心骨干人才在薪资方面倾斜，并不定进行工作访谈，加强关注。
第三，对基层员工加强企业文化宣传，关于企业需要什么样的员工、管理者如何用权等问题，公开表明公司态度，让所有管理行为处于大家的监督之下，营造积极、坦诚的工作氛围；完善公司福利，在员工餐饮、节日、文娱活动方面提供补贴。
第四，对每一个层级的员工做好工作绩效评定，对员工的进行评定，倾听员工的声音，搭建沟通桥梁。
要求人力资源及行政部同事要到员工聚集的地方多听多交流，从“细”处着眼，从知微到知坚再到知柔，这样才能为员工在中南创发集团发展营造优质的生存环境。
要想留住人心，公司首先要诚信，其次要包容，再次要尊重。
经济回暖,HR如何留住核心人才
经济回暖，HR如何留住核心人才在金融危机的阴影渐行渐远，国民经济走向全面复苏之路的大好形势下，我们迎来了2010年。
经济形势好转，对于企业来说是大好事，但对于HR来说，是不是有些“提心吊胆”？那些蛰伏一年、卧槽多时的公司核心人才，会不会选择此时再攀高枝，另觅东家？作为企业HR，如何安抚那些“驿动的心”，留住公司核心人才？英才网联人力资源专家认为，核心员工是企业的命脉，是企业在激烈竞争中立于不败之地的关键因素，同时也是企业经过千挑万选才揽入怀中的“宝贝”。
对企业而言，核心人才的跳槽，无疑会给企业的正常运作带来巨大影响，同时也是一种资源损失。
当面临核心人才跳槽，公司要“以情留人”拉近彼此的距离，深入了解员工离职的真正原因，从根源上解决问题，突出企业的竞争优势，让跳槽者对企业的未来充满希望，从而有可能挽回将要离职的核心员工。
招聘：合适or优秀在招聘过程中选择合适的还是优秀的？英才网联人力资源专家表示，企业在用人时要坚持人企匹配、人岗匹配原则，从这个原则出发选择合适的要比选择优秀的更值得提倡，对人才的选拔上不仅仅要注重对专业技能的掌握程度，还要注重“德”的考察，要选择一些在价值取向上与业一致或基本一致的人才，只有在招聘环节把好关，留住人才才有根基可言。
职业生涯规划：企业常青树英才网联人力资源专家强调，企业招聘到合适的人才之后，要紧密关注核心人才，重视与员工沟通，及时了解他们的职业发展要求，帮助其做好职业生涯规划，让他们看到自己的发展空间和机会。
同时，也要让员工分享企业的成功，让核心人才与企业共同成长。
“为了更好地留住核心人才，要提供核心员工不断的充电和学习机会，满足他们成长的需要。
作为一种激励手段的培训，企业要提供给员工带薪学习的机会，以提高员工的素质和工作的积极性，便于更好地为企业服务。
”英才网联人力资源专家说。
薪酬福利：员工价值“体温计”薪酬福利是否具有竞争力，也是企业在市场中能否留住核心人才的关键因素。
人力资源管理有什么基本原则
人力资源管理有什么基本原则人力资源管理有什么基本原则人力资源管理，人事管理的升级，是指在经济学与人本思想指导下，通过招聘、甄选、培训、报酬等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用，满足组织当前及未来发展的需要，保证组织目标实现与成员发展的最大化的一系列活动的总称。
以下是店铺精心整理的人力资源管理有什么基本原则，欢迎阅读，希望大家能够喜欢。
人力资源管理有什么基本原则篇11、系统次优化原则：即整体功能最大化，而非每个局部功能最大化2、能级对应原则：人的能力与其职务相适应，并适度小才大用。
3、激励强化原则：运用X、Y、Z及群体动力学指导，因事制宜，因人制宜激励。
4、要素有用原则：人的长处、特点应得到充分发挥，为其制造、提供适宜的条件。
5、反馈控制原则：(详见管理控制)。
6、弹性冗余原则：定额留有余地，工作保持节奏。
7、互补增值原则：知识、技能、性格、性别、年龄、关系互补，切忌同质组合。
8、利益相容原则：妥协共赢，一方要作较多牺牲(实质是满意原则)。
9、竞争强化原则：充分运用市场机制，促进人力资本增值和有效运用。
10、信息催化原则：充分利用信息刺激，强化知识技能的更新、提高。
11、主观能动原则：为工作人员保留足够的弹性空间，为其主观能动作用留有余地。
12、文化凝聚原则：文化从来就是凝聚团体，协调行为一重要手段。
人力资源管理有什么基本原则篇21、人力资源管理必须关注三个标准三个标准简单地说，一是利润;二是成本;三是时间。
人力资源管理者必须把自己看作是经营者，所以在规划或实施人力资源管理项目时，必须关注项目的财务指标，必须能为企业创造利润，必须能为企业降低成本或控制成本，必须注意时间，讲求时效。
2、任何事都应当先规划再执行人力资源同其他企业的经营行为一样，需要人力资源经理投入的最重要的一件事就是规划。
只有详细而系统地，由人力资源项目有关成员参与的规划，才是人力资源管理成功的唯一基础。
当实际情况发生变化时，人力资源管理者应能制定一个新的计划来反映环境的变化。
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【人力资源】四大法则保留核心人才，抵御“缩招寒冬”
明阳天下拓展
留住了核心人才，才有看到春天的希望。
但一名核心人才的流失，意味着至少2个月的招聘期、3个月的适应期、6个月的融入期，还有相当于4个月工资的招聘费用、逾40%的失败率。
这些数据都让HR越来越意识到：留住核心人才，特别在这个“资本寒冬”，意味着节省企业机体的消耗、保持原有的效率、在寒冬中获得赖以生存的温暖。
留任核心人才还有几个不能忽视的社会因素：GDP连年高速增长带来新的发展机遇；80后、90后独生子女成为劳动力主流；人力成本快速攀升，优质劳动力数量将出现减幅……这些都将导致人才竞争白热化。
企业更应充分意识到保留优秀员工的重要性，并从现在开始采取相应措施，逐步提升企业软实力，创造员工愉快工作和发展的平台。
保留人才并让其保持较高的敬业度和忠诚度，受诸多因素影响。
调查表明：良好的职业发展前景、开放的企业文化、完善的管理制度、有竞争力的薪酬福利，都起到积极作用。
反观员工离职因素，我们发现：组织缺乏透明度、员工不理解企业战略、员工与直接经理的冲突等，是导致员工与企业的信任度降低、不愿意继续留在组织中的原因。
保留关键员工抱团过冬应遵循四大法则：
相融法则：个人价值观与组织文化的一致
绩效优异的Natasha选择离开NK集团，原因是她对公司文化不认同：“我期待同事间是温馨的工作关系，但NK严格的等级制度和末位淘汰制让人与人之间有较多张力。
过去两年，我一直试图调整自己，但还是没办法完全融入。
本着对公司和自己负责的态度，我选择离开。
”
在组织中，若员工的价值观与组织价值观不一致，将出现较大的冲突，甚至引发离职；同理，若员工与组织的价值观吻合度高，员工会感到自在和快乐。
组织价值观和经营理念的融合，最终形成组织文化。
企业文化并非只是写在墙上的标语或印在员工手册的行为准则，而是影响员工言谈举止的潜规则。
关于组织文化，伦敦商学院教授杰伊•康戈尔有非常形象的比喻：“文化就像鱼缸里的水，尽管在相当大的程度上不易被人重视，但它的化学成分和其中能支持生命的元素却深深地影响着鱼缸里的生物。
”
相融法则指引我们，一方面要找到适合企业文化的员工；另一方面，管理者应深刻掌握企业文化，包括：员工对当前企业文化有何看法？大家对文化有哪些期待？两者的差距是什么？在当前的企业文化下，企业有无成为高绩效组织的可能性？还有更多的难题值得思考。
为了解组织与个人的相融性，企业需要一些工具来更好地明确组织的现状及员工的期待。
组织氛围调查可以帮助企业更准确、详细地把握上述信息，了解员工动态，在政策制定、文化引导上更有的放矢。
北森以组织氛围界著名的“对立-价值构架理论”为基础，从“灵活、适应与稳定、控制”和“关注内部与关注外部”两大对立价值架构的交叉，归纳出创新变革、人本激励、规范有序和目标导向4
个组织氛围特点，并根据中国企业的特点，增加人情观念、层级观念2个纬度，形成了中国企业组织氛围调查问卷。
微环境法则：关注一线经理的领导力
《哈佛商业评论》的一项调查表明，在卓越的企业实践中，84%的员工认为其上级能够有效地指导他们的工作，此数字比其他雇主高23%，其员工流动率也比其他雇主低8%。
因此，直接上级对留住和激励员工起到极其重要的作用。
工作中，我们发现：员工离开经理或主管的情形比其离开公司或工作岗位更常见。
在评价所在组织时，员工心目中最能代表组织的人就是其直接上司。
也就是说，吸引员工加入企业的是公司本身，包括薪酬、品牌形象、发展前景等雇主层面的因素；而员工决心离开企业则主要因为：在上司手下工作感觉很糟糕，不愉快。
可见，一线主管在保留雇员方面扮演着至关重要的角色。
若主管令员工感觉自己没有价值，将大大提升员工的离职率。
但改善一线经理的领导力水平无疑是任重而道远的工作，改善的前提是发现问题，那么怎样才能有效地发现一线经理的领导力问题？
实践表明：部门满意度、员工敬业度、组织氛围现状、员工对一线经理的360度评估，能够较好地从侧面反映管理者的领导艺术，包括培养下属、决策能力、感召力、管理风格。
HR要适时为管理者及员工提供双向沟通的机制与平台。
针对本土企业员工的特点，基于专业理论模型，北森调查云内含全面的专业问卷题库，帮助企业从员工满意度、敬业度、组织氛围三大方面进行全方位诊断。
员工调查的所有执行阶段均可在线自动化完成，让企业轻松洞悉员工态度的倾向，高效把控企业的健康发展方向。
希望法则：员工看得见的职业通道
Towson不能理解Scott的决然离职：Scott留在公司一样有可能去工程部发展，在公司已5年多了，为何这么急着走人？
Scott的理由非常简单：“我不知道自己才能申请工程部的职位，也不清楚我该满足哪些要求、向哪里努力；我当项目经理职位4年了，已学不到什么新东西，
又看不到新的变化可能性，所以想到外面看看。
我也觉得离开很可惜，但别无选择。
”
像Scott一样，许多员工离职缘自看不到职业发展的希望。
解决这类问题的最好办法是构建组织内良好的职业发展通道，这里的职业发展包括员工在管理序列的晋升、在专业序列上的提升、向其他职系跃迁的可能性。
由于缺乏畅通的职业发展通道，也会出现其他问题：新主管不能胜任岗位，原因是没做好准备就匆匆上马；关键人才离任后，公司不得不花大把费用委托猎头公司迅速寻找继任者。
最佳实践表明，建立员工继任体系能较好地避免类似问题：在导师/教练的帮助下，进入人才池的员工可通过临时任务、短期体验、岗位轮换、内部兼职等方式得到成长。
在员工职业发展体系做得好的公司，员工的敬业度比体系不好的公司高52%。
在最佳实践的企业，员工每年大约与其主管或职业发展咨询师会谈两次，讨论其职业发展。
而在职业发展体系不成熟的公司，每年的会谈还不到一次。
优秀的公司往往会建立职业通道、继任体系等配合公司战略的员工职业发展体系，通过人才储备库系统，追踪高潜质人才的职业发展，并定期评估，甚至安排合适的工作任务进行培养。
形成良性的人才循环体系，使内部人才流动起来：不断识别高潜质人才进入人才池和接班人池，池内人员通过发展计划提高准备度。
当准备度达到一定水平，可直接进入空缺岗位或由人才池流动到接班人池。
满意法则：高满意度带来强竞争力
一项调查显示：员工满意度每提高3个百分点，顾客满意度就提高5%，满意度达到80%的公司的平均利润率要比同业其他公司高20%。
与其他服务性公司不同，连续20年保持赢利的美国西南航空公司不认为顾客永远是对的，宁愿“得罪”无理的顾客也要保护员工的做法，使得每一个职员都得到了较好的关照、尊重和爱。
员工则以十倍的热情和服务来回报顾客。
弗里施定理是指：没有员工的满意，就没有顾客的满意。
有了员工满意，才有客户满意，员工满意度高可以大幅增加企业的效益。
并且，员工满意度高的企业中人员流动率低，减少了因人员流动频繁带来的损失；满意度高的员工以更大的热情投入工作，创造了更高的工作效率，这就意味着更大的利润。
满意度调查有“1须2宜”，1须是必须让员工感觉答题安全（例如由顾问公司施测或通过安全的IT平台答题等）；2宜：1宜定期实施（如每年），2宜调查结果指引管理改进。
此外，还应注意：调查前要向员工申明调查的目的和结果的用途，保证员工真实作答；高层管理人员需参与到调查中，而且要向员工表达对满意度调查的重视；满意度调查必须采用匿名的方式，给员工以安全感；分析调查结果时，应排除干扰数据，保证结果的准确性；不要一味地追求满意度的高分，并非分数越高就表明企业越优秀；务必及时和员工沟通调查结果，不要对所有结果都保密；运用调查结果指导行动计划，并评估计划的可行性；满意度调查需持续进行，并不能一劳永逸。
如今，保留关键员工最重要的四方面分别是：管理者及时掌握并适时调整、优化组织文化现状；通过多种方法了解一线经理的领导力状况，并制定改进措施；构建人才储备库、继任制度等职业发展体系，让员工在组织内寻求发展；把握并打造高的员工满意度。
这四方面工作是人才管理的上层建筑和核心内容，只有掌握了它们，才能游刃有余地留住核心员工，才能在漫漫严冬中保持企业原有的水准，也才能在春天到来之时绽放更强的生命。
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