上海通用汽车有限公司物流成本控制案例
通用汽车公司案例
结合以上案例，请回答：1、结合案例谈谈如何理解第三方物流的作用2、从通用汽车的运输业务外包模式谈谈业务外包为什么能够提高企业的核心竞争力？3、从通用公司的运输业务外包获得启发你认为业务外包策略有哪些作用?1、第三方物流的作用在竞争激烈的市场上，降低成本、提高利润率往往是企业追求的首选目标。
这也是物流在20世纪70年代石油危机之后其成本价值被挖掘出来作为"第三利润源"受到普遍重视的原因。
物流成本通常被认为是企业经营中较高的成本之一，控制物流成本，就等于控制了总成本。
我们从以下几个方面来分析它的作用(1)集中主业，企业能够实现资源优化配置，将有限的人力、财务集中于核心业务，进行重点研究，发展基本技术，努力开发出新产品参与世界竞争。
(2)节省费用，减少资本积压。
专业的第三方物流提供者利用规模生产的专业优势和成本优势，通过提高各环节能力的利用率节省费用，使企业能从分离费用结构中获益。
根据对工业用车的调查结果，企业解散自有车队而代之以公共运输服务的主要原因就是为了减少固定费用，这不仅可以节省购买车辆的投资，还节省了车间仓库、发货设施、包装器械以及与员工相关的开支。
(3)减少库存。
企业不能承担原料和库存的无限拉长，尤其是高价值的部件要补及时送往装配点以保证库存的最小量。
第三方物流提供者借助精心策划的物流计划和适时运送手段，最大限度的养活库存，改善了企业的现金流量，实现成本优势(4)简化交易。
很明显，第三方物流的存在大大简化了交易结构和过程。
(5)降低成本，提高效率。
第三方物流不仅可以提供更专业的服务，还可以实现规模经济所带来的低成本和高效率。
(6)提高服务水平。
第三方物流可以更好地满足消费者的需求，减少缺货概率，与营销有效配合，提供更加专业化的物流服务。
2、提升企业形象第三方物流提供者与顾客，不是竞争对手，而是战略伙伴，他们为顾客着想，通过全球性的信息网络使顾客的供应链管理完全透明化，顾客随时可通过INTERNET了解供应链的情况;第三方物流提供者是物流专家，他们利用完备的设施和训练有素的员工对整个供应链实现完全的控制，减少物流的复杂性;他们通过遍布全球的运送网络和服务提供者(分承包方)大大缩短了交货期，帮助顾客改进服务，树立自己的品牌形象。
上海通用汽车企业精益生产实施案例列举1.doc
上海通用汽车公司精益生产实施案例列举1 上海通用汽车公司精益生产实施案例列举“柔性化共线生产、精益制造技术”是人们在谈到上海通用先进的生产方式时经常提及的一点，但很少有人能真正明白什么是柔性化，什么是精益制造。
实际上，柔性化与精益生产不仅仅是上海通用生产制造的一个环节，更是从采购到销售整个企业流程运作的基本理念。
作为一条柔性化精益制造的生产线，它仅仅是整个GMS (General Manufacture System，通用制造体系的简称)系统中一个具体的工艺流程罢了。
假如把GMS看作是一架高速运转的机器的话，那么“标准化、缩短制造周期、质量是制造出来的、持续改进、员工参与”则是保证这部机器运转良好的最重要的 5 个环节，而实际上GMS就是以这5条作为其构成的最基本的原则，而这5条原则又是循序渐进，互为补充，互相促进，最终达到良性循环的效果。
万事有道：标准化应该说，标准化是整个GMS系统最基本的要素，这很好理解，作为一项现代化精益生产方式，最重要的是要确立标准和规范，只有在确立标准的基础上才能实现大规模的精益生产，标准化是现代工业开端的标志。
同时标准化所设定的基准又是持续改进的基础，同时他能支持最佳的操作方法，更有助于解决问题。
看似简单的标准化实际上包含着众多方面，诸如工作场地布置标准化、定额工时管理的标准化、标准化的作业流程以及简单明了的视觉标记的运用和管理。
工具、材料摆放在工位或者岗位的什么地方，是否能使操作的员工最直接、最有效、最便捷取用到相应的工具或者材料是工作场地布置标准化所涉及的范围，一个经过科学测算并且经过不断改进的安全、清洁和安排有序的工作环境必然能带来准确的操作、效率和产品质量的提高，同时工时和资源浪费减少到最小。
定额工时的管理则是在确定一个基本产品操作完成时间的基础上，对产品的生产环节如手工操作时间、取料时间、行走时间和机器运转时间进行分析，以减少不必要(不增殖)时间浪费，进而提高工作效率的一种标准，但这个标准又可以是一个经过重新测定、持续改进之后的新的动态的标准。
上海通用物流外包案例PPT课件
• 集中精力搞核心业务 • 减少库存成本 • 降低投资风险 • 提升企业自身竞争力 • 易于增强效率和创新性
8
劣势：
• 对企业产品的控制减弱 • 带来管理方面的风险 • 可能导致企业核心业务信息流失 • 对供应商的依赖降低采购企业的谈判力量
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应对措施：
• 加强合同管理 • 合理安置企业物流部门的人员 • 建立信息管理机制 • 设立动态外包风险管理制度 • 建立市场信用机制
36升sidi全铝智能直喷发动机30lsidi智能直喷20lturbodi直喷涡轮增压发动机20l24leco智能发动16t涡轮增压发动机16l18lecotecdvvt发动机12lstecii和14lsteciii发动机s6六速手自一体变速箱通用汽车是全球新能源开发起步最早技术和资源积累最雄厚的厂家它的先进驱动力技术战略可以归纳为近中远三个阶段战略
上海通用物流外包决策分析
贺艳松 电子商务091班
1
企业简介：
上 海通用汽车有限公司成立于1997年6月12日 ，由上海汽车集团股份有限公司、通用汽车公司 共同出资组建而成。目前拥有浦东金桥、烟台东 岳、沈阳北盛3大生产基地，共4个整车生产厂、2 个动力总成厂，是中国汽车工业的重要领军企业 之一。坚持“以客户为中心、以市场为导向”的 经营理念，上海通用汽车不断打造优质的产品和 服务，目前已拥有别克、雪佛兰、凯迪拉克等品 牌，共二十多个系列的产品阵容，覆盖了从顶级 豪华车到经济型轿车各梯度市场，以及高性能豪 华轿车、MPV、SUV等细分市场。
5
外包业务的选择：
物流外包（采购物流） 第三方物流（中远集团） 生产线上的零库存
6
物流外包的实现：
➢ 外包要做到生产零部件JIT（Just In Time）直送 工位，准点供应
上海通用汽车公司物流成本控制成本案例
实施 内容 和益
处
作为SGM的陆运代理人，上海货 目睹了SGM的困难，总公司所倡导 的"创新是灵魂，改革是出路，发展 是目标"经营服务理念，如何应用到 通用项目中去，这一目标促使我们 变压力为动力，深化物流理念。在 上海中货公司领导下，项目组立即 着手进行一系列前期准备工作，包 括可行性论证、场库勘察、成本核 算等，并且主动了解客户的需求， 协调各个环节的联系。经过反复斟 酌，决定在内陆集装箱运输的基础 上提供增值物流服务，实施上海通 用CKD木箱物流配送项目（以下简 称通用物流项目）牵一发动全身， 以全方位的项目战略攻克各个方面 的症结。
上海通用聘请一家第三方物流供应商， 由他们来设计配送路线，然后到不同的供 应商处取货，再直接送到上海通用，利用 “牛奶取货”或者叫“循环取货”的方式 解决了这些难题。这种做法体现了上海通 用的一贯思想：把低附加价值的东西外包 出去，集中精力做好制造、销售汽车的主 营业务，即精干主业。建立供应链预警机 制 追求共赢，这样可以充分利用国际国内 的资源优势，在短时间内形成自己的核心 竞争力。
上海通用汽车基于精益生产理念建 立了一套完整的采购、物流、制造、 销售与售后服务体系和质量管理体 系，并在生产和管理中大量采用计 算机控制技术。具有国际先进水平 的国内第一条柔性化生产线，涵盖 了冲压、车身、油漆、总装等整车 制造环节以及发动机、变速箱等动 力总成制造过程。
降低 物流 成本 分析
对于其他资源的整合，公司大胆采用“外 采购”。引进外部资源，利用其专业化优 势，节约总体成本。
（2）建立信息管理系统
开展通用CKD木箱物流项目的基础是高 效率的信息处理。因此，有必要建立一个 专门的信息管理系统。
降低 物流 成本 分析
物流成本案例分析
1．案例分析：（1）通用公司为了降低物流成本采取了哪些措施？各达到了何种效果？答：采取了以下三个措施①精益生产，及时供货。
怎样缩短供货期来达到低成本、高效率，这个交贷周期包括从原材料到零部件，再从零部件到整车，每一段都有一个交货期的。
②循环取货，驱除库存“魔鬼”。
上海通用公司聘请一家第三方物流供应商，由他们来设计配送路线，然后到不同的供应商处取货，再直接送到上海通用公司；③建立供应链预警，追求共赢。
以上三个措施又分别达到了三个效果：①做到了及时供货，及时供货的外延就是缩短交贷期，②第二个措施这种做法体现了通用公司的一思想：把低附加价值的东西外包出去，集中精力做好制造、销售汽车的主营业务，即精干主业。
③上海通用与供应商时刻保持着信息沟通。
（2）除了上海通用公司采取的降低成本的措施外，你认为还有哪些措施可以降低物流成本？答：①建立现代物流系统；②实行物流标准化；③加强产品存货成本控制；④实行物流成本单独核算；⑤努力扩大销售业务；⑥实现配送效率要提高；⑦尽量减少退货。
2．案例分析（1）沃尔玛为降低物流成本采取了何种措施？答：①建立良好的物流信息系统；②注重物流成本投入；③实施无缝点对点；④完善的补货系统；⑤建立自己的运输队；⑥建立开放式的平台。
（2）沃尔玛通过调整物流系统降低了哪些成本？答：降低了采购成本、运输成本、储存成本、物流流信息成本和沟通成本。
（3）沃尔玛的成功经验对我国企业有何启示？答：①信息化管理的提高；②综合考虑各种成本；③利用供应链管理模式；④尽量采用集装采购的方式；⑤尽量降低存货，提高存货流通速度，从而降低库存成本。
3．案例分析（1）总结法国乐家福成功的关键因素。
答：① ②停车场大；③收银很多；④服务范围大；⑤发展的空间不断扩大（2）结合法国家乐福的成功经验，解释市场预测对企业的重要性。
答：①低廉价格策略；②借鸡生蛋。
(物流案例分析课件)案例42 上海通用领跑汽车业“绿色供应链
3 案例解析—上海通用
3.生产服务：
（1）公司工程师同国际环保专家一起到销售第一线提 供现场技术支持，帮助经销商科学地实施绿色销售。 （2）经销企业不断改进设计、使用清洁的能源和原 料、采用先进的工艺技术和设备及改善管理、综合 利用等。
4 结束语
由上海通用汽车公司率先发起的这场“绿色供应链” 革命，不仅有利于整个产业链的可持续发展，还在一定程 度上带动(2)越从来生产越中多心的到企销业售末投端身，绿无色论发中间展经浪过潮多。少这环节种，从源头 控制抓起采，用多以少“运清输洁方生式，产一”概制实造施绿全过色程产负品责的。理念与行动， 突显出上海通用“绿动未来”战略“全方位”的特色与意 义。
背景介绍
进入21世纪后，欧盟倡导的绿色产 品所造成的供应链效应将带领全世 界制造业进入一个对环境更友善的 新纪元。上海通用汽车有限公司率 先拉开了汽车产业上、下游“绿色 供应链”多赢计划的序幕。
目录
1.公司简介 2.问题提出 3.案例分析 4.结束语
1 公司简介—上海通用
上海通用汽车有限公司成 立于1997 年6月12日， 由上海汽车工业（集团） 总公司、通用汽车公司各 出资 50% 组建而成。上 海通用汽车位于上海市浦 东金桥出口加工区，占地 面积 80 万平方米。
生产制造 生产服务
Байду номын сангаас
3 案例解析—上海通用
1.零部件供应方面：
上海通用的统一要求进行“绿色供应链”的打造，对供 应商的厂房设备、生产场地、工艺过程以绿色规范 进行评估，帮助供应商改进技术，合理利用资源， 减少能源、原材料的消耗。
3 案例解析—上海通用
2.生产制造：
（1）建有国内第一家达到国际环保水平的水溶漆车 间，采用世界最先进的绿色环保涂装工艺。 （2）水回用设施用国外先进的污水处理技术，各工 厂的工业污水和生活污水全部实行了无害化处理。
上海通用汽车公司物流成本控制成本案例
降低 物流 成本 分析
（2）循环取货 驱除库存“魔鬼” 有些用量很少的零部件，为了不浪费运 输车辆的运能，充分节约运输成本，有的 零件根据体积或数量的不同，并不能装满 一车，但为了节省物流成本， 运输的车经 常满车配送，易造成库存高、占地面积大。 供应商之间送货缺乏统一的标准化管理， 在信息交流、运输安全等方面，都会带来 各种各样的问题。 上海通用聘请一家第三方物流供应商， 由他们来设计配送路线，然后到不同的供 应商处取货，再直接送到上海通用，利用 “牛奶取货”或者叫“循环取货”的方式 解决了这些难题。这种做法体现了上海通 用的一贯思想：把低附加价值的东西外包 出去，集中精力做好制造、销售汽车的主 营业务，即精干主业。建立供应链预警机 制 追求共赢，这样可以充分利用国际国内 的资源优势，在短时间内形成自己的核心 竞争力。
降低 物流 成本 分析
（3）注意协调与供应商之间的关系 上海通用采取的是“柔性化生产”，即一条生产 流水线可以生产不同平台多个型号的产品，如同 时生产别克标准型、较大的别克商务旅行型和较 小的车型。 上海通用与供应商建立信息沟通机制，如果把资 金比喻成公司的血液,则物料供应无疑就是生产线 的血液，物料供应系统就是生产线的供血系统。 上海通用汽车公司所采用的拉动式的物料供应系 统，以与其营销体系相对应是目前国际上较为先 进的拉动式经营策略是保持生产过程中库存量最 小的系统。如果供应商在原材料、零部件方面出 现问题，也要给上海通用提供预警，这是一种双 向的信息沟通。 新产品的推出涉及到整个供应链，需要国内所涉 及到的零部件供应商能同时提供新的零部件，而 不仅仅是生产商推出整车那么简单。作为整车生 产的龙头企业，上海通用建立了供应商联合发展 中心，在物流方面也制作了很多标准流程，随着 通用产量来调整自己的产品。上海通用敏捷化的 要求就是在柔性化共线生产前提下能够及时进行 调整。市场千变万化，供应链也是千变万化的， 对突发事件的应变也是如此。
物流成本管理案例（精选五篇）
物流成本管理案例（精选五篇）第一篇：物流成本管理案例案例分析一：东方药业物流问题案例剖析一、东方药业的总体概况和发展前景东方药业有限公司是一个以市场为核心、现代医药科技为先导、金融支持为框架的新型公司，是西南地区经营药品品种较多、较全的医药专业公司。
公司成立以来，效益一直稳居云南同行业前列，属下有一个制药厂，9个医药经营分公司，30个医药零售连锁药店。
它有着庞大的销售网络，该网络以昆明为中心，辐射整个云南省乃至全国，包括医疗单位网络、商业调拨网络和零售连锁网络。
公司预计在2007年完成“销售4个亿，利润400万元”的任务目标。
但面对目前市场竞争越演越烈，该公司要顺利完成预定目标又谈何容易呢？二、东方药业企业物流管理中面临的主要问题目前，东方虽已形成规模化的产品生产和网络化的市场销售，但其流通过程中物流管理严重滞后，造成物流成本居高不下，不能形成价格优势。
这严重阻碍了物流服务的开拓与发展，成为公司业务发展的“瓶颈”，主要表现在：（一）装卸搬运费用过高装卸搬运活动是衔接物流各环节活动正常进行的关键，它渗透到物流各个领域，控制点在于管理好储存物品、减少装卸搬运过程中商品的损耗率、装卸时间等。
而东方恰好忽视了这一点，由于搬运设备的现代化程度较低，只有几个小型货架和手推车，大多数作业仍处于人工作业为主的原始状态，工作效率低，且易损坏物品。
另外仓库设计的不合理，造成长距离的搬运。
并且库内作业流程混乱，形成重复搬运，大约有70%的无效搬运，这种过多的搬运次数，损坏了商品，也浪费了时间。
（二）储存费用过高目前，东方的仓库的平面布置区域安排不合理，只强调充分利用空间，没有考虑前后工序的衔接和商品内的存放，混合堆码的现象严重，造成出入库的复杂的性和长期存放，甚至一些已过效期发生质变和退回的商品没能得到及时处理，占据库存空间，增大了库存成本。
（三）运输费用没有得到有效控制运输费用占物流费用比重较大，据日本通产省六大类货物物流成本的调查结果表明，运输成本占物流总成本的40%左右，是影响物流费用的重要因素。
第六章 库存控制案例概要
第六章库存控制案例案例1:上海通用的柔性生产与精益物流勿庸置疑，上海通用汽车公司（简称上海通用）的生产物流是中国乃至全世界柔性生产与精益物流的典范。
在上海通用的车间，无数各式各样的零部件会聚到部件装配车间或者总装车间，被准确无误地送入自动化生产线，又被丝毫不差地安装到不同类型的汽车上，组成一辆辆具有人类灵气和生命力的汽车，整个生产过程如此复杂，而又如此精益而美丽，这就是现代企业生产物流的无限魅力。
柔性化生产源自汽车业发达的欧美，是20世纪末国际上先进的生产理念，是“以顾客为中心”的理念在生产上的延伸，是多品种、小批量产品生产的最优方法，其所带来的时间与成本优势，能快速将具有价格竞争力的优质产品带到市场，国内许多生产厂家比如东风汽车公司都在尝试进行柔性生产。
上海通用汽车生产线投产后，不同品种、不同规格的各型各新轿车实现了共线生产，成为通用公司全球范围内柔性最强的生产线之一，在世界汽车制造业中也屈指可数。
柔性生产的前提条件是对生产线物料及时准确地供给。
如果把资金比喻成公司的血液，那物料供应无疑就是生产线的血液，物料供应系统就是生产线的供血系统。
与公司的营销体系相对应，上海通用实行的是拉动式的物料供应系统，这是目前国际上较为先进的拉动式经营策略，是保持生产过程中库存量最小的系统。
公司根据收到的客户订单安排生产，与此同时生成相应的物料计划发给各个供应商，这样既保证生产时有充足供货，又不会有库存而占用资金和仓库。
要保证生产线前的物料供应及时准确，也是依靠高科技信息系统支持的简单实用的看板拉动式体系来完成。
当生产线工人发出物料需求指令时，该指令由处于物料箱内带有条形码的看板来传递（如图）。
当工人开始使用一箱零件时，就把看板放在工位旁固定地点：物料人员定时收取看板，使用条形码、扫描仪和光缆通信等工具，排出下一次供料时间；司机根据看板卡从临时仓库取出新的物料，并在每一箱中放入一张看板，然后将新的物料送至操作处。
物流外包案例
物流外包的案例【案例1】上海通用汽车物流外包给中远上海通用汽车是中国目前最大的一个合资企业，是上海汽车集团公司与美国通用汽车公司合资的企业，他们的生产线上基本上做到了零库存。
他们是如何外包的？外包要做到生产零部件JIT（Just In Time）直送工位，准点供应。
因为汽车制造行业比较特殊，它的零部件比较多，品种规格都比较复杂。
如果自己去做采购物流，要费很多的时间。
这种外包就是把原材料直接送到生产线上去的一种外包制度。
中远按照通用汽车要求的时间准点供应。
门到门运输配送使零部件库存放于途中。
运输的门到门有很大的优势：第一，包装的成本可以大幅度的下降，因为从供应商的仓库门到用户的仓库门，装一次卸一次就可以了，这比铁路运输要先进的多。
第二，除了包装成本以外，库存可以放在运输途中，就是算好时间，货物就准时送到，货物在流通的过程中进行一些调控。
生产线的旁边设立“再配送中心”。
货物到位后两个小时以内就用掉了，那么它在这两个小时里就起了一个缓冲的作用，就是传统所说的安全库存。
如果没有再配送中心，货物在生产线上流动的时候就没有根据地，就会比较混乱，它能起到集中管理的作用。
每隔两小时“自动”补货到位/蓄水池活水。
“自动”补货到位在时间上控制的非常严格，因为这是跟库存量有关系的，库存在流动的过程中加以掌控，动态的管理能够达到降低成本，提高效益的目的。
所以再配送中心其实起一个蓄水池的作用，而且这个蓄水池里面的水一定是活水，就是这一头流进来那一头就流出去，一直在流。
中远是很专业的第三方物流公司，通过这样一种强强联合，建立一个战略合作伙伴的关系。
这种模式在国内的制造型企业，尤其是做零库存的生产企业，是比较实用的。
【案例2】联合利华物流包给上海友谊联合利华生产出来的产品，下了生产线以后全部外包给上海友谊物流集团公司做，包括储运、盘点、货物的流通加工（如消毒、清洁、礼品和促销包装、贴标签、热塑封口等）。
联合利华就可以集中精力来做新产品开发，扩大市场网络等工作。
上海通用汽车公司物流管理浅析
上海通用汽车公司物流管理浅析作为中美两国迄今为止最大的合资企业，同时又是中国汽车行业领军企业之一的上海通用汽车有限公司（SGM），该企业在涉及生产、供应和销售等方面的物流管理，树立了中国乃至全世界物流活动的行业典范。
上海通用拥有世界上最先进的弹性生产线，能够在一条流水线上同时生产不同型号、颜色的车辆，每小时可生产几十辆汽车。
在如此强大的生产力支持下，上海通用在国内首创订单生产模式，紧密根据市场需求控制产量。
同时，该公司的生产用料供应采用标准的JIT（准时生产方式）运作模式，由国际著名的RYDER物流咨询公司为其设计实行零库存管理，即所有CKD（全散装件）的库存存在于运输途中，不占用大型仓库，而仅在生产线旁设立RDC （再配送中心），维持一定数量的最低安全库存，此外系统设置至少12小时必须更新、补充零件储备。
上海通用每日的生产用料呈波动状态，相应的零件拉动也是呈不规则变化，以保持最低安全库存。
这就要求采购、供应、运输、销售等一系列操作之间的衔接必须十分密切，不能有丝毫差错。
下面具体介绍上海通用汽车有限公司是如何在生产、供应、销售等各个领域的物流环节加强管理和创新。
一、独特的生产物流系统在上海通用的车间，无数各式各样的零部件会汇聚到部件装配车间或者总装车间，被准确无误地送入自动化生产线，又被丝毫不差的安装到不同类型的汽车上，组成一辆辆似有人类灵气和生命力的汽车，整个生产过程如此复杂，而又如此精益而美妙，体现出的是现代企业生产物流的无限魅力。
众所周知，对于汽车制造企业来讲，生产物流尤其是零部件入厂物流是实现准时化生产（JIT）的关键，也是难点所在。
生产一辆汽车不仅需要上百道工序、上万种零部件，而且对零部件的准时供应提出了极为严格的要求。
如何将每一生产环节所需的零部件在正确的时间送达正确的工位，绝对是每个企业面临的最严重的挑战。
上海通用的生产物流直接与生产挂钩，严格按照生产计划进行。
公司定期召开生产、销售计划会，通过对生产、库存、销售以及市场调查的总结和反馈决定未来一段时间的生产计划（确定车型及具体产量），并具体计算出相应的物流量，再根据日产量有计算机信息系统对每种零部件的具体要货量进行细分，同时加强与供应商进行信息沟通。
汽车制造企业成本控制分析--以上海通用汽车为例开题报告
在此基础上对上海通用制造企业的成本控制做出了深刻有效的分析。
四、研究进度安排（这个进度安排我自己写就行了，您空出来）
时 间 工作内容
5、主要参考文献（这个跟上面国内外文献综述一一对应，不得少于15条）
[ 1 ]Frederick Winslow Taylor. Scientific Management Theory [M]211-215.
[9]顾中元.企业成本控制的方法和策略[J]科技创新导报，201本控制[J].商业视角，2016 (19): 5-6.
[11]陈杰.过程控制管理浅谈[J].管理研究，2017, (2): 8-10.
J12]廖远学.推行目标成本管理的实践探索[J].财经研究，1992, (11): 55 - 56.
某某学校
课题名称
论文题目
课题来源
社会调查
指导教师
职称
学生姓名
学号
专业/班级
1、研究的背景、目的和意义（紧扣题目）
（一）研究背景
随着市场经济的广泛运行和改革开放的深入，中国企业的管理和发展水平及其自身的能力发生了巨大的变化。然而，从成本控制的角度来看，企业存在着大量的成本控制浪费或低效率，缺乏市场竞争力，创造效益空间狭窄，严重制约着企业的发展。企业成本高昂的根本原因主要体现在成本控制管理体制不完善和技术创新不足。在激烈的市场竞争时代，降低成本已成为企业的首要任务和课题。提高企业利润和效益的有效方法不能与成本分离。绞尽脑汁把所有这种情况需要,企业可以使用它来改善企业的成本,全面从各种浪费下手，“西瓜”“芝麻”两手都要抓，还得硬起来，企业的市场竞争将强劲增长。众所周知,长期以来,国内公司的一部分能够高速增长,很大一部分原因是依靠大量的消费环境和资源为代价,在财务报表的高成本和低效率。因此，应加强成本控制意识，重视成本管理。只有在市场经济的生态环境下，企业才能以最少的投入获得最大的产出，才能在市场中获得稳固的地位。作为市场的重要组成部分，降低成本是企业的核心主题。
宝山区先进物流服务客户案例
宝山区先进物流服务客户案例宝山区先进物流服务客户案例宝山区是上海市的一个行政区，也是上海市重要的工业区之一。
随着经济的发展，物流服务在宝山区的重要性也日益凸显。
以下是宝山区先进物流服务客户的案例。
一、上海通用汽车有限公司上海通用汽车有限公司是一家合资企业，宝山区是其主要生产基地之一。
为了提高生产效率和降低成本，上海通用汽车有限公司与宝山区的物流企业合作，建立了一套高效的物流体系。
该物流体系包括原材料采购、生产计划、仓储管理、配送等环节。
通过物流企业的专业服务，上海通用汽车有限公司的生产效率得到了显著提高，同时物流成本也得到了有效控制。
二、上海沃尔沃汽车有限公司上海沃尔沃汽车有限公司是一家瑞典沃尔沃汽车公司在中国的合资企业，宝山区也是其主要生产基地之一。
为了提高生产效率和降低物流成本，上海沃尔沃汽车有限公司与宝山区的物流企业合作，建立了一套智能化的物流体系。
该物流体系包括供应链管理、仓储管理、配送等环节。
通过物流企业的专业服务，上海沃尔沃汽车有限公司的生产效率得到了显著提高，同时物流成本也得到了有效控制。
三、上海华虹NEC电子有限公司上海华虹NEC电子有限公司是一家集成电路设计和制造企业，宝山区也是其主要生产基地之一。
为了提高生产效率和降低物流成本，上海华虹NEC电子有限公司与宝山区的物流企业合作，建立了一套高效的物流体系。
该物流体系包括原材料采购、生产计划、仓储管理、配送等环节。
通过物流企业的专业服务，上海华虹NEC电子有限公司的生产效率得到了显著提高，同时物流成本也得到了有效控制。
以上是宝山区先进物流服务客户的案例。
通过与物流企业的合作，这些企业得到了专业的物流服务和支持，提高了生产效率，降低了物流成本，为企业的发展提供了有力保障。
物流班 第二组 上海通用公司案例分析
物流班第二组上海通用公司案例分析Modified by JEEP on December 26th, 2020.降低物流成本的案例分析——上海通用一、企业物流成本的影响因素1、企业产品与物流成本企业产品是企业的物流对象。
因此，企业的产品是影响物流成本的首要因素。
不同的企业产品，在产品的种类、属性、重量、体积、价值和物理、化学性质方面都可能不同，这些对企业的物流活动如仓储、运输、物料搬运的成本问题均会产生不同的影响。
2、物流环节对物流成本的影响物流环节的多少，经历时间的长短直接影响物流成本的大小。
所以对于物流环节，原则是中间环节尽可能减少，在中间环节停留的时间也尽可能少，每段运输距离尽可能短，而运输速度尽可能提高。
这也是在运输中要“直达直线运输”、“四就直接运输”（即不经过商业环节、就车站、就码头、应仓库直拨直运）的原因存在。
3、物流服务对物流成本的影响随着市场竞争的加剧，物流服务越来越成为企业创造竞争优势的有效手段。
更好的物流服务会增加收入，但同时也会提高物流成本。
4、物流运作方式对物流成本的影响企业的运作方式分为自营物流和外包物流两种。
随着市场竞争加剧，企业的物流运作方式从最初的所有物流企业全部自营，逐渐发展为部分物流业务的外包直至全部外包。
其重要原因就是希望通过外包寻求企业物流成本的降低。
5、核算方式对物流成本的影响各企业不同的会计记账需要导致了对于物流成本目前存在着很多不同的核算方式，从而导致了各企业的物流成本除了“量”的差异外，还存在着“质”的差异。
当然，影响企业物流成本的因素除了以上几个大方面外，还有一些其他的因素。
只有对这些不同的方面有多掌握，才有可能抓住物流成本管理的主要，保证有效地开展物流成本管理工作，尤其是对物流成本的核算方法具有现实的指导作用。
二、企业降低物流成本的途径1、树立现代物流理念，健全企业物流管理体制2、树立物流总成本观念，增强全员的物流成本意识3、加强物流成本的核算，建立成本考核制度4、优化企业物流系统，寻找降低物流成本的切入点三、上海通用汽车有限公司的简介上海通用汽车有限公司成立于1997 年6月12日，由上海汽车工业（集团）总公司、通用汽车公司各出资 50% 组建而成。
《供应链管理》案例-项目九上海通用的供应链整合
上海通用的供应链整合上海通用汽车有限公司CIO张新权的眼里，汽车行业的信息化有两个与众不同的地方：一为复杂。
“汽车是个大件，其构造复杂，零部件通常有几万个，不同车型完全不一样，相同车型又有很多个性化要求。
因此，从订单审核到生产计划、物料计划的制定再到销售，这个流程相当复杂。
”二为回报率高。
“对于汽车行业来说，如果信息化体系运作顺畅，对业务的提升帮助特别大，投入产出比很高。
无论是就降低库存而言，还是提高资金周转率，都能创造非常巨大的利润。
”因此，说张新权是汽车信息化的“力挺派”一点也不错。
上海通用的信息化系统分为三大块：商品化软件、通用全球系统和本地开发部分。
其主要的业务运作运行在商品化软件上；涉及到生产制造方面是用通用全球系统（通过广域网和通用全球系统实时连接，共享一些数据和信息）；而很多中国单元业务和特别的业务需求（如跟经销商和供应商方面的协同、质量检测控制等）以及前两种系统不能实现的功能则通过本地开发系统来实现，这一部分是企业竞争能力的核心所在。
在上海通用建立之初，其IT系统的关键部分主要是沿用通用全球核心公共系统标准，虽然覆盖从接订单到交货到用户的整个流程，但美中不足的是，由于通用核心公共系统是10多年前开发的，开发语言陈旧、系统庞大，比起目前新兴的技术系统，运行维护成本极高。
再加上这套系统是从美国远程支持到上海，由于时间差等问题，上海通用系统出现问题时经常很难及时解决。
为了解决这些问题，2001年11月6日，CIO张新权主导发起了“用更加经济先进的新IT系统替代旧核心公共系统”的可行性研究，经过6个多月的测试之后最终决定实施SAP的IS-AUTO系统，并选择惠普为IS-AUTO系统提供咨询与实施服务。
以后的运营实践证明，张新权这一明智的决定，为上海通用带来了非常可观的经济效益。
张新权说，与其他产品的制造不一样，汽车制造是一辆车就是一个订单，一辆车有近2万个零部件、2000多道工序，物料是要按工序排好的，计算精度必须要以车为单位、精确到每小时才行，一句话概括，就是所有的效益都在供应链上。
物流成本案例
一案例分析：布鲁克林酿酒厂对运输成本的控制。
布鲁克林酿酒厂于1987年11月将它的第一箱布鲁克林拉格运到日本，并在最初的几个月里使用了各种航运承运人。
最后，日本金刚砂航运公司被选为布鲁克林酿酒厂唯一的航运承运人。
金刚砂公司之所以被选中，是因为它向布鲁克林酿酒厂提供了增值服务。
金刚砂公司在其国际机场的终点站交付啤酒，并在飞往东京的商航班上安排运输，金刚砂公司通过其日本报关办理清关手续。
这些服务有利于保证产品完全符合保鲜要求。
（2）布鲁克林酿酒厂对物流时间与价格进行控制。
啤酒之所以能达到新鲜的要求，是因为这样的物流作业可以在啤沤酿造后的1周内将啤酒从酿酒厂直接运送到顾客手中。
新鲜啤酒能超过一般的价值定价，高于海运装运的啤酒价格的5倍。
虽然布鲁克林拉格在美国是一种平均价位的啤酒，但在日本，它是一种溢价产品，获得了极高的利润。
（3）布鲁克林酿酒厂对包装成本进行控制。
布鲁克林酿酒厂将改变包装，通过装运小桶装啤酒而不是瓶装啤酒来降低运输成本。
虽然小桶重量与瓶的重量相等，但减少了玻璃破碎而使啤酒损毁的机会。
此外，小桶啤酒对保护性包装的要求也比较低，这将进一步降低装运成本。
分析：该酒厂通过空运将啤酒运到日本，运输成本肯定要比海运高5倍，这种运输方式是否符合降低运输成本的要求，为什么？思考题:1. 分析仓储成本的构成?2. 结合美国布鲁克林酿酒厂的物流成本管理现状，谈谈降低仓储成本的对策?3. 结合案例分析降低仓储成本的重要性?二一家饺子馆的物流成本管理三年前，H经理在某地开了家饺子馆，如今生意还算火暴不少周围的小区住户常来光顾小店，有些老顾客一气儿能吃半斤饺子H经理说，“别看现在生意还不错，开业这一段时间，让我头疼的就是每天怎么进货，很多利润被物流吃掉了”刚开始卖出一客10个烤饺子，定价为5元钱，直接成本为饺子馅、饺子皮、调料和燃料，每个饺子成本大约2角钱虽然存在价差空间，可是H经理的小店总是赚不了钱，原因在于每天都有大量剩余原料，这些采购的原料不能隔天使用，算上人工、水电、房租等经营成本，饺子的成本都接近4角钱了H经理很有感慨，如果一天卖出1 000只饺子，同时多余500个饺子的原料，相当于亏损了100元左右，每个饺子的物流成本最高时有l角钱，加上当时粮食涨价，因此利润越来越薄关键在于控制数量，准确供货其实做饺子的数量挺难掌握做少了吧，有的时候人家来买没有，也等不及现做，眼看着要到手的钱飞走了；做多了吧，就要剩下从理论上说，一般有两种供应方式：每天定量供应，一般早上10点开始，晚上9点结束，这样可能会损失客流量；另外一种，是根据历史做大概预测时间序列是个重要因素，对于面粉等保质期较长的产品，一般做周预测，周末进行订货、补货，每天的饺子馅采取每日预测方法，然后根据BOM进行展开采购，并JIT一日两次采购，下午可以根据上午的消耗进行补货计划，晚上需要采购第二天的需求根据以往的经验作预测，面粉每天的用量比较大，因为不管包什么馅儿都得用面粉呀，所以这部分的需求量相对比较固定后来H经理又开了两家连锁店，原料供货就更需统筹安排了饺子馅的原料要根据头天用量进行每日预测，然后根据原料清单进行采购一日采购两次，下午会根据上午的消耗进行补货，晚上采购第二天的需求量麻雀虽小，五脏俱全一个饺子馆的物流管理同样容不得差错H 经理咨询了一些物流专家，这是波动的需求和有限的生产能力之间的冲突在大企业里，他们通常会提高生产柔性去适应瞬息万变的市场需求可是对于经营规模有限的小店来说，要做到这点太难比如用餐高峰期大概在每天12：00—13：00和19：00—20：00这两个时段，H 经理就选择在11：00—11：45和18：00—18：45推出9折优惠计划，吸引了部分对价格比较敏感的顾客，有效分散了需求如果碰到需求波动比较大的情况，也就是说某一种饺子的需求量非常大的时候，比如客户要的白菜馅儿没有了，H经理就要求店员推销牛肉馅儿或者羊肉馅儿，同时改进店面环境，安上空调，提供杂志报纸，使顾客在店里的等待时间平均从5分钟延长到10分钟三年的水饺生意下来，每个饺子最初大约分摊1角钱的物流成本，去年降至5分钱，而今年成本就更低了由于做饺子的时间长了，需求的种类和数量相对固定下来，每个饺子的物流成本得到有效控制，大约在2分钱左右，主要就是采购人工、运输车辆的支出2．3．2案例点评任何生产系统都是为了适应社会对某种产品的需求而形成的也就是说，向社会提供一定的产品是生产系统存在的必要条件生产系统为了制造产品，必须占据一定的生产空间，拥有一定数量的生产设备、人员、运行方式以及特定的管理模式产品从材料采购到生产再到供应，不但包括积极的物流支持，而且需要积极的物料需求的计算预测和控制，即物料管理一般地，任何一个企业都可以看作是将原材料转化为产品的系统在这个系统中，生产产品所需的各种资源是关键的部分，如机器、工人、厂房和其他固定资产等等按照通常的假设，在设计一个企业时，可以尽量使生产过程中各阶段的生产能力协调一致，即达到能力的平衡而物料管理涉及原材料、在制品库存、产成品从初始点到消费点的高效流动这是物流管理过程中的一个必不可少的环节低下的物料管理水平可能导致在销售方面出现缺货，轻则使客户寻找替代品或到竞争厂商处购买，在医疗等服务业中，缺乏所需物料可能使检查或关键治疗拖延，甚至威胁到病人的生命物料管理新旧观念对比如表 2.1所示物料管理通常由以下4项基本活动组成：①预测物料需求；②寻找货源和获得物料；③把物料引入组织中；④把物料作为现有资产，监控其状态物料管理负责人(物料经理)的职能包括：采购、原材料和产成品库存控制、接受货物、仓储、生产进度安排，以及运输综合集成的物料管理叫做一体化物料管理，其目标如图色1所示BOM(Bill of Material)又叫物料清表，用于生产管理中，又称为产品结构表或产品结构树在某些工业领域，可能称为“配方”、“要素表”或其他名称BOM作用于计算机识别物料、接受客户订单、编制计划、配套(装配)和领料、加工过程跟踪、采购和外协、成本计算、报价参考、物料追溯、改进产品设计等等根据使用的计算原理和方法不同，BOM也会各有不同对物流的合理规划可以有效降低成本，这已成为公认的事实物料管理是其中分厂关键的一块，有很多系统的开发是以它为中心的，比如MRP(Material Re—quirements Planning，物料需求计划)，MRPII(Manufacturing Resource Planning，制造资源计划)乃至ERP(Enterprise Resource Planning，企业资源计划)从一个饺子馆的物流管理上，我们看到物流不仅仅是大企业才需要考虑的事情，所有商家都能从一条顺畅、廉价的物流链条中获利特别是在现今各种物流要素涨价的压力下，商家必须寻找快捷路径，合理调配运力和控制进货数量；努力降低物流成本，提高物流效率思考题(1)你如何看待小企业或商家的物流管理?(2)考虑如果你开一家花店，在鲜花的采购方面应该怎样有效缩减成本?(3)物料管理在企业生产经营中占有何种地位?三美的——供应链双向挤压中国制造企业有90%的时间花费在物流上，物流仓储成本占据了总销售成本的30%～40%，供应链上物流的速度以及成本更是令中国企业苦恼的老大难问题。
上海通用打倒存货魔鬼降低物流成本
利用“牛奶取货”方式，降低库存成 本
通用把库存这个“魔鬼”赶出自己的供应 链
• 通用的部分零件，例如有些是本地供应商所生产 的，会根据生产的要求，在指定的时间直接送到 生产线上去生产。这样，因为不进入原材料库， 所以保持了很低或接近于“零”的库存，省去大 量的资金占用。有些用量很少的零部件，为了不 浪费运输车辆的运能，充分节约运输成本，上海 通用使用了叫做“牛奶圈”的小小技巧：每天早 晨，上海通用的汽车从厂家出发，到第一个供应 商那里装上准备的原材料，然后到第二家、第三 家，依次类推，直到装上所有的材料，然后再返 回。这样做的好处是，省去了所有供应商空车返 回的浪费。
上海通用的目标
• 站在巨人的肩膀上，使自己成为巨人！
通用充分利用国际资源
上海通用具备国际级的眼光，充分利用合 作伙伴的优势，结合自身的优势资源并加 以整合，在激烈的竞争环境中走出一条创 新之路。
通用的生产线魔方
在上海通用汽车的生产线上，从一开始就定位在 高水准的IT系统，上海通用汽车花了3000万美元 建立IT技术平台，作为支撑整个工作运营的中枢 神经系统。 在上海通用汽车车间里，有一个大转盘，这是柔 性化制造的一个重要环节。这是上海通用汽车的 车体分配中心，它将一辆辆排好次序的车壳，送 到总装的流水线上。 有人把它比做一个魔方，可以换到任意一个位置， 可以随意组合。而上海通用汽车的柔性化制造体 系，就是由许多这样的系统打造出来的。
上海通用
打倒存货“魔鬼” 降低物流成本
上海通用目标
建一个在‘精益生产’指导 方式下的全新理念的工厂
精益生产的思想 ——及时供货(JIT—JustInTime)，及
时供货的外延就是缩短交货期。
• 物流最根本的思想就是怎样缩短供货周期 来达到低成本、高效率。这个交货周期包 括从原材料到零部件，再从零部件到整车， 每一段都有一个交货期，这是对敏捷化至 关重要的一个方面。 • 上海通用每年都有一个，甚至不止一个新 产品下线上市，这是敏捷化的一个反映。
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长春工业大学人文信息学院《物流成本管理》课程设计
题目上海通用汽车有限公司物流
解决方案研究
系别工商管理
专业物流管理
小组成员刘智铭李旦颜阳倪浩良
王旭徐辉盛
导师姓名刘岩
一、小组分工
倪浩良，徐辉盛：收集资料；刘智铭：ppt制作，后期处理；王旭：上台演讲；李旦，颜阳：前期资料分类整理。
二、背景介绍
上海通用汽车有限公司（SGM）是中美两国迄今为止最大的合资企业，项
目总投资15.2亿美元，被列为98年市府一号工程。
中远作为中国第一大航运企
业在经过了投标竞标后，承担起SGM的汽车零配件CKD的运输任务。
这是中远迄今为止最大的签约项目。
1998年7月，中远集运和SGM汽车签订门到门运输协议，其中由上海中负责SGM汽车零件CKD从上海港九区至SGM的。
再配送中心（RDC）的一关三检、码头提箱和内陆运输任务。
SGM拥有世界上最先进的弹性生产线，能够在一条流水线上同时生产不同
型号、颜色的车辆，每小时可生产27辆汽车。
在如此强大的生产力支持下，SGM 在国内首创订单生产模式，紧密根据市场需求控制产量。
同时，SGM的生产用料供应采用标准的JIT（JUST IN TIME）运作模式，由国际著名的RYDER物流咨询公司为其设计实行零库存管理，即所有CKD的库存存在于运输途中，不占用大
型仓库，而仅在生产线旁设立RDC（再配送中心），维持288台套的最低安全库存。
换言之，一旦SGM生产线满负荷运转起来，最低安全库存仅能保证11小时的零件供应，因此，系统设置至少12小时必须更新、补充零件储备。
SGM每日的生产用料呈波动状态，相应的零件拉动也是呈不规则变化，以保持最低安全库存。
这就要求采购、包装、海运、进口报关、检疫、陆路运输、拉动计划等一
系列操作之间的衔接必须十分密切，不能有丝毫差错。
而且，生产用料供应的反应速度必须在12小时之内。
但是这个物流体系安全运作的前提是建立在市场计划(MARKETING P LAN)周期大于运输周期(TRANSPORTATION
TIME)的基础上,CKD运输量才能根据实际生产需求决定。
RYDER公司为SGM的整体物流设计未考虑到中国国情与北美大陆的
差异，其先进的JIT运作方式反而成了不可察觉的先天隐患。
事实上，SGM的市场计划周期为一周，而运输周期为四个月，这样市场计划无法指导CKD的运输安排，为了确保生产的连续性，SGM只能扩大其CKD储备量，造成大量到港的集装箱积压。
由于在计划采购等前面环节发生偏差从而产生瓶颈效应，使得海运、进口报关、内陆运输等后续工作难度大增。
进口报关方面经常发生紧急报关情况；集装箱积压，RDC库存能力不够，而传统的集装箱内陆运输已无法适应SGM小批量、高频率的零件拉动。
同时，通用别克（BUICK）经历了99年销售旺势之后，2000年度市场销售大大低于预测。
SGM这个汽车巨人只能压缩其产量，CKD的供应量无法紧随生产-销售的峰值变化而加以控制。
所有这些情况都给SGM的物流体系造成了极大的压力：
（1）库存能力的压力：
RDC的库存能力仅为2500个木箱，约合150个集装箱，无法承受源源而来的CKD集装箱（每月400FEU），从99年5月起SGM不得不占用上海货中的集装箱堆场，短短一月就已积压了一千余只FEU，约2000TEU。
（2）拆箱能力的压力：
在短短数月内，RDC的库存已达饱和状态，新的零件拉动只能采用掏箱方式，即在我司车队送达的集装箱中掏取部分木箱，其余木箱仍留在集装箱内返回堆
场。
这种应急方法很快又暴露了新的问题：对于大量到达的集装箱，RDC没有足够的拆箱能力，5月初的头几天，每天有一百多个集装箱集中到RDC门口等待掏箱，RDC工人24小时拆箱仍然跟不上拉动计划的进度。
（3）信息管理的压力：
基于以上混乱状况，SGM的信息管理也面临了极大的压力。
首先需要介绍
）：控制进入一下SGM的信息管理系统---MGO（MATRIAL GLOBAL ORGANIZATION
RDC范围内的集装箱以下的信息资料，凡是到RDC掏过想的集装箱均视为已进入MGO系统，虽然该集装箱内剩余木箱堆存在上海货堆场内的。
由于掏箱次数
的增多，MGO无法确认集装箱的实际状态（是否到RDC掏过箱），造成系统管理混乱。
系统管理员不能控制零件数量，以完成生产计划；
（4）物流成本的压力:
掏箱方式虽然暂时缓解了RDC库存压力，但是反复掏箱直接导致了运输成
本的大幅增加，部分集装箱掏箱竟达8次，按最低运输成本计RMB8000。
整体物流成本的增加，将影响到整个产品成本的上升，这正是生产企业所不能容忍的。