组织管控模式设计
横向组织型管控模式
横向组织型管控模式一、模式定义和特征横向组织型管控模式是指，母公司通过顶层横向组织，运用主导型资本组合、 业务型服务、功能型管理、由内而外型系统创新，实现对子公司间横向关联、平 图：横向组织型管控模式 在该模式下，管控要围绕着组织大平台构建，用大平台去推动企业发展，基 于总部的横向组织能力，强化子公司的平台化运作，使平台本身得到增值，打造 平台化能力，形成平台化竞争力。
平台往往是服务于多个子公司，也就不可能照 顾到各个子公司的个性情况，需要把各个子公司之间的合并同类项找出来，以大 公约数的形式进行服务。
此外，集团公司还会进行富余平台打造，注入平台强大 的能力，即超能力、超平台的打造，但是富余平台的打造对集团的社会地位和资 源要求就很高。
集团组织横向平台的构建，一方面平台本身能够带来集团增值， IAW 总部服务 台运作、价值最大化架构的个性化设计，推动子公司基层首创。
L~菊~］［稚团（事业部）］［今公司］-m "" I _ J I 1 1 ________ 行政调度内部交易 交易£定价£ 功能里变革曾 管理型哺育S另一方面平台能够实现子公司自身做不到的职能的实现，促进子公司的增值。
总部想要推进所有子公司发展，组织横向的子公司、子公司之间、产品与产品之间、供应链与供应链之间以及生态链与生态链之间的横向整合，而在解决所有子公司的问题过程当中，总部特别注重用一个或多个平台驱动，不仅仅通过解决子公司的投资、战略或者人员调度来解决子公司的发展问题，而是通过打造各个子公司都能共享的资源平台。
比如对外情报分析平台、商业模式发现平台来促进子公司拥有更好的战略；人力资源平台促进子公司打造更好的人力资源规划、人力资源流动体系；资本运营平台和资金流动平台促使各个子公司获取较好的总部资金服务、资本运营服务，最终实现总部通过组织平台为子公司服务的目的。
横向组织型管控模式的特征是大平台构建、大平台推动、、平台增值、平台能力化、平台竞争力。
集团组织管控方案
集团组织管控方案在当今竞争激烈的商业环境中，集团企业要实现可持续发展和战略目标，有效的组织管控至关重要。
一个科学合理的组织管控方案能够优化资源配置、提高运营效率、增强协同效应，并降低管理风险。
以下是为某集团设计的组织管控方案。
一、集团组织架构设计1、总部职能定位明确集团总部的核心职能，如战略规划、投资决策、资源配置、风险管理等。
总部应集中精力于宏观层面的管理和决策，为下属企业提供战略指导和支持。
2、业务板块划分根据集团的业务特点和发展战略，将业务划分为不同的板块，如生产制造、营销服务、研发创新等。
每个板块设立相应的事业部或子公司，赋予一定的自主经营权。
3、分子公司设置根据业务规模和地域分布，合理设置分子公司。
分子公司作为业务执行单元，负责具体的生产经营活动，同时接受集团的统一管理和监督。
二、管控模式选择1、财务管控型主要通过财务指标对下属企业进行管控，关注投资回报和财务风险。
集团总部较少干预下属企业的日常经营，重点在于资本运作和财务决策。
2、战略管控型在关注财务指标的同时，注重集团整体战略的协同和执行。
总部制定战略规划，并对下属企业的战略进行审核和指导，通过关键绩效指标（KPI）进行监控和评估。
3、运营管控型深度介入下属企业的日常运营管理，对业务流程、人力资源、市场营销等方面进行直接管控，以确保集团整体运营的高效和协同。
根据集团的发展阶段、业务特点和管理能力，选择适合的管控模式。
在集团发展初期，可能采用运营管控型，随着规模扩大和业务多元化，逐渐向战略管控型或财务管控型转变。
三、权限划分与流程优化1、决策权限明确集团总部与下属企业在投资决策、人事任免、资金使用等方面的权限划分，避免权力交叉和职责不清。
2、审批流程优化各类业务的审批流程，减少不必要的环节，提高决策效率。
同时，建立健全的内部控制制度，防范风险。
3、信息沟通建立畅通的信息沟通渠道，确保总部能够及时了解下属企业的运营情况，下属企业也能准确领会总部的战略意图和决策要求。
横向组织型管控模式
横向组织型管控模式横向组织型管控模式是一种管理模式，它特点是在组织中实现横向的合作与沟通，通过跨部门和跨职能的合作来实现组织目标的达成。
横向组织型管控模式的实施能够促进信息共享、协同工作、团队合作等，从而提高组织的绩效和创新能力。
本文将对横向组织型管控模式的特点、优势和实施过程进行详细分析。
1.强调跨部门和跨职能的合作：横向组织型管控模式鼓励不同部门和职能之间的合作和沟通，以实现共同的目标。
这种合作和沟通可以帮助组织迅速响应市场需求和变化，有效利用资源。
2.提倡扁平化的组织结构：横向组织型管控模式追求简洁、高效的决策流程，避免过多的层级和冗长的审批程序。
扁平化的组织结构可以加速信息传递和决策的执行。
3.强调信息共享和透明度：横向组织型管控模式强调信息的共享和透明度，以保证每个部门和员工都能够获取所需的信息。
信息共享可以减少信息壁垒和沟通误差，提高工作效率。
4.鼓励员工参与决策和问题解决：横向组织型管控模式鼓励员工参与决策和问题解决的过程，以提高员工的创造力和自主性。
员工参与决策和问题解决可以促进他们对工作的投入和承诺。
1.提高组织的绩效和创新能力：横向组织型管控模式可以促进跨部门的合作和知识共享，扩大组织的智力资源。
这有助于提高组织的绩效和创新能力。
2.提升员工的工作满意度和忠诚度：横向组织型管控模式可以给予员工更多的自主权和参与感，激发他们的工作动力和创造力。
员工在这种模式下更有机会展示个人才华，并享受更大的成就感和满足感。
3.促进问题的快速解决：横向组织型管控模式可以加强部门之间的交流和协作，从而更快地解决问题。
在这种模式下，团队可以共同提出解决方案，快速采取行动。
实施横向组织型管控模式的过程包括以下几个步骤：1.识别组织的需求和目标：首先，组织需要明确自己的需求和目标，明确需要达成的结果。
2.确定组织的结构和职责：在识别需求和目标的基础上，组织需要确定合适的结构和职责划分。
这包括确定部门和团队的设置，明确各个职责和权限。
集团组织管控方案
集团组织管控方案在当今竞争激烈的商业环境中，集团企业要实现可持续发展和战略目标，有效的组织管控至关重要。
一个科学合理的集团组织管控方案能够优化资源配置、提高运营效率、降低风险，增强企业的核心竞争力。
下面将详细阐述一套完整的集团组织管控方案。
一、集团组织管控的目标和原则（一）目标1、实现集团战略协同确保各子公司和业务部门的运营与集团整体战略保持一致，形成协同效应，共同推动集团发展。
2、提高运营效率优化业务流程，减少不必要的环节和重复工作，提高决策效率和执行效果。
3、合理配置资源根据集团战略重点和业务发展需求，合理分配人力、物力、财力等资源，提高资源利用效率。
4、控制风险建立有效的风险监控和防范机制，及时发现和应对各类风险，保障集团的稳健运营。
（二）原则1、战略导向原则组织管控应紧密围绕集团战略，为战略的实施提供有力支撑。
2、集权与分权适度原则根据业务特点和管理能力，合理划分集权与分权的边界，既要保证集团的整体控制，又要激发子公司的积极性和创造力。
3、责权利对等原则明确各层级组织和岗位的职责、权力和利益，确保三者相互匹配，避免出现权力滥用或责任推诿的现象。
4、灵活性原则组织管控应具有一定的灵活性，能够根据内外部环境的变化及时调整和优化。
二、集团组织架构设计（一）总部职能定位1、战略规划与决策制定集团的发展战略和重大决策，为子公司提供战略指导和方向。
2、资源配置与协调统筹集团的资源分配，协调子公司之间的资源共享和合作。
3、风险管理与控制建立健全风险管理制度，监控集团整体风险状况，制定风险应对策略。
4、服务支持与监督为子公司提供必要的服务支持，同时对其运营进行监督和考核。
（二）子公司职能定位1、业务运营与执行根据集团战略和目标，负责具体业务的运营和执行，完成各项经营指标。
2、市场拓展与创新积极开拓市场，推动业务创新，提高市场竞争力。
3、团队管理与发展加强团队建设，培养和吸引优秀人才，提高员工素质和工作绩效。
浅析建设项目“四位一体”组织管控模式
浅析建设项目“四位一体”组织管控模式建设项目“四位一体”组织管控模式是当前建设领域中广泛应用的一种组织管理模式。
它将业主、设计单位、施工单位和监理单位四个角色作为建设项目中的主体，实行全方位的协作、指挥、监管和管理，最终保障建设项目的顺利实施。
本文将从四个方面分析建设项目“四位一体”组织管控模式。
一、业主业主在建设项目中是最重要的角色，其职责是确定项目的目标和要求，编制项目的投资计划、建设方案和招标文件，负责项目的监督和管理。
业主应该能够明确项目的业务需求和技术标准，并定期对项目的执行情况进行审核和评估。
同时，业主还要与其他角色积极沟通协调，处理与项目相关的问题和风险。
二、设计单位设计单位负责建设项目的设计和相关技术方案，其职责是提供符合业主需求的设计方案，确保方案具有可行性、技术合理性和经济合理性。
设计单位还应该协调与业主、施工单位和监理单位之间的关系，确保项目的设计流程和进度控制。
三、施工单位施工单位是建设项目的执行者，其职责是根据设计方案并结合施工实际，制定详细的施工计划，安排施工人员和相关资源，保证项目能够按时、按质量、按要求完成。
施工单位还应该加强施工现场安全管理，保障工程施工过程中的安全和环保要求。
四、监理单位监理单位是建设项目的监督和辅助管理者，其职责是按照投标文件规定、建设工程标准、技术规范和相关法律法规，监督、检查和审核整个建设项目的质量、安全、进度、费用、合同等方面的合法合规性。
监理单位应该积极参与与业主、设计单位和施工单位之间的协调工作，及时发现问题并采取措施解决。
综合以上四个角色的职责和职能，建设项目“四位一体”组织管控模式能够实现一系列目标：提高工程质量、保证工期实现、控制工程投资、保护劳动者安全和环境保护。
同时，四个角色之间的协作和沟通要求各方已能够快速响应和及时处理风险和变化，确保项目实现安全、高质、高效和节约的目标。
浅析建设项目“四位一体”组织管控模式
浅析建设项目“四位一体”组织管控模式
建设项目“四位一体”组织管控模式是指，通过项目的规划、设计、施工、监理四个方面的有机结合，实现对建设项目全过程的管理和控制。
一、规划方面
在项目规划阶段，需要做到以下几点：
1、完善项目规划，明确项目的目标、需求、范围、任务、进度、质量、安全、环保等内容；
2、制定详细的项目计划，并明确工期、工序及相关标准；
3、建立健全各类规划管理机制，包括质量管理、成本管理、进度管理等；
4、拟定项目的组织架构及工作任务书，确定各项目部门的职责和工作范围。
1、明确项目的技术要求并制定技术标准和规程；
2、对工程设计方案进行全面细致的论证和审查，确保设计符合标准和要求；
3、对设计改动进行控制，确保设计一致性和稳定性。
1、采用科学的施工方案，优化施工流程，提高施工效率；
2、进行施工图纸的审核与审查，确保执行的施工方案合理、适用且符合规范；
3、制定施工许可证，统一施工标准，在施工过程中加强质量管理和安全管理。
1、指导施工单位合理像是施工方案，防止出现质量问题；
2、对项目进度、质量、安全等进行监控，及时制定解决方案；
3、对工程变更、施工过程中的问题进行评价，并及时提供意见。
以上几点便是建设项目“四位一体”组织管控模式的详细内容。
只有通过不断地完善和落实这些管理控制措施，才能有效地减少项目发生质量、安全和环保等问题的可能性，提高建设项目的效能和质量。
浅析建设项目“四位一体”组织管控模式
浅析建设项目“四位一体”组织管控模式建设项目“四位一体”组织管控模式是指项目开发过程中，依据项目特点和管理要求，建立起组织、控制、协调、监督四大要素的协同作用，构建整体化、协同化、风险可控的组织管理体系，保障项目的顺利进行和高效完成。
1. 组织管理组织管理是建设项目中最基础的管理环节，包括项目组织机构、职责分配、人力资源、物资设备、工程规划等方面的组织管理。
要建立起合适的组织架构，明确各个职能部门的职责与权限，合理配置项目资源，建立高效的工作机制，形成科学合理、高效便捷的组织管理体系。
2. 控制管理控制管理是建设项目中最重要的管理环节，包括项目进度、质量、成本、安全等各个方面的控制管理。
要建立完整的控制体系，按照项目计划，设定和实施各项控制措施，及时监测和分析工程数据，进行决策和调整，确保项目控制目标的实现，达到高效、精准管理的目的。
3. 协调管理协调管理是建设项目中最重要的沟通环节，包括各个职能部门之间、项目各个阶段之间、项目涉及的各方利益关系之间的协调管理。
要建立高效的协调机制，明确各层级之间的沟通渠道和时间进度，排除各种不利因素，保障组织的顺畅与协调，提高项目的整体效能。
4. 监督管理监督管理是建设项目中保证建设规范和执行力度的最高层级管理环节，包括监督和评估建设项目的进展和成果、监督工程安全和质量、监督各方利益得失等方面的管理。
要建立健全的监督机制，实现科学有效的监督与控制，保证项目进程畅通，质量高效，成本节约，风险可控。
总之，建立“四位一体”组织管控模式是建设项目高效管理的关键性一环。
需要全面深入地实现计划、组织、考核、协调、监督等一系列管理手段，严格遵循过程控制，关注质量、安全、进度、效益等关键问题，充分发挥各项管理要素的作用，实现建设项目的顺利完成和可持续发展。
管控模式及组织结构优化方案
管控模式及组织结构优化方案一、引言在当前快速发展的社会背景下，企业面临着日益复杂的管理挑战。
为了有效应对这些挑战，企业需要建立合理的管控模式和优化组织结构。
本文将从人类的视角出发，探讨如何通过优化管控模式和组织结构来提升企业的管理效能和员工的工作体验。
二、管控模式优化方案1. 强调目标导向：在管控模式中，应明确企业的战略目标，并将其分解为具体的绩效指标。
通过设置合理的目标，并与员工进行有效的沟通，可以激发员工的工作动力，并提高工作的效率和质量。
2. 引入灵活性和创新性：传统的管控模式往往过于规范和僵化，限制了员工的创新活力。
优化的管控模式应该鼓励员工提出新的想法和方法，并给予他们一定的自主权。
通过充分发挥员工的创造力和创新能力，企业可以更好地适应市场的变化和需求的变化。
3. 强调团队合作：在管控模式中，应注重培养和发展团队合作的意识和能力。
通过设立跨部门的团队，促进不同部门之间的沟通和协作，可以减少信息孤岛和决策滞后的问题，提高企业的响应速度和决策质量。
三、组织结构优化方案1. 扁平化管理：传统的组织结构往往存在多层次的管理体系，导致信息传递缓慢、决策滞后。
优化的组织结构应该倡导扁平化管理，减少层级，加强部门之间的沟通和协作。
通过减少中间管理层，可以提高信息的传递效率和决策的灵活性。
2. 强调横向联动：在优化的组织结构中，应注重横向联动和协作。
通过设立跨部门的项目组或工作组，可以促进不同部门之间的合作和知识共享，提高工作效率和质量。
3. 引入灵活的工作模式：优化的组织结构应该允许员工根据自身的特点和需求选择适合自己的工作模式。
例如，可以引入弹性工作制度，让员工有更多的自主权和灵活性，提高员工的工作满意度和工作效率。
四、结语通过优化管控模式和组织结构，企业可以提升管理效能和员工的工作体验。
在优化管控模式方面，应强调目标导向、灵活性和创新性，以及团队合作。
在优化组织结构方面，应倡导扁平化管理、横向联动和灵活的工作模式。
集团组织结构与管控模式设计逻辑(参考)
给经营班子
✓ 子公司的重大决策需求，呈报各个董事，通过董事会决策 ✓ 公司通过派出董事在子公司董事会中发挥作用
要实现变革就应充分应对组织变革可能引发的风险
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组织结构调整与人员观念转变两方面同时着手 采取有效措施应对出现的各类特殊问题与矛盾 必要有一位具有号召力的最高层领导推动变革 最高管理层以身作则向集团员工传递改革信号 挑选具有高素质与强执行能力的骨干力量加入 强化组织变革过程中的对外与对内的沟通联系 必须获得各类资源的支持（基础设施/人力资源等）
✓职责是根据内外环境 条件和组织宗旨、性质， 制定并实施企业组织的 战略；代表企业处理对 外事务；在资源分配、 组织结构设计、权责划 分、人事和经营方向等 进行决策、指挥和监督
✓直接参与经 营主营业务 （产品或服务） 活动的基本单 位及其人员。 如采购、生产、 销售、服务等 部门及其人员
✓通过制定计划、 标准程序、定 额、规章制度 等，参与控制 企业组织的各 项活动的部门
组织结构
✓ 混沌状态――职能制――事业部制――矩阵制――总分公 司和母子公司体制
伴随企业的发展，企业的组织结构也面临着相应的变化与调整 3
大 规 模
小
提高团队工作 内部系统增加
提高效率， 小公司思维
继续成熟
提供明确的方向 创造性
阶段1 创业
领导危机 需要领导
阶段2 督导
浅析建设项目“四位一体”组织管控模式
浅析建设项目“四位一体”组织管控模式建设项目“四位一体”组织管控模式，是指由建设单位、设计单位、监理单位和施工单位四个主体单位组成的管控模式。
本文将从以下几个方面深入浅出地阐述“四位一体”组织管控模式的优势及其应用。
1.明确责任：在建设项目中，四位主体单位各司其职，分工明确，责任明确，以达到整个项目开工建设、施工、验收及改进最终目的。
在此过程中，各主体单位有着自己应该承担的职责，也就更好地保障了项目的顺利进行，避免了在日后出现各种问题。
2.加快决策：建设单位、设计单位、监理单位和施工单位四个主体单位各自负责自己专业领域的决策，有利于项目进程的推进，也可以避免由于信息传递不及时、流程不畅导致的决策滞后。
3.改善项目质量：在“四位一体”组织管理模式下，各主体单位均专注于自身专业领域的建设，可以掌握更加专业、精确的技术工艺，从而保障建设项目的质量。
4.提高工程进度：在“四位一体”组织管理模式下，各主体单位按照各自的计划进行协作，可以保证项目的进度，避免建设过程中的延误，从而提高工程的进度。
“四位一体”组织管控模式主要应用于建设项目的整个生命周期，包括项目前期规划阶段、项目设计阶段、项目施工阶段、项目验收阶段和项目运营维护阶段等。
如下：1.项目前期规划阶段：建设单位和设计单位协同工作，编制项目的可行性研究报告、环评报告和项目建议书等，规划好项目开工前期所需的资源和费用，为后续的建设工作打下坚实的基础。
2.项目设计阶段：设计单位应根据建设单位的要求编制项目的施工图纸，满足建设单位、监理单位和施工单位的需求，确保设计符合国家相关法规和标准。
3.项目施工阶段：施工单位要按施工图纸进行施工，确保将设计要求落实到位，完成各项工程量的管控。
4. 项目验收阶段：监理单位进行质量验收，对质量、安全、工艺和工程管理等方面进行检查和评估，确保施工质量符合设计要求和国家标准。
5.项目运营维护阶段：建设、监理和施工单位负责给予用户友好的服务，并根据实际情况进行必要的维护，保证项目运行正常、互动更流畅、风险可控。
浅析建设项目“四位一体”组织管控模式
浅析建设项目“四位一体”组织管控模式
建设项目“四位一体”组织管控模式是指在建设项目管理中，将项目组织人员、项目管控人员、项目管理方法和工程建设过程有机结合的一种综合性管理模式。
该模式包括四个方面的内容，即项目组织人员、项目管控人员、项目管理方法和工程建设过程的有机结合。
首先是项目组织人员。
建设项目“四位一体”组织管控模式强调建设项目组织人员的作用和重要性，建设项目组织人员是项目管理的核心力量，他们负责项目的规划、组织、协调和控制。
项目组织人员应具备专业知识和丰富的实践经验，能够对项目进行全面、系统的管理和控制，确保项目的顺利进行。
最后是工程建设过程的有机结合。
建设项目“四位一体”组织管控模式强调工程建设过程的有机结合，即将项目组织人员、项目管控人员和项目管理方法有机结合起来，形成一个紧密协作的工作机制。
通过各方之间的相互配合和协同合作，充分发挥各方的优势和潜力，确保项目的有序进行和高质量完成。
该模式能够充分发挥项目组织人员和项目管控人员的作用，形成项目的统一指挥和统一决策机制，提高项目管理的效率和效果。
该模式强调项目管理方法的应用，通过科学的管理方法和技术工具，提高项目管理水平，确保项目的质量和进度。
该模式强调工程建设过程的有机结合，通过各方之间的相互配合和协同合作，充分发挥各方的优势和潜力，提高工程建设的效益和效果。
浅析建设项目“四位一体”组织管控模式
浅析建设项目“四位一体”组织管控模式建设项目“四位一体”组织管控模式是指在项目建设过程中，通过明确的组织架构和管理流程，统筹规划、协调管理、科学决策和保障服务的一种管理模式。
该模式包括项目建设的主体、专业团队、监理单位和业主代表等四个主要角色，通过合理的分工和有效的沟通协调，实现项目建设的高效顺利进行。
项目建设的主体担负着整个项目建设的责任和决策权。
主体应具备高级管理人员和专业技术人员，负责项目的整体规划、组织管理、资源调配和决策定策等工作。
主体要充分了解和掌握项目的具体情况，制定合理的项目管理计划并组建项目团队，确保项目的实施和目标的达成。
专业团队负责项目的具体实施工作。
专业团队应包括设计师、工程师、技术人员等专业人员，他们负责项目的具体设计、施工、监督等相关工作。
专业团队要与主体充分沟通，确保设计方案符合主体的要求并能够顺利实施。
团队成员之间要密切合作，形成协同效应，提高工作效率。
监理单位起到监督、检查项目进展和质量的作用。
监理单位应具备一定的专业素质和资质，能够对施工进度、质量验收和工程变更等方面进行全面监督。
监理单位应受主体的委托，及时向主体报告项目的进展情况和可能存在的问题，提供专业建议和意见。
监理单位与主体和专业团队之间的有效沟通和协作至关重要。
业主代表是项目建设中的重要角色之一。
业主代表通常由业主派遣，负责代表业主与主体、专业团队和监理单位进行沟通和协调。
业主代表要了解业主的需求和意愿，确保项目按照业主的要求进行，并能及时反馈业主的意见和要求。
业主代表要具备一定的专业知识和管理能力，能够平衡各方利益，推动项目顺利进行。
在建设项目“四位一体”组织管控模式中，各方之间的密切协作和有效沟通是关键。
主体要明确项目目标和任务，并给予专业团队足够的支持和资源；专业团队要积极配合主体的工作，充分发挥专业优势；监理单位要及时监督和检查工程进展，并向主体提供专业意见；业主代表要代表业主的利益，同时与其他各方保持良好的合作关系。
横向组织型管控模式案例
横向组织型管控模式案例案例一：新闻集团的管控模式新闻集团是世界上规模最大，国际化程度最高的综合性媒体集团之一，做为一家典型的家族企业，默多克家族掌控着集团30%的股份，同时，默多克本人担任集团的首席执行官，使集团总部或更具体的说默多克家族对平台有着绝对的控制力，能够从集团战略高度对各板块实现平台化的管理运作，具有典型的横向平台型管控模式特点。
一是主导型资本组合模式。
新闻集团通过顶层的平台设计，结合电影、电视节目、报纸、杂志等业务板块的基层首创，实现传媒资源的有效整合和价值创造。
新闻集团通过对大传媒平台进行体系设计、制度预埋，实现全球化业务的本地化经营，从而更准确地把握当地市场。
新闻集团侧重于以激进型导向强势推进主导型资本在集团与子公司的有效落实，用制度和规则指导平台及子公司的运营活动，实现强势管理。
二是业务型服务模式。
新闻集团以全球化并购、整合、业务推进、财务控制等方式为平台的打造、应用、支撑及价值挖掘提供业务服务，并以控股集权的方式保证对平台的控制力。
新闻集团侧重于以管理型导深入到平台的具体运营、子公司的实际管理中，在平台的运作中不断协调社交媒体、互联网等新媒体与报纸、杂志等传统媒体之间的平衡，根据实际情况调整对平台的管理，通过具体的管理提升对平台业务的服务能力。
三是能力型管理模式。
新闻集团通过电影和电视节目；无线、卫星和有线电视；报纸、杂志和图书；广告制作和发行；数字电视；有条件接收和用户管理系统（SMS）；在线节目的创意和发行等业务板块之间的横向结合补充主导型资本组合和业务型服务模式的不足。
新闻集团侧重于以功能型导向，使子公司按照集团价值驱动在平台内明确分工，以行政手段推进子公司之间的交易，并通过并购、集团一体化经营等方式不断扩大集团规模。
四是由内而外型系统创新模式。
新闻集团通过由内而外型系统创新模式的打造，以平台能力设计、平台搭建为具体抓手，推进传统媒体与新媒体两大传媒板块的业务运营。
新闻集团侧重于以行政调度型宏观管理导向，根据卫星电视、数字媒体、印刷业等业务之间定位的不同，有针对性的将平台资源向电影、电视节目制作和卫星电视、数字媒体等战略型板块倾斜，同时，推进旗下传统媒体板块和新媒体板块的融合，应对资源分配不均衡的问题。
集团组织管控方案
集团组织管控方案在当今竞争激烈的商业环境中，集团企业要实现可持续发展和战略目标，科学有效的组织管控至关重要。
一个完善的组织管控方案能够优化资源配置、提高运营效率、降低风险，并促进各业务单元之间的协同合作。
以下是为集团名称制定的组织管控方案。
一、集团组织架构设计1、总部职能定位明确集团总部的核心职能，包括战略规划、投资决策、资源配置、风险管理、品牌建设等。
总部应聚焦于宏观管理和关键决策，为下属企业提供战略指导和支持服务。
2、业务单元划分根据集团的业务领域和发展战略，将业务划分为不同的单元，如业务单元 1、业务单元 2、业务单元 3等。
每个业务单元应具有相对独立的运营决策权和市场竞争力，同时又能在集团整体战略框架下协同发展。
3、组织层级设置合理确定集团的组织层级，避免层级过多导致信息传递不畅和决策效率低下。
一般来说，可以采用总部事业部子公司的三级架构，或者总部子集团孙公司的四级架构，具体应根据集团规模和业务复杂程度来确定。
二、管控模式选择1、财务管控型集团总部主要关注财务指标和投资回报，对下属企业的具体经营活动干预较少。
这种模式适用于多元化程度高、业务相关性弱的集团。
2、战略管控型总部在财务管控的基础上，增加对下属企业战略规划的审核和指导，通过战略协同实现集团整体价值最大化。
适用于业务多元化但存在一定相关性的集团。
3、运营管控型总部深度介入下属企业的日常经营管理，对生产、销售、人力资源等各个环节进行严格控制。
适用于业务单一、规模较大且需要高度集中管理的集团。
集团名称应根据自身发展阶段、业务特点和战略需求，选择合适的管控模式。
例如，在集团发展初期，可以采用运营管控型，确保对核心业务的有效控制；随着业务的拓展和多元化，逐渐向战略管控型或财务管控型转变。
三、权限划分与职责界定1、决策权明确集团总部和下属企业在重大投资、融资、人事任免、业务拓展等方面的决策权归属。
一般来说，总部应掌握涉及集团整体利益和战略方向的决策权，而下属企业则在日常经营管理中有一定的自主决策权。
管控模式与组织构架设计
管控模式与组织构架设计在现代企业管理中，管控模式与组织构架设计是两个十分重要的概念。
管控模式是指企业在运营过程中，对内部活动进行控制和监督的方式和方法。
而组织构架设计是指企业内部机构的设置和职权划分，以此来建立一个有序和高效的组织结构。
在企业管理中设计合适的管控模式能够确保企业的资源的有效利用和风险的控制。
而设计合理的组织构架能够使企业在资源调配和信息流通方面更加高效。
首先，管控模式及其设计对企业运营效率有重要影响。
一个好的管控模式应当与企业的发展战略相适应，能够明确目标、规划流程、建立绩效评估体系，同时也要注重员工的参与和沟通。
通过合理的控制和监督，可以有效地指导员工的行为，提高企业的运营效率。
其次，组织构架设计对企业内部的协作和决策有重要影响。
一个合理的组织构架能够确立明确的职责和权限，使企业内部的各个部门和岗位能够协同工作。
同时，合理的组织构架也能够使决策和信息流通更加高效，减少决策层级，提高责任感和效率。
为了设计出合适的管控模式和组织构架，企业需要考虑以下几个方面：首先，企业需要明确自己的战略目标和价值观。
管控模式和组织构架应当与企业的战略目标相一致，并能够体现企业的价值观。
其次，企业需要充分考虑市场环境的变化和竞争对手的动态。
管控模式和组织构架应当能够适应市场环境的快速变化和竞争对手的挑战，及时调整和改进。
第三，企业需要注重员工的参与和沟通。
一个好的管控模式和组织构架应当能够激发员工的积极性和创造力，使员工能够参与到决策和改进过程中。
第四，企业需要建立有效的绩效评估和激励机制。
通过绩效评估和激励，可以使员工明确自己的目标和责任，并在达到目标时获得合理的奖励。
最后，企业还需要不断改进和优化管控模式和组织构架。
一个好的管控模式和组织构架应当是一个动态的过程，需要不断地改进和优化，以适应企业的发展和环境的变化。
总之，管控模式和组织构架是企业管理中至关重要的概念。
通过合理的管控模式和组织构架的设计，企业可以提高运营效率，加强内部协作和决策，实现可持续发展。
浅析建设项目“四位一体”组织管控模式
浅析建设项目“四位一体”组织管控模式建设项目“四位一体”组织管控模式是指项目建设中的设计、施工、监理和施工图设计等四个部分组成一个整体，以这个整体为基础，通过各个环节的沟通协作和统一管理，实现项目的高效、顺利运行。
这种组织管控模式在建设项目中具有重要意义，能够有效地提高项目的质量、效率和安全性。
本文将从四位一体组织管控模式的核心理念、具体组织管理方式、优势和应用案例等方面进行浅析，以期为建设项目的管理提供一些启发和借鉴。
一、核心理念建设项目“四位一体”组织管控模式的核心理念是整合和协调。
在这种模式下，设计、施工、监理和施工图设计等各方通过密切的合作和协调，形成一个紧密的整体，共同为项目的顺利进行而努力。
这种整合和协调不仅仅是各方的工作安排，更是各环节的质量控制、安全保障和进度管理等方面的互动和配合。
通过这种整合和协调，可以实现设计施工之间的顺畅衔接，监理和施工图设计之间的有效沟通，最终实现项目建设过程的顺畅和高效。
二、具体组织管理方式1. 设计阶段：在设计阶段，需要建立设计团队，包括建筑师、结构工程师、给排水工程师等，各专业之间需要紧密配合，充分考虑到施工实际情况，形成设计的有效性和可行性。
设计阶段需与施工图设计人员密切合作，确保设计方案的可行性和施工图设计的连贯性。
2. 施工阶段：在施工阶段，需要建立施工管理团队，包括项目经理、工程监理、施工队长等，各方需要密切配合，确保施工按照设计方案进行，同时及时发现和解决施工中的问题。
3. 监理阶段：在监理阶段，监理人员需要与设计、施工、施工图设计等方面进行有效的沟通和协调，确保监理的工作与设计和施工的实际情况相符，从而保证项目的顺利进行。
三、优势1. 提高工作效率：各方通过密切配合和沟通协作，可以有效避免由于设计不到位、施工不规范等原因带来的问题，从而提高项目的整体工作效率。
2. 降低成本：通过整合和协调，可以避免重复设计、重复施工等情况，从而降低项目的成本。
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组织管控模式设计- 四川志盛科技有限公司一、基本知识集团管控的概念起源于西方，上个世纪80年代传入于中国。
随着企业集团的形成和发展，集团内部管理的整合，近年来，集团管控与人力资源管理体系越来越受到企业界的重视。
集团管控的架构已成为各大企业集团迫切要解决的问题。
既要管理好下属企业，又要有助于调动下属企业的积极性，是集团管控的根本目标。
理解集团管控，必须首先正确认识企业集团概念。
企业集团是指一些企业为了适应市场经营环境和企业内部组织的变化，组建的以母子公司为主体，以资产、产品技术等为纽带，母公司通过投资及生产经营协作等多种方式，同众多具有相对独立性的企事业法人共同组成的经济联合体。
建立企业集团的作用，不仅在于可以管控更大的资产和更宽泛的业务，更在于通过集团化的管控模式和组织结构，去实现集团核心竞争力的强化和扩张，实现多项业务之间的战略协同，终达到“1+1>２”的、类似于联合舰队的整合竞争能力。
长期以来，如何有效对下属成员企业进行管理和控制的问题，经常困扰着企业集团总部的管理层。
这个问题实际上是企业集团总部选择什么样的集权、分权模式的问题，是一个组织对另一个组织的管理和控制的问题。
然而，经典管理理论，并没有就这些问题的解决给出直接的答案。
大部分对组织结构和管理控制的研究，都侧重于研究组织内部的管理与控制问题，很少系统地研究企业集团的管理和控制问题。
近年来，随着我国企业集团数量的大幅度增长，企业集团的管理与控制问题逐步成为一个研究热点。
二、集团管控的定义母公司通过子公司董事会来影响子公司制度安排，从而对子公司运作产生规则和源头上影响的行为。
集团管控是母公司对“子公司管理”的管理。
集团管控是跨层次的。
从根本上看，管控是一种控制行为，有黑箱控制，白箱控制和灰箱控制。
也可分为前中后控制。
三、集团管控的重点集团管控的重点在于促进集团内部协同效应发挥的内部资源整合，以及作为保障协同效应实现的规范治理和有效管控。
集团管控是个系统工程。
框架、流程、制度、方法、工具只是知识，是技术。
而如何与企业的实际相结合，让这些方法和工具真正发挥作用，则是智慧。
在整合方面，集团作为调度中心，本着经济、高效、有利的原则，统筹运用协同机制，对各项资源进行优化配置，使资源大限度的得到应用和共享，以达到减少重复、内耗、低效和浪费的目的。
同时，集团为分子公司提供各种必要的服务和支持，分子公司为集团作出相应的贡献。
在管控层面，为了保障整合工作的有效性和效率，适当的管控是必要的。
这里的管控是以产权结构为基础的治理结构和控制体系的结合。
集团总部好比人的中枢神经，发挥战略管控功能，成为所属公司强有力的指挥部，根据需要进行战略规划、目标分解和战术指导等。
四、集团管控的错误认识随着集团管控在集团企业中的运用，人们对集团管控的认识也存在巨大差异。
只有真正抓住集团型企业的本质问题，针对本质问题，展开有目的性的管控，管控效果才能达到佳。
目前，国内对集团管控存在的大的两个错误认识当归集团管控三分法和集分权学说。
1、关于集团管控三分法集团管控三分法，把集团管控模式分为财务管控型、战略管控型、操作管控型。
这种分法，把管控脸谱化了，是贴标签的简单做法，这种认识的主要误区有以下几个方面：①简单用管控模式来代替管控体系的设计。
财务型、战略型、操作型只是个原则，事实上，出资人、宏观管理者、价值创造者这三个角色，都是很多宏观设计，是治理和战略无法覆盖的，也是各个子模块和运行体系无法企及的整体性设计。
②简单用组织架构、分权界面、相关流程制度和技术细节来回避管控的实质。
③忽略治理是管控的前提和制约因素，单纯把子公司简化为高度听从调遣的无主体意识模块。
④把管控看成是具体的产品。
管控是集团公司有了集团战略以后，对各个子公司与母公司的匹配方式、与其它子公司的协同等问题，进行整体思考和探的集成。
⑤忽略了集团层面的资本运作、产业组合、横向战略等对于管控体系设计的影响。
⑥把集团管控应用和解决的问题单纯化。
管控不只是解决组织、流程和协同性问题，还要解决央企的巨型组织运作、国企在体制和机制约束下的竞争力、垄断行业的核心竞争力打造等问题。
2、关于集分权理论集权和分权是企业经营管理权限的分配方式。
集权是把企业经营管理权限较多集中在企业上层的一种组织形式。
分权是把企业的经营管理权适当的分散在企业中下层的一种组织形式。
主要问题：①集分权是一种行政意识，只在计划经济的全资国有企业面里适用，集分权学说是藐视现代企业制度的。
②在母子公司之间进行权力与责任界定的划分没有科学规律，是经验的产物。
③集分权是特殊化，针对具体事务的，没有参照性，不能相互挪用，并且集团内需要有多个集分权界面。
④从本质上说，集分权是人治而非法治，不重视长效机制和制度的建设，不符合现代企业里面基本的决策权、运行权、监督权三权分立原则。
⑤集分权使子公司受托责任不完整。
⑥集分权使母公司陷入了子公司的具体业务运作。
3、其他观点还有其它几种相对比较流行的错误认识，各认识主要观点如下：①人治实施管控也很好(没法制度化）。
②管控就是出资人管理（应是积极股东）。
③管控就是抓重点决策（应是管控体系）。
④管控是为了获得控制力（应利润与价值）。
⑤管控就是管制度和核心事项，不涉及业务（信息对称的前提是知识对称）。
⑥多元化公司的管控主要是促进协同（多元化企业之间的业务组合与宏观调控）。
五、管控模式评估与选择集团战略决定整个集团往哪里走，集团管控是集团战略的一个大管家，使得集团战略的执行由集团层面战略总体调度，使各个子公司战略之间发生“化学变化”，从而完成集团战略，追求总体效益大化，是使集团内各个部分功能到位，使集团效益大化，从而实现集团战略。
集团管控通常包含三个层次：第一个层次：治理+控制+宏观管理1、治理治理是保护出资人利益的一套制度安排。
我们可以通过以下方面实现在治理里面预埋下母公司意图的目的;①章程修改或对章程细则的制定权②董事会搭建、运作的控制③董事会监事会的议事规划与决策程序/ywinfo-3-4-34.shtml#fragment-97④专业委员会与咨询委员会的搭建与运作④专业委员会与咨询委员会的搭建与运作⑤董事会与经理层分权界面、指挥、决策及汇报管理⑥跨层次治理的实现2、控制通常通过以下层次实现对子公司的控制：战略管控——制度体系输出——知识、能力输出，平台共享——建立内控体系——建立风险管理体系特别强调：①管理系统再造再设计②进行事前控制，重视审计稽核等事后控制③尽可能利用内控与风险管理，设计诸多深入控制点的路径。
3、宏观管理宏观管理包括宏观调控、价值创造、制度整合与输出。
①宏观调控。
通过设计子公司之间的协调效应和内部交易，以及子公司之间业务的互补性，实现宏观调控。
②价值创造。
母公司通过将一些子公司的运作职能进行集中运作，构筑共享平台，通过软实力建设来实现价值创造。
③制度整合与输出。
母公司通过制度层面优化设计实现对子公司的间接管理。
第二个层次：组织体系整合（含法务整合和母子分权界面原则）组织整合就是一个集团对组织架构的设计、母公司怎么管子公司、母公司对子公司的治理等进行干预，从多个角度来实现整合。
组织整合五方面如下：第三个层次：管控子体系的设计管控体系由若干子体系构成，包括：①职能管控体系：战略、财务、人力资源、组织、企业文化等②业务管控体系：研发、供应链、制造、营销、品牌、联通等③辅助性管控子体系：稽核、内控、风险、资产、审计等还可以根据企业情况另行选择其它管控子体系，如生产型企业的安全管理、6SIGMA等。
实际设计时，当按以下步骤实施：①选择采用哪些管控子体系②选择每个管控子体系的细分职能和控制点③把每个管控子体系细分职能和控制的实现路径流程化、体系化，终汇合成集团管控体系。
六、管控模式体系有效落实管控模式的关键就是建立一个管控模式的支撑体系。
在既定的管理控制模式下，集团总部要实现有效的管理控制，必须依赖于一个有效的管控体系来支撑。
这个体系，包含众多的相互影响、相互支持的因素组成的有机体系。
从管理职能上来说，在这个体系中，包含了企业管理中的计划、组织、领导、控制、沟通和激励等职能；从企业集团的运营管理支持因素的角度来说，包括战略管理、人力资源管理、财务管理、业绩评价管理、企业文化管理、信息管以及行政管理等方面的职能支持，从价值链的角度来看，包括原材料物资采购、产品的研发、产品生产以及产品的是市场营销。
只有形成了系统的管理体系，管控模式才能真正有效地运作起来，并终实现集团的战略目标。
其步骤如下：1、集团总部功能的定位及核心职能设计作为集团企业，它和单一企业不同，它的下属企业众多，组织层级众多，子公司之下还有三级公司，在这种情况下，集团企业总部的管理方式就不能采用管理单一型企业的方式，集团不可能把企业管理中的所有问题都包办代替，同时，集团总部也没有这样的能力。
对于集团企业来说，集团集权化程度越高，对下属企业的经营管理活动的参与度就越高，对日常管理活动的控制就越多。
集团总部应该管什么？管到什么程度呢？集团公司总部的基本职能是什么？集团公司总部应该如何定位?要解决这些问题，就必须明晰集团总部的功能定位，确定总部的核心职能。
这是集团公司实现有效管控的一个关键问题。
2、集团总部与成员单位的权责关系的界定明确了集团总部的核心功能之后，可以划分集团总部与成员单位的职能界面，从而界定出总部与成员单位之间的权责范围，建立起集团总部对下属成员单位的管理控制体系。
对于企业集团总部的管理，可以划分成三个层面的职能：战略层、管理层以及运营层。
其中，战略层面的职能是解决企业的发展方向性的问题，解决企业的整体资源的配置问题，它包括了企业的长期发展战略规划、年度计划和战略性的投资职能；管理层面的职能是解决企业的管理效率和对企业拥有的资源的控制能力的问题，它包括了人力资源管理、财务资产管理、安全管理以及行政管理等辅助管理职能；运营层面的职能是解决企业价值链上各个环节的增值性和企业资源的使用问题，是解决运营过程中的成本控制与技术问题，从而取得市场领先的地位，它包括了产品的研发、原材料及物资的采购、产品的生产和市场销售。
这三个层面的职能，几乎涵盖了企业管理的所有活动。
一个理想的管理和控制体系，应该解决这三个层面上所涉及的问题。
3、以管理职能为核心设计职能管控体系。
明确了集团总部的核心职能，就可以围绕核心职能建立相应的管控体系，形成与集团管控模式相配套的职能管控体系。
总之管控模式的设计不能停留在抽象的概念上应该形成一个可以操作的能将管理模式落到总之，管控模式的设计不能停留在抽象的概念上，应该形成个可以操作的、能将管理模式落到企业管理实践中的体系。
在这个集团管控体系中，管控模式的选择是导向性的，决定了企业采取的集分权方式。