对标管理培训课件
对标管理 ppt课件
标准化管理
营运、管理优势
管理优势： ② 把人力看作资本，重视员工素质
员工培训
“好生活”现在拥有一大批经验丰富的管 理人才和2000余名训练有素的职工，有力的保 障了公司各大规章制度和管理标准的遵守和执 行。在管理团队中，管理技术人员约400余人。 拥有中高级职称的管理人达百十余人。公司会 定期开展员工培训项目，不断提高员工素质， 为公司的进一步发展打下夯实的基础。
因此我们可以借鉴这种重视自身的运营管理模式， 给予项目经理更多的权责，调动员工的主观能动性，发 挥人才在现代企业发展中的作用。
合作单位：郑州市实验外国语、新郑一中、郑东新区外国 语、郑州106中学、郑州十一中以及河南交通学院、郑州幼儿师 范高等专科学校、郑州国防科技学校等。
第二章
“好生活” 营运、管理优势
营运、管理优势
营运优势： ① 打造原材料供应链
好生活与陈寨蔬菜批发市场和最具发展潜力的港区南综合蔬菜批发市 场、郑州新绿地农产品配送中心，均是集团公下属单位，市场所需的食材 均由公司的生产基地供给。真正实现了生产-加工-运输-出售-制作-贮蓄 一体化的操作。在源头上保障了食品的安全。
河南双丰
对标管理
目录/CONTENTS
第一章 “好生活”公司简介 第二章 “好生活” 营运、管理优势 第三章 对标结论与启示
第一章
“好生活” 公司简介
公司简介
郑州好生活Leabharlann 饮管理有限公司成立于2009年，注册资金
8800万元，是一家集专业膳食、营养配餐、团膳承包、蔬菜批发、 食材配送、餐厅布局设计、餐厅装修设计、团膳运营等多项业务 为一体的新时代的餐饮管理企业，保障范围覆盖大型企事业单位、 大型厂矿、部队医院、大中高院校等多个领域。
2024年公司对标培训课件
2024年公司对标培训课件一、引言在当今激烈的市场竞争中，企业要想脱颖而出，必须不断提高自身的核心竞争力。
而企业核心竞争力的提升，离不开对标管理的有效实施。
为了帮助我国企业更好地理解和运用对标管理，本课件将围绕对标管理的概念、意义、流程及方法进行深入讲解，并结合实际案例进行分析，以期为企业提供有益的借鉴和启示。
二、对标管理的概念与意义1.概念对标管理，又称标杆管理，是指企业通过比较和分析行业内或跨行业的优秀企业，找出自身在产品、服务、管理等方面的差距，从而制定相应的改进措施，提高企业整体竞争力的过程。
2.意义（1）提高企业竞争力：通过对标管理，企业可以发现自身的不足，学习优秀企业的经验，不断优化和提升管理水平，从而提高企业竞争力。
（2）促进企业创新：对标管理有助于企业了解行业发展趋势和市场需求，激发企业创新意识，推动企业技术创新和管理创新。
（3）降低成本：通过对标管理，企业可以找出成本控制的短板，学习优秀企业的成本管理经验，降低企业运营成本。
（4）提升品牌形象：通过对标管理，企业可以提升产品和服务质量，增强客户满意度，提高企业品牌形象。
三、对标管理的基本流程1.确定对标对象：企业需要明确自身的发展战略和目标，选择与自身业务相似、具有较高竞争力的企业作为对标对象。
2.收集数据：企业需要收集对标对象的相关数据，包括财务数据、市场份额、产品质量、客户满意度等。
3.分析差距：企业通过对标对象的数据进行分析，找出自身在产品、服务、管理等方面的差距。
4.制定改进措施：企业根据分析结果，制定相应的改进措施，包括技术创新、管理优化、人才培养等。
5.实施改进：企业将改进措施付诸实践，持续跟踪效果，并根据实际情况进行调整。
6.评估与反馈：企业定期对对标管理的效果进行评估，总结经验教训，为下一轮对标管理提供参考。
四、对标管理的方法与工具1.方法（1）SWOT分析：通过对企业内部的优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）和外部环境的机会（Opportunities）、威胁（Threats）进行分析，找出企业的发展方向。
对标管理培训PPT资料PPT精品文档35页
行业内指标的对比、分析、提升。 行业外寻找标杆，学习借鉴先进经验，结合实际情况调整和再创造。 以竞争对象为基准的对标方式。 以企业内部操作为基准的对标方式。 本期指标与基期指标比较的对标方式。 在同一时间点或时期内，企业与标杆指标的对比。 以财务、技术数据等可量化的指标对比。 以管理方法、组织文化等隐性特征对比。
对标管理培训
刘建国 2019年7月
LOGO
目录
1 一、对标管理概述 2 二、如何推进对标管理 3 三、对标管理的认识误区 4 四、课程回顾
一、对标管理概述
什么是对标？
一、对标管理概述
雷锋是半个世纪以来全国人民学习的标兵、榜样；工作中、生活中、学 习上我们总会习惯性的用雷锋的标准来要求自己和别人，这就是对标管理。
把它作为标杆。他们从“家庭仓库”公司学到：公司中最重要的人是直
接与客户打交道的人。这就意味着公司要把时间和精力投入到如何雇佣
和训练员工上去。针对这一问题美孚公司进行了有效的管理实施。
经过标杆管理之后，美孚的顾客一到加油站，迎接他的是服务员
真诚的微笑与问候。所有服务员都穿着整洁的制服，打着领带，配有电
子头套耳机，以便能及时地将顾客的需求传递到便利店的出纳那里。希
望得到快速服务的顾客可以开进站外的特设通道中，只需要几分钟，就
可以完成洗车和收费的全部流程。
通过对标管理的实施，美孚公司加油站的年收入在其庞大基数上又
增长了10%。
一、对标管理概述
对标的类型
同业对标 异业对标 外部对标 内部对标 横向对标 纵向对标 定量对标 定型对标
简单来说就是通过对比标杆找差距，对比指标抓 落实，对照标准提问题，从宏观目标、过程控制和细 节管理全方位地为企业管理提出整体性解决思路，是 一种简单而有效的管理模式。
对标管理培训课件
对标管理培训课件名目§1 对标治理差不多原理 (2)一、对标治理定义 (2)二、对标治理原理 (3)三、对标治理要紧流程 (4)四、对标治理在企业界的应用 (5)§2 企业实施对标治理的目的 (6)一、追求杰出 (6)二、流程再造 (6)三、连续改善 (7)四、制造优势 (7)§3 对标的类型 (8)一、对标的类型 (8)二、各种类型对标的特点 (10)三、对标治理方法 (11)§9 企业开展对标治理的条件 (12)一、企业领导者的支持 (12)二、有效、正确的定义 (13)三、规范、系统的治理流程 (13)四、职员主动参与 (14)五、创新精神 (14)六、良好的信息交流渠道 (14)§5 发电企业战略对标 (15)一、发电厂外部环境的变化 (15)二、发电厂内部存在的问题 (16)三、发电厂的战略选择与实施 (17)四、对标治理是实施企业战略的有效手段 (19)§6 发电厂实施对标治理的作用 (20)一、发电厂实行对标治理的意义 (20)二、发电厂开展对标治理的要紧途径 (21)发电厂开展对标治理应注意的问题 (24)一、发电厂对标治理认识误区 (24)二、发电厂对标治理实施误区 (26)三、对标治理实施要点 (27)发电厂开展对标治理的机构设置 (30)一、领导机构 (30)二、和谐机构 (30)三、执行机构 (31)§1 对标治理差不多原理一、对标治理定义对标治理，又称标杆治理，是指企业连续不断地将自己的产品、服务及治理实践活动与最强的竞争对手或那些被公认为是行业领导的企业的产品、服务及治理实践活动进行对比分析的过程。
对标治理实质上是指一种为促进企业真正绩效的改进和提高而查找、分析并研究优秀的产品、服务、设计、机器设备、流程及治理实践的系统方法和过程。
自20 世纪80 年代以来，在发达国家的企业治理活动及治理文献中越来越多地显现对标治理这种治理方法。
对标管理工作PPT课件
生产任务完成情况
生产成本完成情况
五、管理对标提效益
• 成本分析持续改进
每周通过安全 会、每月通过经济 成本分析会等形式 总结分析对标指标 的完成情况，结合 存在问题进行安排 部署和整改。
成本分析会现场
三、对标工作概况
一矿狠抓对 标工作进展情况 ，进行全程监督 、定期评价、持 续改进，取得了 良好的效果
三、对标工作概况
一矿对标管理工作坚持“对照标杆找差距，持续 改进求超越”原则，矿属各工段将对标活动与精细化 管理工作相结合，每周通过安全会、每月通过经济成 本分析会等形式总结分析对标指标的完成情况，结合 存在问题进行对标工作的安排部署和整改。同时狠抓 对标工作进展情况全程监督、定期评价、持续改进的 落实，将对标目标任务进行层层分解，使职责环环相 扣、压力人人共担，形成对标管理责任链条，确保重 点突出、繁而不乱、简便可行、易于考核，实现各项 工作绩效的逐步提升。
三、对标工作概况
2015年1月26日一矿对标管理工作正式启动， 一矿对标工作以内部对标为主，根据往年的实际生 产情况及公司下达的经济指标为标杆，细化分解， 同时统计分析历史最好水平，优化完善标杆体系， 同时严格落实对标管理的责任与考核，完善对标管 理体系，规范工作程序。所定标杆为：1、采矿成 本：208元/吨，2、出矿量：56万吨，3、充填成本 82.68元/吨。
单位：元／吨矿
五、管理对标提效益
单位ห้องสมุดไป่ตู้元／吨
单位：万吨
六、绩效对标激活力
将对标目标任务进行层层分解，使 职责环环相扣、压力人人共担，形成 对标管理责任链条，确保重点突出、 繁而不乱、简便可行、易于考核，实 现各项工作绩效的逐步提升。
六、绩效对标激活力
对标管理培训课件(PPT 74页)
对标的内容
理念体系
指 标体 系
管理 体系
评估 体系
理念体系：为什么？如何形成？有何作用？ 指标体系：是什么？如何运行？ 管理体系：怎样确保对标工作的实施和效果？ 评估体系：如何检验并改进？
对标的管理类型 岗位对标
内部 对标
全面 对比
专项对标
战略对标
同业 对标
跨业 对标
文化对标
对标管理实施的方法
系统推进。
培训的内容
第一部分 烟草对标管理的背景
----对标的概念 ----对标管理的生产和发展 ----烟草行业实施对标的重大意义
第二部分 对标的管理
----对标管理的介绍 ----对标管理体系与管理体系的搭建
第三部分 烟草企业如何展开对标管理
----开展对标的普遍存在的问题 ----明确对标管理的工作定位与指导方针 ----搭建对标的实施平台 ----建立对标管理4大体系 ----全面推进对标管理工作
本质：学习创新
结合实际
分析优秀企业或片 段 实时调整
培训的内容
第一部分 烟草对标管理的背景
----对标的概念 ----对标管理的生产和发展 ----烟草行业实施对标的重大意义
第二部分 对标的管理
----对标管理的介绍 ----对标管理体系与管理体系的搭建
第三部分 烟草企业如何展开对标管理
----开展对标的普遍存在的问题 ----明确对标管理的工作定位与指导方针 ----搭建对标的实施平台 ----建立对标管理4大体系 ----全面推进对标管理工作
对标的意义
将现代管理方法融入企业管理， 提升管理基础、转变发展方式、 控制成本费用、提高效率效益， 推动企业组织由增长型向成长 型转变
对标培训讲义PPT课件
循序渐进 持续改进 处理好生存与事业的关系 学真经，不学歪理
• 目对标录管理定义
• 对标管理对企业的意义 • 对标管理的定义 • 对标管理的分类
• 对标管理范围
• 对标管理的起源及发展 • 企业对标的范围 • 我司标管理范围
对标管理的分类
• 针对的企业运作不同层面将对标管理分为两大类：
• 内部对标 • 外部对标
• 外部对标又可以分为竞争性对标、行业对标、一般性对标。
对
内部对标
标
竞争性对标
管
理
外部对标
行业对标
一般性对标
对标的关键因素
标杆 的选择 标杆分析的指标值
标杆分析的实施
以竞争对手为标杆 以一流企业为标杆 建立跨行业的技术标杆 以客户需求为标杆
• 对标管理对企业的意义 • 对标管理的定义 • 对标管理的分类
• 对标管理范围
• 对标管理的起源及发展 • 企业对标的范围 • 我司标管理范围
• 对标管理流程
• 对标管理实例
• 美孚石油公司 • 我司对标管理工作总览
对标管理对企业的意义
企业如何在竞争中生存并发展壮大自己，寻找和学习企业最佳管理和运行 方法，成为越来越多企业的一种选择。企业必须通过积极探究管理创新的有效 途径，准确分析和运用管理创新的各种要素，为企业发展创造良好的软环境， 实现科学化和高效化的企业管理。寻找管理上的差距，借鉴一流企业先进的管 理理念和方法，结合自身特点，根据形势变化进行以市场为导向的变革。
美孚的微笑小组观察到，丽嘉-卡尔顿酒店对所有新员工进行了广泛的指导和培训，使员工们深深铭记： 自己的使命就是照顾客人，使客人舒适。
对标管理工作PPT课件
二、对标工作基本原则
1 • 坚持经济效益、实现价值最大化原则 2 • 坚持全过程、全方位的原则 3 • 坚持简明有效、动态管理的原则
二、对标工作基本原则
１、坚持经济效益、实现价值最大化 原则。以提高经济效益、实现价值为核 心，从影响企业效益、实现价值的主要 因素指标入手开展对标管理工作，统筹 兼顾，突出重点，将提升经济效益和实 现价值最大化作为衡量对标工作成果的 唯一标准。
三、对标工作概况
2015年1月26日一矿对标管理工作正式启动， 一矿对标工作以内部对标为主，根据往年的实际生 产情况及公司下达的经济指标为标杆，细化分解， 同时统计分析历史最好水平，优化完善标杆体系， 同时严格落实对标管理的责任与考核，完善对标管 理体系，规范工作程序。所定标杆为：1、采矿成 本：208元/吨，2、出矿量：56万吨，3、充填成本 82.68元/吨。
二、对标工作基本原则
２、坚持全过程、全方位的原 则。按照优选、严管的要求，建立 科学合理，涵盖安全、效益、发展 三大业绩的全过程对标指标体系。 按照全面落实层层对标主体的要求 ，建立车间对标责任体系。
二、对标工作基本原则
３、坚持简明有效、动态管理的原则 。按照公司本部、企业不同层面，以及各 类企业特点，抓住主要指标，实现可比性 ，增强可操作性，提高实效性。坚持实事 求是，确保数据真实、信息可靠，对对标 指标进行及时跟踪，动态调整，不断完善 ，保证指标的先进性。
生产任务完成情况
生产成本完成情况
五、管理对标提效益
• 成本分析持续改进
每周通过安全 会、每月通过经济 成本分析会等形式 总结分析对标指标 的完成情况，结合 存在问题进行安排 部署和整改。
成本分析会现场
三、对标工作概况
一矿狠抓对 标工作进展情况 ，进行全程监督 、定期评价、持 续改进，取得了 良好的效果
对标管理培训课件
对标管理培训课件对标管理是企业管理中非常重要的一种手段，旨在通过与同行业以及跨界企业进行比较，寻求优势，发现差距，从而优化管理，提升业绩。
而对标管理课程则是帮助企业管理者和员工了解对标管理的理念和实践，掌握对标管理的技能和工具，提高工作效率和业务质量，促进企业发展的一种培训课件。
一、对标管理的意义和涵义1. 对标管理的意义对标管理是企业管理中的一种重要手段，它不仅可以发现企业与同行业企业的差距，同时也可以发现与跨界企业的差距，进而促进企业自我反思、提升自身竞争力。
具体而言，对标管理可以实现以下几个方面：（1）破局提效。
通过从优秀企业汲取经验和技巧，学习其他企业的先进做法，从而开拓新的思路，破除内部的管理“定律”，提高工作效率和业务质量。
（2）借力发展。
通过比较和学习优秀企业的成功经验，有效地利用外部资源，节约成本，提高生产效率，满足市场需求，加速企业发展。
（3）改进创新。
通过对比其他企业的管理和运营模式，发现不足之处，改进自己的经营方式，创新产品和服务，提高销售收入和客户满意度。
（4）提高竞争力。
通过对标管理，企业可以了解到其他企业的优势和劣势，及时对其进行弥补和优化，提高企业的竞争力和市场占有率。
2. 对标管理的涵义对标管理是指企业通过与其他企业进行比较，找出自身与其他企业的差距，从而优化管理，提升业绩的一种管理手段。
对标管理的核心内容主要包括以下几个方面：（1）品质对标。
对不同行业同品类的产品在设计、制造、检验等方面进行对比，找出差距，提升产品质量和安全性。
（2）管理对标。
对同一行业的其他企业的管理制度、流程、人才、信息等进行对比，寻找进步空间，优化管理结构和流程。
（3）绩效对标。
对同一行业的其他企业的销售额、利润、产品研发、客户满意度等业绩指标进行对比，找出自身的不足，优化绩效管理。
（4）技术对标。
对同一行业的其他企业在技术创新、人才培养、科研投入等方面进行对比，学习借鉴其他企业的技术创新和人才培训经验，提升企业技术实力。
对标管理培训PPT(0724)
北元集团——企业管理部
一、对标管理概述
1、对标管理的起源
1976年，美国施乐公司遇到 了来自日本的竞争对手佳能公司的 全方位挑战——佳能公司以施乐公 司的成本价销售产品，使得施乐公 司的市场份额从82%直线下降到35% 。 经过调查，施乐公司发现佳 能的产品开发周期比施乐短50%； 开发人员比施乐少50%。
三、对标管理的认识误区
走出误区的管理办法： 1.增强对标意识 ：要树立“对标就是效益，对标是常态”的理
念，同时要找到对标的落脚点和切入点，在管理中要注重学习方式和
技巧，让员工认识到对标不是形式化，而要进入常态化。 2.营造良好管理氛围：把对标体系纳入企业文化范畴，营造出良
好的、科学的文化氛围。以征文、竞赛等活动为载体，以演讲比赛、
一、对标管理概述
对标的类型
同业对标 异业对标 外部对标 内部对标 横向对标 纵向对标 定量对标 定型对标 行业内指标的对比、分析、提升。
行业外寻找标杆，学习借鉴先进经验，结合实际情况调整和再创造。
以竞争对象为基准的对标方式。 以企业内部操作为基准的对标方式。 本期指标与基期指标比较的对标方式。 在同一时间点或时期内，企业与标杆指标的对比。 以财务、技术数据等可量化的指标对比。
三、对标管理的认识误区
误区五：重“指标”轻“流程”
在对标中，单盯着一个个枯燥的指标，强调一定要对照达标， 而忽视了指标背后潜在的要素（即流程管理），这也是一种本末倒 置的重视。科学的标准、标杆、标兵无一不是通过一套科学化的流 程管理实现全面管理达到实效的，本末倒置的做法往往带来的是前 功尽弃、功亏一篑的结果，因此，对标强调指标实施上是动态的观 察指标，而非静止性地追求指标忽略流程管理。
对标管理培训
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
问题 后果分析 事中评价 事前条件（资源） 归纳总结 职责分配 创标建模 横向改善 纵向传播 支持体系 协同机制 文化升级
人员
设备
制度
解决问题三部曲
应急 措施
过渡 措施
根治措施
解决 办法
流程
环境
责任层级的落实
1 高层 持续升级文化、建立机制 2 中层 3 基层
连续问５个“为什么”
“５个为什么”方法系统地、更深入地挖掘问题的根本原因， 以找出更深入且正确的对策。
头脑风暴法 要素建模法
原理：以会议形式围绕主题、广开言路、 激发灵感的方法。倡导每个人都能毫无 顾忌、畅所欲言的发表独立见解。
作用：用来识别存在的质量问题，用来 寻找改进的机会 。
准备工作：讨论主题、主持人和记录人
主持人具备的素质：懂得各种创造思维的技 法，善于激发成员思考，营造民主、轻松的 氛围，使场面轻松活跃而又不失脑力激荡的 规则；善于控制时间，力争在有限的时间内 获得尽可能多的创意性设想。
操作标准管理
•各部门数据化 •各工序标准化 •各工作显性化 •各环节模板化
协同管理
•保障措施规范化 •监控行动持续化 •安全支持体系化 •预防效能直接化
自主培训管理
•问题明朗 •安全内容全面 •应对企业管理 需求 •可随时升级
作用：易于授权 管理，易于考核， 降低人力成本及 综合效能
作用：形成科学 管理与监控体系， 资源整合利用、 合理监控
措施1。。。 措施2。。。 措施3。。。
措施1。。。 措施2。。。
作业分解
1、刀的手持方法 刀尖的切面向上，用大拇指和中指
夹住。食指从上向刀尖的中心压，对刀尖 力要平衡。 2、用刀消除垃圾、颗粒的方法
保持刀的角度为5°～１０°，刀尖 和涂面平行边滑动刀尖边分开次数以此消 除。 （1）刀的手持方法 （修正流挂时）
要素化管理 •各项目安全要素 •各岗位主要安全 要素 •各主要环节安全 要素
作用：有关安全 的工作全面聚焦， 工作目标明确， 工作轻重分明
作用：易于资源 调配，易于绩效 考核，易于预算 及安全预算核算， 易于风险防控
作用：易于持续 完善，易于岗位 考核，易于技能 培训，降低人力 成本，易于形成 快速响应机制
刀尖向下，刀尖切面面向外侧，把食 指和中指压外侧，用大拇指支撑。这样容 易控制刀尖。 （2）用刀消除流挂的方法保持８０°～ ８５°的角数，对流挂凸出的部分象搔一 样，分次慢慢消取。
刀尖的 切面向
上 角度5～10°
80°～85°
第三阶段：达标
1 第一步 实施项目对标整改措施 2 第二步 3 第三步
第四阶段：创标
1 什么是标杆管理
2
标杆管理的关键要素
3
桂林机场安全对标管理工作步骤
4
对标管理工作方法
第一部分：标杆管理透析
标杆管理的概念：不断寻找和研究最佳管理 实践，以此为基准与本企业进行比较、分析、 判断，从而使自己企业得到不断改进，使自 身进入创造优秀业绩的良性循环过程。
标杆环
立标
创标
对标
达标
合理 易实施
为什么？ 为什么？
为什么？ 为什么？ 为什么？
问题层次 地板上有漏出的油
各层次的对策 清除地板上的油
因为机器漏油
修理机器
因为机器零件磨损
更换机器零件
因为零件质地不佳
更换零件
因为这些零件便宜
改变采购政策
因为企业以节省成本为采购 改变采购部门的绩效评估
部门的绩效评价标准
制度
第二阶段：对标
1 第一步 制定本单位项目对标工作改善方案 2 第二步 3 第三步
作用：成为自主 培训教材，易于 全员自主监测， 易于各部门选取 改善突破口
重树岗位责任体系，为实现全面标杆化与管理科学化打下基础
创标才是“标杆管理”的根本目的
从片面对标到全面对标
浅层次的对标
指标对标 方法对标 标准体系对标 技术模块对标 流程对标
深层次的对标
思维模式
제휴 신규 고객 유치
管理体系 신상품
工作项目指标分解树形图 ——要素建模法
重点 项目指标
工作 模块1
一级 指标1
工作 模块2
工作 模块3
一级 指标2
其他项目
一级 指标3
二级 指标1
二级 指标2
。。。
二级 要素1
二级 要素2
二级 要素3
。。。 。。。 。。。
三级 要素1
三级 要素2
三级 要素3
可量化 标准1
可量化 标准2
定性 标准3
标准化
系统化
•全面 •成体系
数据化
模板化
•科学 •可量化
标杆（基准） 管理
•做细 •做专业 •做高效
标杆管理的“三件事”
标杆标准 指标要素分解
要素保障系统
有效的标杆评估系 统必须有三个组成
部分
我们如何分解指标？判定管理标准是否科学？
桂林机场安全对标管理工作步骤
第一阶段：立标
发动全员找问题
分析问题的关键要素（因果分析图、责任层级法）
纵向传播 能效评价
成员执行
1 第一步 持续改进，不断提升，直至成为行业标杆 2 第二步 3 第三步
综合指标库
本质安全综合指标管控 基准数据库
模块数据库 各层级要素库 操作标准库
保障措施库
隐患案例库
指标管理
•战略级指标 •项目级指标 •主要模块指标 •部分环节指标
模块化管理
•模块管控明确 •模块重要级别 •模块对应资源 安全优化管理
应用步骤：1、引发和产生创造思维的阶段 会议要领： a、与会者平等
b、明确会议目的 c、每人依次发表一条意见或一个观点 d、成员可互相补充组内无训令 e、现场记录 f、 会议进行到无人发言为止 g、将每个人的意见重述一遍
2、整理阶段 ：对每个人的观点进行确认，去掉重复、 无关的观点。
e、现场记录
当事人团队层面 主管人层面 领导人层面
管理机制
文化环境
기존 고객의 유지
Source: Executive Issues Survey
CEO Global Business Study
The Alexander Group, Incorporated,
（西点军校团队协同工作标杆流程）西点剪刀流
任务结束
横向改善
分析总结
创标建模 立即报告
第二阶段：对标
对比标杆对象
制定项目对标工作改善方案（创标建模）
第三阶段：达标
实施项目对标改善措施
达标阶段性追踪、分析和评定
第四阶段：创标
创建标杆管理数据库
持续改进，不断提升直至成为行标杆第一阶段：立标1 第一步 确定企业战略目标、提供总体对标方向指导。 2 第二步 3 第三步
• Add your title in here • Add your title in here