麦肯锡的工作方法论总结(内容完整 可编辑使用)
麦肯锡的经典工作方法
麦肯锡的经典工作方法麦肯锡的经典工作方法麦肯锡经典工作方法1、做正确的事，而不是正确的做事，方向很重要;2、开始时就怀着最终目标;3、改变自己的行为模式和工作习惯;4、让实事说话;5、如何让工作变得高效而简单：专注、先后、优先、拒绝、高效;6、高效工作能力训练：工作秩序条理化、工作方法多样化、工作内容简明化;7、做要事，而不是做急事;8、精心确定主次：从哪里来，到哪里去、需要做什么、什么能给我高回报、什么能给我最大满足感;9、不要草率了事;10、事情的四个层次:A：重要而且紧迫的事情。
B：重要但不紧迫的事情。
C：紧迫但不重要的事情。
D：既不紧迫又不重要的事情11、为什么总被事情牵着走A：做事缺乏计划。
B：优柔寡断，唯唯诺诺。
C：杂乱无章的恶习。
D：不会利用零碎的时间。
E：毫无效率的机械工作。
F：控制不住情绪。
12、把重要事情摆在第一位A：每天开始有一个优先表。
B：把事情按先后顺序写下来，制定一个进度表。
13、用最充沛的精力做最重要的事情。
14、像麦肯锡一样去解决问题：界定问题——设计分析作业——收集资料——解读分析结果!15、我现在做的事，是否使我更接近目标。
16、是什么总是让我们远离目标。
17、不计较眼前的得失，把关注点一直放在自己的目标上。
18、一次做好一件事情比同时涉猎多个领域要好得多。
19、对工作做出承诺。
20、集中注意力。
21、每天制一个图表。
22、几种重要而有效的图表A：作息时间表。
B：工作进度表。
C：社交活动表。
D：创新想法表。
23、有效的方式，从废纸篓开始(减少文件→丢弃→少保存)。
24、杂乱无章是一种坏习惯。
25、控制紧急事件(怎样才能防止这种紧急情况发生)。
26、思维方式：抓大放小;抓重点放次要;抓核心，解决核心!27、先摘好摘的果子。
28、球要一个垒一个垒的打。
29、不要去重新发明轮子，资源就在你身边;借力，站在前人的肩膀上，利用好现有资源，往前一小步;共享成功，看得更远!30、重要的少数与琐碎的多数!31、找到你自己的师傅。
《麦肯锡方法总结计划》重要内容提炼
《麦肯锡学习方法》经典内容提炼同事介绍《麦肯锡学习方法》，看后收获颇多，因为感觉是本好书，故特地订购了本书介绍GeneZelazny的《用图表说话》。
本书因为重要价值信息太多，没法用一篇感想归纳所有的精髓。
于是从头把度过的重要信息摘录出来，与大家共享——Alfredx。
第一章成立解决方案以事实为基础系统化的MECE（mesee）原则: 互相独立、完好穷尽。
解决商业问题时，要形成自己的看法，解题思路一定在保持其完好性的同时防止混淆和重叠。
勇敢假定、当心求证：解决一个复杂问题好像开始一段长途旅游，初始假定是你的问题解决路线图。
生成初始假定的方法：1）找寻公司里该领域的专家，这是追上行业最新动向最为快捷、最为有效的方法。
2）将问题拆分，发现要点驱动因素。
成立建议树。
第二章研究剖析问题的方法方法：以事实为基础的，系统化的，勇敢假定，当心求证利用长辈的经验，不要做重复劳动。
咨询顾问能够转而将解决问题的要点置于“要点驱动因素”。
假定求证1）用以事实为基础的剖析方法让你的初始假定（或你的直觉）奏效，这更有益于别人接受你的看法。
即使你的直觉反响或许（很可能）是对的，那也要花时间经过事实来考证。
2）麦肯锡使用以事实为基础的剖析方法，在为客户提出建议以前都需要进行严格的论证。
不要找寻事实去支撑你的提案你的思想要保持开放与灵巧，不要让强有力的初始假定成为思想僵化的接口。
不论你感觉自己的初始建设多么出色绝伦、解决深刻、新奇独到，你都一定时辰准备接受证明你错误的事实。
若是事实证明你的初始假定是错误的，那就依据事实做出调整。
不要将事实捣碎硬塞进你的构造框架。
保证解决方案适合你的客户要认识你的客户，认识这个组织的优势、劣势及能力——管理层做获取的是和做不到的事。
切记你的解决方案要与这几个因素符合。
认识这些限制后，你就得保证提出的任何建议都在客户力所能及的范围。
而麦肯锡人（特别是新入职的职工）的第一反响是全力追求最正确的解决方案。
麦肯锡工作法总结及心得
麦肯锡工作法总结及心得麦肯锡，作为世界一流的咨询公司，其积累多年的经验和成果已经被广泛借鉴和推崇，麦肯锡工作法也成为了业内最受欢迎和经典的管理模式之一。
在我多年的工作中，我经常使用麦肯锡的思维方式和方法，也深刻感受到了其有效性和实用性。
在这里，我想总结一下麦肯锡工作法的核心理念和方法，并分享我在实践过程中的一些心得体会。
一、麦肯锡工作法的核心理念麦肯锡工作法的核心理念是通过高效的问题解决和创新，帮助客户迅速实现业务目标并提升竞争力。
具体来说，麦肯锡工作法的主要特点包括：客户导向、高效沟通、立足实践、快速反应、系统思维。
这些特点共同构成了麦肯锡的成功秘诀。
二、麦肯锡工作法的方法论麦肯锡工作法的方法论主要包括以下三个步骤：问题导向、数据驱动、结论推理。
1. 问题导向麦肯锡强调的是以客户利益为导向，即了解客户当前的问题和需求，快速找到问题的核心点，并提供有针对性的解决方案。
因此，麦肯锡的咨询师通常会对客户的业务进行充分的了解和分析，明确客户的目标和关键痛点。
2. 数据驱动数据是麦肯锡工作法的核心，咨询师通常会通过大量的数据分析，帮助客户发现问题的本质、研究市场走向、预测未来趋势等。
因此，数据收集和分析能力是麦肯锡咨询师必不可少的基本功。
3. 结论推理复杂问题的解决需要系统思维和逻辑推理能力，麦肯锡咨询师通常会将数据驱动的分析和问题导向的思考结合起来，推导出可行的解决方案，并在实践中逐步优化和调整。
三、麦肯锡工作法的实践心得1. 以实践为核心麦肯锡工作法的最大特点是注重实践，注重解决客户当前和未来的实际问题，并在实践中不断反思、总结和优化。
因此，我们在实践中也要遵循这个原则，将学习与实践结合起来，将解决实际问题作为最终目标。
2. 培养团队合作意识麦肯锡咨询师不仅需要自己具备专业的知识和技能，还需要良好的团队合作意识，这样才能更好地完成团队任务。
在我们的工作中，也应该注重培养和凝聚团队合作意识，同舟共济，实现更好的目标。
麦肯锡工作法
麦肯锡工作法目录：不要只从硬币的正反面考虑问题使五官更敏锐边放松边集中框架型的思考方法超越自己的框架区分事实与意见从疑问出发有助于抓住疑问核心的好问题对是否真实发出疑问勿忘全局前言平均3~5年—这个数字是人们煞有介事地对被誉为“全球最牛咨询公司”的麦肯锡职员的平均任职年数进行私下探讨的结果;这些离职人员被称为麦肯锡的“毕业生”,我也是他们中的一员;诸位也许会大吃一惊：“这么短啊”然而事实上,在麦肯锡工作3~5年后再离开的人当中,自立门户或从事各类企事业公司经营管理的大有人在;一般来说,在公司工作3~5年的员工,也就刚刚在部门中获得自己的职位头衔,成为新员工的优秀前辈,每天努力完成业务;这种时候,也许只有极其出类拔萃的人方能独立创业或进入管理层获得职业发展;然而,为什么麦肯锡的“毕业生”能够在如此短的时间内于各个领域大展身手实际上,秘密之一便是他们从麦肯锡尤其是日本分公司创立的“新人培训计划”中习得的工作法;这并非只是简单的新人培训;培训结束之后,新人直接进入咨询业务的第一线,开始着手解决众多课题,磨炼独自寻找答案的技巧,在实际工作中,运用这种技能,逐步掌握必需的技术、能力、知识、态度及价值观等,领会麦肯锡的工作法;正因如此,他们行至世界上任何一个地方,都可以凭借高超的工作能力,赢得“麦肯锡的‘毕业生’真的很了不起”的称赞;接下来我通过本书为诸位解答以下疑惑：通过麦肯锡的新人培训,员工可以达成什么目标,他们又是怎么做到的同时希望诸位掌握足以受用一生的麦肯锡工作法;这是我在身为一名麦肯锡新人的时候,从上司、前辈和同事身上学到的,也是在公司环境中培养出来的解决问题的思考方式和技巧;诸位今后也可以掌握并以此获得个人成就;不要将这些技巧当作知识,要将它们当作自己的“武器”;这就是关键所在;提起麦肯锡,很多人都对其问题解决技巧或逻辑思维等技术性的要素赞不绝口,但仅凭此并不足以使你胜任在第一线解决问题的工作;除了技术性的要素,一个人的人格魅力、工作态度以及思考方式等都与麦肯锡工作法息息相关;我希望诸位在阅读本书时,牢牢记住这一点;我作为麦肯锡的“毕业生”,虽然现在能侃侃而谈,但在刚进入公司的时候,也完全没有解决问题或咨询工作的经验,参加新人培训的时候亲眼见识了高手达人的本领,当时只有一个感觉：“太能干了”或许,诸位会疑惑,“麦肯锡的工作法哪点厉害啦”“自己也能够运用吗”我当时也有同样的疑惑;尽管如此,无论身处何种场合,我都可以开辟解决问题的途径,取得工作成果,这确实得益于有血有肉、卓有成效的麦肯锡新人培训计划;体验麦肯锡式的思考方式即便如此,麦肯锡式问题解决技巧到底是什么有些人也许对此完全没有概念;所以,我想先请大家体验一下问题解决技巧的前提—麦肯锡式的思考方式;这里有两条信息：“新商品的销售情况良好”“新商品的销售情况不佳”那么在这两条信息中,哪一条更重要呢如果大家在查阅自己公司新商品销售情况数据的时候,只能发出“哇,销售情况很好啊”或“唉,销售情况不好啊”等感慨的话,那就不妙了;事实上,尽管这两条信息看上去相当重要,但其实并非如此;新商品的销售情况取决于所谓的“主要原因”;在了解主要原因之后,还需要考虑对策;或许是“销售情况良好→主要原因是获得了超出预期的更多年龄层的欢迎→应当考虑增加产量”,或许是“销售情况不佳→主要原因是对中年人群的认知度过低→需要加以改进、迎合中年人的喜好”;在确定主要原因和对策后,我们应该采取什么样的具体行动这就是麦肯锡员工在工作一年后,经培养而成的思考方式;换言之,对于前景未明的状况与没有正确答案的问题,关键是确定“在了解了各种事实与信息之后,自己应该怎样做”即具体方案,仅仅收集信息是无济于事的;麦肯锡公司的工作就是解决世界上其他公司或团体“谁也不知道正确答案”的问题;即便是问题,其本质也千差万别,既有完全不知道答案的问题,也有答案过多以至于不清楚哪一个才是真正正确答案的问题;或者,由于情况过于复杂,连真正的问题所在都难以断定的事例也并不罕见;即便接到“搞清日本经济复苏的药方是什么”这样的委托,也不会回复“我不知道”——这就是麦肯锡的风格;对于任何问题,麦肯锡一定都会耐心地调查分析,锁定真正的问题所在,推导出解决方案;客户不禁感叹：“还有这样的方法啊”另外,麦肯锡没有一般企业所谓的“事业部”;麦肯锡将全球各地的分部视为一个没有分界线的机构“One Firm”同一家公司;这种运营方式被称为“One Firm方针”;在麦肯锡总部及全球各分部,所有在职员工都肩负“为客户服务”的共同使命,要为客户创造相同的价值;因此,即便是进入公司第一年的新员工,公司也要求他们除了了解自己负责的客户以外,还需进一步了解客户的行业及业务内容;当然,麦肯锡并不会要求公司的新员工在客户面前做演示,那么这些员工需要做什么呢比如汽车行业,他们需要对客户新开发的业务及与汽车行业相关的70~80份文件包进行分析,对该行业的未来前景加以描绘,做好充分的准备;当然,仅仅从各处搜罗数据也是无用功,结果只能是客户半开玩笑地将材料退回来：“这有什么用呢”正如本书开头提到的,只有准备好“在了解了各种事实与信息之后,自己应该怎样做”等分析结果时,才可能收到客户的“谢谢”;入职第一年的新人要做这种工作有人大概觉得难以置信;事实上,尽管这确实过于苛刻,但是令人不可思议的是,麦肯锡公司的内部氛围就是“残酷是理所当然的”“只好努力”;正如军队里的新兵训练营一样,麦肯锡的新人培训计划也可以说是针对新员工的基础训练,通过这样的培训,使新员工获得全面的麦肯锡式解决问题的技巧;“没有这种培训,就没有现在的我”,绝非言过其实;无论怎样,我加入麦肯锡可谓偶然,当时我对麦肯锡的认识便是：“虽然不太了解,但这里到处都是牛人;”找工作的时候,我希望从事与媒体相关的工作;当时,我偶然在电视上看到了大前研一先生麦肯锡亚洲太平洋地区原董事长参与的谈话节目,被他的魄力深深吸引;“从今往后,是大脑的时代,也就是知识与想法创造价值的时代;”听到这句话,我目瞪口呆;彼时,“业务框架”这个词还尚未通用;我直觉判断,分析、加工信息并从中创造新的价值这一工作足以振奋人心;我觉得自己是那种过于依赖直觉、逻辑思维不缜密的人;自己现在可以有幸担任咨询师和高管培训师,确实归功于麦肯锡的培训与工作实践,我不得不再次表达自己的感激之情;同时我也认为,实际上,进入麦肯锡第一年的员工所磨炼出的解决问题的技巧,并非只有麦肯锡的新人可以运用,它应该可以成为更多商务人士的“秘密工具”;迄今为止我在职业生涯中遇到过这样那样的困难,正是借助了进入麦肯锡第一年内磨炼出的问题解决技巧或工作法,才成功地跨越了各个难关;不仅能有意识地运用这些方法,而且还能自然地使它们成为了自身本领的一部分,就像使用“哆啦A梦”的百宝箱,随时完成当时最需要的逻辑思考或本质分析,继而推导出解决方案;我希望阅读此书的人能够自己寻找解决问题的答案,而不是仅仅停留在逻辑思考、本质分析或者对别人进行说教的层面;为此,我就从麦肯锡的新人培训开始讲起吧;第1节不要只从硬币的正反面考虑问题在我们周围,每天都播放着各种各样的新闻;也许大家很多时候会想,居然发生了这种事情,但是重要的事情还在后面;试着形成以下思考问题的习惯：“这条新闻对自己、自己的工作或者客户而言,意味着什么”通过自问自答的训练,在发生问题时,便可以不慌不忙,采取必要的行动;思考的顺序是：首先,思考从这件事情中可以学到什么,以及其带来的意义；其次,改变视角,按照“空·雨·伞”的逻辑,落实自己应当采取的行动;需要注意的是不要从硬币的正反面进行思考;比如,看到A商品的销售额降低时,仅想到销售额降低,只要增加促销活动就可以了,这便是从硬币的正反面思考;这样一来,就无法思考事情本身的意义与影响;深入思考,领会问题的核心,或许可以得出以下结论：A商品在市场上的作用逐渐减弱,所以将投入A商品的经营资源完全转移至其他商品上,这样反而利于新的成长;解决问题时不能只关注眼前,应当考虑到未来的走向;并不拘泥于A商品,而是关注今后市场的长远发展;这时,通过运用麦肯锡式的问题解决技巧与框架,便可以发现自己未能看到的选项;这才是解决问题的价值;发掘可能性,是麦肯锡式问题解决技巧与框架的存在意义;决不放弃的定力从敏锐的切入口提出问题;顺乎逻辑的演示;这貌似符合麦肯锡式的问题解决方法,但实际上,客户评价越高的工作,逻辑的重要性越靠后;我这么说,大家是不是大吃一惊呢埋头解决问题时,思维高速运转,灵机一动加速问题解决的情况绝不少见;分解与最初的闪念相关的步骤,逻辑必然成立,但是结果却未必可塑;创建独立的假说,摆脱限制,采取零设想,发现可以将一般情况下认为毫无关系的信息串联起来的关键驱动,推导出答案,这才是麦肯锡式的问题解决方式;问题解决的决定因素并非框架或逻辑当然,这依然是必需的工具,而是竭尽全力、决不放弃的决心;绝对不能满不在乎地使用逻辑推理,无意识地推导出答案;第2节使五官更敏锐也许有人会想：虽然你这么说,但也许身处麦肯锡那样的特殊环境中,才会有那种灵机一动;但是我基本上可以肯定事实并非如此;无论身处何种环境,都能够产生自己独有的灵感;唤醒五感,也有利于获得灵感;有些人每天工作繁重,疲惫不堪,无法清晰地思考;我劝他们保证自己的睡眠时间;你也许不以为然,但请先尝试一周,每天晚上10点就寝;如果可能的话,10点之前更为理想;坚持三天之后,你整个人就会变得神清气爽、头脑清晰;也许你会在其他时间醒过来,但这并无大碍;在凌晨3~4点自然醒来的话,就将这段时间当作自己的工作、学习或思考时间;我想,这样可以感受到平常拖着疲惫的身体坚持到深夜,早晨身心疲惫地勉强起床的生活所感受不到的感觉;这种感觉,便类似于头脑清晰、五感敏锐的感觉;归根结底,不要让自己身心疲惫,尽量早睡早起,这样五感才能更为敏锐,思维才能更为敏捷;虽然我不清楚麦肯锡人是否意识到这点,但相对而言,猫头鹰型的人比比皆是;早晨,麦肯锡一般会召开早餐会议;我曾经与一位美国合伙人一起工作,经常从上午8点开始,一边品尝三明治、红茶或咖啡,一边集中精力展开一个小时的会议;我记得当时工作进展得十分顺利;麦肯锡人也许认为,早晨思考问题的精力更为集中,更有利于拿出优良的成果;看到这里,也许有人会说：“一直加班到早晨5点,只睡了4个小时,浑身疲惫;但还是应该早起吧;”休息还是十分重要的;身心得不到休息,疲惫不堪,感觉会变得迟钝,这样即便吸收再多的信息,自己的头脑也不会有任何回应;在办公室碰到了许久没见的N前辈麦肯锡内并没有部或科的组织结构,只有以项目为单位的团队,所以有时真的会好几个月都见不到,因为公司并购等艰难的项目忙得不可开交,看上去精疲力竭;我十分担心他,但意外的是,N前辈依然十分轻松;我跑去询问N前辈,他的答复居然是：“我开始冥想了啊;”对于N前辈开始冥想,以及从事如此繁重的工作却依然轻松利落这两件事,我感到十分震惊;听他说,虽然工作量依然不变,但通过冥想,五感变得更加敏锐,思路变得更加清晰,也能够自动地细查信息的优劣,反而更加从容,也不再有之前的那种忙碌感了;确实,如果思维变得迟钝,就会在无用的事情上苦思冥想,导致效率下降;像N前辈这样,尝试冥想,也是唤醒五感、厘清思路的方法之一;据说,史蒂夫·乔布斯生前,无论多么繁忙,都一定会在周六的早晨坐禅冥想;正是因为繁忙,所以更要抽出厘清思路的时间;第3节边放松边集中不疲于思考是提高思考质量至关重要的一点;疲于思考的人,再怎么转动脑筋,也得不到好的结果,只会渐渐地陷入深渊;这样一来,不仅整个人一直满怀焦虑,而且工作也会变得一片混乱;因为繁忙,所以无法顺利思考,但是正因为繁忙,所以更需要确保清晰的思考;反之,被繁忙所累,重要的事情与不重要的事情都会变得混杂凌乱;在这种状态下,客户会不知其所以然,自己也会丧失信心,在越来越多的场合无法顺利地开展工作;因此,放松并集中精力十分重要;实际上,不感到疲乏的时候,便能自然地集中精力,这正是大脑的特征;换言之,要杜绝徒劳的思考;麦肯锡式的框架工具,对于避免徒劳思考,也卓有成效;人们经常说“我太忙了,连思考的时间都没有了”,这其实是不对的;思考达到极致的时候,即便繁忙,也能瞬间辨别对自己重要的事情;如果忙碌时仍能保持放松的状态,那么便可以自然而然地进行有效思考;在一边放松一边集中精力的状态下,可以接受新的信息,自身也会有所触动,也更容易闪现灵感;麦肯锡人都认可,使思维更加清晰是人生成功的关键;这点特别重要;那么,应该怎样保持思维清晰呢每个人都有自己的方式,但是任何人都可以采用的简单且有效的方式是：首先要好好休息,排解身心的疲惫；然后是运动身体,单纯快乐地玩乐;有些人跑步,有些人游泳、潜水或者坐禅;共同之处在于令自己愉悦,获得单纯的快乐;记得在麦肯锡的时候,我每周与同事一起游泳2~3次;游泳的时候,我会渐渐从妄念中解脱出来,也摒弃了各种无用的杂念;身体的紧张感得以消除,整个人变得清爽无比;大前先生也经常说：“做些喜欢的事情,好好地玩乐;”大前先生自己也拥有许多爱好,比如演奏单簧管,享受只属于自己的时间;毫无杂念地集中于某件事的时候,接近于一边放松一边集中精力的状态,这样便可以获得清晰的思维;第4节框架型的思考方法杜绝徒劳的思考也是提升工作价值的关键;前文已经提及,麦肯锡的框架型思考方法便是一件有效的工具;那么,为了杜绝徒劳的思考,如何使用框架呢麦肯锡有很多框架,但是考虑到杜绝徒劳思考的目的,即便不利用框架本身,仅进行框架式地思考,也能收获十足的价值;首先,无论面对什么问题,在开始思考之前,首先制定目标;明确刻画出自己希望达到的状态以及发生的改变;假设,开始思考为了准备跳槽,如何开展资格考试的学习一事;首先,自己最初的真正目的希望达到的状态、希望发生的改变不同,为资格考试所做的准备也应当有所不同;如果希望迅速积累工作经验,首先可以想到的方式是主动进入该行业,一边工作,一边准备资格考试,也许这种方式还有助于获得切合实际工作的建议;如果是为了增加未来的选项,也许应当探讨该资格证书能否为将来的人生计划或职业规划带来好处;关键在于,思考不要局限于眼前的问题;比如上例中眼前的问题便是资格考试的准备方法;这确实是一个不得不解决的问题,但是正如在第1课中提到的,如果不能准确地掌握什么才是真正的问题,那么花费时间所考虑的有可能并非真正希望做的事情;比如,取得资格证书并不是真正的目的,希望获得提升自己的武器才是真正问题所在;取得资格证书之后,希望做什么希望达到什么样的状态在最开始便思考这些问题,就可以掌握真正的问题,杜绝徒劳的思考;假设你能够把握自己真正的问题,那接下来要考虑有助于达到希望状态的方法,即如何才能拓展思维框架当思维变得如此具体的时候,实际上已经落实在框架上了;也可以套用前文提及的“3C”分析框架;如果想跳槽的话,自己的优势在哪里希望就职的公司对员工的能力要求是什么其他的跳槽者是如何成功跳槽到这家公司的分析以上问题,便能明确地知道如何使自己的优势成为就职成功的关键;第5节超越自己的框架有时,即便找到自身的关键优势,也尚不足以令你豁然开朗;这种时候,由于已经清楚地知道自己的优势与成功的关键,可以尝试扩大可能性,换言之,看看是否可以用于其他途径;此时最重要的是,根据自己希望达成什么目的、希望做什么等问题,灵活发挥自己的优势;如果你曾经从事营销工作,鉴于自己的营销经验与业绩,你清楚地知道自己的优势在于能准确发现客户的问题,那么也许你并非只能从事营销工作;你有可能会成为一名教师,因为擅长发现学生在学习上容易受到挫折的地方,可以极大地提高学生的学习能力;这也是运用准确发现客户的问题这一能力的一种途径;上述便是超越自己已有的职业框架,发散思维、挖掘新的可能性的过程;但是此时,很多人只关心眼前的问题,无法拓展思维,尽管自己拥有独特的优势,却不能灵活运用,陷入懵懂迷茫的状态;拓展思维的框架,的确有助于发现更好的可能性,这就是麦肯锡式的思考方法;希望拓宽思维框架的人不在少数;但是,他们很多人根本就不清楚自己的框架是什么;在拓展、突破框架的时候,如果压根儿就无法认识到自己的框架是什么,那么这件事情会变得尤其困难;假设某人希望改善自己的人际交往能力;他利用逻辑树框架整理思路之后,发现真正的问题在于无法准确地向对方传达信息;为了解决这个问题,他集中精力、深入思考自己无法准确向对方传达信息的原因,然后发现根源在于自己内心“不希望引发不和谐”的想法十分强烈;在与对方交往的过程当中,因为不想引发不和谐,坚信沉默是金,所以才无法准确地向对方传达信息;这种情况下的框架就是不希望引发不和谐的想法;只有自己意识到这个框架的存在,才有可能突破它;但是,如果无法意识到观念或想法的框架,就无法突破或拓宽框架;虽然嘴上说着想要获得成功、想要变得更优秀,但自己的内心却不由自主地认为也许自己没有那种本领,一旦有这种想法,那么在任何场合都无法达成心愿;原因在于,也许自己没有那种本领的框架,已经成了思维的障碍,阻挡了成功与进步;认识到这种思维障碍并努力突破,便可以朝着更好的方向发展;看不见的框架也会对新的可能性的发现构成障碍;事实上,在探索组织内部存在的问题时,也经常遇见类似的情况;在采访管理人员的时候,他们有时回答：“我们公司的员工,没有一个有干劲的;”这时,如何激发员工的动力是一个主要问题;然而,这种看法不过是从管理层的框架出发,实际原因到底是什么呢在尝试对公司员工进行采访的时候发现,实际上是因为员工觉得自己与管理层之间存在沟通问题,对管理者没有好感;所有人,包括我自己,都有一个自己独有的框架,我们应当时刻认识到自己及对方的框架;因为,只有首先认识到自己的框架,才有可能突破框架,继而挖掘新的可能性;至于如何突破自己的框架,我推荐一种较为简单的方法：有意识地改变自己的行为;比如,平常不怎么吃日式点心的人,一定要试着购买一家老字号的日式点心;如果能够发现日式点心包装袋里的勺子不是常见的金属制勺子,而是木制勺子的话,就可以继续思考为什么日式点心需要使用木制勺子;如此一来,在日常生活中有意识地突破自己的框架,便可以启发新的思维;第6节区分事实与意见在与人交流的过程中,在有效拓展思维的时候,有一件值得关注的事情;聆听别人的话虽然很重要,但在聆听的过程中容易被对方的话所牵引,导致自己的思路变得不清晰;面对这种情况,麦肯锡教给大家一个分解思考的技巧;这并非很困难,只需做到一边倾听对方,一边将对方的话分解为意见与事实;比如,对方告诉你：“我们公司开会很无聊,时间也很长;”你在与其交流的同时,在脑海中将其分类：这只是他个人的意见;在此基础上,进一步询问他为什么会有这种感受;事实上,会议的内容几乎“全浪费在议题的陈述上,没有创新性的意见或提案”;你发现这才是事实,才是真正的问题所在;如此一来,你便可以清晰地明白：时间的长短并不是问题,问题在于会议中没有涌现出创新性的讨论;反之,如果你断定“时间过长”才是问题所在,朝着缩短时间的方向考虑,那么你距离发现真正的问题会更加遥远;或许,最初你感觉这完全像是在做思考的同声传译,颇费精力,但是随着经验的积累,在听取对方谈话的同时便能自觉完成大致的分类;因此,在年轻的时候,尽可能倾听各式各样的人的谈话,然后在倾听的过程中,逐渐培养区分意见与事实的习惯;一开始的时候,即便无法区分意见与事实,感觉不到明显的区别,也没有关系;一旦播下了分解思考的种子,接下来只需要静静灌溉;也许你会因为质疑为什么种子还没有发芽而停止自己正在进行的工作,也许你希望尝试这样那样不同的方法,但是一旦中途放弃,试图养成区分意见与事实习惯的幼芽也许再无破土之日;发芽的时间因人而异,也因外部的刺激而异;从这层意义上讲,进入公司3~5年的人理应专注于不断完成眼前的工作,不断吐故纳新;基于脑科学进行感性分析研究的黑川伊保子曾如此描述人类的思考与大脑的成长：“人类的大脑在50岁中后期才成长为成熟的,也就是能够认识本质的大脑;为此,人们在30岁以前经历各种各样的选择,其中也包括痛苦的体验,并逐渐在大脑回路中构建优先顺序;”正是得益于年轻时积攒的失败、辛苦、逆耳的忠告等林林总总的体验,在50岁成长为真正的成年人时,才能够自然而然地做出探究本质的思考与判断,树立良好的大局观念;第7节从疑问出发如何才能获得成功获得成功的关键是什么为达到此目的,应该如何做请时时刻刻带着这些问题观察事物、展开思考麦肯锡不厌其烦地为我们灌输这种思想;大家是不是没有这么做呢假设,有一天你下定决心要购买一台平板电脑;于是,乘电车的时候你会不由自主地注意到平板电脑的广告,上网的时候总会有意无意地点击有关平板电脑的消息或网页上的横幅广告;通过分析自己关注的重点,可以获得更多的信息,激发思维活动;不过,我们不能直接以愿望为基准展开思考;请注意这一点;因为如果想要一台平板电脑仅仅是愿望,那么思维将无法正常运转,不能确定是否真正需要;。
麦肯锡的工作方法论总结P专业知识讲座
③假设导向
先设想出解决方法，将 问题引导至正确的方向 ，再验证假设是否成立
以事实为起点，再用MECE原则将各项议题分类，最后找出解决之道 。
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你
的
⑥ 当下属提出一个所有人认为是正确，但你并不喜欢的方案，你会接受吗？
客
⑦ 如果你是企业领导人，你能否根据公司利益，而不计较个人好恶还行动？
观
指
⑧ 在处理人事问题时，你是否能不掺杂个人成见？
数
⑨与人交往时，你是否在尚未了结对方时，就贸然下结论？
6
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Ⅲ 议题思考—— 好议题的三要素
属于本质性的问题 + 具有深入的假说 + 找到答案的概率高
一旦找出答案，就会对其 后讨论的方向性具有重大 的影响力。
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02 思维篇
7
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麦肯锡镇宅之宝——思维方式
Ⅰ零基准思考
Ⅱ 逻辑思考
四大思维方式
Ⅲ 议题思考
Ⅳ 假设思考
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麦肯锡的经典工作方法
麦肯锡的经典工作方法麦肯锡公司(McKinsey&Company)是由美国芝加哥大学商学院教授詹姆斯·麦肯锡于1926年在美国创建，同时他也开创了现代管理咨询的 * 。
那么，麦肯锡的经典工作方法有哪些呢?下面jy135为大家了麦肯锡的经典工作方法，希望能为大家提供帮助!1、做正确的事，而不是正确的做事，方向很重要;2、开始时就怀着最终目标;3、改变自己的行为模式和工作习惯;4、让实事说话;5、如何让工作变得高效而简单：专注、先后、优先、拒绝、高效;6、高效工作能力训练：工作秩序条理化、工作方法多样化、工作内容简明化;7、做要事，而不是做急事;8、精心确定主次：从哪里来，到哪里去、需要做什么、什么能给我高回报、什么能给我最大满足感;9、不要草率了事;10、事情的四个层次:A：重要而且紧迫的事情。
B：重要但不紧迫的事情。
C：紧迫但不重要的事情。
D：既不紧迫又不重要的事情11、为什么总被事情牵着走A：做事缺乏计划。
B：优柔寡断，唯唯诺诺。
C：杂乱无章的恶习。
D：不会利用零碎的时间。
E：毫无效率的机械工作。
F：控制不住情绪。
12、把重要事情摆在第一位A：每天开始有一个优先表。
B：把事情按先后顺序写下来，制定一个进度表。
13、用最充沛的精力做最重要的事情。
14、像麦肯锡一样去解决问题：界定问题——设计分析作业——收集资料——解读分析结果!15、我现在做的事，是否使我更接近目标。
16、是什么总是让我们远离目标。
17、不计较眼前的得失，把关注点一直放在自己的目标上。
18、一次做好一件事情比同时涉猎多个领域要好得多。
19、对工作做出承诺。
20、集中注意力。
21、每天制一个图表。
22、几种重要而有效的图表A：作息时间表。
B：工作进度表。
C：社交活动表。
D：创新想法表。
23、有效的方式，从废纸篓开始(减少文件→丢弃→少保存)。
24、杂乱无章是一种坏习惯。
25、控制紧急事件( * 防止这种紧急情况发生)。
麦肯锡的工作方法论总结 ppt课件
否 看日剧学思考
证明 假设 是
得出结论
PPT课件
14 15
The Mckinsey
Way
价值观
思维篇
沟通篇
Ⅳ 假设思考——例 先假设再验证
管理篇
需解决的问题
提高家饰销售量
假设解决方案 降低单位成本
改进营销策略
改变销售策略
PPT课件
配销系统 生产过程 原料供应
广告策略 包装加工 产品品质 促销策略 销售技巧 销售组织
The Mckinsey
Way
价值观
思维篇
Ⅰ专业主义
追根究底、亲临现场、不自大吹嘘
沟通篇
管理篇
追问为什么 客户放第一 做人要诚信
· 上班淘宝→有时间→工作不饱和→工作分配不合
理→没做岗位分析→缺乏专业人士→老板不重视
· 麦肯锡的真正阶级排序：客户→公司→你 · 到现场去感同身受，而不仅仅是道听途说
Way
价值观
Ⅲ 高层观点
思维篇
沟通篇
管理篇
站在更高层的角度去看问题，俯瞰全局，力求公正
9
① 面对问题寻求解决方法时，你是否能实事求是，而非根据猜测？
个
② 针对问题进行判断时，你能接纳别人不同的意见或期望吗？
问
③ 你能够采取自己并不喜欢，但却有事实根据的行动吗？
题
检
④ 无法找到问题症结时，你会延迟等到确认问题后，再采取行动吗？
麦肯锡
的专业工作方
法论总结
The Mckinsey
Way
思维篇
沟通篇
价值观 管理篇
PPT课件
1
The Mckinsey
Way
价值观
思维篇
麦肯锡方法(干货版)
麦肯锡方法（干货版）麦肯锡方法麦肯锡被誉为“诞生巨人的温床”。
对管理界而言，麦肯锡就像珠宝中的名牌Cartier一样。
没有哪一家咨询公司能像麦肯锡公司这样，既闻名遐迩、成就非凡、大受吹捧，又守口如瓶。
这一具有传奇色彩的战略思想库培养了许多世界上最出色的管理思想家和商界领袖。
管理大师——汤姆·彼得斯、大前研一和卡岑巴赫，在这里形成了他们的清晰逻辑和敏锐洞察力；商界巨子——IBM的郭士纳、美国运通的哈维·格鲁布，把麦肯锡思想成功地运用于世界级的公司。
其实，麦肯锡并不神秘，方法论铸就神奇。
作者以在麦肯锡工作的经验及访谈大量麦肯锡顾问为基础，总结出一系列麦肯锡人始终坚守的管理方法，可以在任何组织中运用，也能帮助任何水平的人像麦肯锡顾问一样思考，解决从生活到工作、从简单到棘手的各种问题。
即教会你：用简单方法解决复杂之事！一、麦肯锡思考问题的方法麦肯锡的全部工作就是为了解决企业问题。
本部分将揭示麦肯锡利用“以事实为基础，严格的结构化，以假设为导向”达成解决方案的方法，以及如何处理商业问题，如何有效地发挥解决问题程序的效用，同时提供一些在解决问题时可选择的有用规则，比如著名的80／20规则、电梯测验等等。
1．建立解决方案（1）以事实为基础从进入项目的第一天，项目组所有成员就要对企业成堆的资料、内部研究报告进行梳理，收集足够多的事实，以便对问题进行说明。
事实对于思考问题非常重要，一方面，事实规避了直觉判断带来的风险。
尽管麦肯锡顾问经验丰富，可能在10秒内就能本能地说出解决办法，但是，与企业实际操作人相比，还是有所不足，因此麦肯锡必须先看事实。
另一方面，事实架起了跨越可信度鸿沟的桥梁。
麦肯锡顾问一般从名牌商学院MBA毕业，很年轻，企业难以对他们所说的话产生信任，但如果有足够分量的事实支撑就不一样。
尽管事实具有很大的威力，但很多人却害怕面对事实，而躲避事实是一剂失败的药方。
因此，必须以积极的态度对待事实，必须不害怕、不逃避事实。
《麦肯锡方法论》笔记精要(完整资料).doc
此文档下载后即可编辑《麦肯锡方法论》笔记精要2011年11月26日星期六13:09上周例会给部门同学分享了一下《麦肯锡方法论》这本书的某些精要，摘录如下：麦肯锡方法论的精髓其实是一个思考问题→解决问题→推销解决方案的闭环，其中最重要的节点在思考问题到解决问题的过程中。
尽量多的搜集和罗列事实，能够从对事实的分析中拿到很多现成的总结，从而根据自己的分析判断得出结论，也就是解决方案。
这一步，大概要花掉整个项目的70——80的时间。
其余的20——30%，则花费在如何组织方案，并有效清晰的传达给目标受众这一部分。
毕竟，有再好的方案，说不出来或演示的不精彩，也是败笔（这一点是我要重点训练的）。
在整个闭环中，我摘要出PM进行产品生命周期管理中会常遇到的几个问题跟大家做了分享。
一、麦肯锡方法论的一些重要规则思考常常是解决问题时最难的一部分，因为要从纷繁复杂的事实中抽丝剥茧，归纳出精要的事实，再从精要关键点出发通过自己的独到思考分析得出最终的解决方案，并不是人人都那么擅长。
所以，麦肯锡方法论下面的一些重要规则有可能会帮到你：1、80/20法则。
这个法则很好理解，就是需要将80%的精力放到20%的真正重要的事情上去。
其他的比如商业利润贡献规则、人际管理规则均莫不如此；2、甭想把整个海洋煮沸。
你不能同时做好几件事情，因此只能集中精力做一件最核心也真正重要的事情。
3、发现关键驱动因素。
只要找到事情的key，问题自然能够迎刃而解。
；4、电梯测验。
你能在30秒之内跟人说清楚你的方案吗？5、先摘好摘的果子。
让小的成功来激励你获得更大的成功吧！6、每天制一个图表。
你今天干了什么？有什么收获？哪些地方还可以改进？做个总结图标吧，它会在往后的工作中帮助到你。
7、一个垒一个垒的打。
甭想一口吃成个胖子！8、要关注大画面。
执行的时候往往容易钻入细节中，所以迷惑的时候抬起头来看看你的目标和远景吧。
9、只管说“我不知道”。
如果没好好准备，不要杜撰问题的答案，说我不知道，然后回去好好补课。
28页完整版，麦肯锡的专业工作方法论总结，值得参考
28页完整版，麦肯锡的专业工作方法论总结，值得参考
为职场精英打造个人知识体系，升职加薪！
麦肯锡的专业工作方法论总结
麦肯锡三大基石
专业主义
追根究底、亲临现场、不自大吹嘘
事实依据
提出有力的证据，不凭直觉妄下判断
麦肯锡问题解决三大步骤
①以事实为基础
收集足够的事实，并进行分析，以事实作为解决问题的起点和基石。
②严谨的结构
用MECE原理，确认解决问题的各项议题相对独立、没有遗漏。
③假设导向
先设想出解决方法，将问题引导至正确的方向，再验证假设是否成立
9个问题检查你的客观指数
四大思维方式
零基准思考
以零基准来思考事物，拆掉所有的框架
逻辑思考——[金字塔原理]
层层拆解、追根究底，理清问题与解答的因果关系
[并列型]与[解说型]架构
寻找本质问题的过程
值得找出答案、能提出解答，才是真正有意义的问题
好议题的三要素
假设思考
根据事实快速假设、犯错快改，不要最后一刻提出错误解答
沟通前必须确认两大重点
金字塔结构
SCQC故事框架
构建有意义的故事情境，提出有凭有据的答案
如何拿到分享的源文件：请您关注、转发，然后私信本头条号“文米”2个字，按照操作流程，专人负责发送源文件给您。
麦肯锡方法论(完整)
2.影响决策者的主要因素 2.影响决策者的主要因素 图书馆馆长 •12个月後需再由市长续聘并由理事会批 准 •已任职7年 市长 •将在9个月后重新选举，并面临着需增加 赋税但没有提供足够服务的压力 3.解决问题的时间安排 3.解决问题的时间安排
•不超出预算 •客户满意度调查结果有所改善 •发给市长、报纸或图书馆长的表扬信
永远寻找开 创性的方法 …
仔细将你的工 作纪录成文件
步骤6-综合分析调查结果， 并建立论证
使用「情况 复杂性 复杂性—解决方 使用「情况—复杂性 解决方 法」 情况 陈述问题在当下 的情况 子论点 辅助数据 辅助数据 或者 金字塔结构」 「金字塔结构」 主要结论 子论点 辅助数据 是 否 是 问题 否 辅助数据
行动
• 确定每个议题都 • 列举假设可用 尽量具体明确 –前线想法 • 必要时进一步细 –自我想法 分 –同事间想法 • 小组组员之间讨 论 –琢磨假设 –重新调整分 析议题的先後 顺序
•决定决策过程 •决定分析深度 –简单案例 –复杂的说 明
• 寻求可用的 既有资料 • 决定用何种 分析方法
•决定搜集 资料与做分 析的人 •决定时间 表、工作段 落
• 画「草」图 • 写出诊断的 前因後果
详细的工作计划-公共图书馆 实例
问题 假设 分析工作 来源 职责/ 职责/时间安排
•为什么业绩下 •新图书馆大楼
降？ 重新安排了图书 馆藏书的位置
•搬家前后图书
馆的平面图例
•图书馆平面图
、蓝图
•张三
8/31
•分析使用情况
，进出馆的模式 ，走动的距离， 所用路途
分支问题 问题陈述 问题/假设2 问题/假设2 分支问题
分支问题 问题/假设3 问题/假设3 分支问题
精选总结-麦肯锡工作法
思维篇
9
思维篇
KEY—思维方式
Ⅰ零基准思考
Ⅱ逻辑思考
思维 方式
Ⅲ议题思考
Ⅳ假设思考
10
思维篇
Ⅰ、零基准思考
以零基准来思考事物，拆掉所有的框架
解决常规问题
现有框架思考
既有框架
可行 方法
客户需求/问题
解决非常规问题
零基准思考
既有框架
可行 方法
注：必须同时思考对客户的价值
11
思维篇
Ⅱ、逻辑思考--「金字塔原理」
问题
结论
So what?
证据A
证据B
Why so?
证据
C
MECE
横向原则 同一层必须无重复，遗漏和离题，符合 MECE
问题
结论
So what?
证据A
证据B
Why so?
证据
C在因果关系
13
思维篇
Ⅲ、议题思考—寻找本质问题的过程
值得找出答案，能提出解答，才是真正有意义的问题
客户放第一
麦肯锡的真正阶级排序：客户→公司 →你
到现场去感同身受，而不仅仅是道听 途说
做人要诚信
对客户、对组员、最自己 如果不知道要勇敢的承认
5
价值观
Ⅱ、事实依据
提出有力的证据，不凭直觉妄下判断
弥补直觉猜测的不足
工作时间长了之后，我们往往会 通过经验和直觉来判断，直觉有 的时候的确能帮我们解决问题， 但猜测的成分居多，因此为了弥 补直觉的不足，需要收集足够多 的事实资料来进行分析。
麦肯锡
的 专业养成术
LOGO
1
价值观
价值观【Value】 思维偏【Thought】 沟通偏【Communication】
《麦肯锡卓越工作方法》笔记
《麦肯锡卓越工作方法》笔记序言就像是世界上出现锁以后就必然有与之相应的钥匙一样，问题与方法也是共存的。
而如何找到最合适、最高效的工作方法，是每一个管理者需要认真对待的问题。
事半功倍的麦肯锡工作方法麦肯锡方法主张：以最快捷的方式，最少的时间、资源来解决工作中遇到的问题。
第一章正确做事，更要做正确的事“正确地做事”强调的是效率，其结果是让我们更快地朝目标迈进；“做正确的事”强调的则是效能，其结果是确保我们的工作是在坚实地朝着自己的目标迈进。
“正确地做事”与“做正确的事”有着本质的区别。
首先要做正确的事，然后才存在正确地做事。
（就好像，在一个工业企业里，员工在生产线上，按照要求生产产品，其质量、操作行为都达到了标准，他是在正确地做事。
但是如果这个产品根本就没有买主，没有用户，这就不是在做正确的事。
这时无论他做事的方式方法多么正确，其结果都是徒劳无益的。
）首先，找出“正确的事”不管你从那个地方下手，正确的工作方法只能是：在此之前，请你确保自己正在解决的是正确的问题——很有可能，它并不是先前交给你的那个问题。
（一位具有理工科背景的麦肯锡校友告诉我，让工作高效卓越的方法是有机而复杂的，就跟医学问题一样。
病人到医生的办公室说，自己有一点发烧。
他会告诉医生自己的症状：嗓子痛、头疼、鼻子堵塞。
医生不会马上就相信病人的结论。
他会翻开病历，问一些探究性的问题，然后再做出自己的诊断。
病人也许是发烧，也许是感冒了，还可能得了什么更严重的病，但医生不会依靠病人自己对自己的判断进行诊断。
）搞清楚交给你的问题是不是真正的问题，惟一的办法就是更深入地挖掘和收集事实，问问题，到处逛。
一般用不了多久，你就能搞清楚自己走的方向到底对不对。
这就是麦肯锡的工作原则，正确做事，更要做正确的事。
而首先找出“正确的问题”，则是做正确的事的第一步。
开始时就怀有最终目标在开始做事之前，只要明确地记住了最终目标，就能肯定，不管哪一天干哪一件事都不会违背你为之确定的最重要的标准，你做的每一件事都会为这个最终目标作出有意义的贡献。
麦肯锡工作法总结及心得
麦肯锡工作法总结及心得麦肯锡是世界著名的咨询公司，为了提高咨询过程的效率，麦肯锡制定了一套行之有效的工作法。
在我实习的过程中，我不断地应用这些工作法，并从中得到了很多启发。
在这篇文章中，我将分享一些我从麦肯锡工作法中学到的东西以及我的心得体会。
一、问题拆解与归纳麦肯锡常使用“拆解分析法”和“问题结构法”来解决复杂的问题。
在拆解分析法中，我们需要将问题分解成各个部分，然后逐个解决问题。
在问题结构法中，我们要通过分类、归纳和总结，将问题的各个方面整合起来。
这些工具对于我们解决问题非常有帮助。
在我实习期间，我们曾经遇到一个项目，需要对一家公司开展市场战略分析。
我们通过问题拆解和归纳，将市场问题分为子问题，例如定位、品牌、营销等等。
然后我们分别研究每个问题的各个方面，例如消费者、竞争对手、渠道等等。
最后我们将所有的发现整合到一起，提出了一套完整的市场解决方案。
二、数据分析与可视化麦肯锡注重数据分析的能力，他们经常使用数据来支撑决策。
我们需要学会如何提取数据、分析数据以及制作数据报告。
在我的实习生涯中，我学习了如何快速地收集数据并制作可视化的报表。
我们经常通过Excel和PowerPoint来制作图表和可视化报告。
这样可以帮助我们更好地理解数据和报道结果。
三、沟通与表达沟通与表达能力是非常重要的技能。
麦肯锡认为成为一名优秀的顾问需要具备良好的沟通技巧、结构化表达能力以及写作能力。
在实习过程中，我学习了如何清晰地表达自己的观点和想法。
我们通常会使用简单的框架来构建我们的思想，例如问题、原因和解决方案框架。
这种方法可以帮助我们更好地组织我们的想法，并用简单的方式来表达它们。
四、合作与工作效率麦肯锡强调合作与工作效率。
我们需要学会如何与其他人合作，如何基于客户需求协作工作，如何高效地完成任务。
在我的实习过程中，我学习了如何与团队中的其他人协作。
我们通常会使用会议、电子邮件和在线共享工具等方法来保持联系，并确保各个人的进度并不受到影响。
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补强问题分析可信度
也许你的年纪很轻，也许你的经验不足， 但在分析问题的时候，如果你能够拿出 有力的事实资料作为佐证，并以此来印 证你的观点，那么这将有助于提升你在 问题分析上的可信度。
4
价值观
思维篇
沟通篇
管理篇
Ⅱ 事实依据
麦肯锡问题解决三大步骤
问题解决
①以事实为基础
收集足够的事实，并进 行分析，以事实作为解 决问题的起点和基石。
Ⅲ 议题思考
Ⅳ 假设思考
8
价值观
思维篇
沟通篇
Ⅰ零基准思考
以零基准来思考事物，拆掉所有的框架
客户需求/问题
解决常规问题
现有框架思考
解决非常规问题
零基准思考
既有框架 既有框架
管理篇
可行 方法
可行 方法
注：必须同时思考对客户的价值
9
价值观
思维篇
沟通篇
管理篇
Ⅱ 逻辑思考——[金字塔原理]
层层拆解、追根究底，理清问题与解答的因果关系
个
② 针对问题进行判断时，你能接纳别人不同的意见或期望吗？
问
③ 你能够采取自己并不喜欢，但却有事实根据的行动吗？
题
检
④ 无法找到问题症结时，你会延迟等到确认问题后，再采取行动吗？
查
⑤ 你是否常凭灵感或直觉做决定，还是等到有充分事实资料后再做决定？
你
的
⑥ 当下属提出一个所有人认为是正确，但你并不喜欢的方案，你会接受吗？
理→没做岗位分析→缺乏专业人士→老板不重视
· 麦肯锡的真正阶级排序：客户→公司→你 · 到现场去感同身受，而不仅仅是道听途说
· 对客户、对组员、对自己 · 如果不知道要勇敢的承认
3
价值观
思维篇
沟通篇
Ⅱ 事实依据
提出有力的证据，不凭直觉妄下判断
管理篇
弥补直觉猜测的不足
工作时间长了之后，我们往往会通过经验 和直觉来判断，直觉在有的时候的确能帮 我们解决问题，但猜测的成分居多，因此 为了弥补直觉的不足，需要收集足够多的 事实资料进行分析。
why So?
证据C
So What?
事实
问题 解说型
结论
判断基准
why So?
判断结果
MECE
横向原则
同一层必须无重复、遗漏和离题，符合MECE
MECE
横向原则
事实、基准和结果之间存在着因果关系
11
价值观
思维篇
沟通篇
管理篇
Ⅲ 议题思考——寻找本质问题的过程
值得找出答案、能提出解答，才是真正有意义的问题
麦肯锡
的专业工作方
法论总结
思维篇
沟通篇
价值观 管理篇
价值观
思维篇
沟通篇
管理篇
01 价 值 观
1
价值观
麦肯锡三大基石
思维篇
沟通篇
Ⅰ 专业主义
管理篇
Ⅱ 事实依据
Ⅲ 高层观点
2
价值观
思维篇
沟通篇
Ⅰ专业主义
追根究底、亲临现场、不自大吹嘘
管理篇
追问为什么 客户放第一 做人要诚信
· 上班淘宝→有时间→工作不饱和→工作分配不合
15
价价值值观观
思思维维篇
沟通篇
管理篇
03 沟通篇
16
价价值值观观
思思维维篇
沟通前必须确认两大重点
沟通篇
管理篇
确认要解决的问题到底是什么
· 不管是报告、提案或企划，思考的焦点不是你想说什么，而是 你想为对方解决什么问题。
确认希望得到对方的什么反应
· 沟通是双向的，其最终目的是希望对方有所反应：理解、感想、 建议、判断还是采取行动。
一旦找出答案，就会对其 后讨论的方向性具有重大 的影响力。
问题 可能议题 解决方案
具有颠覆常识的洞察， 或以新的结构来解释面 临的问题.
问题 洞察 结论
=找出答案的必要
现阶段，以自己的能力、技 术和资源等能够找出答案是 个大概率事件。
高 找出答案的必要性
找
出 答
1%
案
可
能
性
低
13
价值观
思维篇
沟通篇
管理篇
Ⅳ 假设思考
根据事实快速假设、犯错快改，不要最后一刻提出错误解答
拟定议题
收集信息
提出假设
否 看日剧学思考
证明 假设 是
得出结论
14
价值观
思维篇
沟通篇
管理篇
Ⅳ 假设思考——例 先假设再验证
需解决的问题
提高家饰销售量
假设解决方案 降低单位成本
改进营销策略
改变销售策略
配销系统 生产过程 原料供应
广告策略 包装加工 产品品质 促销策略 销售技巧 销售组织
问题
So What?
A
A-1 A-2 A-3 MECE
结论
B MECE B-1 B-2 B-3 MECE
why So? C
C-1 C-2 C-3 MECE
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价值观
思维篇
沟通篇
管理篇
Ⅱ 逻辑思考——[并列型]与[解说型]架构
并列型
So What?
证据A
问题 结论
证据B
纵向原则
上一层是下一层 的概括，下一层 是上一层的说明
②严谨的结构
用MECE原理，确认解 决问题的各项议题相对
独立、没有遗漏。
③假设导向
先设想出解决方法，将 问题引导至正确的方向， 再验证假设是否成立
以事实为起点，再用MECE原则将各项议题分类，最后找出解决之道。
5
价值观
思维篇
沟通篇
管ห้องสมุดไป่ตู้篇
Ⅲ 高层观点
站在更高层的角度去看问题，俯瞰全局，力求公正
9
① 面对问题寻求解决方法时，你是否能实事求是，而非根据猜测？
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价价值值观观
思思维维篇
沟通篇
金字塔结构
结论先行，再陈述因果明确的观点
XX公司培训文化建设得非常棒
培
培
培
训
训
训
前
中
后
大
大
认
家
家
真
合
积
完
唱
极
成
司
主
作
歌、
动、
业、
上
踊
学
交
跃
以
手
发
致
机
言
用
管理篇
18
价价值值观观
思思维维篇
沟通篇
SCQC故事框架
构建有意义的故事情境，提出有凭有据的答案
S
C
Q
管理篇
A
Situation Complication Question Answer
情境
冲突
疑问
回答
19
价价值值观观
思思维维篇
沟通篇
管理篇
SCQC故事框架——案例对比
你是乙方，和甲方谈商务条款，你开价15%的佣金比例，但对方只能接受10%。其 实，只要对方一次性付款，10%的比例你也可以接受。
直白法
SCQA故事法
甲：15%太高了，我们最多只能接受10%。 甲：15%太高了，我们最多只能接受10%。
客
⑦ 如果你是企业领导人，你能否根据公司利益，而不计较个人好恶还行动？
观
指
⑧ 在处理人事问题时，你是否能不掺杂个人成见？
数
⑨与人交往时，你是否在尚未了结对方时，就贸然下结论？
6
价值观
思维篇
沟通篇
管理篇
02 思维篇
7
价值观
思维篇
沟通篇
麦肯锡镇宅之宝——思维方式
管理篇
Ⅰ零基准思考
Ⅱ 逻辑思考
四大思维方式
找出真正问题 先建立假说
· 遇到问题别急着找答案，先判断问题本身 · 例：执行力有问题→执行力不足是一种症
状而不是症结→寻找症结
· 用假说将简单的提问转化为有意义的议题 · 例：如何提高执行力→执行力不足是否是
因为大家目标不明确？
12
价值观
思维篇
沟通篇
管理篇
Ⅲ 议题思考——好议题的三要素
属于本质性的问题 + 具有深入的假说 + 找到答案的概率高