12战略变革 战略管理 教学课件
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企业战略管理第十讲——战略变革-PPT课件
（范式不变）
渐 进 式
进化式变革
适应性变革
革命式变革 ：重大快速 的改变，范 式改变，常 常在面临着 极大危机时 出现
一 蹴 而 就 式
进化式变革：组织范 式改变，需要比较长 的时间来完成。现有 认识转型的必要性， 之后进行规划设计， 确定变革时间，随着 环境变化调整战略— —学习型组织，可能 出现战略偏移，受到 原来常规的制约 重组式变革：速度很 快，组织内部出现一 系列变化，但不改变 组织范式
需要解决的问题
● 组织是否具有足够的实力、能力在需要进行变革范 围内实施变革，组织是否已经为此做好的准备？ ● 是否有必要设计一个过渡型变革计划，以为组织实 施更大的战略变革做好准备？ ● 环境是如何影响到战略变革方式的？
组织文化环境
● 组织内所形成的组织常规、组织结构、组织控制 体系、以及标识、权利或者彼此之间的关系，都 将可能成为促进或者妨碍战略变革的重要因素；
结构与控制体系
● 战略变革最重要的变化表现在于在于相应的组织 架构与控制体系的变化 ● 当战略发生变化时，常常需要组织架构或者控制 方式出现相应的变化； ● 关键在于结构与控制体系的变化确实已经对员工 的假设或者行为产生了影响，并形成了必要的、 与战略方向相符合的行动——而不是仅仅停留在 形式上 ● 其他工具也将产生重要的作用
不受原有文化的影响，更冷静与客观 传递一种对变革重视的信号，说明这些战略行为往往是不 可撤回的——咨询是一种承诺，高费用的投入
管理战略变革的工具
● 对战略变革进行管理的工具，常常是与文化网外圈 的内容相关的，那些构成与维护组织做事方式与现 有范式的因素，也能够成为改变这两者的工具
结构与控制体系； 组织常规 象征性过程 权利与政治过程 沟通战略变革
战略管理电子教案PowerPoint演示文稿
战略管理电子教案PowerPoint演示文 稿
w 前述把战略定义为对全局的筹划与谋略，实际 上反映了对重大问题的决策结果以及组织将要
采取的重要行动方案。战略管理包含三个关键 要素：
w 战略分析
w 环境的变化（宏观、行业结构）及给组织的影 响；
w 组织的地位、资源及战略能力；
w 与组织有关的个人和团体的价值观和期望、愿 望、要求、反应及其影响、制约。
w （3）实际应用战略管理不当，使声誉日衰。 w 例如采用不恰当的多角化经营战略
w 同时产生计划学派 Planning School代表人物安 索夫。将战略区分为企业总体战略和经营战略 两大类。
w （二）70年代——战略管理的热潮
w 1971 Kenneth R.Andrews《公司战略思想》， 首次提出公司战略思想问题。制订实施的分析 方法，高层管理者是制订战略的设计师、指导 者并督促实施。
w （1）产品和市场范围；
w （2）增长向量 对其产品和市场范围进行变动 的子教案PowerPoint演示文 稿
w （4）协同作用 企业内部联合协作可以达到的 效果。
w 美国霍弗和早德尔认为，企业在制订自己的战 略时，应该考虑企业资源配置和外部环境的相 互作用：“是企业目前的和计划的资源配置与 环境相互作用的基本模式”。
w 冯·纽曼（Von Newman）认为，战略是“一种 完整的计划，旨在说明在每一种情况下应该做 出怎样的选择。”
w 德鲁克（Glueck）：“战略是一种统一的综合 的一体化计划，用来实现企业的基本目标。”
w 作为一种计划，战略可以是一般性的，也是以 是特殊计策。
w 3．战略的主旨在于限定企业的竞争范围（业务 范围）（ploy）
w 重大变革
w 前述把战略定义为对全局的筹划与谋略，实际 上反映了对重大问题的决策结果以及组织将要
采取的重要行动方案。战略管理包含三个关键 要素：
w 战略分析
w 环境的变化（宏观、行业结构）及给组织的影 响；
w 组织的地位、资源及战略能力；
w 与组织有关的个人和团体的价值观和期望、愿 望、要求、反应及其影响、制约。
w （3）实际应用战略管理不当，使声誉日衰。 w 例如采用不恰当的多角化经营战略
w 同时产生计划学派 Planning School代表人物安 索夫。将战略区分为企业总体战略和经营战略 两大类。
w （二）70年代——战略管理的热潮
w 1971 Kenneth R.Andrews《公司战略思想》， 首次提出公司战略思想问题。制订实施的分析 方法，高层管理者是制订战略的设计师、指导 者并督促实施。
w （1）产品和市场范围；
w （2）增长向量 对其产品和市场范围进行变动 的子教案PowerPoint演示文 稿
w （4）协同作用 企业内部联合协作可以达到的 效果。
w 美国霍弗和早德尔认为，企业在制订自己的战 略时，应该考虑企业资源配置和外部环境的相 互作用：“是企业目前的和计划的资源配置与 环境相互作用的基本模式”。
w 冯·纽曼（Von Newman）认为，战略是“一种 完整的计划，旨在说明在每一种情况下应该做 出怎样的选择。”
w 德鲁克（Glueck）：“战略是一种统一的综合 的一体化计划，用来实现企业的基本目标。”
w 作为一种计划，战略可以是一般性的，也是以 是特殊计策。
w 3．战略的主旨在于限定企业的竞争范围（业务 范围）（ploy）
w 重大变革
战略变革ppt课件
图 12-3领导战略变革
10
缺乏大的可以看见的危机
高层管理者的过多乐观的就越能容忍缺陷
一种对坏消息隐藏、掩盖、 逃避的文化
骄傲自满
总体业绩水平偏低
使雇员局限于很窄的工作 目标的组织结构
缺乏充足的外来业绩反馈信息
聚集于不适当的业绩指数的内部衡量机制
5
惰性
抵触情绪的一般原因
时机
突然性
对战略变革的抵触
个人利益
误解 抵触情绪的一般原因
来自同事 的压力
不同的评 价的结果
图 12-1 抗拒变革的原因
6
解冻 （打破原有的行为模式）
转变 （实施变革）
再次冷冻 （强化、支持新的行为模式）
图 12-2 实施变革
7
13.2 平衡战略变革
• 建立变革的环境并提供指导 • 激发对话 • 提供恰当的资源 • 协调和统一项目 • 确保信息、活动、政策和行为的一致 • 提供联合创新的机会 • 预期、确认及解决人的问题 • 让关键的多数做好准备
8
13.3 领导战略变革
• 树立紧迫感 • 建立指导联盟 • 制定远景和战略 • 沟通变革远景 • 广泛的授权 • 计划并夺取短期胜利 • 巩固成果，深化变革 • 将新方法融入文化
9
树立紧迫感 建立指导联盟 制定远景和战略
沟通变革图景
广泛的授权运动 取得短期胜利 巩固成果，产生更多的变革 将新方法融入文化
美国一家飞机制造公司原有产品仅包括四种类型的直升机。每 一种直升机有专门的用途。从技术上来看，没有任何两架飞机是完 全相同的，即产品间的差异化程度大，标准化程度低。在激烈的市 场竞争条件下，这种生产方式不利于实现规模经济。为了赢得竞争 优势，该公司决定变革组织模式。其具体措施是对个部门进行调整 组合。首先，由原来各种机型的设计人员共同设计一种基本机型， 使之能够与各种附件（如：枪、炸弹发射器、 电子控制装置等等） 灵活组合，以满足不同客户的需求。然后将各分厂拥有批量生产经 验的员工集中起来从事基本机型的生产。原来从事各类机型特殊部 件生产的员工，根据新的设计仍旧进行各种附件的专业化生产。
10
缺乏大的可以看见的危机
高层管理者的过多乐观的就越能容忍缺陷
一种对坏消息隐藏、掩盖、 逃避的文化
骄傲自满
总体业绩水平偏低
使雇员局限于很窄的工作 目标的组织结构
缺乏充足的外来业绩反馈信息
聚集于不适当的业绩指数的内部衡量机制
5
惰性
抵触情绪的一般原因
时机
突然性
对战略变革的抵触
个人利益
误解 抵触情绪的一般原因
来自同事 的压力
不同的评 价的结果
图 12-1 抗拒变革的原因
6
解冻 （打破原有的行为模式）
转变 （实施变革）
再次冷冻 （强化、支持新的行为模式）
图 12-2 实施变革
7
13.2 平衡战略变革
• 建立变革的环境并提供指导 • 激发对话 • 提供恰当的资源 • 协调和统一项目 • 确保信息、活动、政策和行为的一致 • 提供联合创新的机会 • 预期、确认及解决人的问题 • 让关键的多数做好准备
8
13.3 领导战略变革
• 树立紧迫感 • 建立指导联盟 • 制定远景和战略 • 沟通变革远景 • 广泛的授权 • 计划并夺取短期胜利 • 巩固成果，深化变革 • 将新方法融入文化
9
树立紧迫感 建立指导联盟 制定远景和战略
沟通变革图景
广泛的授权运动 取得短期胜利 巩固成果，产生更多的变革 将新方法融入文化
美国一家飞机制造公司原有产品仅包括四种类型的直升机。每 一种直升机有专门的用途。从技术上来看，没有任何两架飞机是完 全相同的，即产品间的差异化程度大，标准化程度低。在激烈的市 场竞争条件下，这种生产方式不利于实现规模经济。为了赢得竞争 优势，该公司决定变革组织模式。其具体措施是对个部门进行调整 组合。首先，由原来各种机型的设计人员共同设计一种基本机型， 使之能够与各种附件（如：枪、炸弹发射器、 电子控制装置等等） 灵活组合，以满足不同客户的需求。然后将各分厂拥有批量生产经 验的员工集中起来从事基本机型的生产。原来从事各类机型特殊部 件生产的员工，根据新的设计仍旧进行各种附件的专业化生产。
战略管理课件第十四章管理战略变革
好方法
钱，并有可能白费
协商和同意
有些人或有些团体将在 变革中遭到明显的损失 ，而且这些团体的反对 力量很强大
有时这是一条避免强烈 的抵触的简便途径
如果它提醒了其他 人都要通过协商才 顺从的话，你将要 付出相当高的代价
操纵和拉拢 当其他技巧都无效或太 这是一种相对迅速、节 为未来埋下隐患，
昂贵时
约的解决方式
战略管理课件第十四章管理战略变 革
第十四章 管理战略变革
本章要点
• 战略变革过程 • 平衡战略变革 • 领导战略变革
2020/8/2
第一节 战略变革过程
战略始终落后于环境的变化
一、抗拒战略变革的原因 二、管理战略变革的一般模型 三、管理战略变革的风格 战略变革方向：改革
重组 再造
在变化的混沌中寻找秩序——美国 科尔尼公司董事谈组织变革的根本
第三节 领导战略变革
• 树立紧迫感 • 建立领导联盟 • 制定远景和战略 • 沟通变革远景 • 广泛的授权 • 计划并夺取短期胜利 • 巩固成果，深化变革 • 将新方法融入文化
树立紧迫感 建立指导联盟 制定远景和战略
沟通变革图景
2020/8/2
广泛的授权运动 取得短期胜利 巩固成果，产生更多的变革 将新方法融入文化
，就会很费时间
参与和投入
变革的发起者所需的资 料不完整或者其他人的 反对力量强大
参加到变革计划中的人 会热衷于它的实施，他 们所掌握的相关信息也 将被包括到计划之中
如果参与者设计了 一项不合适的变革 方案，就很浪费时 间
提供便利和 人们是因调整问题而反 这是处理调整问题的最 可能耗费时间和金
支持 对
因为人们可能会认
识到自己被操纵了
战略管理课件第10章战略变革
战略管理： 战略管理：思维与要径 7–15
10.2.3 使命或愿景动因
• 愿景（Vision）——经营理念+未来前景 愿景（Vision） 经营理念+
核心的经营理念： 核心的经营理念：界定了我们的主张是什么以及我们 为什么存在 生动的未来前景：企业渴望变成、渴望实现、 生动的未来前景：企业渴望变成、渴望实现、渴望创 造的东西—— ——是那些需要经过明显的改变和发展才能 造的东西——是那些需要经过明显的改变和发展才能 达到的东西 • 苹果公司——让每人拥有一台计算机 苹果公司——让每人拥有一台计算机 —— • 腾讯——成为最受尊敬的互联网企业 腾讯——成为最受尊敬的互联网企业 —— • 迪斯尼公司——成为全球的超级娱乐公司 迪斯尼公司——成为全球的超级娱乐公司 —— • 索尼公司——成为最知名的企业，改变日本产品在世界 索尼公司——成为最知名的企业， ——成为最知名的企业
7–18
战略管理： 战略管理：思维与要径
领导认为需要变革时， 领导认为需要变革时，企业就会产生变革 领导者不同意变革，即使其他因素发生了变化， 领导者不同意变革，即使其他因素发生了变化，变革 仍不会启动
GE——杰克韦尔奇 杰克韦尔奇 IBM——郭士纳 郭士纳 柯达——费舍尔 柯达 费舍尔
பைடு நூலகம்
战略管理： 战略管理：思维与要径
7–17
案例分析
联想集团战略变革动因分析
7–4
其共同之处： 其共同之处： 企业都试图通过企业战略变革， 企业都试图通过企业战略变革，以 不断变化的行为方式来确保其市场 竞争地位， 竞争地位，并通过战略变革为企业 行为提供方向性的指导
战略管理： 战略管理：思维与要径
7–5
战略变革
是企业为取得或保持持续的竞争优势， 是企业为取得或保持持续的竞争优势， 在企业内部及其外部环境的匹配方式正 在或将要发生变化时， 在或将要发生变化时，围绕企业的经营 范围、 范围、核心资源与经营网络等战略内涵 的重新定义， 的重新定义，而改变企业的战略思维以 及战略方法的过程
10.2.3 使命或愿景动因
• 愿景（Vision）——经营理念+未来前景 愿景（Vision） 经营理念+
核心的经营理念： 核心的经营理念：界定了我们的主张是什么以及我们 为什么存在 生动的未来前景：企业渴望变成、渴望实现、 生动的未来前景：企业渴望变成、渴望实现、渴望创 造的东西—— ——是那些需要经过明显的改变和发展才能 造的东西——是那些需要经过明显的改变和发展才能 达到的东西 • 苹果公司——让每人拥有一台计算机 苹果公司——让每人拥有一台计算机 —— • 腾讯——成为最受尊敬的互联网企业 腾讯——成为最受尊敬的互联网企业 —— • 迪斯尼公司——成为全球的超级娱乐公司 迪斯尼公司——成为全球的超级娱乐公司 —— • 索尼公司——成为最知名的企业，改变日本产品在世界 索尼公司——成为最知名的企业， ——成为最知名的企业
7–18
战略管理： 战略管理：思维与要径
领导认为需要变革时， 领导认为需要变革时，企业就会产生变革 领导者不同意变革，即使其他因素发生了变化， 领导者不同意变革，即使其他因素发生了变化，变革 仍不会启动
GE——杰克韦尔奇 杰克韦尔奇 IBM——郭士纳 郭士纳 柯达——费舍尔 柯达 费舍尔
பைடு நூலகம்
战略管理： 战略管理：思维与要径
7–17
案例分析
联想集团战略变革动因分析
7–4
其共同之处： 其共同之处： 企业都试图通过企业战略变革， 企业都试图通过企业战略变革，以 不断变化的行为方式来确保其市场 竞争地位， 竞争地位，并通过战略变革为企业 行为提供方向性的指导
战略管理： 战略管理：思维与要径
7–5
战略变革
是企业为取得或保持持续的竞争优势， 是企业为取得或保持持续的竞争优势， 在企业内部及其外部环境的匹配方式正 在或将要发生变化时， 在或将要发生变化时，围绕企业的经营 范围、 范围、核心资源与经营网络等战略内涵 的重新定义， 的重新定义，而改变企业的战略思维以 及战略方法的过程
管理战略变革(ppt94页).pptx
观点
• 1.他把世界上的问题分为两种，一种是“ 收敛性问题”，即可以找到“唯一答案” 的问题；一种是“发散性问题”，即无法 找到唯一答案的问题。平庸的商人通常为 了寻找固定答案而奔波，然而，真正的商 业问题都是发散性的，没有固定的答案， 这正是商业的困难之所在，也是其魅力之 所在。
• 2.“饥饿的灵魂” 资本主义能否不追求道 德观而继续存在下去？市场是否有其局限 性？在个人层面上，我苦思冥想的是认同 感、宗教、社区和教育方面的事情。这些 问题都还没有答案，只有不断产生的新问 题和一些想法。随着一个国家变得越来越 富强，它就必须认真思考自己的前进方向 ；而对于所有衣食无忧的人来说，则必须 探究人生究竟意味着什么。
• 国美发布未来3年发展战略，“B2C+实体店” 模式被确定为公司的核心战略。在品牌 LOGO中悄然拿掉的电器二字，则暗示了另 一个变革方向：未来，消费者在国美的网 店里将看到更多的运动服、化妆品或者图 书，而不仅仅是家电。
• 国美电器总裁王俊洲表示，这种多渠道发 展模式得到了创始人黄光裕的认可，“他 的理念已经和企业战略紧密融合。”
组织变革必须与时俱进 • 另一种观点，变革是一个阶段性的均衡过
程。
• 趋同变化是组织原有运作方式的适应性调 整，是过去的继续和延伸。
• 革命性变革是组织战略，结构，体系和文 化等方面同时发生的，是一种根本性改变 的一种变革。
• 连续变革模式的支持者认为，随着时间的 流逝，组织完全可以通过渐进式的变化， 以较小的代价获得与革命性变革相同的效 果。
抵触情绪的一般原因
惰性
时机
突然性
来自同事 的压力
对战略变革的抵触
个人利益
误解
抵触情绪的一般原因
不同的评 价的结果
《战略管理教案》课件
《战略管理教案》PPT课件一、引言1. 课程目标：使学员了解战略管理的基本概念、原则和方法，掌握制定和实施战略的技巧，提升组织的竞争力。
2. 课程内容：本课程将围绕战略管理的定义、重要性、流程和工具等方面进行讲解。
二、战略管理的基本概念1. 战略的定义：战略是组织为实现其长期目标而确定的方向、范围和资源配置方式。
2. 战略管理：战略管理是制定、实施和评估战略的过程，以适应不断变化的外部环境和内部条件。
3. 战略与战术：战略是宏观的、长期的，战术是微观的、短期的。
战略指导战术，战术支撑战略。
三、战略管理的原则1. 目标导向：战略制定应围绕组织的长期目标进行，确保战略的可行性和有效性。
2. 环境适应：组织应密切关注外部环境的变化，调整战略以应对竞争和市场需求的变动。
3. 资源配置：合理配置组织的人力、物力、财力等资源，确保战略目标的实现。
4. 协同效应：促进组织内部各部门之间的协同，提高整体竞争力。
四、战略管理的流程1. 战略分析：分析组织的内外部环境，识别机会和威胁，优势和劣势。
2. 战略制定：根据分析结果，确定组织的战略目标、战略选择和战略规划。
3. 战略实施：将战略转化为具体的行动计划，分配资源，确保战略的落地。
4. 战略评估与调整：定期评估战略的执行效果，根据实际情况进行调整。
五、战略管理工具1. 波特五力模型：分析行业竞争态势，了解竞争对手的实力和策略。
2. SWOT分析：识别组织的优势、劣势、机会和威胁，为战略制定提供依据。
3. 核心竞争力分析：找出组织在行业中的核心竞争力，为战略实施提供指导。
4. 平衡计分卡：建立一套全面的绩效评价体系，确保战略目标的实现。
六、战略管理的实际案例分析1. 案例选择：选择具有代表性的战略管理成功与失败案例，如苹果、微软、华为、联想等。
2. 案例分析：从战略分析、战略制定、战略实施和战略评估等方面进行深入剖析。
3. 经验教训：总结案例中的成功经验和失败教训，为学员提供实践指导。
战略变革过程PPT(共29页)
•
1、不是井里没有水，而是你挖的不够深 。不是 成功来 得慢， 而是你 努力的 不够多 。
•
2、孤单一人的时间使自己变得优秀，给 来的人 一个惊 喜，也 给自己 一个好 的交代 。
•
3、命运给你一个比别人低的起点是想告 诉你， 让你用 你的一 生去奋 斗出一 个绝地 反击的 故事， 所以有 什么理 由不努 力!
想像中的观点
战略变革也可以看作是受爱幻想的领导们影响的 结果，尤其是企业由一个有号召力的领导所控制 时更是如此。
战略变革的综合观点
关于渐进式战略变革的上述种种解释并不是孤立 的。大多数企业中的管理者是通过上述解释的整 合来理解战略变革的，认为战略变革是一个战略 决策的动态过程。不过，不同的企业、不同的时 期、不同的领导对引发战略变革的原因解释侧重 点各不相同。
客户层面
在客户层面，企业要确定它们的细分市场和目标 客户群体，这些细分市场代表了企业财务目标的
收入来源。客户层面的业绩指标分为核心指标和 价值主张指标。
内部业务流程层面（创新流程、经营流程、售后 服务流程）
每个企业都有自己独特的创造价值的流程，实施 平衡计分卡的企业最好先确定一套完整的内部流 程价值链。内部流程价值链的开端为创新流程， 末端是售后服务流程，中间部分便是经营流程。
战略变革滞后的判断依据
下列信号表明战略变革滞后： 高度一致的企业文化 变革阻力太大 不关心外部环境 经营业绩不断下降
战略变革的管理风格
英国管理学教授约翰逊（Gerry Johnson）和斯科 尔斯（Kevan Scholes）在《战略管理》（第6版） 一书中认为，战略变革的管理风格主要有 : 教育与沟通 合作或参与 干预 指令/强制
比较项目
传统人力资源管 战略性人力资源
战略变革 课件《企业战略管理》(上海交通大学出版社)
企业战略管理
第四节
战略变革
一、战略变革的含义 二、实施变革的压力 三、战略变革的类型 四、如何进行战略变革
2
一、战略变革的含义
自然选择的观点：大多数组织受 制于环境的变化，不得不随之做 出相应调整。
计划的观点：战略应该通过高度 系统化的计划方式来产生。
逻辑渐进的观点：管理者应当通 过比较、考虑来进行战略选择。
8
2
确定变革的需要
信息是企业认为变革力量应该大小的依据。财务报告、质量控制数据、预算和标准成 本信息是重要的内容，通过他们可以显示外部和内部力量。利润率下降、市场份额下降是 明显表明企业竞争力量减弱和需要进行变革的迹象。遗憾的是，在许多企业里，直到发生 了大的危机才认识到战略变革的必要。
9
3
判断分析问题
4
渐进式变革
ห้องสมุดไป่ตู้
三、战略变革的类型
渐进式变革
优点
•进度容易控制，前景也更容易预测，一般而言不会遇到太大的阻 力，比较容易实行。
缺点
•一是当事者只见过程不见结果，为变革而变革。 •二是这种变革只局限于局部的改革，影响整个进程的一小部分。 •三是为了保证渐进式变革成功会尽可能多地搜集信息，拖延变革行动 。
11
5
变革策略的选择
为了减少阻力，顺利贯彻战略变革，就必须正确选择变革策略。一般来说，选择变革 策略的主要因素有：
（1）战略方案的变革幅度和时间限制。 （2）选择的变革时机和当时企业面临的危机程度。 （3）实施变革阻力状况。 （4）领导者能力。
12
6
变革计划的实施
在实施拟定的变革计划时，要注意两个方面的问题。一是选择实施变革计划的合适时 间，二是选择合适范围。时间问题是策略问题，取决于多方面因素，特别是企业的运营周 期和变革前的准备工作情况。如果一项变革的规模相当大，最好不要与企业的日常经营业 务相抵触。如果关系到企业的生存，应当立即实施变革。
第四节
战略变革
一、战略变革的含义 二、实施变革的压力 三、战略变革的类型 四、如何进行战略变革
2
一、战略变革的含义
自然选择的观点：大多数组织受 制于环境的变化，不得不随之做 出相应调整。
计划的观点：战略应该通过高度 系统化的计划方式来产生。
逻辑渐进的观点：管理者应当通 过比较、考虑来进行战略选择。
8
2
确定变革的需要
信息是企业认为变革力量应该大小的依据。财务报告、质量控制数据、预算和标准成 本信息是重要的内容，通过他们可以显示外部和内部力量。利润率下降、市场份额下降是 明显表明企业竞争力量减弱和需要进行变革的迹象。遗憾的是，在许多企业里，直到发生 了大的危机才认识到战略变革的必要。
9
3
判断分析问题
4
渐进式变革
ห้องสมุดไป่ตู้
三、战略变革的类型
渐进式变革
优点
•进度容易控制，前景也更容易预测，一般而言不会遇到太大的阻 力，比较容易实行。
缺点
•一是当事者只见过程不见结果，为变革而变革。 •二是这种变革只局限于局部的改革，影响整个进程的一小部分。 •三是为了保证渐进式变革成功会尽可能多地搜集信息，拖延变革行动 。
11
5
变革策略的选择
为了减少阻力，顺利贯彻战略变革，就必须正确选择变革策略。一般来说，选择变革 策略的主要因素有：
（1）战略方案的变革幅度和时间限制。 （2）选择的变革时机和当时企业面临的危机程度。 （3）实施变革阻力状况。 （4）领导者能力。
12
6
变革计划的实施
在实施拟定的变革计划时，要注意两个方面的问题。一是选择实施变革计划的合适时 间，二是选择合适范围。时间问题是策略问题，取决于多方面因素，特别是企业的运营周 期和变革前的准备工作情况。如果一项变革的规模相当大，最好不要与企业的日常经营业 务相抵触。如果关系到企业的生存，应当立即实施变革。
第十二章管理战略变革
第十二章 管理战略变革
学习目标
通过本章学习;你应该能够：
了解战略变革的两种不同观点和战略变革的类型； 了解战略变革的环境特性； 掌握抵制变革的原因； 掌握战略变革的过程； 掌握管理战略变革的风格； 掌握战略变革的手段范围； 掌握正确地领导战略变革的方法
第一节 战略变革本质
战略变革的两种不同观点
协商和同意
有些人或有些团体将 在变革中遭到明显的 损失;而且这些团体的 反对力量很强大
有时这是一条避免强烈 的抵触的简便途径
如果它提醒了其他人 都要通过协商才顺从 的话;你将要付出相 当高的代价
操纵和拉拢 当其他技巧都无效或 太昂贵时
这是一种相对迅速 节 约的解决方式
为未来埋下隐患;因 为人们可能会认识到 自己被操纵了
树立紧迫感 建立指导联盟 制定远景和战略 沟通变革图景 广泛的授权运动 取得短期胜利 巩固成果，产生更多的变革 将新方法融入文化
图127 领导战略变革的基础活动
缺乏大的可以看见的危机
高层管理者的过多乐观的言辞
太多的可视的资源
人类的本性：越忙或是压力越 大，就越能容忍缺陷
一种对坏消息隐藏、掩盖、逃 避的文化
权力结构
控制系统
组织结构
表124 文化网的组成要素
要素
解释
范式 惯例 仪式 故事
象征 控制系统 权力系统
组织结 构
一套关于组织的假定;有组织成员共有
指成员之间的行为方式;以及组织内部各个部门之间的联系
组织生活的仪式;如培训项目 晋升活动和组织重点的评估标准等;能够强 化基于假定的做事方式;并且能够突出组织的价值所在
人们因多种原因而反对变革;其中包括惰性 错误的时机 突然性 同事的压力 私人利 益 误解以及对变革的不对称的信息或评估 激励人们进行变革基本上需要经历解冻 转变 再次冷冻的程序;并且要注意只有适当的行为才能被再次冷冻;舍弃那些不适 当的行为 其它激励人们变革的更具体的技巧包括教育和沟通 参与和投入 提供便 利和支持 协商和奖励 操纵和拉拢以及强制等 每种方法都有其优点和缺点以及适 用范围;也可以同时使用几种方法 更概括地讲;保持遍布企业内部的多种变革之间 的协调一致非常重要
学习目标
通过本章学习;你应该能够：
了解战略变革的两种不同观点和战略变革的类型； 了解战略变革的环境特性； 掌握抵制变革的原因； 掌握战略变革的过程； 掌握管理战略变革的风格； 掌握战略变革的手段范围； 掌握正确地领导战略变革的方法
第一节 战略变革本质
战略变革的两种不同观点
协商和同意
有些人或有些团体将 在变革中遭到明显的 损失;而且这些团体的 反对力量很强大
有时这是一条避免强烈 的抵触的简便途径
如果它提醒了其他人 都要通过协商才顺从 的话;你将要付出相 当高的代价
操纵和拉拢 当其他技巧都无效或 太昂贵时
这是一种相对迅速 节 约的解决方式
为未来埋下隐患;因 为人们可能会认识到 自己被操纵了
树立紧迫感 建立指导联盟 制定远景和战略 沟通变革图景 广泛的授权运动 取得短期胜利 巩固成果，产生更多的变革 将新方法融入文化
图127 领导战略变革的基础活动
缺乏大的可以看见的危机
高层管理者的过多乐观的言辞
太多的可视的资源
人类的本性：越忙或是压力越 大，就越能容忍缺陷
一种对坏消息隐藏、掩盖、逃 避的文化
权力结构
控制系统
组织结构
表124 文化网的组成要素
要素
解释
范式 惯例 仪式 故事
象征 控制系统 权力系统
组织结 构
一套关于组织的假定;有组织成员共有
指成员之间的行为方式;以及组织内部各个部门之间的联系
组织生活的仪式;如培训项目 晋升活动和组织重点的评估标准等;能够强 化基于假定的做事方式;并且能够突出组织的价值所在
人们因多种原因而反对变革;其中包括惰性 错误的时机 突然性 同事的压力 私人利 益 误解以及对变革的不对称的信息或评估 激励人们进行变革基本上需要经历解冻 转变 再次冷冻的程序;并且要注意只有适当的行为才能被再次冷冻;舍弃那些不适 当的行为 其它激励人们变革的更具体的技巧包括教育和沟通 参与和投入 提供便 利和支持 协商和奖励 操纵和拉拢以及强制等 每种方法都有其优点和缺点以及适 用范围;也可以同时使用几种方法 更概括地讲;保持遍布企业内部的多种变革之间 的协调一致非常重要
战略变革 PPT课件
第3节 战略变革的实施与领导
战略变革的内涵
1.1 战略变革的方式 1.2 战略变革的关键成功因素
《企业战略管理》中国人民大学出版社
1.1 战略变革的方式
适应性战略变革
进化性战略变革
重组性战略变革
革命性战略变革
《企业战略管理》中国人民大学出版社
1.11 适应性战略变革
适应性战略变革指企业在 组织的现有范围内，小幅 度、循序渐进地实施战略 变革。 例如：格力、华为
STEP O1
STEP O1 营造危机氛围
《企业战略管理》中国人民大学出版社
3.3 选择战略变革的领导方式
教导与 沟通 指令 合作或 参与
强制或 命令
干预
《企业战略管理》中国人民大学出版社
3.4 培育持续性战略变革的机制
增强企业战略的柔性 打造学习型组织 建立居安思危的企业文化
《企业战略管理》中国人民大学出版社
《企业战略管理》中国人民大学出版社
1.12 进化性战略变革
进化性战略变革指企业在 相当长时期内，以大小不 等的规模、幅度和频率， 采用连续的实验、试错和 调适，快速进行战略变革 。 例如：万达
《企业战略管理》中国人民大学出版社
1.13 重组性战略变革
重组性战略变革指企业在 短期内迅速、大幅地推进 战略变革的方式，但并未 从根本上改变组织范式。
本章完
谢谢观赏
企业战略管理
O1
O2
O3
O4
O5
商业模式
变革时机
战略领导
团队建设
业务流程
《企业战略管理》中国人民大学出版社
战略变革的动因和障碍
2.1 战略变革的动因 2.2 战略变革的障碍
《企业战略管理》中国人民大学出版社
战略变革的内涵
1.1 战略变革的方式 1.2 战略变革的关键成功因素
《企业战略管理》中国人民大学出版社
1.1 战略变革的方式
适应性战略变革
进化性战略变革
重组性战略变革
革命性战略变革
《企业战略管理》中国人民大学出版社
1.11 适应性战略变革
适应性战略变革指企业在 组织的现有范围内，小幅 度、循序渐进地实施战略 变革。 例如：格力、华为
STEP O1
STEP O1 营造危机氛围
《企业战略管理》中国人民大学出版社
3.3 选择战略变革的领导方式
教导与 沟通 指令 合作或 参与
强制或 命令
干预
《企业战略管理》中国人民大学出版社
3.4 培育持续性战略变革的机制
增强企业战略的柔性 打造学习型组织 建立居安思危的企业文化
《企业战略管理》中国人民大学出版社
《企业战略管理》中国人民大学出版社
1.12 进化性战略变革
进化性战略变革指企业在 相当长时期内，以大小不 等的规模、幅度和频率， 采用连续的实验、试错和 调适，快速进行战略变革 。 例如：万达
《企业战略管理》中国人民大学出版社
1.13 重组性战略变革
重组性战略变革指企业在 短期内迅速、大幅地推进 战略变革的方式，但并未 从根本上改变组织范式。
本章完
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企业战略管理
O1
O2
O3
O4
O5
商业模式
变革时机
战略领导
团队建设
业务流程
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战略变革的动因和障碍
2.1 战略变革的动因 2.2 战略变革的障碍
《企业战略管理》中国人民大学出版社
战略管理与组织变革培训ppt
建立有效的反馈机制，及时收集学员的意见和建议，为持续改进 提供参考。
定期评估与调整
定期对培训效果进行评估，根据评估结果对培训计划进行调整和 优化，不断提高培训质量和效果。
THANKS
感谢观看
潜在进入者
分析潜在进入者的威胁、 进入壁垒等。
替代品
分析替代品的竞争能力、 市场前景等。
供应商
分析供应商的议价能力、 供应稳定性等。
客户
分析客户的议价能力、市 场需求等。
价值链分析法
01 基本活动
分析组织的基本活动，如 生产、销售、市场营销等 。
03 支持活动
分析组织的支持活动，如
人力资源管理、财务管理
战略管理与组织变革 培训
汇报人：可编辑
2023-12-22
目录
• 战略管理概述 • 组织变革理论 • 战略管理与组织变革关系 • 战略管理工具与技术应用 • 组织变革策略与实施方法 • 培训效果评估与持续改进计划
01
战略管理概述
战略定义与重要性
战略定义
战略是企业为实现长期目标而制定的重要决策和行动计 划，是企业为适应环境变化而制定的整体规划。
组织人员变革策略
人才梯队建设
培养和储备具有潜力的年轻人才，确保组织持续发展。
激励机制设计
建立合理的薪酬体系和晋升通道，激发员工积极性。
团队建设
加强团队沟通与协作，提高团队绩效和凝聚力。
培训效果评估与持续改进计
06
划
培训效果评估方法
问卷调查
通过设计问卷，收集 学员对培训内容、方 式、效果等方面的意
03 战略实施
将战略转化为具体的行动计划，并监督执行过程 ，确保战略目标的实现。
战略制定与实施
定期评估与调整
定期对培训效果进行评估，根据评估结果对培训计划进行调整和 优化，不断提高培训质量和效果。
THANKS
感谢观看
潜在进入者
分析潜在进入者的威胁、 进入壁垒等。
替代品
分析替代品的竞争能力、 市场前景等。
供应商
分析供应商的议价能力、 供应稳定性等。
客户
分析客户的议价能力、市 场需求等。
价值链分析法
01 基本活动
分析组织的基本活动，如 生产、销售、市场营销等 。
03 支持活动
分析组织的支持活动，如
人力资源管理、财务管理
战略管理与组织变革 培训
汇报人：可编辑
2023-12-22
目录
• 战略管理概述 • 组织变革理论 • 战略管理与组织变革关系 • 战略管理工具与技术应用 • 组织变革策略与实施方法 • 培训效果评估与持续改进计划
01
战略管理概述
战略定义与重要性
战略定义
战略是企业为实现长期目标而制定的重要决策和行动计 划，是企业为适应环境变化而制定的整体规划。
组织人员变革策略
人才梯队建设
培养和储备具有潜力的年轻人才，确保组织持续发展。
激励机制设计
建立合理的薪酬体系和晋升通道，激发员工积极性。
团队建设
加强团队沟通与协作，提高团队绩效和凝聚力。
培训效果评估与持续改进计
06
划
培训效果评估方法
问卷调查
通过设计问卷，收集 学员对培训内容、方 式、效果等方面的意
03 战略实施
将战略转化为具体的行动计划，并监督执行过程 ，确保战略目标的实现。
战略制定与实施
战略管理与组织变革培训ppt
对现有业务流程进行全面梳理，发现瓶颈和 低效环节，进行优化和改进。
构建高效沟通机制
建立有效的沟通渠道和机制，确保信息传递 的准确性和及时性。
实施组织变革与管理
变革动员与宣传
通过各种渠道宣传组织变革的必要性 和意义，提高员工对变革的认同感和 参与度。
制定变革实施计划
明确变革的时间表、任务分工和资源 需求，确保变革的有序推进。
03
良好的组织变革能够为战略实施创造有利的环境，提高战略执
行的效率和效果。
战略管理与组织变革的协同作用
1 2
协同制定战略与组织变革计划
在制定战略和组织变革计划时，应充分考虑两者 的协同作用，确保变革与战略目标的一致性。
协同实施战略与组织变革措施
在实施过程中，应加强战略与组织变革措施的协 调配合，确保各项措施的有效落地。
习与成长等方面的指标。
2023
PART 02
组织变革理论
组织变革的定义与重要性
组织变革的定义
组织变革是指组织在结构、文化、流程、战略和人员等方面进行的有目的的调 整和改进，以适应内外部环境的变化，提高组织的竞争力和适应性。
组织变革的重要性
随着市场竞争的加剧和技术的快速发展，组织变革已成为企业持续发展的必要 条件。通过组织变革，企业可以优化内部管理，提高运营效率，创新业务模式 ，增强市场竞争力。
创新战略管理的案例分析
总结词
创新战略管理的案例分析
详细描述
通过研究创新战略管理的案例，探讨企业如何通过创新驱动发展，提升核心竞争力，开拓新的市场领 域。
2023
THANKS
感谢观看
评估内部资源
梳理组织内部的优势和劣势， 明确核心能力。
制定战略计划
构建高效沟通机制
建立有效的沟通渠道和机制，确保信息传递 的准确性和及时性。
实施组织变革与管理
变革动员与宣传
通过各种渠道宣传组织变革的必要性 和意义，提高员工对变革的认同感和 参与度。
制定变革实施计划
明确变革的时间表、任务分工和资源 需求，确保变革的有序推进。
03
良好的组织变革能够为战略实施创造有利的环境，提高战略执
行的效率和效果。
战略管理与组织变革的协同作用
1 2
协同制定战略与组织变革计划
在制定战略和组织变革计划时，应充分考虑两者 的协同作用，确保变革与战略目标的一致性。
协同实施战略与组织变革措施
在实施过程中，应加强战略与组织变革措施的协 调配合，确保各项措施的有效落地。
习与成长等方面的指标。
2023
PART 02
组织变革理论
组织变革的定义与重要性
组织变革的定义
组织变革是指组织在结构、文化、流程、战略和人员等方面进行的有目的的调 整和改进，以适应内外部环境的变化，提高组织的竞争力和适应性。
组织变革的重要性
随着市场竞争的加剧和技术的快速发展，组织变革已成为企业持续发展的必要 条件。通过组织变革，企业可以优化内部管理，提高运营效率，创新业务模式 ，增强市场竞争力。
创新战略管理的案例分析
总结词
创新战略管理的案例分析
详细描述
通过研究创新战略管理的案例，探讨企业如何通过创新驱动发展，提升核心竞争力，开拓新的市场领 域。
2023
THANKS
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评估内部资源
梳理组织内部的优势和劣势， 明确核心能力。
制定战略计划
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Page 21
12.3.1 结构与控制体系
结构与控制体系要与战略相吻合，详细内容参照第11章。
Page 22
12.3.2 组织常规
组织常规的含义 • 组织常规是指组织特定的做事的方式。 • 组织常规具有惯性，因而可能会对战略变革产生阻碍作用。
• 战略管理者明确组织常规变革内容，对改变过程进行监督； • 将战略变革规划细化到操作层面，从而明确操作层面组织常
是指需要对组织战略和范式 进行重大、快递改变的变革， 一般是在原有战略失败的情 况下进行的变革。
革命式变革
是指发生速度快、可能还会 在组织内部产生一系列急剧 变化的变革，但战略范式没 有改变。
重组式变革
Page 10
12.1.4 战略变革的作用力
• 高质量的服务 • 勤奋的工作作风 • 灵活性 • 下放的服务
Page 5
12.1.1 战略变革的内涵
战略变革的内涵
• 所谓战略变革，是企业为取得或保持竞争优势， 在企业内部及其外部环境的匹配方式正在或将 要发生变化时，围绕企业的经营范围、核心资 源与经营网络等战略内容的重新定义，改变企 业的战略思维以及战略方法的过程。
Page 6
12.1.2 战略变革的动因
中层管理者还可以向高层管理者提 出建议，指出哪些因素可能会发展 成组织的阻碍因素及如何克服。
他们也是高层管理者与组织基层人 员之间沟通的重要桥梁。
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12.2.3 变革过程中的各类角色
组织有可能从外部引进一名新主管， 从而使战略变革得以实现。
引入外人士可以增加组织中思想、 观点及各种假设的多样化程度。
环境动因
战略制定以外部环境分析为 前提，因此外部环境的变革 必然导致组织战略的调整。
使命/愿景是企业的导航仪， 随着环境的变化，企业会对 其使命/愿景作出重新界定， 导致战略的调整。
使命/愿景动因
企业动因
战略制定同时以内部资源条 件限制为前提，而企业的发 展会改变这些条件，因此企 业发展过程必然伴随战略的 不断调整。
第12章
战略变革
五邑大学管理学院 王润良 教授 wangrunliang@
《企业战略管理》
战略思考
什么是战略变革？ 战略变革有哪些类型？ 如何管理战略变革？ 战略变革的实施途径有哪些？
Page 4
12.1 战略变革概述
战略变革的内涵 战略变革的动因 战略变革的类型 战略变革的作用力
在就战略或战略变革计划内容进行沟通时，沟通媒介的选择也很重要， 包括面对面沟通、交互式沟通、个人“备忘录”或公告板。
让组织成员参与到战略制定或战略变革的规划中来，本身就是一种沟 通方式，而且会非常有效。
沟通应该是双向的，战略沟通过程应该伴随着不断的反馈，以便及时 掌握基层员工对战略变革的态度。
• 控制组织资源 • 游说有关团体及重要人物 • 开展具有象征意义的活动
• 建立变革的权力基础
• 获得变革的支持力量，克服 抵制因素
• 激发成员对变革的责任感
Page 25
12.3.5 组织沟通
沟通注意事项
沟通方式的选择要使战略变革的复杂思想具有意义与活力，以便它们 能被整个组织所接纳。
沟通过程可强调内个关键的战略点，而不是就战略的总体复杂性或所 有枝节都进行沟通。
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阅读指导
约翰逊《战略管理》（第6版）第11章 黄旭《战略管理思维与要径》第10章
Page 30
谢谢！本次课程到此结束
战略变革；进化式变革；适应式变革；革命式变革；重组式变革
知识点
战略变革的动因；战略变革的类型；战略变革的作用力；进行战 略变革要考虑的因素；战略变革的管理方式；战略变革管理方式 运用的注意事项；战略变革过程的三类角色；战略领导应具备的 能力；中层管理者在战略变革中的作用；外部人士在战略变革中 的作用；战略变革的实施途径；战略变革的战术技巧
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12.2.3 变革过程中的各类角色
战略领导应具备的能力
• 在制定战略时，既要具备理解和详细分析的能力，同时又能高瞻远瞩。 • 需要对组织未来发展有深刻的理解，同时还能采取行动，使预期的事情
能够发生。 • 在挑战组织现状时，领导者必须拥有公信力，并带动大家一起进行变
革；与此同时，能够打破组织现行的做事方式。 • 在沟通战略意图时，领导者应当有能力将那些通常来说比较复杂的战略
战略变革的 管理方式
• 变革管理者运用个人的 管理权威来确定一个明 确的未来战略，以及决
• 指在战略变革过程中， 让会受到变革影响的人 参与到相关的活动中来
定如何进行变革
• 指负责分配变革工作的相 关机构对变革过程进行协
调和控制
Page 14
12.2.2 战略变革的管理方式
不同管理方式的比较
管理方式
可以适度地利用小道消息进行战略沟通。
Page 26
12.3.6 战略变革的战术技巧
• 变革应在组织成员感知到 危机存在的时候进行；
• 变革应在组织某个方面刚 刚发生变动的时候进行；
• 战略变革的时间安排不能 提供相互矛盾、容易让人 误解的信息；
• 选择合适的时间对变革进 行宣传。
• 选择合适的裁员切入点， 以便清除变革障碍；
是否改变战略范式
Page 8
12.1.3 战略变革的类型
战略变革的分类
渐 变进 革 性 质
剧 烈
进化式 变革
适应式 变革
革命式 变革
重组式 变革
新范式
原有范式
战略范式
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12.1.3 战略变革的类型
进化式变革
指需要改变战略范式的变革， 但这种变革需要较长时间才 能完成。
适应式变革
指在现有战略范式内，渐进 地进行变革。这是最常见的 战略变革形式。
领导者是战略的推动者，领 导者想法的变化或人员更换 必然导致战略的调整。
领导者动因
Page 7
12.1.3 战略变革的类型
变革的性质
变革的性质包括渐进式和剧烈式两种，一般认为渐进式变革更容易 产生好的效果，因为它能逐渐建立起个人技能、常规与信念，有利于 提高变革效率并获得员工的支持。
战略变革是在当前战略范式的基础上进行，还是要打破当前范式而 引入新的范式？一般来说，原有范式容易获得员工支持，而新范式则 阻力较大。
问题融入人们能理解的日常工作中去。 • 在巩固和实施战略的过程中，在打破组织常规的同时，能够维持组织业
绩。
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12.2.3 变革过程中的各类角色
系统化的实施与控制。在自上而下 的变革中，中层管理者是变革的监 督者。
当战略变革逐渐展开的时候，他们 要根据各方面的反应发挥解释与调 节作用。
中层管理 者的作用
故事：通过简报、报纸、仪 式或非正式渠道发布公司新 的故事
组织文化 符号
系统与流程：奖励机制、信 息与控制体系、组织结构等
实物标识：总部迁址、人员 重新安排、改变商标图案、 改变企业标志等
变革者自身行为：战略领导 者的行为、语言、故事等
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12.3.4 权力与政治活动
• 权力 •政治活动
战略变革
• 超负荷工作 • 救火 • 部门本位主义 • 实权派部门负责人 • 管理的正规化 • 对过去的怀念 • 相互指责的文化 • 服从
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12.2 战略变革的管理
管理变革的准备工作 战略变革的管理方式 变革过程中的各类角色
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12.2.1 管理变革的准备工作
•时间：需要以多快的速度完成 变革？ •范围：变革的范围有多大？ •保留程度：需要保留哪些组织 资源和特点？ •多样性：组织内员工和部门的 相似程度如何？ •能力：组织在战略变革方面是 否有经验？ •实力：组织是否具备足够的财 力以保证变革？ •权力：变革领导人有多大权力 来实施变革？
在危机或混乱状态下 可能会成功
除非在危机情况下， 否则最不可能成功
适用情况
循序渐进的变 革
渐进式或引入 新范式的变革 引入新范式的 变革
危机情况下快 速引入新范式
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12.2.2 战略变革的管理方式
在实施某一变革计划时，这些不同的管理方式并不互 相排斥
在战略管理变革的不同阶段，可能需要采取不同的管 理方式
规改变的方向与内容； • 质疑组织中“本应如此”假设，改变组织成员根深蒂固的一
些观念； • 在改变“本应如此”假设的基础上，改变组织成员的行为。
组织常规的改变
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12.3.3 组织文化符号
仪式：过渡仪式、强化仪式、 重申仪式、减少冲突仪式、整 合仪式等
语言：变革者使用语言或隐 喻来促进变革
•组织是否已经做好了进行变革 的财力、能力准备？ •组织是否有必要设计一个过渡 性的计划，以使组织为实施更 重大的战略变革计划做好准 备？ •环境将如何影响对管理战略变 革方式的选择？
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12.2.2 战略变革的管理方式
• 指令的极端形式，即强 行推行战略变革或发布 进行战略变革的命令
• 是对战略变革的原因及 即将采取的方法的解释
• 要一次性快速裁员，避免 “持久性”裁员；
• 对待被裁掉的员工，一定 要采取一些大家能看得到 的、负责任的关照性措 施，以减轻变革阻力。
• 制定战略时主要考虑长期 的决策，而对战略进行变 革时则要迅速见效，如变 革的业务在市场上迅速获 得成功，工作效率的迅速 提高，决策速度加快等。
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课堂讨论：海尔的战略变革过程
优点
缺点
教导与沟通
能够克服信息不足名 错误信息带来的问题
需要消耗大量时间； 方向或进展情况不明
合作／参与
增加对决策的拥有感；需要消耗大量时间；