执行力培训资料

一、执行力的概念与重要性

1、执行力的概念

2003年初，拉里.博西迪和拉姆.查兰所著的《执行—如何完成任务的学问》一书风行世界。当许多人把公司经营失败归咎于错误的经营策略时，本书的两位作者却开宗明义地点出是“执行力”决定企业的优劣成败，此外博西迪和查兰还告诉企业领导者深入参与企业运营实践的重要性，以及为什么企业内中关于人员、战略和运营的对话是如此重要。从另一个角度讲，《执行》一书之所以能畅销全世界，也说明执行力不强已是全世界企业界乃至政府职能部门共同存在的问题。因为，战略防御正确不能保证政府和企业的成功，成功的政府和企业一定是在战略方向和战术执行国和都到位。

这里所说的“执行”被解释是一套系统化的流程，它包括对方法和目标的严密讨论、质疑、坚持不懈的跟进以及责任的具体落实。

2、执行力的重要性

一个企业做大了都会害怕一个问题：那就是大企业病，执行不力，政令不通等的恶劣现象极大的阻碍企业的发展步伐。为了避免患上大企业病，一定要从管理上下功夫，通过多种政策制度实施多项工作方式改革，调整企业管理架构，实现“管理下沉”和“服务下沉”的转变。在企业内部，进一步强调执行力，强调工作落实到位，每一项指令，每一个问题，每一个电话，都要做出快速反应，及时解决，第一时间解决。执行力低下是企业管理中最大的黑洞，再好的策略也只有成功执行后才能够显示出其价值，成败关键在执行。企业执行力差将直接导致在贯彻企业经营理念、实现经营目标上大打折扣，更重要的是削弱了干部、员工的斗志，破坏了工作氛围，影响企业的整体利益。

一个企业成功与否，决策上的成功是一方面，最为关键的是企业执行力的成功。所有的制度都有很好的出发点和执行办法，但是最重要的环节还是在执行上，执行不了，只有一个结果：失败。

二、执行力不强的原因

1、工作落实不够不能将好的思路落实到具体执行时间表上，导致好的思路和

策略形成空谈。

2、组织安排不当：安排工作不到位，执行任务拖拖拉拉，没有紧迫感。

3、责任心不强：执行过程马马虎虎，得过且过，敷衍了事。

4、未做到坚持不懈：管理者没有常抓不懈，管理者对政策的执行不能始终如

一地坚持，虎头蛇尾，导致即使有好的制度、规定也得不到有效的执行。

5、制度不严谨或不合理：出台管理制度时不严谨，经常朝令夕改，让员工无

所适从。有时制度本身就不合理，缺少针对性和可行性，或者是过于繁琐不利于执行。比如处理一个文件只需要7分钟，但耽搁在中间环节的时间却可能多达4天。

三、管理者的角色定位

1、管理者必须具备相当的执行力：培训执行力不能只停留在管理者知识和技

能层面上，更应着重于管理者角色定位的观念变革上。管理者的执行力能弥补策略的不足，而一个再完美的策略也会死在没有执行力的管理者手中。

为了更好地实现经营目标，必须反思管理者的角色定位——管理者不仅仅制定策略，还应该具备相当的执行力。

2、一手抓策略，一手抓执行力：策略和执行力对企业的成功缺一不可，二者

是辩证统一的关系。策略是企业未来发展的指南，根据策略制定执行方案。

一方面，管理者制定策略时应考虑这是不是一个能够切实得到执行的策略。

还有管理者需要用策略的眼光诠释执行，发的策略应与执行相匹配。管理

者应该一改过去策略上的巨人，执行上的小角色的定位。

3、策略执行最重要的主体管理者在制定策略后也需要参与执行，只有在执行

中才能准确及时的发现目标是否可以实现。管理者及时根据执行的情况调

整策略，这样的策略才可以有效果显著达成目标责任制，如果管理者角色

定位错把忽视执行当成必要的授权，等到发觉策略不能执行，这时再调整

则晚矣。

4、必须重视培养部属的执行力：执行力的提升应该是整个企业范围内的事情，

而不只是少数管理者的专利。管理者如何培养部属的执行力，是企业总体

执行力提升的关键。

5、致力于营造执行力文化：管理者要营造企业执行文化。企业是由不同的部

门和员工构成的，不同的个体在思考、行动时难免会产生差异，如何尽可

能使不同的分力最终成为推动企业前进的合力，只有依靠企业承包文化执

行也不例外。

四、达成执行力领导人必做的七件事

1、了解你的企业和你的员工

领导者必须学会全心全力地体验自己的企业。在那些没有建立执行文化的企业里，领导者们通常都不了解自己的企业每天在干些什么。他们只是通过下属的汇报来获得一些间接性的信息，但这些信息都是经过过滤的——在很大程度上受到信息收集人员的个人因素，以及领导者自身的日程安排、个人喜好等因素的影响。领导者并没有参与到战略计划的实施当中，所以他们也无法从整体上对自己的企业产生全面综合的了解，而企业的员工们对这些领导者也并不真正了解。

2、坚持以事实为基础

实事求是是执行文化的核心，但对于大多数组织来说，里面的员工都是在尽量避免或掩盖现实。为什么呢?因为实事求是的态度有时会使得生活变得非

常残酷。没有人喜欢打开潘多拉的盒子，他们总是希望能够掩盖错误，或者拖延时间来寻找新的解决方案(而不愿意承认自己此刻并没有找到任何答案)。他们希望能够避免对抗，大家都希望汇报好消息，没有人愿意成为制造麻烦、对抗上级的倒霉蛋。

企业的领导者也是如此，当我们要求领导者们描述自己企业的强处与弱处的时候，对方总是对自己的强处夸夸其谈，而对于自己的弱处，却总是讳莫如深。当我们问对方准备采取什么措施来改进自己弱处的时候，答案总是含糊其辞。他们会说：“我们必须实现目标。”当然，你应该尽量达到自己制定的目标，但问题是你准备采取什么具体的措施。

当AT&T兼并一些自己根本无法经营的光纤企业的时候，它所采取的是一种实事求是的态度吗?显然不是。理查德·托曼在没有足够人力的情况下在施

乐公司同时发起两个大规模改造的时候，他采取的是一种实事求是的态度吗?

也不是。

如何使自己在做出任何决策的时候，始终把实事求的态度放在首位呢?首先，你自己必须坚持实事求是；其次，要确保组织中在进行任何谈话的时候，都把实事求是作为基准。

3、确立明确的目标和实现目标的先后顺序