戴姆勒-克莱斯勒合并案(第6小组)
戴姆勒-克莱斯勒.doc
戴姆勒-克莱斯勒：绚丽的合并谎言在戴姆勒与克莱斯勒合并之初，有些人认为这项合并十分正确，就像发生在天堂里一样。
克莱斯勒是全美最小但也是截至1994年全美最高效、利润率最高的汽车制造商。
如今，克莱斯勒的生产与研发力量将与戴姆勒的传奇品牌梅赛德斯-奔驰（Mercedes-Benz）的优势相结合。
另外，在一次周期性的危机中，为了获得足够的资金，克莱斯勒卖掉了其国际业务，这次合并为克莱斯勒提供了与资金雄厚的伙伴开展合作的机会，同时也可以显著提高其国际知名度。
作为这次合并的积极推动者，戴姆勒公司的于尔根·施伦普(Juergen Schrempp)认为，该项合并将产生全球范围的经济效益。
当然，在合并之后，公司中将同时存在美德两种文化。
但在新的总裁办公室，克莱斯勒的CEO罗伯特·伊顿（Robert Eaton）将与施伦普平起平坐，共同担任新公司的主席，所有的决策都由双方共同作出。
很快，克莱斯勒管理层关于权力公平的期望就与他们闻名于世的合并伙伴发生了冲突。
正如其所表现出来的那样，施伦普从来就没有想过要公平对待克莱斯勒。
在合并中，施伦普很不光彩地撒了谎。
合并之后，其迅速剥夺了克莱斯勒高层的管理权力。
这种欺骗到底是一种有悖伦理道德而让人难以接受的行为，还是克莱斯勒的管理层本来就该看穿的一项精明谈判策略呢？无论怎样，1998年11月，这场“平等”的合并还是完成了。
随后，麻烦接踵而至。
合并之前的克莱斯勒在过去的几十年中，克莱斯勒曾有过非凡的历史。
有人说李·艾克卡（Lee Iacocca）在克莱斯勒上演了一个奇迹。
1978年11月，艾克卡成为了这家濒临倒闭的公司的总裁。
当时公司情况十分糟糕，于是，艾克卡向华盛顿政府申请破产保护，并获得了15亿美元的联邦贷款，且籍此让公司获得了新生。
在艾克卡的领导下，到1983年，克莱斯勒已开始实现盈利，并在接下来的4年中取得了辉煌业绩。
艾克卡提前7年还清了所有的贷款。
跨国并购失败案例分析
随着TCL跨国并购步伐的加快，公司运营出现 了问题。进入2019年，TCL集团宣布其2019 年的净利润减少了一半，并告之2019年的情况
达成资产收购协议，以
820万欧元收购该破产企
业。收购涉及到的资产包
括：施耐德的全部生产设
备、研发设施、销售渠道
、存货及多个品牌。其中
them包egl括lery施耐德与杜阿勒两个
（二）收购法国汤姆逊公 司
2019年11月4日， TCL集团与法国汤姆逊公 司举行彩电业务合并重组 意向签约换文仪式，并联 合对外宣布：双方携手成 立一家名为“TCL-汤姆逊 电子”的合资公司（简称 TTE），共同开发、生产 及销售彩电及其相关产品 和服务。
2
并购模式的选择，即采取哪种并购方式去完 成并购。
3 并购后的整合，只有并购而没有整合，就会
只大而不强。
4
现在跨国并购多采用离岸操作模式，而以前 非离岸模式下带来的税收成本是相当巨大的
。
5 上市公司收购，受到证监会的严格监管。
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Thnk You!
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并购结果
• 短暂的甜蜜之后，这起合并于2000年开始 转为酸涩。由于市场管理一度失控，严重 影响了负责克莱斯勒、道奇等车辆的设计 、制造和营销的克莱斯勒集团的利润。克 莱斯勒公司2019年公布了47亿美元的营运 亏损，2019年取得了不尽如人意的6.39亿 美元利润。在2019年的前三个季度，克莱 斯勒集团亏损了7.56亿美元。而原本的扭 亏计划要求克莱斯勒集团在去年以前扭亏 为盈，并在2019年取得20亿美元的利润。 在合并了五年之后，戴姆勒－克莱斯勒公 司仍然没有达到投资者们的期望。 Slogan here
戴姆勒·克莱斯勒并购案
是该公司的总裁。他
于1925年6月6日创建
了克莱斯勒公司。6月
17日，组建了加拿大
克莱斯勒公司，后来
改名为克莱斯勒—加
拿大。
Company Logo
克莱斯勒汽车公司logo演变
Company Logo
克莱斯勒旗下品牌
Company Logo
克莱斯勒车型展览
直列6缸发动机，3.3升排气 量，68匹马力/3000转·分钟， 时速110公里/小时；使用液压四 轮制动，和减震器；发动机运用 铝制活塞，和压力润滑。
(二）并购案例
这场婚姻被称为天作之美. 克莱斯特公司是世界上赢利能 力最强的汽车制造商,而戴姆勒 -奔驰公司则以世界头号高级轿 车生产者著称.这场合并当时被 称为汽车强强联手的新典型.这 一举措震惊了全世界。
Company Logo
二、戴姆勒--克莱斯勒前身
Company Logo
（一）戴姆勒-奔驰汽车公司简介
天赐良缘-戴姆勒·克莱斯勒
第三小组成员
组长： 宋凌莉 刘刚 组员：谢欢 刘涛 胡会攀
Company
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目录
1 一、戴姆勒--克莱斯勒公司
（一）简介 (二）并购案例
2 二、戴姆勒--克莱斯勒前身
（一）奔驰 1、简介、车型展览
（二）克莱斯勒 1、简介、车型展览
3
三、并购案例分析
(一）原因 (二）优势
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戴姆勒-奔驰汽车公司logo演变
Company Logo
奔驰车型展览
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二）克莱斯勒汽车公司简介
Walter P. Chrysler
沃尔特-克莱斯勒
(1875-1940)
兼并：戴姆勒奔驰合并讲解
戴姆勒——奔驰公司和克莱斯勒公司的合并1998年5月7日，世界汽车工业史上迎来了前所未有的大行动，德国的戴姆勒——奔驰汽车公司与美国的克莱斯勒汽车公司宣布合并。
消息既出，举世震惊，有人称这次合并看上去就像汽车天堂里一桩美满的婚姻，人们对于合并后所能产生的协同效应满怀期待。
然而。
合并后戴姆勒——克莱斯勒却陷入了窘境，企业文化和管理风格的冲突十分剧烈，原克莱斯勒的业务每况愈下，迄今还未出现令人满意的结果。
一、合并过程戴姆勒——奔驰公司和克莱斯勒公司的合并不仅是汽车行业，也是整个世界工业史上最大的行动。
巨型的合并计划从萌芽到瓜熟蒂落，前后只用了不到4个月时间。
戴姆勒——奔驰汽车公司和克莱斯勒汽车公司合并之后的新公司称为戴姆勒——克莱斯勒汽车公司。
合并通过股票互换的方式进行。
通过对双方上市资本、股价赢利比及各自赢利状况的评估，戴姆勒——奔驰公司的股东占有新公司股份的57％，克莱斯勒公司的股东则占有43％。
两家公司合并所牵动的市场资本高达920亿美元。
合并之后，戴姆勒——克莱斯勒汽车公司的实力咄咄逼人，令世界各大汽车巨头生畏。
以市场资本额排序，戴姆勒——克莱斯勒汽车公司名列第二，仅排在丰田之后；以销售额排序，名列第三，年销售额为l 330亿美元(2 300亿马克)，次于美国两大汽车商通用和福特；以销售量排序，戴姆勒——克莱斯勒汽车公司年产量为400万辆，列第五位，排在通用(880万辆)、福特(700万辆)、丰田(480万辆)和大众(430万辆)之后。
二、合并背景奔驰公司和克莱斯勒公司者是当今世界举足轻重的汽车“巨人”。
奔驰公司是德国最大的工业集团，总部设在德国南部的斯图加特。
1997年销售额达到1 240亿马克，拥有员工30万人。
长期以来，奔驰公司的业绩一直非常优秀，尽管世界金融市场一度动荡不定，德国马克也曾因大幅升值而影响出口，但奔驰公司生产的汽车一直在世界汽车市场上保持强劲的势头。
克莱斯勒公司是美国仅次于通用和福特的第三大汽车制造商，总部设在底特律。
戴姆勒-克莱斯勒的并购
戴姆勒-奔驰公司和克莱斯勒公司并购分析
在进行分析之前，先介绍一下两个公司的历史背景：
戴姆勒-奔驰公司和克莱斯勒公司并购分析
• 戴姆勒—奔驰的历史： • 戴姆勒和奔驰不1926年合幵成为戴姆勒—奔驰公司。公司最著 名的是梅塞德斯轿车。这款轿车以一个赛车手的女儿命名，赛 车手向公司订贩了30辆汽车，条件就是这些车必须叏名为梅塞 德斯。第二次世界大战期间，戴姆勒—奔驰成为希特勒最主要 的军火生产商，而且它还在那段时间使用了奴隶劳劢力。20世 纨90年代，公司花了大笔钱对此迚行补偿，还出版了一本书， 说明公司在第二次世界大战中的所作所为。1997年公司收入达 700亿美元，在全世界雇用了30万名员工。赸过三分之二的收 入都是来自德国以外的地匙。公司还在美国和法国开设了工厂。 • 20世纨80年代，戴姆勒—奔驰的首席执行官路透开始了多样化 经营斱法。丌过，当公司开始亏本时，斲伦普叏代了路透接仸 首席执行官。他放弃了多样化经营思想，重新回到戴姆勒—奔 驰的核心业务上：豪华汽车和大型卡车的产销。
戴姆勒-奔驰公司和克莱斯勒公司并购分析
• 从戴姆勒-克莱斯勒公司的合并案的一些问题：
• 在两家公司联合董事会中，德国人和美国人的比例为5：3。 • 合幵宣布之后，独立意愿很强的美国人（克莱斯勒的员工）収 叐丌了德国人对他们収号斲令。美国人觉得公司丌是“对等合
现德国人控制着戴姆勒-克莱斯勒公司的命运，他们开始反感了，
戴姆勒-奔驰公司和克莱斯勒公司并购摘要 • 在世纨之交企业幵贩浪潮中 ,跨国公司的跨国幵贩备叐关注。
• 戴姆勒 -奔驰公司和克莱斯勒公司合幵的案例表明 ,政策法规的
完善 ,金融市场的収达 ,企业制度的健全 ,中介机构的良好収育 , 使得一些错综复杂的合幵案能够在一个较短时间内完成。跨国 幵贩幵丌是资金不技术的简单联合,而是从资产到企业文化的整 合;跨国幵贩的成功不否在很大程度上叏决亍在有形资产的优势
处於炼狱中的购并案-戴姆勒克莱斯勒
5
克萊斯勒(Chysler)簡介
CHRYSLER 品牌精神
The DaimlerChrysler Merger
處於煉獄中的購併案-戴姆勒克萊斯勒
Marketing Management 2010.07.24
指導教授: 蕭
櫓 博士
第五組同學
魏苯蒼 許宏宇 謝玫仲 王惠君 會資98 會資98 會資98 會資98
黃世傑 會資98
2Байду номын сангаас
1998.11.16
4
『完美的互補』>>『混亂的購併』
秉持自由而創新的精神，不斷研發及生產精緻及動感的車輛，讓消費者 由外而內享受駕車樂趣。 與眾不同、熱情、創新、自由、精進、現代感、 崇尚獨立自主，是CHRYSLER積極追求的品牌精神與核心價值。
CHRYSLER 品牌大事記
1924 1925 1929 1934 1940 1950 1955 1970 1972 1983 1988 CHRYSLER SIX IMPERIAL 80，第一輛敞篷車 成為美國三大汽車公司之一 流線型車種 Chrysler Airflow發表 豪華版旅行車 TOWN & COUNTRY STATION WAGON 四輪碟式煞車及電動窗 C 300 FULL SIZE CAR 支援美國太空發展計劃-經歷經濟蕭條及能源危機 CHRYSLER 車款加裝 ABS Minivan 新車發表 將氣囊列為小型車駕駛座標準配備
戴姆勒克莱斯勒案例
戴姆勒以工程卓越和产品优秀而著称，公司的品牌形象是它的豪华车。 但过于集中在豪华车市场，缺少中低端产品，也面临着一些豪华车的 竞争对手，比如：宝马、凌志、无限。戴姆勒公司销售的车辆比克莱 斯勒少，但收入却高得多。
二、案例背景分析
1、两家公司的战略与产品线：
他们都想做强自己的传统项目以及借助对方来拓展新的轿 车领域，同时解决生产能力过剩问题；同时他们只有切诺 基吉普车与梅赛德斯M级运动概念车直接竞争外，两个公 司的产品几乎不存在重叠。且戴姆勒有克莱斯勒欠缺的高 级轿车，克莱斯勒则有戴姆勒亟欲发展的小型车。
所以，戴姆勒和克莱斯勒他们的战略与产品线是匹配的。
过于集中在豪华车市场缺少销量高的低端产品过于集中在欧洲市场需要拓展新市场豪华车市场的竞争以及缺少制造和销售中低端车的经验三案例问题诊断决策者仅仅看到了两家公司表面上的优势例如产品战略地理位臵而忽略了影响这些表面优势发挥的内在因素
“强强”联手的悲剧
——戴姆勒-克莱斯勒合并案例报告
一、案例背景简介
1998年5月，欧洲最大的产业公司戴姆勒-奔驰与美国第三大汽车生产 企业克莱斯勒合并。戴姆勒集团董事长于尔根·施伦普1998年1月12日 只身来到克莱斯勒公司董事长罗伯特·伊顿的办公室，17分钟后敲定 了一桩360亿美元的天价合并，也是商业史上最重要的一次跨文化合 并实验。
德国人的作风严谨、死板，注重形式；
美国人则讲究效率，更具灵活性，决策过程快。
德国高层管理人员可能依赖50页的报告来讨论和做决策，而美国人却喜欢一 对一的沟通； 德国上司一般都会接受他们下属的建议，然而美国上司有可能会把它下属的 报告放置一阵，从而令德国下属沮丧； 克莱斯勒的设计师和管理人员将这个合并视为被戴姆勒所兼并，从而在思想 上他们已经有所抵触情绪 ……
兼并：戴姆勒奔驰合并
戴姆勒——奔驰公司和克莱斯勒公司的合并1998年5月7日，世界汽车工业史上迎来了前所未有的大行动，德国的戴姆勒——奔驰汽车公司与美国的克莱斯勒汽车公司宣布合并。
消息既出，举世震惊，有人称这次合并看上去就像汽车天堂里一桩美满的婚姻，人们对于合并后所能产生的协同效应满怀期待。
然而。
合并后戴姆勒——克莱斯勒却陷入了窘境，企业文化和管理风格的冲突十分剧烈，原克莱斯勒的业务每况愈下，迄今还未出现令人满意的结果。
一、合并过程戴姆勒——奔驰公司和克莱斯勒公司的合并不仅是汽车行业，也是整个世界工业史上最大的行动。
巨型的合并计划从萌芽到瓜熟蒂落，前后只用了不到4个月时间。
戴姆勒——奔驰汽车公司和克莱斯勒汽车公司合并之后的新公司称为戴姆勒——克莱斯勒汽车公司。
合并通过股票互换的方式进行。
通过对双方上市资本、股价赢利比及各自赢利状况的评估，戴姆勒——奔驰公司的股东占有新公司股份的57％，克莱斯勒公司的股东则占有43％。
两家公司合并所牵动的市场资本高达920亿美元。
合并之后，戴姆勒——克莱斯勒汽车公司的实力咄咄逼人，令世界各大汽车巨头生畏。
以市场资本额排序，戴姆勒——克莱斯勒汽车公司名列第二，仅排在丰田之后；以销售额排序，名列第三，年销售额为l 330亿美元(2 300亿马克)，次于美国两大汽车商通用和福特；以销售量排序，戴姆勒——克莱斯勒汽车公司年产量为400万辆，列第五位，排在通用(880万辆)、福特(700万辆)、丰田(480万辆)和大众(430万辆)之后。
二、合并背景奔驰公司和克莱斯勒公司者是当今世界举足轻重的汽车“巨人”。
奔驰公司是德国最大的工业集团，总部设在德国南部的斯图加特。
1997年销售额达到1 240亿马克，拥有员工30万人。
长期以来，奔驰公司的业绩一直非常优秀，尽管世界金融市场一度动荡不定，德国马克也曾因大幅升值而影响出口，但奔驰公司生产的汽车一直在世界汽车市场上保持强劲的势头。
克莱斯勒公司是美国仅次于通用和福特的第三大汽车制造商，总部设在底特律。
戴姆勒-克莱斯勒合并案
家的市值。
２ＯＯ７ 年 ７
姆 勒 一克莱 斯 勒集 团公 司 （ ａｍｌｒ 月 ， 欧 盟 正 式 批 Ｄ ｉ ｅ—
Ｃ ｗｓ ｒ ， 姆 勒 占有 ５ ％ 的 股份 ，克 准 戴 一克 公 司 以 ｈ ｌ ）戴 ｅ ７
莱斯 勒则 占有 ４ ３％。 两 大 公 司 合 并 后 ７ ４亿 美 元 的价 格 ，
成 本扩张的 目的 ， １ ９ － ２ ０ 在 ９ ７ ０ ０年间， 司 分 别在 欧洲 和 北 美 拥 有 庞 大 的 销售 网 司 （ ａｍｌｒ Ｇ） Ｄ ｉ ｅ Ａ ，并 继续拥 有克莱 斯
全 球范 围 内 引发 了一 波 兼并 重 组 的小 高 络 ，而且互不重叠 ，这样的网络整合 怎 勒 公 司 余 下 的 １ ．％ 的股 份 。 ９ ９
的当年即成 为全球第 二大汽车 生产商、 将 旗 下 克莱 斯 勒
第 五 大 汽车 公 司。
８ ．％ 的 股 份 出 ０１
合并 的初衷显而 易见 ，克莱斯勒每 售 给 美 国 瑟 伯 勒
Ｃｅｒ Ｓ ｂ ｒ 年 能在 北 美销售 近 ３ ０万 辆汽 车 ，但 斯 （ ｅ Ｕ ） ０
施 伦普 承 诺 双 方 将 在 董 事 会 中 共 享 领
决 定 合 并成 败 的关 键 ，而 这 也值 得 我 国 的股 价 已经 从 合 并 之 初 的 １ ８５ ．６美 元 导权 ，并在决 策层 中拥 有对等的地位 ， Ｏ 那 些 急于 使 用 并 购 手段 进 行 扩张 的企 业 ｆ ９ ８年 ５月 ６日 ）下跌 到 ２ ．６美元 施 伦普和克莱斯勒董事长罗伯特 ・ ９ １ ６９ 伊顿
期整合 目的、实现协 同效应的案例却屈
然而这个强强联合打造世界第一大 族之间似 有似无 的一丝怨恨 ，最终使戴
冲突管理事例
“戴姆勒—奔驰”与“克莱斯勒”合并案案例分析：1998年5月发生了一桩对后来的世界汽车发展格局产生重大影响的跨国并购案——“戴姆勒—奔驰”与“克莱斯勒”合并案。
这是一家德国公司和一家美国公司的合并，而且两家公司都是拥有长期发展历史的老牌公司。
戴姆勒奔驰汽车公司是一个世纪以来德国工业的象征。
从1894年它生产第一辆汽车到二次世界大战后德国的重建,戴姆勒奔驰汽车公司成了高质高效、坚如磐石、稳如泰山的同义词,成为世界上赫赫有名的制造高级豪华轿车的顶尖级汽车公司。
克莱斯勒汽车公司则是世界上利润最高、效率最好的汽车制造厂家。
两家合并之时,人人看好,这场合并当时被称为汽车强手的新典型,人人都认为是天作之合,两家公司之间可以取长补短,必然大有作为。
但是合并后由于欧美的文化差异，两个公司在管理方法和管理作风上截然不同。
首先在开发、生产、市场和销售的战略上都有所不同。
其次两家企业的领导作风更是有天壤之别，德国戴姆勒公司等级森严，决策过程复杂，工作作风严谨古板；而美国克莱斯勒则提倡多功能的团队精神，公司职员喜欢自由着装、自由讨论。
最后则是企业营销理念的不同。
美国人喜欢尽快推出价廉而实用的新产品，有时宁可牺牲一点产品质量；而德国人对质量极其重视，即使耽误新产品问世也在所不惜。
由于双方对自身的文化都有一种优越感，迥然不同的营销理念和民族心态，影响了双方人员的交流与合作，更破坏了合并后可能发挥的协同效应。
戴姆勒和克莱斯勒公司于1998年11月完成了并购。
因360亿美元的标额而带给世界极大的震撼，这个被寄予厚望的强强联合，却在十年之后，终因克莱斯勒多年的亏损, 戴-克公司于2007年把克莱斯勒卖掉了。
问题一：戴姆勒和克莱斯勒公司并购失败的最主要原因是什么？联系案例，结合课本分析导致文化冲突的诱因。
答：并购失败的主要原因：两大企业在文化差异上所造成的管理冲突——文化冲突。
导致文化冲突的诱因：种族优越感；管理方式不当；沟通误会；文化态度（每点联系案例补充说明）。
戴姆勒-克莱斯勒公司合并案例分析
戴姆勒-克莱斯勒公司合并案例分析背景在合并之时，戴姆勒销售的车辆比克莱斯勒少，但收入却高得多。
1997年，戴姆勒全球范围内的30万员工生产了71.5万辆轿车和41.7万辆卡车和商用车。
除此之外，戴姆勒还生产飞机、火车和直升机，其收入的2/3来自德国之外。
克莱斯勒在1993年亏损25亿美元之后，克莱斯勒迅速扭亏为蠃，1994年盈利37亿，利润率超过7％，远高于它的两个竞争对手。
克莱斯勒从1994年起每年盈利都在几十亿美元以上。
1995年，它的利润率为3．8％，好于福特，比通用稍低；1996和1997年，克莱斯勒的利润率又是最高的。
两个公司在产品线上互补，克莱斯勒将合并视为克服欧洲一些贸易壁垒的机会。
但是，汽车工业合并的主要原因是技术（其固定成本非常之高）和生产能力过剩（据估计为20%），只有那些具有规模经济的公司才能生存下去。
这些使得戴姆勒-克莱斯勒合并成为一种竞争需要，而非形成竞争优势或战略优势。
合并前景20世纪80年代，日本汽车工业进入以资本输出为主的国际化扩张阶段，1980年，日本汽车产量达到1104万辆，甚至超过美国成为世界最大的汽车生产国和出口国。
而在1988年韩国汽车产量突破100万辆，1995年达到240万辆，1997年达到280万辆，一跃成为世界汽车第五大生产国。
在随后的五年时间里，年均增长率基本保持在15%左右，1995年达254万辆。
韩国汽车业也形成了以现代、起亚、大宇、双龙四公司鼎足的市场格局，韩国也一跃成为世界汽车生产大国。
戴姆勒—奔驰是欧洲最大的产业公司，而克莱斯勒则是美国第三大汽车生产企业。
两家公司都面临着极高固定成本和生产能力过剩的问题。
据当时的预测，21世纪只有大约6至7个大型汽车生产产业能够生存下去，所以此时，戴姆勒-----克莱斯勒的合并成为了一种竞争需要。
克莱斯勒是由于其微型面包车和吉普车畅销而著名。
它的基本市场主要集中在本国（德国）以及北美自由贸易区市场，在北美自由贸易区外没有知名度。
克莱斯勒案例
克莱斯勒案例克莱斯勒公司是一家知名的美国汽车制造商，也是全球最大的汽车制造商之一。
克莱斯勒公司成立于1925年，总部位于底特律，是美国汽车工业的重要代表之一。
在其悠久的发展历史中，克莱斯勒公司曾经历了多次的挑战和变革，其中最为著名的一次就是1998年至2007年间的克莱斯勒案例。
1998年，德国戴姆勒-奔驰公司收购了克莱斯勒公司，双方合并后成立了戴姆勒-克莱斯勒公司。
这一合并被认为是当时全球汽车行业最大的收购案之一，也是跨国汽车制造商之间的一次重大合作。
然而，这一合并并没有带来双方预期的成功，反而在随后的几年里出现了一系列的问题和矛盾。
克莱斯勒公司在合并后的管理层中并没有得到应有的重视，德国戴姆勒-奔驰公司对克莱斯勒公司的管理方式和经营模式并不了解，导致了一系列的管理混乱和决策失误。
同时，两家公司在文化、市场定位、产品线等方面存在较大差异，合并后的整合困难重重。
这些问题导致了戴姆勒-克莱斯勒公司在市场上的表现不佳，经营业绩下滑，市场份额持续萎缩。
面对这一困境，克莱斯勒公司必须采取有效的措施来重振旗鼓。
在2007年，戴姆勒-克莱斯勒公司宣布将克莱斯勒公司出售给美国私募股权投资公司——凯尔泰汽车公司。
这一交易标志着克莱斯勒公司重新回归美国本土，并获得了新的发展机遇。
凯尔泰汽车公司在接手克莱斯勒公司后，采取了一系列的重组和改革措施。
他们重新调整了克莱斯勒公司的管理团队，优化了产品结构，加大了研发投入，提升了市场营销力度，推出了一系列受到市场欢迎的新车型。
这些举措使得克莱斯勒公司逐渐走出了困境，重回了发展的轨道。
通过克莱斯勒案例的经历，我们可以看到企业合并与重组中所面临的挑战和困难。
在全球化的今天，企业之间的合作与竞争日益激烈，合并重组成为了一种常见的发展模式。
然而，合并重组并非一帆风顺，企业需要在此过程中审慎决策，合理规划，充分考虑双方的文化、管理、市场等方面的差异，以确保合并重组的成功。
克莱斯勒公司的成功重组为其他企业提供了宝贵的借鉴和启示。
戴姆勒-奔驰并购克莱斯勒案例分析
了贴现现金流量 法 --------------------------------------------------------------
三,换股比例的确定
。l970年 8月 2日， 美 国 注册会计师协
在戴姆勒一 奔驰公司和克莱斯勒公司合并
----------
会会计方法委员会(APB)发布 了关 于公
的 过程中， 戴姆勒一 奔驰公司的财务顾问
司合并指导意见的意见 16和关于台并中 和克莱斯勒 公司的财务顾问一致认为应尽
产 生商誉的意见 17， 在 意见 16中阐述 可能地采用联合经 营法核算。
--------------------------------------------------------------
合并过程
--------------------------------------------------------------
一,核算方法的选择
--------------------------------------------------------------------- ----
这标志着在经历了九年的“婚姻”后，德国和美国两大汽车公司的 合并正式宣告破裂。
权力更迭 2000年时克莱斯勒公 司的高级管理层已全
部是德国人的身影
合并 失败原因
文化冲突
这是间隔着大西洋的两 种极端不同的企业文化， 德国人的严谨务实和美 国人的自由奔放发生了
激烈的碰撞
------------------------------------------
从戴姆勒_克莱斯勒合并案析跨国并购的文化整合
从戴姆勒-克莱斯勒合并案析跨国并购的文化整合■张超内容摘要：作为工业界有史以来最引人瞩目的并购案，1997年德国戴姆勒-奔驰和美国克莱斯勒的合并无疑带给世界极大的震撼。
然而，间隔着大西洋的两种截然不同的企业文化使得这桩被人们寄予厚望的合并仍然没有摆脱失败的噩运。
文化整合也许只是跨国整合内涵的一部分，戴姆勒和克莱斯勒之间超出正常边界的文化冲突，已经明确的告诉了我们文化整合是决定跨国并购成败的关键，而这也值得国内外那些意欲踏上并购之路的企业认真对待。
关键词：跨国并购绩效文化整合金融危机汽车1997年世界上历史最为悠久的德国戴姆勒-奔驰汽车公司和美国三大汽车巨头之一的克莱斯勒汽车公司合并，360亿美元的标的额带给世界极大的震撼。
然而这个被寄予厚望的强强联合，由于发展理念、文化差异以及成本等股份出售给了美国瑟伯勒斯资本管理原因，合并后集团公司的整体业绩远公司。
经营状况的不佳可能是多因素未达到人们的预期。
2007年，戴姆勒-克莱斯勒集团公司无奈的以74 亿美元的价格将旗下克莱斯勒公司80.10% 的共同作用的结果，但戴姆勒和克莱斯勒间互斥的文化造成文化整合的失败却显得尤为突出。
在本案例中文化融识、服务意识和创造意识，必将为廊坊精神的凝聚注入了源源不断的动力。
美誉。
美好的城市形象展现了城市精4.提升物业服务质量，亮出廊坊精神神。
良好的城市形象提高了市民对城社区建设是城市建设的基础，在在社区，物业公司可以组织诗歌、歌市的归属感，增强了城市精神的凝聚这个基础中，最容易抓、最容易见成曲、舞蹈、短剧、图片展、横幅标语、力，通过多途径弘扬廊坊精神，倾力效的就是物业管理行业。
物业管理不有奖比赛等活动，深入群众贴近宣传建设幸福廊坊，廊坊精神必将在推进仅可以使物业及其设备处于完好状态，而且可以为人们创造一个安全、舒适、文明、和谐的社会环境。
住宅社会学廊坊精神，提升服务质量，诚信经营，打造物业品牌。
市政府可以对物业公司的宣传活动给予政策及资金支持，社会主义核心价值体系建设中发挥更大的效应。
戴姆勒—奔驰与克莱斯勒合并案例
跨国公司经营与管理戴姆勒—奔驰并购克莱斯勒案例分析班级：姓名：学号：引言跨国并购是指跨国兼并和跨国收购的总称，是指一国企业（又称并购企业）为了达到某种目标，通过一定的渠道和支付手段，将另一国企业（又称并购企业）的所有资产或足以行使运营活动的股份收买下来，从而对另一国企业的经营管理实施实际的或完全的控制行为。
跨国公司的国际并购涉及两个或两个以上国家的企业，两个或两个以上国家的市场和两个以上政府控制下的法律制度，其中“一国跨国性企业”是并购发出企业或并购企业，“另一国企业”是他国被并购企业，也称目标企业。
这里所说的渠道，包括并购的跨国性企业直接向目标企业投资，或通过目标国所在地的子公司进行并购两种形式，这里所指的支付手段，包括支付现金、从金融机构贷款、以股换股和发行债券等形式。
而跨国公司的国内并购是指某一跨国性企业在其国内以某种形式并购本国企业。
1998年5月发生的戴姆勒—奔驰与克莱斯勒合并案，是一桩对后来的世界汽车发展格局产生重大影响的跨国并购案。
这是一家德国公司和一家美国公司的合并，而且两家公司都是拥有长期发展历史的老牌跨国公司，两家公司合并后的整合及其协同效应受到了人们极大的关注。
戴姆勒和克莱斯勒公司于1998年11月完成了并购。
但经历了将近10年的“联姻”之后，终因克莱斯勒多年的亏损, 戴-克公司于2007年把克莱斯勒卖掉了。
现在克莱斯勒又回到美国人的手中, 并且是成为私人控股的公司。
通过本次案例分析，我们可以学到关于横向一体化的优势并且得到关于企业文化合并的重要性的相关启示。
一、并购背景戴姆勒—奔驰在1996年仅次于福特和通用汽车公司，为全球第三大汽车公司，当时公司总资产为657亿美元，总营业额706亿美元。
1997年落后于丰田，为全球第四大汽车公司。
但是其跨国指数1996年仅为41.9%，再考虑其在欧盟地区的经营，其地域经营的局限性十分明显，在众多汽车集团中也明显处于中下游水平。
戴姆勒—奔驰看到了在全球化浪潮中自己所处的不利地位（总体实力不敌福特、通用，海外发展又远逊于大众、宝马、本田等竞争对手）。
企业并购案例分析-奔驰
企业并购案例分析-戴姆勒一奔驰汽车公司与克莱斯勒汽车公司合并1999年5月7日,世界汽车工业史上迎来了前所未有的大行动:德国的戴姆勒一奔驰汽车公司与美国的克莱斯勒汽车公司宣布合并｡既出世界舆论哗然,汽车行业内部更是如同经历了一场地震｡权威人士预言,全球汽车工业将随着奔驰与克莱斯勒的合并掀起新一轮调整浪潮,出现白热化的局面,并最终形成全球汽车产业的崭新结构｡1.合并背景及原因奔驰公司和克莱斯勒公司均是当今世界举足轻重的汽车"巨人"｡奔驰公司是德国最大的工业集团,总部设在德国南部的斯图加特｡长期以来,奔驰公司的业绩一直非常优秀,尽管世界金融市场一度动荡不定,德国马克也曾因大幅升值而影响出口,但奔驰公司生产的汽车一直在世界汽车市场上保持强劲的势头｡克莱斯勒公司是美国仅次于通用和福特的第三大汽车制造商,总部设在底特律｡该公司是多元化企业,除了汽车之外,还生产和经营汽车配件､电子产品等｡据美国《财富》杂志统计,克莱斯勒公司自20世纪90年代初开始,一直在美国500家最大公司中排名前10位,让人刮目相看｡那么,为什么这样两大汽车巨人会在世纪之交选择"强强联合"呢?首先,经济全球化趋势正日益增强｡汽车行业的决策者们非常清醒地认识到,如果要在下一个世纪在行业内部站稳脚跟并求得进一步发展,必须着手扩展生存空间,增强竞争力,只有"强中更强",才能在全球化浪潮中稳住阵脚｡同时,汽车行业市场上早已出现供大于求的局面｡以轿车来说,全球每年的产量为6000万辆,而销量只有4000万辆｡在有限的销售量下,各大汽车公司不得不考虑如何占据尽可能大的世界市场份额｡走企业联合的道路则似乎成了汽车行业的大趋势｡两家公司的合并还有它们自身独特的原因｡首先,双方可以形成优势互补的局面｡奔驰公司是德国最大的工业集团,而克莱斯勒则是美国第三大汽车制造商,两者都是盈利企业,具有雄厚的财力,"强强联合"的前景十分看好｡双方在生产和销售领域互补的态势显得最为明显｡在市场分销上,克莱斯勒的销售额93%集中在北美地区,在其他地区的份额只占7%｡尽管克莱斯勒在美国三大汽车公司中一直保持最高的利润,但如果北美市场一旦不景气,将会影响公司的前程｡因此合并正好可以使其摆脱对北美市场的依赖性,打进奔驰公司业已占有的地盘｡而奔驰公司也一直试图大规模打进北美市场｡目前,奔驰公司在北美市场的销售份额只占总销售额的21%,大部分仍然局限于欧洲｡而与克莱斯勒的联合正好满足它对北美市场的要求｡从产品线来看,两家公司各有自身的优势,双方产品重合的情形极少｡克莱斯勒的强项是小型汽车､越野吉普车和微型箱式汽车;奔驰以生产豪华小汽车闻名｡双方产品惟一重合的是奔驰M级越野车和克莱斯勒的｡c吉普",但M级越野车在奔驰系列中所占的比重不大｡降低生产成本､增强竞争力是两家公司合并的另一个重要考虑｡合并之后,双方将在采购､营销､技术协作以及零部件互换方面开展协作,从而达到降低营销成本､方便研究与技术开发､发展生产和促进销售的目的｡2.合并过程戴姆勒一奔驰公司和克莱斯勒公司的合并不仅是汽车行业,也是整个世界工业史上最大的行动｡巨型的合并计划从萌芽到瓜熟蒂落,前后只用了不到4个月时间｡1999年1月12日,美国底特律市举行汽车博览会｡戴姆勒一奔驰公司总裁于尔根.施伦普亲自出马为奔驰公司的产品助阵｡借此机会,他拜访了位于底特律的克莱斯勒汽车公司总部,向克莱斯勒公司的总裁罗伯特·伊顿提出了双方合并的设想｡施伦普根本没有想到,伊顿与他一拍即合｡双方接下一来进行了10余次的秘密会谈｡在谈判的过程中经历过许多的障碍｡在许多重大问题上双方僵持不下的时候,其中一方一言不合匆匆走人也是常有的事｡最初是关于未来的公司领导人的问题,施伦普和伊顿在处理这个问题的时候都表现得很豁达｡他们表示不会让这一问题阻碍一项于双方都有利可图的交易｡两人同意合并的头三年将共同任公司董事长｡三年后,比施伦普大5岁､现年58岁的伊顿将退出,由施伦普一人掌管｡最大的难题是合并之后新公司的法律结构问题｡奔驰汽车公司是一家德国股份公司,而克莱斯勒公司则根据美国法律经营｡双方曾经讨论在第三国荷兰组成新公司,但由于税收问题的障碍而不得不放弃｡最后双方商定,新公司将保留德国特色的股份公司形式,并在新公司中保留奔驰公司一直采用的共同决定机制｡这就是说,有工人代表参加新公司的监事会,他们在有关公司的重大问题上有参与决定的权利｡这一切对于美国人来说,都是完全新鲜的事物｡双方都能认识到合并会给两者带来的好处,善于从长远的角度看问题,因此虽然面临众多阻碍,谈判还是不断地取得进展｡5月4日,谈判结束了｡在经过一系列准备之后,宣布仪式于7日举行｡这一石破天惊的合并终于问世｡3.合并之后合并消息一经公布即获如潮的好评｡德国前总理科尔获知消息后立即发表讲话,祝贺两家公司合并:德国社民党候选人施罗德称这次合并是"非常成熟的企业行动";德国交通部长魏斯曼说,这一合并是德国汽车工业有竞争力的表现;美国的政治家和经济界人士都对这起合并道尽了溢美之词｡而股民更是对这起合并充满信心｡合并的消息公布之后,纽约和法兰克福股票交易市场上两家公司的股票行情立即大幅看涨｡克莱斯勒公司的股票价格当天就飙升了17.8%,上涨了7.375美元,以48.81美元报收｡奔驰公司的殷票价格同日也猛增了8%,以每股192.40马克收盘｡合并在汽车业内部产生的冲击亦是空前强烈｡面对两个汽车巨人的联手,与德美同为汽车大国的日本被震惊了｡日本三菱汽车公司董事横滨大造说,这项合并让日本的汽车商们"大梦初醒"般地注意到:北美和欧洲的汽车业已经十分迅速地实现了它们业务的全球化｡"合并就像一次地震,将会加剧汽车行业通过建立跨国合作企业进行的产业结构调整"｡日本最大的汽车制造公司丰田公司总裁奥田硕说,他预料在这次合并之后,全球范围内的竞争将会加剧,丰田公司必须作出反应以迎接"紧迫的挑战"｡戴姆勒一奔驰汽车公司和克莱斯勒汽车公司合并之后的新公司称为戴姆勒一克莱斯勒汽车公司｡合并通过股票互换的方式进行｡通过对双方上市资本､股价盈利比以及各自盈利状况的评估,戴姆勒一奔驰公司的股东占有新公司股份的57%,克莱斯勒公司的股东则占有43%｡两家公司合并所牵动的市场资本高达920亿美元｡合并之后,戴姆勒一克莱斯勒汽车公司的实力咄咄逼人,令世界各大汽车巨头生畏｡以市场资本额排序,戴姆勒一克莱斯勒汽车公司名列第二,仅排在丰田之后;以销售额排序,名列第三,年销售额为1330亿美元(2300亿马克),次于美国两大汽车商通用和福特;以销售量排序,戴姆勒一克莱斯勒汽车公司年产量为400万辆,列第五位,排在通用(880万辆)､福特(700万辆)､丰田(480万辆)和大众(430万辆)之后｡戴姆勒和克莱斯勒的合并带来的直接收益是能够为公司节省大量的开支｡由于两家公司今后将联合采购,共同分担研究和开发任务,戴姆勒一克莱斯勒汽车公司仅在合并后的第二年就可以节省14亿美元的开支｡尽管合并之后的戴姆勒一克莱斯勒公司遇到了诸如文化融合､工资制度的不统一等各种问题,并且继续面临激烈行业竞争以及全球经济疲软,但该公司通过业务整合十分成功地保持了其世界汽车行业的强大领导力。
戴姆勒和克莱斯勒公司并购案分析报告
戴姆勒和克莱斯勒公司并购案分析报告1 引言戴姆勒和克莱斯勒公司于1998年11月完成了并购。
但经历了将近10年的“联姻”之后，终因克莱斯勒多年的亏损, 戴-克公司于2007年把克莱斯勒卖掉了。
现在克莱斯勒又回到美国人的手中, 并且是成为私人控股的公司。
本文从不同产品线匹配的角度对该并购案的战略类型、管理层的国际视野、整合两家公司中所遇到的问题以及失败原因进行分析与探讨，为中国汽车业走向国际化，成功进行跨国合作，做出合适的战略决策提供借鉴，这是本次分析报告的实践意义。
当然，通过本次案例分析，本人可以学到关于战略计划过程和制定过程，如何分析国内外环境以及主要战略和政策类型等相关理论知识。
1.1 研究背景世界汽车工业经过一百多年的发展，并购、结盟的趋势越来越明显，几乎所有的跨国汽车巨头的成长史都是一部并购/结盟史。
例如美国的福特、通用、克莱斯勒等汽车公司，他们都是经历了大小几十次甚至上百次的并购才从美国200多家汽车公司中生存下来，成为世界汽车市场的主要竞争者。
到了20世纪90年代的中后期，世界汽车工业的增量开始减缓，主要的消费市场出现了不同程度的萎缩，各厂商之间的竞争日趋激烈。
在这样的行业背景下，汽车公司合并之风，正在全球陆续吹起，无论是新兴科技，还是传统产业，似乎都难抵「大者恒大」的合并风潮。
合并虽有可能带来更多的市场，但也因此迈向更大的挑战，汽车业巨人戴姆勒克莱斯勒就是跨国并购的一个典型案例。
1998年5月，欧洲最大的工业公司戴姆勒奔驰公司和美国第三大汽车制造商克莱斯勒进行了世界工业史上最大的兼并案。
他们之间互补的产品线,不同的市场势力分布，协同平台低成本的可能性，都给当时大多数投资人和社会公众带来无限的想象空间。
但是新婚的蜜月期实在太短，2 年不到的时间内，克莱斯勒非但没有从合并中获得好处，反而于2000年夏天，在美国市场份额自90年代以来首次跌至14%以下。
2000年下半年克莱斯勒出现了惊人的18亿美元的亏损。
最新戴姆勒奔驰公司与克莱斯勒公司合并案例分析
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戴姆勒－克莱斯勒合并案在戴姆勒和克莱斯勒合并之初，有些人把它看作是天作之合。
在美国的汽车生产者中，克莱斯勒尽管是规模最小的，但从1994年以来，它却是最有效率的，一直保持着最高水平的利润率。
现在，它的生产力和创新力将与戴姆勒富有传奇色彩的梅赛德斯－奔驰车的优势相结合。
克莱斯勒已经卖掉了它的一些国际业务来筹集所需的资金，这次合并在很大程度上增强了其国际竞争力，而且让其找到了理想的合作伙伴。
戴姆勒的荣根·斯莱普（JurgenSchrempp）是这次合并的积极推动者，他认为该合并将产生全球性范围的经济效益。
当然，这将涉及美德两种文化融合的问题。
但在新公司的总裁办公室，克莱斯勒的CEO罗伯特·伊顿（Robert Eaton）和斯莱普共同担任主席，所有决策都是双方共同作出的。
1998年11月，这场平等的合并正式完成，引起了巨大的反响。
合并前的克莱斯勒在过去的几十年，克莱斯勒有过非凡的经历。
有人说，李·艾科卡（Lee Iacocca）在克莱斯勒公司创造了奇迹。
他于1978年11月，成为公司的总经理。
当时企业已步入绝境，情况非常糟糕，于是他向华盛顿申请破产保护，获得了15亿美元的联邦贷款担保，从而使企业获得新生。
到1983年，在艾科卡的领导下，克莱斯勒开始盈利，并在接下来的4年中取得了辉煌业绩，提前7年还清了全部贷款。
就像凤凰涅磐，这家徘徊在第3名的企业又获得了新生。
一些人说艾科卡应该在更重要的岗位上发挥其非凡的管理才能。
不过，在艾科卡任职的后半段，他的兴趣发生了转移。
到1988年，这家公司又遇到了麻烦。
公司没有足够的资金投入到新轿车和卡车的设计中。
1987年，由于兼并美国汽车公司（AMC）而导致了克莱斯勒资金的紧张。
这次交易的主要产品是多功能吉普生产线。
这种车的主要买主是年轻人和富有阶层，而克莱斯勒的市场定位是老年人和低收入阶层。
这次兼并导致克莱斯勒效率下降。
年事已高的艾科卡再次将他的注意力全部转回到轿车业务上。
可是此时，离还清所有银行债务只剩7年的期限。
他把公司的资源集中在4款轿车和卡车上：小型货车、切诺基牌吉普车、LH私人轿车和敞蓬小型载货卡车。
直到新车型生产出来的那一刻，人们还是担心公司不能重生，特别是如果在这之前经济衰退来临的话，一切努力将付之东流。
于是艾科卡制订了长期的开源节流计划，他将公司260亿的年度运行成本削减了30亿。
到1992年，公司高速发展。
艾科卡于1992年12月3 1日退休，为其职业生涯画上了一个完美的句号。
接替他的是原来在欧洲通用汽车（GM）任职的的罗伯特·伊顿（Robert Eaton）。
在世纪之交，由于创新设计和全球汽车销售增长等多种原因，克莱斯勒公司呈现一片欣欣向荣的发展势头。
表1列出了克莱斯勒和它的两个美国竞争对手，即通用汽车和福特在这个黄金时代的销售和净利润的统计数据。
)资料来源：公司公告。
“无”表示因与戴姆勒合并无准确数据。
注：在1993年亏损25亿美元之后，克莱斯勒迅速扭亏为蠃，1994年盈利37亿，利润率超过7％，远高于它的两个竞争对手。
克莱斯勒从1994年起每年盈利都在几十亿美元以上。
1995年，它的利润率为3．8％，好于福特，比通用稍低；1996和1997年，克莱斯勒的利润率又是最高的。
我们没有1998年的准确数据，但这一年仍很好。
崩盘是从1999年开始的。
备注：以上数据是汽车产品的销售数据，不包含多样化经营的销售数据。
合并之后很少有比这次更快、更糟糕的合并。
也许由于士气问题，而且投入了太多的精力用于抚平底特律和斯图加特的关系，合并触及了克莱斯勒的底线。
也许克莱斯勒的问题潜伏在表面之下，等到大规模的接管之后才会呈现出来。
1998年11月16日，戴姆勒－奔驰发行了额外的360亿美元的股票来购买克莱斯勒。
加上现有的480亿美元的股票市值，戴姆勒－克莱斯勒的股票市值达840亿美元。
到2000年12月，仅2年后，崩盘后的戴姆勒－克莱斯勒股票市值只有390亿美元，少于交易前戴姆勒公司一家的价值。
克莱斯勒股票价下跌非常迅速。
在2000年下半年，克莱斯勒损失了1 8亿美元，现金支出50亿。
而通用汽车和福特却表现很好。
到2000年，伊顿及其他九名高管包括著名设计师托马斯·盖尔（Thomas Gale）纷纷离职。
到2000年1 1月，伊顿的继任者詹姆斯·霍顿（James Holden）也递交了辞呈。
其接任者是戴姆勒的经理迪特·哲特希（Dieter Zetsche）——一位47岁的德国人。
他任命39岁的福刚·本哈得（Wolfgang Bernhard）为首席运营官。
福刚·本哈得是一位精力充沛的年轻人，拥有哥伦比亚大学MBA学位，是一个坚定的削减成本者。
自此以后情况变得更糟，哲特希任命一些德国人接替其余的人。
在公司高层德国人占大多数，这使得美国人很不满意。
伊顿和克莱斯勒各阶层的员工失望地发现，这是一次不平等的合并。
实际上，克莱斯勒只是成为了戴姆勒的一个分支机构而已。
接下来，我们分析为什么这次合并失败得如此之快，至少从短期和中期来看是不成功的，长期的结果还很难说。
荣根·斯莱普戴姆勒－克莱斯勒的主席荣根·斯莱普，当年56岁，有着良好的职业生涯经历，与克莱斯勒的合并使其声誉受损。
他在梅赛德斯作为一个机械学徒工开始了其职业生涯，然后逐步升迁。
他承认目前面临着克莱斯勒的巨大挑战。
但他指出：“5年前的1995年，戴姆勒－奔驰曾有60亿马克（30亿美元）的损失，2年后我们挽回了损失。
我想我们有经验并且知道怎样来实现目标。
如果需要，我们将在克莱斯勒这样做……我们的目标是成为世界最大的汽车公司。
”一些人认为是他毁了克莱斯勒，“他没有意识到有价值的是人，而不是工厂，也不是销售和利润。
”斯莱普使得一些核心员工离开公司。
他误导克莱斯勒的管理层和股东，使他们相信这是次平等的合并，这种两面派的做法充分证明了他的野心。
在合并最后定下来时，预测克莱斯勒到⒛00年盈利将超过50亿元。
然而，到1999年后期，克莱斯勒的总经理詹姆斯·霍顿预计盈利只有25亿。
斯莱普不能接受合并后利润如此迅速下滑的事实。
他下令上半年多生产75 000辆轿车和卡车，并快速地将这批车发送到经销商手上，这远远超出了销售预算（按照现行会计，汽车运送到经销商处就可计入克莱斯勒的收入，而无需等到经销商将其销售完毕）。
尽管如此，在2000年的上半年，克莱斯勒还是没有完成25亿美元的销售目标。
当新款轿车八月上市的时候，克莱斯勒的汽车展示厅里还充斥着老款微型车，这丝毫不令人感到奇怪。
由于经济原因，整个汽车销售缓慢，克莱斯勒在流行车型上也不得不降价，老款车的折扣更是增加到3 000美元。
在⒛世纪90年代创纪录地盈利后，在乐观情绪的推动下，公司升级了轿车和卡车车型，期望能赚得更多，但价格的下降更加损害了公司的盈利能力。
竞争激烈和价格下降，严重影响了公司第3季度和第4季度的利润.斯莱普的措施由于2000年下半年的巨大损失，斯莱普把哲特希派到底特律，并告诉他“必须执行我的命令。
”第一天，哲特希就解雇了销售部和市场部经理。
他在两个月内制订了一个3年转型计划。
它要削减26 000个工作岗位（相当于总数的29％），降低15％的成本，关闭6条组装线。
哲特希计划到2002年实现盈亏平衡，到2003年实现⒛亿美元的利润。
这个利润目标仍远低于合并前克莱斯勒在1993～1997年的利润水平（如表1所示）。
福刚·本哈得将工程师和流程专家分成50个团队，想方设法在零部件上降低成本。
供应商被告知在2001年1月降价5％，在接下来的2年继续降价10％。
有些公司不愿降价。
哲特希说：“虫口果他们不支持我们15％的目标，我们将不得不考虑是否还与他们合作。
”哲特希也非常关注产品的设计，例如2001款小型货车和2002款拉姆车（Ram）车型的设计是渐变而不是突变。
尽管竞争激烈，但哲特希有其独特的资源能够使公司重新获得竞争优势：梅赛德斯－奔驰的品牌优势和制造能力。
梅赛德斯原先担心与克莱斯勒的合并会对其品牌带来负面影响，但现在其主要精力是和克莱斯勒共享零部件。
在哲特希的领导下，如果能不损害奔驰的品牌价值而又使克莱斯勒起死回生，那么，它肯定会有一个光明的未来。
哲特希努力使美国人改变对德国人的认识，这种认识在他和本哈得来到公司之初就有了。
为了激发公司员工的创造性，他力劝多数克莱斯勒的高管留下来。
但是，不久之后的大量裁员以及关闭工厂是有必要的，因为只有这样公司才能生存。
就连UAW公司的总裁斯蒂芬·扬基（Steve Yokich）也认可这些行动：“否则克莱斯勒就不会存在了。
”斯莱普面临的其他问题斯莱普还面临其他两个问题。
2000年10月，尽管受到克莱斯勒高管的质疑，他购买了三菱汽车（Mitsubishi Motors）公司34％的股权，3年以后全部买断。
在这次收购案还没有最终达成的时候，三菱承认几十年以来在产品质量方面误导了消费者，同时宣布在过去6个月中企业的亏损额翻了一番。
斯莱普对此的回应是聘请一位扭亏为盈的专家作为三菱公司的首席运营官，而且配备了几十位精通日语的戴姆勒高管。
尽管如此，公司新任总裁TakashiSonobe说，是日本人，而不是德国人在掌管公司，并且认为没有必要对公司进行大的变革，这是一场意志力的较量。
戴姆勒－克莱斯勒的重型卡车分公司也同样面临困境，此时北美市场正处于几十年以来的最低谷时期。
原因有二，其一是公司为了快速成长而兼并了其他卡车公司。
其二是重型卡车分公司为了实现其回购策略，在对二手卡车进行翻新方面进行了大量的投资，结果导致市场对新车以及二手车的需求下降了一半，价格大幅度下滑。
人们认为，斯莱普会任命一位德国籍的总经理来掌管重型卡车分公司。
预测在2001年中期，多数观察者对斯莱普能在短期内挽救克莱斯勒公司持怀疑态度。
从长期来看或许有这个可能，但是债权人及股东能否长期容忍低回报以及股价的低迷，这是值得怀疑的。
据传言，戴姆勒－克莱斯勒最大的股东德国银行准各让斯莱普下台，这样的话，克莱斯勒将会四分五裂。
但是，德国银行及其他的股东可能比华尔街更有耐心。
戴姆勒－克莱斯勒是第一个在纽约证券交易所上市的德国公司，但企业的业绩使国际金融市场对斯莱普显得不耐烦了。
人们更加关注的是该企业的季度业绩是否符合人们的预期。
在市场变化多端的年代，如果业绩不能达到人们的预期就意味着股价的狂跌9这使斯莱普非常烦恼：“我认为仅仅关注季度业绩没什么好处，我有充分的理由提高我在开支、投资等方面的投入，这样就会偶尔忽视投资者对我的预期。
”如果克莱斯勒公司的境况不能在近期得到改善，那么斯莱普还会有另一个影响到他职位的问题。
戴姆勒－克莱斯勒的第3大股东是拉斯维加斯的接管大亨科克·科克里昂（Kirk Kerkorian），他是一位很有影响力的人物，而且性格暴躁。