戴姆勒-克莱斯勒合并案(第6小组)

戴姆勒－克莱斯勒合并案

在戴姆勒和克莱斯勒合并之初，有些人把它看作是天作之合。在美国的汽车生产者中，克莱斯勒尽管是规模最小的，但从1994年以来，它却是最有效率的，一直保持着最高水平的利润率。现在，它的生产力和创新力将与戴姆勒富有传奇色彩的梅赛德斯－奔驰车的优势相结合。克莱斯勒已经卖掉了它的一些国际业务来筹集所需的资金，这次合并在很大程度上增强了其国际竞争力，而且让其找到了理想的合作伙伴。戴姆勒的荣根·斯莱普（JurgenSchrempp）是这次合并的积极推动者，他认为该合并将产生全球性范围的经济效益。

当然，这将涉及美德两种文化融合的问题。但在新公司的总裁办公室，克莱斯勒的CEO罗伯特·伊顿（Robert Eaton）和斯莱普共同担任主席，所有决策都是双方共同作出的。

1998年11月，这场平等的合并正式完成，引起了巨大的反响。

合并前的克莱斯勒

在过去的几十年，克莱斯勒有过非凡的经历。

有人说，李·艾科卡（Lee Iacocca）在克莱斯勒公司创造了奇迹。他于1978年11月，成为公司的总经理。当时企业已步入绝境，情况非常糟糕，于是他向华盛顿申请破产保护，获得了15亿美元的联邦贷款担保，从而使企业获得新生。到1983年，在艾科卡的领导下，克莱斯勒开始盈利，并在接下来的4年中取得了辉煌业绩，提前7年还清了全部贷款。就像凤凰涅磐，这家徘徊在第3名的企业又获得了新生。一些人说艾科卡应该在更重要的岗位上发挥其非凡的管理才能。

不过，在艾科卡任职的后半段，他的兴趣发生了转移。到1988年，这家公司又遇到了麻烦。公司没有足够的资金投入到新轿车和卡车的设计中。1987年，由于兼并美国汽车公司（AMC）而导致了克莱斯勒资金的紧张。这次交易的主要产品是多功能吉普生产线。这种车的主要买主是年轻人和富有阶层，而克莱斯勒的市场定位是老年人和低收入阶层。这次兼并导致克莱斯勒效率下降。

年事已高的艾科卡再次将他的注意力全部转回到轿车业务上。可是此时，离还清所有银行债务只剩7年的期限。他把公司的资源集中在4款轿车和卡车上：小型货车、切诺基牌吉普车、LH私人轿车和敞蓬小型载货卡车。直到新车型生产出来的那一刻，人们还是担心公司不能重生，特别是如果在这之前经济衰退来临的话，一切努力将付之东流。于是艾科卡制订了长期的开源节流计划，他将公司260亿的年度运行成本削减了30亿。

到1992年，公司高速发展。艾科卡于1992年12月3 1日退休，为其职业生涯画上了一个完美的句号。接替他的是原来在欧洲通用汽车（GM）任职的的罗伯特·伊顿（Robert Eaton）。

在世纪之交，由于创新设计和全球汽车销售增长等多种原因，克莱斯勒公司呈现一片欣欣向荣的发展势头。表1列出了克莱斯勒和它的两个美国竞争对手，即通用汽车和福特在这个黄金时代的销售和净利润的统计数据。

)

资料来源：公司公告。“无”表示因与戴姆勒合并无准确数据。

注：在1993年亏损25亿美元之后，克莱斯勒迅速扭亏为蠃，1994年盈利37亿，利润率超过7％，远高于它的两个竞争对手。克莱斯勒从1994年起每年盈利都在几十亿美元以上。1995年，它的利润率为3．8％，好于福特，比通用稍低；1996和1997年，克莱斯勒的利润率又是最高的。我们没有1998年的准确数据，但这一年仍很好。崩盘是从1999年开始的。

备注：以上数据是汽车产品的销售数据，不包含多样化经营的销售数据。

合并之后

很少有比这次更快、更糟糕的合并。也许由于士气问题，而且投入了太多的精力用于抚平底特律和斯图加特的关系，合并触及了克莱斯勒的底线。也许克莱斯勒的问题潜伏在表面之下，等到大规模的接管之后才会呈现出来。

1998年11月16日，戴姆勒－奔驰发行了额外的360亿美元的股票来购买克莱斯勒。加上现有的480亿美元的股票市值，戴姆勒－克莱斯勒的股票市值达840亿美元。到2000年12月，仅2年后，崩盘后的戴姆勒－克莱斯勒股票市值只有390亿美元，少于交易前戴姆勒公司一家的价值。

克莱斯勒股票价下跌非常迅速。在2000年下半年，克莱斯勒损失了1 8亿美元，现金支出50亿。而通用汽车和福特却表现很好。

到2000年，伊顿及其他九名高管包括著名设计师托马斯·盖尔（Thomas Gale）纷纷离职。到2000年1 1月，伊顿的继任者詹姆斯·霍顿（James Holden）也递交了辞呈。其接任者是戴姆勒的经理迪特·哲特希（Dieter Zetsche）——一位47岁的德国人。他任命39岁的福刚·本哈得（Wolfgang Bernhard）为首

席运营官。福刚·本哈得是一位精力充沛的年轻人，拥有哥伦比亚大学MBA学位，是一个坚定的削减成本者。自此以后情况变得更糟，哲特希任命一些德国人接替其余的人。在公司高层德国人占大多数，这使得美国人很不满意。

伊顿和克莱斯勒各阶层的员工失望地发现，这是一次不平等的合并。实际上，克莱斯勒只是成为了戴姆勒的一个分支机构而已。

接下来，我们分析为什么这次合并失败得如此之快，至少从短期和中期

来看是不成功的，长期的结果还很难说。

荣根·斯莱普

戴姆勒－克莱斯勒的主席荣根·斯莱普，当年56岁，有着良好的职业生涯经历，与克莱斯勒的合并使其声誉受损。他在梅赛德斯作为一个机械学徒工开始了其职业生涯，然后逐步升迁。他承认目前面临着克莱斯勒的巨大挑战。但他指出：“5年前的1995年，戴姆勒－奔驰曾有60亿马克（30亿美元）的损失，2年后我们挽回了损失。我想我们有经验并且知道怎样来实现目标。如果需要，我们将在克莱斯勒这样做……我们的目标是成为世界最大的汽车公司。”

一些人认为是他毁了克莱斯勒，“他没有意识到有价值的是人，而不是工厂，也不是销售和利润。”斯莱普使得一些核心员工离开公司。他误导克莱斯勒的管理层和股东，使他们相信这是次平等的合并，这种两面派的做法充分证明了他的野心。

在合并最后定下来时，预测克莱斯勒到⒛00年盈利将超过50亿元。然而，到1999年后期，克莱斯勒的总经理詹姆斯·霍顿预计盈利只有25亿。

斯莱普不能接受合并后利润如此迅速下滑的事实。他下令上半年多生产75 000辆轿车和卡车，并快速地将这批车发送到经销商手上，这远远超出了销售预算（按照现行会计，汽车运送到经销商处就可计入克莱斯勒的收入，而无需等到经销商将其销售完毕）。尽管如此，在2000年的上半年，克莱斯勒还是没有完成25亿美元的销售目标。

当新款轿车八月上市的时候，克莱斯勒的汽车展示厅里还充斥着老款微型车，这丝毫不令人感到奇怪。由于经济原因，整个汽车销售缓慢，克莱斯勒在流行车型上也不得不降价，老款车的折扣更是增加到3 000美元。在⒛世纪90年代创纪录地盈利后，在乐观情绪的推动下，公司升级了轿车和卡车车型，期望能赚得更多，但价格的下降更加损害了公司的盈利能力。竞争激烈和价格下降，严重影响了公司第3季度和第4季度的利润.

斯莱普的措施

由于2000年下半年的巨大损失，斯莱普把哲特希派到底特律，并告诉他“必须执行我的命令。”第一天，哲特希就解雇了销售部和市场部经理。他在两个月内制订了一个3年转型计划。它要削减26 000个工作岗位（相当于总数的29％），降低15％的成本，关闭6条组装线。哲特希计划到2002年实现盈亏平衡，到2003年实现⒛亿美元的利润。这个利润目标仍远低于合并前克莱斯勒在1993～1997年的利润水平（如表1所示）。

福刚·本哈得将工程师和流程专家分成50个团队，想方设法在零部件上降低成本。供应商被告知在2001年1月降价5％，在接下来的2年继续降价10％。有些公司不愿降价。哲特希说：“虫口果他们不支持我们15％的目标，我们将不