戴姆勒奔驰和克莱斯勒并购
奔驰与克莱斯勒合并案例及感悟
奔驰与克莱斯勒合并案例及感悟叶耕1013001概述：世界汽车工业经过一百多年的发展，并购、结盟的趋势越来越明显，几乎所有的跨国汽车巨头的成长史都是一部结盟史。
例如美国的福特、通用等汽车公司，他们都是经历了大小几十次甚至上百次的并购才从美国200多家汽车公司中生存下来，成为世界汽车市场的主要竞争者。
到了20世纪90年代的中后期，主要的消费市场出现了不同程度的萎缩，各厂商之间的竞争日趋激烈。
在这样的行业背景下，汽车公司合并之风，正在全球陆续吹起。
1998年5月，欧洲最大的工业公司戴姆勒奔驰公司和美国第三大汽车制造商克莱斯勒进行了世界工业史上最大的兼并案。
他们之间互补的产品线,不同的市场势力分布，协同平台低成本的可能性，给当时大多数投资人和社会公众带来无限的想象空间。
但在2 年不到的时间内，克莱斯勒非但没有从合并中获得好处，反而于2000年夏天，在美国市场份额跌至14%以下。
2000年下半年克莱斯勒出现了惊人的18亿美元的亏损。
而在之后的几年中，整体业绩都不甚人意。
我分析和评价了本并购案例中所呈现的问题并解读它们。
希望能够总结他们的跨国并购经验后得到一些启示。
本文围绕以下几个问题进一步展开：1.并购过程中战略类型的选择以及理由2.跨国并购中的文化冲突3.该并购案失败的主要原因1.并购战略的选择以及理由从不同产品线匹配的角度分析可知道该并购案是采用的横向一体化战略。
横向一体化是指为了扩大生产规模、降低成本、巩固企业的市场地位、提高企业竞争优势、增强企业实力而与同行业企业进行联合的一种战略。
两家公司都认为，进行合并，分别对自己公司的不同生产线进行截长补短。
戴姆勒公司的豪华轿车、商用汽车以及运动型汽车和克莱斯勒的低价位轿车、轻型卡车、小货车以及小型篷车互为补充，除了少数产品外，他们的生产线几乎没有重复。
合并之后的新公司，展现了各种惊人的数据。
全球员工人数超过4.4万人，去年营收1，400亿美元，比前年成长12％，宾士车和 Smart 车系的销量，从92万辆突破到107万辆，而克莱斯勒旗下的四个品牌，包括 Chrysler、 Dodge、Jeep 和 Plymouth，销量也比前年的300万辆增加了20万辆。
从“戴姆勒-奔驰”与“克莱斯勒”合并案例看收益法在企业并购中的运用
从“戴姆勒－奔驰”与“克莱斯勒”合并案例看收益法在企业并购中的运用编者按：此文通过收益法在西方企业并购评估中的运用，揭示了企业价值的内涵，指出企业的产品价值、企业的资产价值和企业价值是三个不同的概念，有着不同的涵义，不可同一而论，在评估实践中应正确予以把握。
关于收益法的使用众说纷纭，可谓仁者见仁，智者见智。
然而，收益法作为评估基本途径之一，其科学性毋庸置疑，在持续经营假设前提下，收益法是最能体现资本未来获利能力的一种评估途径，对此，我们应持理性的态度，客观、公正地对待。
此文所举案例涉及欧美两个地区，其法律环境及评估理论、方法和标准，以及公众的承受能力与我国均有差异，作者撰写此文旨在介绍一种思路，一种评估理念，以促进我国评估实践的发展和完善。
企业并购过程中对目标企业的评估非常重要，不仅关系到目标企业是否符合并购企业发展战略，而且直接影响并购的成本。
任何交易总是希望以最小的成本取得最大的收益，因此对目标企业的评估是企业并购中的核心问题。
目前国际上通行的评估方法有三种：成本法、市场法和收益法,西方企业并购评估的主流方法是运用收益法。
我国资产评估业是随着企业之间的产权变动于80年代末90年代初产生，并逐步发展起来的，评估理论和基本方法主要是学习和借鉴西方发达国家已有的理论和方法。
由于受市场条件等诸多因素的限制，收益法并没有在评估实践被广泛使用，实践中更多采用成本法。
近年来我国评估行业中收益法实践有了一定发展，部分满足了资本市场、产权市场的合理需求，但由于这种方法本身需要运用评估假设和主观判断，使其在实际应用过程中存在一些问题，由这种方法所引发的问题引起了广泛的争论，甚至受到误解和指责。
本文拟从企业价值的角度结合“戴姆斯-奔驰”与“克莱斯勒”合并案例，谈谈西方企业并购评估中收益法的运用，旨在说明收益法是符合现代市场经济客观要求的一种评估方法，我们应当采取科学的态度，理性地看待我国收益法评估实践中存在的问题。
戴姆勒-克莱斯勒合并案(第6小组)
戴姆勒－克莱斯勒合并案在戴姆勒和克莱斯勒合并之初，有些人把它看作是天作之合。
在美国的汽车生产者中，克莱斯勒尽管是规模最小的，但从1994年以来，它却是最有效率的，一直保持着最高水平的利润率。
现在，它的生产力和创新力将与戴姆勒富有传奇色彩的梅赛德斯－奔驰车的优势相结合。
克莱斯勒已经卖掉了它的一些国际业务来筹集所需的资金，这次合并在很大程度上增强了其国际竞争力，而且让其找到了理想的合作伙伴。
戴姆勒的荣根·斯莱普（JurgenSchrempp）是这次合并的积极推动者，他认为该合并将产生全球性范围的经济效益。
当然，这将涉及美德两种文化融合的问题。
但在新公司的总裁办公室，克莱斯勒的CEO罗伯特·伊顿（Robert Eaton）和斯莱普共同担任主席，所有决策都是双方共同作出的。
1998年11月，这场平等的合并正式完成，引起了巨大的反响。
合并前的克莱斯勒在过去的几十年，克莱斯勒有过非凡的经历。
有人说，李·艾科卡（Lee Iacocca）在克莱斯勒公司创造了奇迹。
他于1978年11月，成为公司的总经理。
当时企业已步入绝境，情况非常糟糕，于是他向华盛顿申请破产保护，获得了15亿美元的联邦贷款担保，从而使企业获得新生。
到1983年，在艾科卡的领导下，克莱斯勒开始盈利，并在接下来的4年中取得了辉煌业绩，提前7年还清了全部贷款。
就像凤凰涅磐，这家徘徊在第3名的企业又获得了新生。
一些人说艾科卡应该在更重要的岗位上发挥其非凡的管理才能。
不过，在艾科卡任职的后半段，他的兴趣发生了转移。
到1988年，这家公司又遇到了麻烦。
公司没有足够的资金投入到新轿车和卡车的设计中。
1987年，由于兼并美国汽车公司（AMC）而导致了克莱斯勒资金的紧张。
这次交易的主要产品是多功能吉普生产线。
这种车的主要买主是年轻人和富有阶层，而克莱斯勒的市场定位是老年人和低收入阶层。
这次兼并导致克莱斯勒效率下降。
年事已高的艾科卡再次将他的注意力全部转回到轿车业务上。
戴姆勒·克莱斯勒并购案
是该公司的总裁。他
于1925年6月6日创建
了克莱斯勒公司。6月
17日，组建了加拿大
克莱斯勒公司，后来
改名为克莱斯勒—加
拿大。
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克莱斯勒汽车公司logo演变
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克莱斯勒旗下品牌
Company Logo
克莱斯勒车型展览
直列6缸发动机，3.3升排气 量，68匹马力/3000转·分钟， 时速110公里/小时；使用液压四 轮制动，和减震器；发动机运用 铝制活塞，和压力润滑。
(二）并购案例
这场婚姻被称为天作之美. 克莱斯特公司是世界上赢利能 力最强的汽车制造商,而戴姆勒 -奔驰公司则以世界头号高级轿 车生产者著称.这场合并当时被 称为汽车强强联手的新典型.这 一举措震惊了全世界。
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二、戴姆勒--克莱斯勒前身
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（一）戴姆勒-奔驰汽车公司简介
天赐良缘-戴姆勒·克莱斯勒
第三小组成员
组长： 宋凌莉 刘刚 组员：谢欢 刘涛 胡会攀
Company
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目录
1 一、戴姆勒--克莱斯勒公司
（一）简介 (二）并购案例
2 二、戴姆勒--克莱斯勒前身
（一）奔驰 1、简介、车型展览
（二）克莱斯勒 1、简介、车型展览
3
三、并购案例分析
(一）原因 (二）优势
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戴姆勒-奔驰汽车公司logo演变
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奔驰车型展览
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二）克莱斯勒汽车公司简介
Walter P. Chrysler
沃尔特-克莱斯勒
(1875-1940)
兼并：戴姆勒奔驰合并讲解
戴姆勒——奔驰公司和克莱斯勒公司的合并1998年5月7日，世界汽车工业史上迎来了前所未有的大行动，德国的戴姆勒——奔驰汽车公司与美国的克莱斯勒汽车公司宣布合并。
消息既出，举世震惊，有人称这次合并看上去就像汽车天堂里一桩美满的婚姻，人们对于合并后所能产生的协同效应满怀期待。
然而。
合并后戴姆勒——克莱斯勒却陷入了窘境，企业文化和管理风格的冲突十分剧烈，原克莱斯勒的业务每况愈下，迄今还未出现令人满意的结果。
一、合并过程戴姆勒——奔驰公司和克莱斯勒公司的合并不仅是汽车行业，也是整个世界工业史上最大的行动。
巨型的合并计划从萌芽到瓜熟蒂落，前后只用了不到4个月时间。
戴姆勒——奔驰汽车公司和克莱斯勒汽车公司合并之后的新公司称为戴姆勒——克莱斯勒汽车公司。
合并通过股票互换的方式进行。
通过对双方上市资本、股价赢利比及各自赢利状况的评估，戴姆勒——奔驰公司的股东占有新公司股份的57％，克莱斯勒公司的股东则占有43％。
两家公司合并所牵动的市场资本高达920亿美元。
合并之后，戴姆勒——克莱斯勒汽车公司的实力咄咄逼人，令世界各大汽车巨头生畏。
以市场资本额排序，戴姆勒——克莱斯勒汽车公司名列第二，仅排在丰田之后；以销售额排序，名列第三，年销售额为l 330亿美元(2 300亿马克)，次于美国两大汽车商通用和福特；以销售量排序，戴姆勒——克莱斯勒汽车公司年产量为400万辆，列第五位，排在通用(880万辆)、福特(700万辆)、丰田(480万辆)和大众(430万辆)之后。
二、合并背景奔驰公司和克莱斯勒公司者是当今世界举足轻重的汽车“巨人”。
奔驰公司是德国最大的工业集团，总部设在德国南部的斯图加特。
1997年销售额达到1 240亿马克，拥有员工30万人。
长期以来，奔驰公司的业绩一直非常优秀，尽管世界金融市场一度动荡不定，德国马克也曾因大幅升值而影响出口，但奔驰公司生产的汽车一直在世界汽车市场上保持强劲的势头。
克莱斯勒公司是美国仅次于通用和福特的第三大汽车制造商，总部设在底特律。
戴姆勒-克莱斯勒的并购
戴姆勒-奔驰公司和克莱斯勒公司并购分析
在进行分析之前，先介绍一下两个公司的历史背景：
戴姆勒-奔驰公司和克莱斯勒公司并购分析
• 戴姆勒—奔驰的历史： • 戴姆勒和奔驰不1926年合幵成为戴姆勒—奔驰公司。公司最著 名的是梅塞德斯轿车。这款轿车以一个赛车手的女儿命名，赛 车手向公司订贩了30辆汽车，条件就是这些车必须叏名为梅塞 德斯。第二次世界大战期间，戴姆勒—奔驰成为希特勒最主要 的军火生产商，而且它还在那段时间使用了奴隶劳劢力。20世 纨90年代，公司花了大笔钱对此迚行补偿，还出版了一本书， 说明公司在第二次世界大战中的所作所为。1997年公司收入达 700亿美元，在全世界雇用了30万名员工。赸过三分之二的收 入都是来自德国以外的地匙。公司还在美国和法国开设了工厂。 • 20世纨80年代，戴姆勒—奔驰的首席执行官路透开始了多样化 经营斱法。丌过，当公司开始亏本时，斲伦普叏代了路透接仸 首席执行官。他放弃了多样化经营思想，重新回到戴姆勒—奔 驰的核心业务上：豪华汽车和大型卡车的产销。
戴姆勒-奔驰公司和克莱斯勒公司并购分析
• 从戴姆勒-克莱斯勒公司的合并案的一些问题：
• 在两家公司联合董事会中，德国人和美国人的比例为5：3。 • 合幵宣布之后，独立意愿很强的美国人（克莱斯勒的员工）収 叐丌了德国人对他们収号斲令。美国人觉得公司丌是“对等合
现德国人控制着戴姆勒-克莱斯勒公司的命运，他们开始反感了，
戴姆勒-奔驰公司和克莱斯勒公司并购摘要 • 在世纨之交企业幵贩浪潮中 ,跨国公司的跨国幵贩备叐关注。
• 戴姆勒 -奔驰公司和克莱斯勒公司合幵的案例表明 ,政策法规的
完善 ,金融市场的収达 ,企业制度的健全 ,中介机构的良好収育 , 使得一些错综复杂的合幵案能够在一个较短时间内完成。跨国 幵贩幵丌是资金不技术的简单联合,而是从资产到企业文化的整 合;跨国幵贩的成功不否在很大程度上叏决亍在有形资产的优势
兼并：戴姆勒奔驰合并
戴姆勒——奔驰公司和克莱斯勒公司的合并1998年5月7日，世界汽车工业史上迎来了前所未有的大行动，德国的戴姆勒——奔驰汽车公司与美国的克莱斯勒汽车公司宣布合并。
消息既出，举世震惊，有人称这次合并看上去就像汽车天堂里一桩美满的婚姻，人们对于合并后所能产生的协同效应满怀期待。
然而。
合并后戴姆勒——克莱斯勒却陷入了窘境，企业文化和管理风格的冲突十分剧烈，原克莱斯勒的业务每况愈下，迄今还未出现令人满意的结果。
一、合并过程戴姆勒——奔驰公司和克莱斯勒公司的合并不仅是汽车行业，也是整个世界工业史上最大的行动。
巨型的合并计划从萌芽到瓜熟蒂落，前后只用了不到4个月时间。
戴姆勒——奔驰汽车公司和克莱斯勒汽车公司合并之后的新公司称为戴姆勒——克莱斯勒汽车公司。
合并通过股票互换的方式进行。
通过对双方上市资本、股价赢利比及各自赢利状况的评估，戴姆勒——奔驰公司的股东占有新公司股份的57％，克莱斯勒公司的股东则占有43％。
两家公司合并所牵动的市场资本高达920亿美元。
合并之后，戴姆勒——克莱斯勒汽车公司的实力咄咄逼人，令世界各大汽车巨头生畏。
以市场资本额排序，戴姆勒——克莱斯勒汽车公司名列第二，仅排在丰田之后；以销售额排序，名列第三，年销售额为l 330亿美元(2 300亿马克)，次于美国两大汽车商通用和福特；以销售量排序，戴姆勒——克莱斯勒汽车公司年产量为400万辆，列第五位，排在通用(880万辆)、福特(700万辆)、丰田(480万辆)和大众(430万辆)之后。
二、合并背景奔驰公司和克莱斯勒公司者是当今世界举足轻重的汽车“巨人”。
奔驰公司是德国最大的工业集团，总部设在德国南部的斯图加特。
1997年销售额达到1 240亿马克，拥有员工30万人。
长期以来，奔驰公司的业绩一直非常优秀，尽管世界金融市场一度动荡不定，德国马克也曾因大幅升值而影响出口，但奔驰公司生产的汽车一直在世界汽车市场上保持强劲的势头。
克莱斯勒公司是美国仅次于通用和福特的第三大汽车制造商，总部设在底特律。
冲突管理事例
“戴姆勒—奔驰”与“克莱斯勒”合并案案例分析：1998年5月发生了一桩对后来的世界汽车发展格局产生重大影响的跨国并购案——“戴姆勒—奔驰”与“克莱斯勒”合并案。
这是一家德国公司和一家美国公司的合并，而且两家公司都是拥有长期发展历史的老牌公司。
戴姆勒奔驰汽车公司是一个世纪以来德国工业的象征。
从1894年它生产第一辆汽车到二次世界大战后德国的重建,戴姆勒奔驰汽车公司成了高质高效、坚如磐石、稳如泰山的同义词,成为世界上赫赫有名的制造高级豪华轿车的顶尖级汽车公司。
克莱斯勒汽车公司则是世界上利润最高、效率最好的汽车制造厂家。
两家合并之时,人人看好,这场合并当时被称为汽车强手的新典型,人人都认为是天作之合,两家公司之间可以取长补短,必然大有作为。
但是合并后由于欧美的文化差异，两个公司在管理方法和管理作风上截然不同。
首先在开发、生产、市场和销售的战略上都有所不同。
其次两家企业的领导作风更是有天壤之别，德国戴姆勒公司等级森严，决策过程复杂，工作作风严谨古板；而美国克莱斯勒则提倡多功能的团队精神，公司职员喜欢自由着装、自由讨论。
最后则是企业营销理念的不同。
美国人喜欢尽快推出价廉而实用的新产品，有时宁可牺牲一点产品质量；而德国人对质量极其重视，即使耽误新产品问世也在所不惜。
由于双方对自身的文化都有一种优越感，迥然不同的营销理念和民族心态，影响了双方人员的交流与合作，更破坏了合并后可能发挥的协同效应。
戴姆勒和克莱斯勒公司于1998年11月完成了并购。
因360亿美元的标额而带给世界极大的震撼，这个被寄予厚望的强强联合，却在十年之后，终因克莱斯勒多年的亏损, 戴-克公司于2007年把克莱斯勒卖掉了。
问题一：戴姆勒和克莱斯勒公司并购失败的最主要原因是什么？联系案例，结合课本分析导致文化冲突的诱因。
答：并购失败的主要原因：两大企业在文化差异上所造成的管理冲突——文化冲突。
导致文化冲突的诱因：种族优越感；管理方式不当；沟通误会；文化态度（每点联系案例补充说明）。
戴姆勒和克莱斯勒公司并购案分析报告
戴姆勒和克莱斯勒公司并购案分析报告一、并购的背景和动机戴姆勒和克莱斯勒公司并购案的背景是两家公司在汽车行业中的竞争激烈。
两家公司都是全球领先的汽车制造商，但在产品结构、市场份额和地理覆盖方面存在差异。
此次并购的主要动机是通过整合两家公司的资源，实现规模效应，提高市场竞争力。
二、并购案的影响1.经济效益：通过并购，两家公司可以实现成本的降低和资源的共享，提高生产效率和利润水平。
整合后的公司将能够更好地应对市场竞争和变化，提高盈利能力。
2.技术创新：两家公司在汽车技术和工程方面有着丰富的经验和研发能力。
通过合并，可以共享技术和专利，加快产品创新和开发的速度，提高产品品质和竞争力。
3.市场份额：合并后的公司将拥有更大的市场份额，增加了在全球市场上与其他竞争对手竞争的能力。
这将有助于提高销售收入，进一步巩固市场地位。
4.地理覆盖：戴姆勒和克莱斯勒公司在全球市场上的地理分布有一定的重叠，但也存在一些差异。
合并后的公司将能够更好地利用各自的地理优势，扩大市场覆盖范围，进一步增加销售和市场份额。
三、成功的因素和挑战1.收购整合能力：并购过程中的成功与否很大程度上取决于企业的整合能力。
戴姆勒和克莱斯勒公司在整合方面都有一定的经验和能力，但整合过程中仍面临一些困难和挑战。
2.组织文化差异：两家公司的组织文化和管理风格存在差异，这可能会导致合并后的公司在文化融合和员工管理方面遇到困难。
如何解决这些问题将对整合的成功与否产生重要影响。
3.法律和监管风险：并购过程中可能涉及到一系列的法律和监管风险。
包括反垄断法和竞争法的适用、环境和安全标准的符合性等。
两家公司需要充分了解并遵守相关法律和规定，以避免可能产生的法律风险。
四、市场前景和发展策略1.不断提高产品质量和创新能力，满足消费者不断变化的需求。
2.加强品牌营销和市场推广，提升品牌价值和认知度。
3.加大在新兴市场的投资和开发，抓住全球市场增长的机会。
4.加强环保和可持续发展方面的措施，符合社会责任和可持续发展的要求。
克莱斯勒案例
克莱斯勒案例克莱斯勒公司是一家知名的美国汽车制造商，也是全球最大的汽车制造商之一。
克莱斯勒公司成立于1925年，总部位于底特律，是美国汽车工业的重要代表之一。
在其悠久的发展历史中，克莱斯勒公司曾经历了多次的挑战和变革，其中最为著名的一次就是1998年至2007年间的克莱斯勒案例。
1998年，德国戴姆勒-奔驰公司收购了克莱斯勒公司，双方合并后成立了戴姆勒-克莱斯勒公司。
这一合并被认为是当时全球汽车行业最大的收购案之一，也是跨国汽车制造商之间的一次重大合作。
然而，这一合并并没有带来双方预期的成功，反而在随后的几年里出现了一系列的问题和矛盾。
克莱斯勒公司在合并后的管理层中并没有得到应有的重视，德国戴姆勒-奔驰公司对克莱斯勒公司的管理方式和经营模式并不了解，导致了一系列的管理混乱和决策失误。
同时，两家公司在文化、市场定位、产品线等方面存在较大差异，合并后的整合困难重重。
这些问题导致了戴姆勒-克莱斯勒公司在市场上的表现不佳，经营业绩下滑，市场份额持续萎缩。
面对这一困境，克莱斯勒公司必须采取有效的措施来重振旗鼓。
在2007年，戴姆勒-克莱斯勒公司宣布将克莱斯勒公司出售给美国私募股权投资公司——凯尔泰汽车公司。
这一交易标志着克莱斯勒公司重新回归美国本土，并获得了新的发展机遇。
凯尔泰汽车公司在接手克莱斯勒公司后，采取了一系列的重组和改革措施。
他们重新调整了克莱斯勒公司的管理团队，优化了产品结构，加大了研发投入，提升了市场营销力度，推出了一系列受到市场欢迎的新车型。
这些举措使得克莱斯勒公司逐渐走出了困境，重回了发展的轨道。
通过克莱斯勒案例的经历，我们可以看到企业合并与重组中所面临的挑战和困难。
在全球化的今天，企业之间的合作与竞争日益激烈，合并重组成为了一种常见的发展模式。
然而，合并重组并非一帆风顺，企业需要在此过程中审慎决策，合理规划，充分考虑双方的文化、管理、市场等方面的差异，以确保合并重组的成功。
克莱斯勒公司的成功重组为其他企业提供了宝贵的借鉴和启示。
戴姆勒—奔驰与克莱斯特的战略联盟
【案例分析】戴姆勒—奔驰与克莱斯特的战略联盟1998年5月，德国最大的工业集团戴姆勒—奔驰汽车公司和美国仅次于通用和福特的第三大汽车制造商克莱斯特公司在进行多次密谈、克服重重阻碍后，最终宣布合并。
戴姆勒—奔驰汽车公司和克莱斯特公司的合并不仅仅是汽车行业，也是整个世界工业史上最大的行动。
当今世界举足轻重的两位汽车“巨人”，为什么会做出这一令世界各行各业都震惊的举动呢？首先，在经济全球化趋势不断增强的大背景下，汽车行业的决策者们非常清醒的意识到：21世纪要在行业内求得进一步的发展，必须着手扩展自己的生存空间，增强企业的竞争力。
然而，实现这一目标的最佳途径就是走企业联合的道路。
其次，就汽车行业市场看，汽车市场上早已出现供大于求的局面。
如何在销售量有限的市场背景下，尽可能大的占据世界市场份额，是每个企业不得不思考的问题。
因此，走企业联合的道路，通过大批量的生产降低生产成本，从而在竞争中获取更多的利润，成为汽车行业的一大趋势。
同时，两大“巨人”的合并也有他们自身独特的原因。
奔驰汽车公司是德国最大的工业集团，克莱斯特公司是美国第三大汽车制造商，他们都是盈利的企业，都具有雄厚的财力，“强强联合”的前景十分广阔：在市场分销上，克莱斯特的销售额93%集中在北美地区，在其他地区的份额只占7%，而奔驰公司大部分任局限于欧洲，在北美市场上的销售份额只占总销售额的21%，双方在生产和销售领域存在明显的互补态势；从产品线来看，克莱斯特的强项是小型汽车、越野吉普车和微型箱式汽车，而奔驰以生产豪华小汽车文明，双方产品重合的情况很少，从而，进一步促进了两大公司的联合。
戴姆勒—奔驰汽车公司和克莱斯特公司的合并对其本身的发展和整个汽车行业的发展都产生了重要的影响：对公司而言，两家公司合并引起了高达920亿美元资本的巨大牵动。
合并之后的戴姆勒—克莱斯特汽车公司，在市场资本额排序上，名列第二，仅排在丰田之后：在市场销量额排序上，名列第三，次于美国两大汽车商通用和福特：在销售排序上，位列第五。
奔驰与克莱勒斯的并购
及管
出现的问题
由于企业并购后过于庞大出现机构臃肿；效率低 下。 文化冲突：基层对文化和管理风格的冲突。 这次合并恰好处在汽车工业与经济形势下滑的 转折点，克莱斯勒未能认清形势
结果并购失败
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曾井华
师玄正
黄子康 李鑫 唐霞
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谢
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A 过于集中在豪华车 市场，缺少销量 高的低端产品 B 过于集中在欧洲市 场，需要拓展新 市场
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并购的选择 1.弥补自己所不足之处，增加 市场占有率，加强市场力量 2.多样化经营，，使自己的 产品更丰富 3. 避免竞争、减少竞争
截长补短
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战略优势在于 1.有利于获得并购方的市场、技术， 缩短企业发展时间 2.有利于企业资源更大范 围使用，取得规模经济 3.能够吞并减少竞争对手，能形成更强 大的竞争李量去与竞争对手相抗衡； 4.能够获得被吞并企业的技术 理方面的经验。
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克莱斯勒发展
1936～1949年，成为美国第 三大汽车公司 1980年濒临破产 1998年被德国戴姆勒集团收购
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汽车巨头的并购
世界汽车国家 的市场面。 一只脚踏在欧 洲，另一只脚 踏在美国。
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Hale Waihona Puke 添加标题ⓒ 2010 Abby
并购分析：
谢
奔驰发展
1926年6月成立了戴姆勒· 奔驰公司 2004年全球销量4612万辆
成立至今，创造无数第一：第一款增
压汽车、第一款量产柴油轿车、第一 款燃油喷射发动机的汽车、第一台五 缸发动机、第一辆涡轮增压式柴油轿 车
戴姆勒-奔驰并购克莱斯勒案例分析
了贴现现金流量 法 --------------------------------------------------------------
三,换股比例的确定
。l970年 8月 2日， 美 国 注册会计师协
在戴姆勒一 奔驰公司和克莱斯勒公司合并
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会会计方法委员会(APB)发布 了关 于公
的 过程中， 戴姆勒一 奔驰公司的财务顾问
司合并指导意见的意见 16和关于台并中 和克莱斯勒 公司的财务顾问一致认为应尽
产 生商誉的意见 17， 在 意见 16中阐述 可能地采用联合经 营法核算。
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合并过程
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一,核算方法的选择
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这标志着在经历了九年的“婚姻”后，德国和美国两大汽车公司的 合并正式宣告破裂。
权力更迭 2000年时克莱斯勒公 司的高级管理层已全
部是德国人的身影
合并 失败原因
文化冲突
这是间隔着大西洋的两 种极端不同的企业文化， 德国人的严谨务实和美 国人的自由奔放发生了
激烈的碰撞
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戴姆勒—奔驰与克莱斯勒合并案例
跨国公司经营与管理戴姆勒—奔驰并购克莱斯勒案例分析班级：姓名：学号：引言跨国并购是指跨国兼并和跨国收购的总称，是指一国企业（又称并购企业）为了达到某种目标，通过一定的渠道和支付手段，将另一国企业（又称并购企业）的所有资产或足以行使运营活动的股份收买下来，从而对另一国企业的经营管理实施实际的或完全的控制行为。
跨国公司的国际并购涉及两个或两个以上国家的企业，两个或两个以上国家的市场和两个以上政府控制下的法律制度，其中“一国跨国性企业”是并购发出企业或并购企业，“另一国企业”是他国被并购企业，也称目标企业。
这里所说的渠道，包括并购的跨国性企业直接向目标企业投资，或通过目标国所在地的子公司进行并购两种形式，这里所指的支付手段，包括支付现金、从金融机构贷款、以股换股和发行债券等形式。
而跨国公司的国内并购是指某一跨国性企业在其国内以某种形式并购本国企业。
1998年5月发生的戴姆勒—奔驰与克莱斯勒合并案，是一桩对后来的世界汽车发展格局产生重大影响的跨国并购案。
这是一家德国公司和一家美国公司的合并，而且两家公司都是拥有长期发展历史的老牌跨国公司，两家公司合并后的整合及其协同效应受到了人们极大的关注。
戴姆勒和克莱斯勒公司于1998年11月完成了并购。
但经历了将近10年的“联姻”之后，终因克莱斯勒多年的亏损, 戴-克公司于2007年把克莱斯勒卖掉了。
现在克莱斯勒又回到美国人的手中, 并且是成为私人控股的公司。
通过本次案例分析，我们可以学到关于横向一体化的优势并且得到关于企业文化合并的重要性的相关启示。
一、并购背景戴姆勒—奔驰在1996年仅次于福特和通用汽车公司，为全球第三大汽车公司，当时公司总资产为657亿美元，总营业额706亿美元。
1997年落后于丰田，为全球第四大汽车公司。
但是其跨国指数1996年仅为41.9%，再考虑其在欧盟地区的经营，其地域经营的局限性十分明显，在众多汽车集团中也明显处于中下游水平。
戴姆勒—奔驰看到了在全球化浪潮中自己所处的不利地位（总体实力不敌福特、通用，海外发展又远逊于大众、宝马、本田等竞争对手）。
企业并购案例分析-奔驰
企业并购案例分析-戴姆勒一奔驰汽车公司与克莱斯勒汽车公司合并1999年5月7日,世界汽车工业史上迎来了前所未有的大行动:德国的戴姆勒一奔驰汽车公司与美国的克莱斯勒汽车公司宣布合并｡既出世界舆论哗然,汽车行业内部更是如同经历了一场地震｡权威人士预言,全球汽车工业将随着奔驰与克莱斯勒的合并掀起新一轮调整浪潮,出现白热化的局面,并最终形成全球汽车产业的崭新结构｡1.合并背景及原因奔驰公司和克莱斯勒公司均是当今世界举足轻重的汽车"巨人"｡奔驰公司是德国最大的工业集团,总部设在德国南部的斯图加特｡长期以来,奔驰公司的业绩一直非常优秀,尽管世界金融市场一度动荡不定,德国马克也曾因大幅升值而影响出口,但奔驰公司生产的汽车一直在世界汽车市场上保持强劲的势头｡克莱斯勒公司是美国仅次于通用和福特的第三大汽车制造商,总部设在底特律｡该公司是多元化企业,除了汽车之外,还生产和经营汽车配件､电子产品等｡据美国《财富》杂志统计,克莱斯勒公司自20世纪90年代初开始,一直在美国500家最大公司中排名前10位,让人刮目相看｡那么,为什么这样两大汽车巨人会在世纪之交选择"强强联合"呢?首先,经济全球化趋势正日益增强｡汽车行业的决策者们非常清醒地认识到,如果要在下一个世纪在行业内部站稳脚跟并求得进一步发展,必须着手扩展生存空间,增强竞争力,只有"强中更强",才能在全球化浪潮中稳住阵脚｡同时,汽车行业市场上早已出现供大于求的局面｡以轿车来说,全球每年的产量为6000万辆,而销量只有4000万辆｡在有限的销售量下,各大汽车公司不得不考虑如何占据尽可能大的世界市场份额｡走企业联合的道路则似乎成了汽车行业的大趋势｡两家公司的合并还有它们自身独特的原因｡首先,双方可以形成优势互补的局面｡奔驰公司是德国最大的工业集团,而克莱斯勒则是美国第三大汽车制造商,两者都是盈利企业,具有雄厚的财力,"强强联合"的前景十分看好｡双方在生产和销售领域互补的态势显得最为明显｡在市场分销上,克莱斯勒的销售额93%集中在北美地区,在其他地区的份额只占7%｡尽管克莱斯勒在美国三大汽车公司中一直保持最高的利润,但如果北美市场一旦不景气,将会影响公司的前程｡因此合并正好可以使其摆脱对北美市场的依赖性,打进奔驰公司业已占有的地盘｡而奔驰公司也一直试图大规模打进北美市场｡目前,奔驰公司在北美市场的销售份额只占总销售额的21%,大部分仍然局限于欧洲｡而与克莱斯勒的联合正好满足它对北美市场的要求｡从产品线来看,两家公司各有自身的优势,双方产品重合的情形极少｡克莱斯勒的强项是小型汽车､越野吉普车和微型箱式汽车;奔驰以生产豪华小汽车闻名｡双方产品惟一重合的是奔驰M级越野车和克莱斯勒的｡c吉普",但M级越野车在奔驰系列中所占的比重不大｡降低生产成本､增强竞争力是两家公司合并的另一个重要考虑｡合并之后,双方将在采购､营销､技术协作以及零部件互换方面开展协作,从而达到降低营销成本､方便研究与技术开发､发展生产和促进销售的目的｡2.合并过程戴姆勒一奔驰公司和克莱斯勒公司的合并不仅是汽车行业,也是整个世界工业史上最大的行动｡巨型的合并计划从萌芽到瓜熟蒂落,前后只用了不到4个月时间｡1999年1月12日,美国底特律市举行汽车博览会｡戴姆勒一奔驰公司总裁于尔根.施伦普亲自出马为奔驰公司的产品助阵｡借此机会,他拜访了位于底特律的克莱斯勒汽车公司总部,向克莱斯勒公司的总裁罗伯特·伊顿提出了双方合并的设想｡施伦普根本没有想到,伊顿与他一拍即合｡双方接下一来进行了10余次的秘密会谈｡在谈判的过程中经历过许多的障碍｡在许多重大问题上双方僵持不下的时候,其中一方一言不合匆匆走人也是常有的事｡最初是关于未来的公司领导人的问题,施伦普和伊顿在处理这个问题的时候都表现得很豁达｡他们表示不会让这一问题阻碍一项于双方都有利可图的交易｡两人同意合并的头三年将共同任公司董事长｡三年后,比施伦普大5岁､现年58岁的伊顿将退出,由施伦普一人掌管｡最大的难题是合并之后新公司的法律结构问题｡奔驰汽车公司是一家德国股份公司,而克莱斯勒公司则根据美国法律经营｡双方曾经讨论在第三国荷兰组成新公司,但由于税收问题的障碍而不得不放弃｡最后双方商定,新公司将保留德国特色的股份公司形式,并在新公司中保留奔驰公司一直采用的共同决定机制｡这就是说,有工人代表参加新公司的监事会,他们在有关公司的重大问题上有参与决定的权利｡这一切对于美国人来说,都是完全新鲜的事物｡双方都能认识到合并会给两者带来的好处,善于从长远的角度看问题,因此虽然面临众多阻碍,谈判还是不断地取得进展｡5月4日,谈判结束了｡在经过一系列准备之后,宣布仪式于7日举行｡这一石破天惊的合并终于问世｡3.合并之后合并消息一经公布即获如潮的好评｡德国前总理科尔获知消息后立即发表讲话,祝贺两家公司合并:德国社民党候选人施罗德称这次合并是"非常成熟的企业行动";德国交通部长魏斯曼说,这一合并是德国汽车工业有竞争力的表现;美国的政治家和经济界人士都对这起合并道尽了溢美之词｡而股民更是对这起合并充满信心｡合并的消息公布之后,纽约和法兰克福股票交易市场上两家公司的股票行情立即大幅看涨｡克莱斯勒公司的股票价格当天就飙升了17.8%,上涨了7.375美元,以48.81美元报收｡奔驰公司的殷票价格同日也猛增了8%,以每股192.40马克收盘｡合并在汽车业内部产生的冲击亦是空前强烈｡面对两个汽车巨人的联手,与德美同为汽车大国的日本被震惊了｡日本三菱汽车公司董事横滨大造说,这项合并让日本的汽车商们"大梦初醒"般地注意到:北美和欧洲的汽车业已经十分迅速地实现了它们业务的全球化｡"合并就像一次地震,将会加剧汽车行业通过建立跨国合作企业进行的产业结构调整"｡日本最大的汽车制造公司丰田公司总裁奥田硕说,他预料在这次合并之后,全球范围内的竞争将会加剧,丰田公司必须作出反应以迎接"紧迫的挑战"｡戴姆勒一奔驰汽车公司和克莱斯勒汽车公司合并之后的新公司称为戴姆勒一克莱斯勒汽车公司｡合并通过股票互换的方式进行｡通过对双方上市资本､股价盈利比以及各自盈利状况的评估,戴姆勒一奔驰公司的股东占有新公司股份的57%,克莱斯勒公司的股东则占有43%｡两家公司合并所牵动的市场资本高达920亿美元｡合并之后,戴姆勒一克莱斯勒汽车公司的实力咄咄逼人,令世界各大汽车巨头生畏｡以市场资本额排序,戴姆勒一克莱斯勒汽车公司名列第二,仅排在丰田之后;以销售额排序,名列第三,年销售额为1330亿美元(2300亿马克),次于美国两大汽车商通用和福特;以销售量排序,戴姆勒一克莱斯勒汽车公司年产量为400万辆,列第五位,排在通用(880万辆)､福特(700万辆)､丰田(480万辆)和大众(430万辆)之后｡戴姆勒和克莱斯勒的合并带来的直接收益是能够为公司节省大量的开支｡由于两家公司今后将联合采购,共同分担研究和开发任务,戴姆勒一克莱斯勒汽车公司仅在合并后的第二年就可以节省14亿美元的开支｡尽管合并之后的戴姆勒一克莱斯勒公司遇到了诸如文化融合､工资制度的不统一等各种问题,并且继续面临激烈行业竞争以及全球经济疲软,但该公司通过业务整合十分成功地保持了其世界汽车行业的强大领导力。
奔驰公司资本运营分析
具体的运作：
由于净资产账面价值不能决定持续经 营公司的内在价值，而受股票数量、 市场交易情况、投机性等众多因素的 影响，股票市场价格具有短期波动性， 因此在评估方法的选择上，账面价值 法、市场价格法等均被否定，最终决 定采用收益法分别对两家公司进行评 估，并以此为基础确定换股比例。
评估过程
确定未来年度净收益。原则上以各自独 立经营为基础分别进行价值评估，不考 虑双方因合并产生的预期整合效应和合 并费用。原因在于：一是双方规模、实 力相当，对合并后企业的贡献基本相同； 二是与两家企业的价值相比，整合效果 较小，可以忽略不计。在具体方法上， 则从历史数据出发，考虑未来企业发展 与竞争环境，分析双方存在的发展机会 和风险，以此为基础构成两阶段分别为1020.71亿马 克、803.79亿马克。再加上非经营性资产的价值，得出两 个公司的实际价值分别为：奔驰公司1100.10亿马克，克 莱斯勒804.39亿马克(不出售库存股票)或822.72亿马克(出 售库存股票)。
非经营性资产评估。运用收益法折现的价值仅仅反映了企 业经营性资产持续经营的价值，要得到企业完整的价值还 需要考虑非经营资产。这些可单独出售的非经营性资产并 不影响企业持续经营价值，应单独评估，评估的方法是计 算资产在市场上出售后扣除费用的净收益。
#2022
确定每股价值
1998年，戴姆勒——奔驰公司和克莱斯勒公司宣布斥资近千亿 美元实现“同等地位者之间的合并”时，被称赞为“天作之合” 的联姻。合并后公司股票价格暴涨到3位数。
但短暂的蜜月过后，“充满大西羊两岸之间的文化冲突和种种问 题”就暴露出来了。克莱斯勒很多优秀人才陆续离开，其中包括 20世纪90年代初该公司鼎盛时期的总裁以及十多位高级经理。
到2000年，合并后的公司出现巨额亏损，股票价格大幅度下跌。 原戴姆勒——奔驰公司老板施伦普决定“以德国方式”使合并 后的公司提高生产的经营效益，扭转越来越困难的严峻局面。
戴姆勒奔驰与克莱斯勒合并属于何种类型并购案
戴姆勒奔驰与克莱斯勒合并属于何种类型并购案1.戴姆勒奔驰与克莱斯勒合并属于何种类型并购案？双方并购的动机是什么？它属于横向并购。
通过横向并购可以快速将各种生产资源和要素集中起来，从而提高单位投资的经济效益或降低单位交易费用和成本，获得可观的规模经济。
2.并购的优缺点：优点：1、企业资源。
成本、资金的规模化；技术互通有无；资源优势；渠道共享；文化融合，有利于形成团队优势；2、股东权益形成好的协同效应，股价上升，股东资本增加。
缺点：容易形成垄断；和并不合理会造成企业破产。
3.你认为在戴姆勒奔驰与克莱斯勒合并案例中，两公司的价值的确定采用何种方法？有什么优缺点？采用贴现现金流量法。
贴现现金流量法的优点在于企业未来的收益能力，并且比较符合价值理论。
该方法的局限性主要在于在评估企业价值时，其结果的准确性依赖于各种假设的准确性——企业持续经营假设、现金流量预测、资本成本等。
同时，该方法对业绩不稳定、周期性行业和成长型公司或新生公司的预测比较困难。
4.此合并案例中是如何确定换股比例的？有什么发现？首先要确定目标公司的价值。
第二步就是要确定目标公司的股份数，这一股份数确定要充分考虑附认期权的债券、股票期权等相关问题，判断它们在合并时是否转换为股票。
第三步就可以计算每股股票的价值。
然后在综合主并公司的每股价值或新设合并公司的预期每股价值就可以对换股比例做出初步判断。
我发现此次换股并购的本质在于双方的股票要相当，没有考虑到并购后的股票价格高于并购前并购方和目标公司的股票价格才是最合理的，才是双方最愿意接受的。
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徐亚星 孙雪 于娟 李凌岩 刘慧 韩美霞 胡玲
• 案例背景 • 并购起因 • 并购过程
• 合并中若干具 体问题的分析
• 并购结果 • 成败原因分析 • 启示
戴姆勒-奔驰和克莱斯勒并购 背景
• 戴姆勒-奔驰公司是德国最大的工业集团, 1997 年年 销售收入为1240 亿马克,其业务范围包括汽车(客车和 商务用车)、航空、服务和管理, 公司业务主要集中 于欧洲、北美、南美以及日本, 并致力于东欧和东南 亚市场的开拓,公司总部位于斯图加特。
• 换股比例= 103. 4929×[ (0. 8009×169. 2)+ 14. 2990 ]ö[ (0. 8009×169. 2)×(169. 2+ 14. 2990) ]= 0. 6235
根据上表结果, 戴姆勒-奔驰公司和克莱斯勒公司最终的换股比例为: 若戴姆 勒-奔驰公司同意换股的股东不到90% , 1 股戴姆勒-奔驰公司的股票换1 股 戴姆勒-克莱斯勒公司的股票, 1 股克莱斯勒公司的股票换0. 6235 股戴姆勒 -克莱斯勒公司的股票; 若戴姆勒2奔驰公司同意换股的股东达到90% , 1 股 戴姆勒-奔驰公司的股票换1. 005 股戴姆勒-克莱斯勒公司的股票, 1 股克莱 斯勒公司的股票换0. 6235 股戴姆勒-克莱斯勒公司的股票。
技，还是传统产业，似乎都难抵「大者恒大」 的合并风潮。合并有可能带来更多的市场。 戴 姆勒（ Daimler － Benz ）集团所打的算盘是与 克莱斯勒合并之后，可以互相截短补长，增加 市场占有率，因为克莱斯勒称霸北美地区，瓜 分了九三％的市场，戴姆勒则在欧洲称王，吃 下六成以上的市场，且戴姆勒有克莱斯勒欠缺 的高级轿车，克莱斯勒则有戴姆勒亟欲发展的 小型车。双方眼见未来广大的市场，一拍即合 ，成就了历史上最大宗的汽车合并案。
• 3. 合并后公司的管理和控制。根据合并协议,合并后的戴姆 勒-克莱斯勒公司应具有能反映下述职勒-克莱斯勒公司 的股东大会、监事会和管理委员会。在合并完全完成后, 戴 姆勒-克莱斯勒公司监事会应由20 名成员组成, 其中5 名由 戴姆勒-奔驰公司推荐, 并从戴姆勒-奔驰公司监事会中的非 员工代表产生, 另外5 名由克莱斯勒公司推荐, 并从克莱斯 勒公司监事会中的非员工代表产生。
• 2.合并中的换股比例确定。戴姆勒-奔驰公司和克莱斯勒公司 的财务顾问一致同意将折现系数按照传统理论分解为基础利 率、风险溢价(R isk P rem ium ) , 并考虑通货膨胀的风险补偿 、股东所得税(35% ) , 最后将折现率定为6. 5% (2000 年及以前 ) 和5. 5% (2001 年及以后)。根据折现率和企业净收益得出戴 姆勒2奔驰公司和克莱斯勒公司的公司收益价值。由于两个公 司的背景大相径庭, 因此在资本市场上的表现也不尽相同, 戴 姆勒2奔驰公司在法兰克福证券交易所发行了附认股权证的债 券、强制可转换债券、股票期权, 克莱斯勒公司则向管理人员 提供绩效股、股票期权、奖励股权等。因此, 在合并中两个公 司需考虑的股份数也有不同。
• 双方同意克莱斯勒公司对戴姆勒-克莱斯勒公司的换股比例由 下式计算:换股比例= 103. 4929 × [ (DP ×DA P ) +SO P ]/[ (DA P×DP) ×(DA P+ SO P) ] 其中DA P 是指戴姆勒-奔驰公司的每股调整后价格; SO P 是 指戴姆勒-奔驰公司的SCHU TTAU S/HOL ZU RU CK 股的 收; DP 是指戴姆勒-奔驰公司以百分比表示的要约折现价。
• 在1998 年2 月17 和18 日, 两个公司的行政、 财务、法律、财务公 司代表首次会面。
• 5 月5- 6 日, 两家公司 的董事会和监事会一 致同意合并协议。
• 5月7 日, 双方公司签署 合并协议并对外公。
戴姆勒-奔驰和克莱斯勒并
购具体问题的分析
• 1. 核算方法的选择。戴姆勒-奔驰公司的财务顾问和克莱斯勒 公司的财务顾问一致认为应尽可能地采用联合经营法核算。 原因在于: 两种核算方法对戴姆勒-克莱斯勒公司的财务状况 有重大影响。购买核算法要求购买价格和收购成本分摊到所 有的收购资产和承担负债中。如果购买价格超过目标公司净 资产的票面价值, 超过部分要记为商誉而且要摊销。从收购完 成之日起, 目标公司的盈余或损失都要记录在收购公司的财务 报表中。而在联合经营法下, 合并中每个公司的资产、负债和 所有者权益都可在以前的基础上结转。、
• 2000 年2 月美国在线公司(America O n lineInc. ) 和时代华纳 公司(T ime W arner Inc. ) 完成的并购, 由于采用购买核算法, 美国在线公司要在25 年内为商誉和其他无形资产支付1900 亿 美元的费用。采用购买核算法还会导致较高的资产价值,较高 的折旧或摊销费用, 导致戴姆勒2克莱斯勒公司净收益的下降 。
假定合并在1997 年1 月1 日完成, 并采用购买 核算法, 戴姆勒-克莱斯勒公司净收益下降值 如表3 所示:
由此可见, 采用不同核算方法对公司合并后的影响是巨大的。为 了满足联合经营核算法的有关条件, 两家公司的财务顾问进行了 一系列的工作, 如克莱斯勒公司可能要出售其30 000 000 股普通 股, 将戴姆勒-奔驰公司的换股比例改为1:1.005, 以促使交易能按 联合经营核算法进行(若未满足90% 的戴姆勒-奔驰公司股东愿 意换股的最低条件)。
戴姆勒-奔驰和克莱斯勒并
购过程
• 1998 年1 月中旬, 戴姆勒-奔驰 公司管理委员会主席E. Sch rempp 在参加底特律国际汽 车展期间拜会了克莱斯勒公 司董事会主席兼首席执行官 J. Eaton。双方提出如果戴姆 勒-奔驰公司和克莱斯勒公司 考虑合并可能对双方都有利 。
• 1998 年2 月, 两个公司的有关 人士进行讨论。
• 克莱斯勒公司是美国第三大汽车公司, 其业务主要是 汽车经营和金融服务。汽车经营包括轿车、卡车以 及相关零部件的研究、设计、制造和装配, 金融服务 包括对克莱斯勒金融公司及其子公司的经营, 其业务 主要是为购买克莱斯勒公司产品的消费者和经销商 提供融资服务。
戴姆勒-奔驰和克莱斯勒并购
起因
合并之风，正在全球陆续吹起，无论是新兴科