戴姆勒-克莱斯勒

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戴姆勒-克莱斯勒:绚丽的合并谎言在戴姆勒与克莱斯勒合并之初,有些人认为这项合并十分正确,就像发生在天堂里一样。

克莱斯勒是全美最小但也是截至1994年全美最高效、利润率最高的汽车制造商。

如今,克莱斯勒的生产与研发力量将与戴姆勒的传奇品牌梅赛德斯-奔驰(Mercedes-Benz)的优势相结合。

另外,在一次周期性的危机中,为了获得足够的资金,克莱斯勒卖掉了其国际业务,这次合并为克莱斯勒提供了与资金雄厚的伙伴开展合作的机会,同时也可以显著提高其国际知名度。

作为这次合并的积极推动者,戴姆勒公司的于尔根·施伦普(Juergen Schrempp)认为,该项合并将产生全球范围的经济效益。

当然,在合并之后,公司中将同时存在美德两种文化。

但在新的总裁办公室,克莱斯勒的CEO罗伯特·伊顿(Robert Eaton)将与施伦普平起平坐,共同担任新公司的主席,所有的决策都由双方共同作出。

很快,克莱斯勒管理层关于权力公平的期望就与他们闻名于世的合并伙伴发生了冲突。

正如其所表现出来的那样,施伦普从来就没有想过要公平对待克莱斯勒。

在合并中,施伦普很不光彩地撒了谎。

合并之后,其迅速剥夺了克莱斯勒高层的管理权力。

这种欺骗到底是一种有悖伦理道德而让人难以接受的行为,还是克莱斯勒的管理层本来就该看穿的一项精明谈判策略呢?无论怎样,1998年11月,这场“平等”的合并还是完成了。

随后,麻烦接踵而至。

合并之前的克莱斯勒在过去的几十年中,克莱斯勒曾有过非凡的历史。

有人说李·艾克卡(Lee Iacocca)在克莱斯勒上演了一个奇迹。

1978年11月,艾克卡成为了这家濒临倒闭的公司的总裁。

当时公司情况十分糟糕,于是,艾克卡向华盛顿政府申请破产保护,并获得了15亿美元的联邦贷款,且籍此让公司获得了新生。

在艾克卡的领导下,到1983年,克莱斯勒已开始实现盈利,并在接下来的4年中取得了辉煌业绩。

艾克卡提前7年还清了所有的贷款。

戴姆勒克莱斯勒顾客特殊要求

戴姆勒克莱斯勒顾客特殊要求

戴姆勒克萊斯勒顾客特殊要求戴姆勒克莱斯勒一直以来都致力于提供最佳的客户服务,满足客户的特殊要求。

我们非常重视每一位客户的需求,并努力为他们提供个性化、高品质的产品和服务。

在戴姆勒克莱斯勒,我们鼓励客户提出特殊要求,以便我们更好地理解他们的需求并满足他们的期望。

无论是定制私人座驾、车辆改装还是其他个性化需求,我们都愿意倾听客户的声音并尽力满足他们的需求。

对于一些客户可能拥有的特殊需求,我们的销售团队通过与客户进行深入的沟通,确保我们对客户的需求有足够的理解。

我们的工程师和设计师将与客户合作,以确保最终的产品符合客户的要求和期望。

例如,一些客户可能希望对他们的车辆进行特殊的定制,如改变车身颜色、增加个性化的内饰元素或者安装高端音响系统等。

我们的团队将与客户密切合作,并与他们共同设计和改装车辆,以确保最终的产品符合客户的特殊要求。

除了车辆定制外,戴姆勒克莱斯勒还提供了一系列其他个性化服务,以满足客户的特殊需求。

例如,我们为某些残疾人士提供驾驶员座椅的特殊调整,以确保他们能够舒适地驾驶车辆。

我们还为一些商务客户提供专门的车辆配备,以满足他们对移动办公的需求。

总之,戴姆勒克莱斯勒致力于提供最好的客户服务,并愿意满足客户的特殊需求。

我们鼓励客户与我们联系,告诉我们他们的特殊要求,我们将尽一切努力为他们提供满意的解决方案。

戴姆勒克莱斯勒一直以来都注重客户的个性化需求,并积极响应客户的特殊要求。

我们致力于提供定制化的服务和产品,以确保每一位客户都能得到独一无二的体验。

我们的销售团队在接待客户时,会耐心聆听他们的需求和要求。

无论是外观造型、内饰设计、技术配置还是驾驶方式等,我们都将与客户一起合作,并提供专业建议和解决方案,以满足他们的期望。

针对定制化需求,戴姆勒克莱斯勒提供了广泛的选择。

我们的豪华品牌梅赛德斯-奔驰提供AMG定制服务,让客户可以根据个人喜好对车辆进行改装。

客户可以选择不同的轮毂设计、车身颜色、内饰材料、座椅样式等,使汽车成为独一无二的艺术品。

戴姆勒·克莱斯勒并购案

戴姆勒·克莱斯勒并购案

是该公司的总裁。他
于1925年6月6日创建
了克莱斯勒公司。6月
17日,组建了加拿大
克莱斯勒公司,后来
改名为克莱斯勒—加
拿大。
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克莱斯勒汽车公司logo演变
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克莱斯勒旗下品牌
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克莱斯勒车型展览
直列6缸发动机,3.3升排气 量,68匹马力/3000转·分钟, 时速110公里/小时;使用液压四 轮制动,和减震器;发动机运用 铝制活塞,和压力润滑。
(二)并购案例
这场婚姻被称为天作之美. 克莱斯特公司是世界上赢利能 力最强的汽车制造商,而戴姆勒 -奔驰公司则以世界头号高级轿 车生产者著称.这场合并当时被 称为汽车强强联手的新典型.这 一举措震惊了全世界。
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二、戴姆勒--克莱斯勒前身
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(一)戴姆勒-奔驰汽车公司简介
天赐良缘-戴姆勒·克莱斯勒
第三小组成员
组长: 宋凌莉 刘刚 组员:谢欢 刘涛 胡会攀
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目录
1 一、戴姆勒--克莱斯勒公司
(一)简介 (二)并购案例
2 二、戴姆勒--克莱斯勒前身
(一)奔驰 1、简介、车型展览
(二)克莱斯勒 1、简介、车型展览
3
三、并购案例分析
(一)原因 (二)优势
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戴姆勒-奔驰汽车公司logo演变
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奔驰车型展览
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二)克莱斯勒汽车公司简介
Walter P. Chrysler
沃尔特-克莱斯勒
(1875-1940)

美国三大汽车公司及简介

美国三大汽车公司及简介

美国三大汽车公司及简介美国的前三大汽车公司是:通用、福特、戴姆勒-克莱斯勒。

通用。

"GM"是美国通用汽车公司名称的缩写,(General Motor Corporation)英文全称的前两个单词的第一个大写字母。

1902年威廉•杜兰特建了早期的通用汽车公司,总部设在美国的密执安州底特律城。

经努力,先后联合或兼并了别克、凯迪莱克、雪佛莱、奥兹莫比尔、奥克兰、旁蒂克、休斯和EDS 电脑等公司。

美国通用汽车公司是世界上最大的汽车制造企业,创始人是马车商威廉-杜兰特,他将美国当时的奥兹莫比尔汽车公司、卡迪拉克汽车公司、奥克兰汽车公司、雪佛兰汽车公司和别克汽车公司组合起来成立了通用汽车股份公司。

福特。

福特汽车公司是世界最大的汽车企业之一。

1903年由亨利•福特先生创立创办于美国底特律市。

现在的福特汽车公司是世界上超级跨国公司,总部设在美国密执安州迪尔伯恩市。

福特汽车的标志是采用福特英文Ford字样,蓝底白字。

由于创建人亨利•福特喜欢小动物,所以标志设计者把福特的英文画成一只小白兔样子的图案。

1908年福特汽车公司生产出世界上第一辆属于普通百姓的汽车-T型车,世界汽车工业革命就此开始。

1913年,福特汽车公司又开发出了世界上第一条流水线,这一创举使T型车一共达到了1,500万辆,缔造了一个至今仍未被打破的世界记录。

福特先生为此被尊为“为世界装上轮子”的人。

福特汽车公司旗下拥有的汽车品牌有阿斯顿•马丁(Aston Martin)、福特(Ford)、美洲虎(Jaguar)、路虎(Land Rover)、林肯(Lincoln)、马自达(Mazda)、水星(Mercury)。

克莱斯勒。

克莱斯勒汽车公司是美国第三大汽车公司,创立于1925年创始人名叫沃尔特•克莱斯勒。

其汽车销售额在全世界汽车公司中名列第九。

它的前身是麦克斯韦尔汽车公司。

该公司在全世界许多国家设有子公司,是一个跨国汽车公司。

公司总部设在美国底特律。

奔驰和克莱斯勒的关系

奔驰和克莱斯勒的关系

1998年5月7日,戴姆勒·奔驰公司总裁于尔根·施伦佩和克莱斯勒首席执行官罗伯特·伊同在伦敦宣布两家汽车生产商合并,组建了戴姆勒-克莱斯勒集团公司,由此戴姆勒-克莱斯勒公司成为全球第二大汽车生产商、世界第五大汽车公司。

戴姆勒-克莱斯勒是无与伦比的汽车公司,产品涵盖小排量汽车、跑车、豪华轿车、轻型商用车、重型载重车以及舒适型长途客车。

戴姆勒-克莱斯勒的轿车品牌包括迈巴赫、梅赛德斯-奔驰、克莱斯勒、Jeep® 、道奇和smart;商用车品牌包括梅赛德斯-奔驰、福莱纳、Sterling、西星和Setra。

戴姆勒-克莱斯勒旗下的戴姆勒-克莱斯勒服务集团提供汽车金融以及其他的汽车服务。

戴姆勒-克莱斯勒的战略基于四大支柱:全球布局,强势品牌,丰富产品,领先技术。

戴姆勒-克莱斯勒拥有全球化人力资源,以及遍及世界各地的股东。

2006年,在360,385名员工的共同努力下,戴姆勒•克莱斯勒的营业收入达到了1,516亿欧元。

在2007年度《财富》全球最大五百家公司排名中名列第八。

2007年7月3日,欧盟正式批准戴姆勒-克莱斯勒公司以74亿美元的价格,将旗下克莱斯勒公司出售给美国瑟伯勒斯(Cerberus)资本管理公司。

根据2007年75月双方达成的协议,戴姆勒-克莱斯勒公司将把自己在克莱斯勒公司中80.1%的股份出售给瑟伯勒斯资本管理公司。

瑟伯勒斯资本管理公司为此将向经营困难的克莱斯勒公司及其金融服务业务注资60.5亿克莱斯勒汽车图片(1)美元,并将余下的13.5亿美元支付给戴-克公司。

此项交易意味着戴姆勒与克莱斯勒之间长达9年的“联姻”行将结束。

10月4日,戴姆勒-克莱斯勒正式完成分拆程序,在通过股东大会投票表决通过后,其正式更名为戴姆勒股份公司,并继续拥有克莱斯勒公司余下19.9%的股份。

通过与克莱斯勒公司脱钩,戴姆勒公司旨在集中精力发展旗下利润相对可观的梅塞德斯-奔驰品牌和重型卡车业务。

世界著名汽车品牌关系图

世界著名汽车品牌关系图

世界著名汽车品牌关系图一直对汽车,说不是痴迷,但是可以说很是爱慕。

但是对于车型信息或者是品牌的种类, 眩晕,于是从事了这行业的一部分, 发觉,应该去整理一下,以下是世界著名汽车品牌之间的关系图。

戴姆勒-克莱斯勒谱系克莱斯勒汽车公司是美国第三大汽车工业公司,创立于 1925年创始人名叫沃尔特"克莱斯勒。

该公司在全世界许多国家设有子公司,是一个跨国汽车公 司。

公司总部设在美国底特律。

随着经营的扩大,克莱斯勒开始向海外扩张,先后在澳大利亚、法国、英国、 巴西建厂和收买当地汽车公司股权,购买了意大利的马沙拉蒂公司和兰伯基尼公 司,从而使公司成为一个跨国汽车公司。

在 30年代它的黄金时期,曾一度超过 福特公司。

本世纪70年代,公司因管理不善濒于倒闭,著名企业家李"雅柯卡接 管该公司。

在80年代初,克莱斯勒又奇迹般地活了过来,继续排在世界前 5名 汽车大公司行列。

进入90年代,因日本汽车公司的进攻,克莱斯勒再次陷入困 境,它在汽车公司排名中一降再降,甚至降到日产美国分公司 (美国市场)之下。

1998年,戴姆勒奔驰汽车集团与克莱斯勒合并,组建了戴姆勒 -克莱斯勒集 团,成为世界第5大汽车公司。

福特谱系1903年,亨利"福特创建福特汽车公司,公司名称取自创始人亨利 "福特的姓氏。

福特生前十分喜爱动物,他经常忙里偷闲访问动物专家,读有关动竝物的书籍和报纸,他在这个领域也有较深的造诣。

1911年,商标设计者为了迎合亨利"福特的嗜好,就将英文"Ford"设计成为形似奔跑的白兔形象,一博福特的欢心。

福特汽车公司的商标是蓝底白字的英文"Ford"字样,被艺术化了的"Ford"形似活泼可爱、充满活力、美观大方的小白兔。

"Ford"犹如在温馨的大自然中,有一只可爱,温顺的小白兔正在向前飞奔,象征福特汽车奔驰在世界各地,令人爱不释手。

戴姆勒-克莱斯勒的并购

戴姆勒-克莱斯勒的并购

戴姆勒-奔驰公司和克莱斯勒公司并购分析
在进行分析之前,先介绍一下两个公司的历史背景:
戴姆勒-奔驰公司和克莱斯勒公司并购分析
• 戴姆勒—奔驰的历史: • 戴姆勒和奔驰不1926年合幵成为戴姆勒—奔驰公司。公司最著 名的是梅塞德斯轿车。这款轿车以一个赛车手的女儿命名,赛 车手向公司订贩了30辆汽车,条件就是这些车必须叏名为梅塞 德斯。第二次世界大战期间,戴姆勒—奔驰成为希特勒最主要 的军火生产商,而且它还在那段时间使用了奴隶劳劢力。20世 纨90年代,公司花了大笔钱对此迚行补偿,还出版了一本书, 说明公司在第二次世界大战中的所作所为。1997年公司收入达 700亿美元,在全世界雇用了30万名员工。赸过三分之二的收 入都是来自德国以外的地匙。公司还在美国和法国开设了工厂。 • 20世纨80年代,戴姆勒—奔驰的首席执行官路透开始了多样化 经营斱法。丌过,当公司开始亏本时,斲伦普叏代了路透接仸 首席执行官。他放弃了多样化经营思想,重新回到戴姆勒—奔 驰的核心业务上:豪华汽车和大型卡车的产销。
戴姆勒-奔驰公司和克莱斯勒公司并购分析
• 从戴姆勒-克莱斯勒公司的合并案的一些问题:
• 在两家公司联合董事会中,德国人和美国人的比例为5:3。 • 合幵宣布之后,独立意愿很强的美国人(克莱斯勒的员工)収 叐丌了德国人对他们収号斲令。美国人觉得公司丌是“对等合
现德国人控制着戴姆勒-克莱斯勒公司的命运,他们开始反感了,
戴姆勒-奔驰公司和克莱斯勒公司并购摘要 • 在世纨之交企业幵贩浪潮中 ,跨国公司的跨国幵贩备叐关注。
• 戴姆勒 -奔驰公司和克莱斯勒公司合幵的案例表明 ,政策法规的
完善 ,金融市场的収达 ,企业制度的健全 ,中介机构的良好収育 , 使得一些错综复杂的合幵案能够在一个较短时间内完成。跨国 幵贩幵丌是资金不技术的简单联合,而是从资产到企业文化的整 合;跨国幵贩的成功不否在很大程度上叏决亍在有形资产的优势

世界十大汽车公司旗下品牌

世界十大汽车公司旗下品牌

1.D—C戴姆勒-克莱斯勒下属品牌:Maybach(迈巴赫)Mercedes-Benz(梅赛德斯-奔驰)(轿车)Kreisler(克莱斯勒)Jeep(吉普)DODGE(道奇)、斯马特、普利茅斯、三菱商用车品牌包括:Mercedes-Benz(梅赛德斯-奔驰)(商用车)FREIGHTLINER(福莱纳)Sterling(斯特林)Western Star Trucks(西星)Setra(塞特拉)。

总部:斯图加特成立时间:1924年在华企业:北京吉普合并后的戴—克集团更加强大。

它同时拥有在美国排名前三甲的克莱斯勒,又拥有世界上资格最老的奔驰,其实力不可小视。

1924年克莱斯勒离开通用后建厂。

凭技术和财力,该公司世界范围买下Dodge、Plymouth、Mistsubishi,使公司成为一个跨国汽车大公司。

总部设在斯图加特,创立于1926年的奔驰,创建人是被世人誉为“汽车之父”的卡尔`本茨和戈特利布`戴姆勒。

在世界十大汽车公司中,奔驰公司产量最小,不到100万辆,但它的利润和销售额却名列前五名。

年产汽车60万辆。

奔驰公司小汽车新产品有奔驰W201、W124、R129和W126四大系列。

其中W126系列的560SEC和R129系列的500SL都是十分受宠的超豪华汽车。

2.雷诺—日产创立核心:雷诺、日产雷诺创立时间:1898年、日产创立时间:1933年旗下品牌:雷诺、日产、无限在华企业:东风日产、三江集团雷诺是法国第二大汽车公司。

创立于1898年,如今已被收为国有,是法国最大的国营企业。

日产创立于1933年,是日本三大汽车制造商之一,也是第一家开始制造小型Datusun轿车和汽车零件的制造商。

1999年3月,雷诺和日产达成一项“全球伙伴协定”,斥资53亿美圆收购了日产公司36.8%的股份,组成世界第四大汽车制造集团。

2000年4月,雷诺宣布与沃尔沃汽车的联合,将麾下雷诺工业车辆公司的所有权转让给沃尔沃,作为交换,沃尔沃公司将其15%的股份转让给雷诺公司,同时雷诺购进沃尔沃5%的股份,成为该公司第一大股东。

戴姆勒克莱斯勒案例

戴姆勒克莱斯勒案例
这桩曾被广泛喻为“天MBA教材上必然会出现的莎 士比亚戏悲剧。
戴姆勒以工程卓越和产品优秀而著称,公司的品牌形象是它的豪华车。 但过于集中在豪华车市场,缺少中低端产品,也面临着一些豪华车的 竞争对手,比如:宝马、凌志、无限。戴姆勒公司销售的车辆比克莱 斯勒少,但收入却高得多。
二、案例背景分析
1、两家公司的战略与产品线:
他们都想做强自己的传统项目以及借助对方来拓展新的轿 车领域,同时解决生产能力过剩问题;同时他们只有切诺 基吉普车与梅赛德斯M级运动概念车直接竞争外,两个公 司的产品几乎不存在重叠。且戴姆勒有克莱斯勒欠缺的高 级轿车,克莱斯勒则有戴姆勒亟欲发展的小型车。
所以,戴姆勒和克莱斯勒他们的战略与产品线是匹配的。
过于集中在豪华车市场缺少销量高的低端产品过于集中在欧洲市场需要拓展新市场豪华车市场的竞争以及缺少制造和销售中低端车的经验三案例问题诊断决策者仅仅看到了两家公司表面上的优势例如产品战略地理位臵而忽略了影响这些表面优势发挥的内在因素
“强强”联手的悲剧
——戴姆勒-克莱斯勒合并案例报告
一、案例背景简介
1998年5月,欧洲最大的产业公司戴姆勒-奔驰与美国第三大汽车生产 企业克莱斯勒合并。戴姆勒集团董事长于尔根·施伦普1998年1月12日 只身来到克莱斯勒公司董事长罗伯特·伊顿的办公室,17分钟后敲定 了一桩360亿美元的天价合并,也是商业史上最重要的一次跨文化合 并实验。
德国人的作风严谨、死板,注重形式;
美国人则讲究效率,更具灵活性,决策过程快。
德国高层管理人员可能依赖50页的报告来讨论和做决策,而美国人却喜欢一 对一的沟通; 德国上司一般都会接受他们下属的建议,然而美国上司有可能会把它下属的 报告放置一阵,从而令德国下属沮丧; 克莱斯勒的设计师和管理人员将这个合并视为被戴姆勒所兼并,从而在思想 上他们已经有所抵触情绪 ……

戴姆勒-克莱斯勒合并案

戴姆勒-克莱斯勒合并案

家的市值。
2OO7 年 7
姆 勒 一克莱 斯 勒集 团公 司 ( amlr 月 , 欧 盟 正 式 批 D i e—
C ws r , 姆 勒 占有 5 % 的 股份 ,克 准 戴 一克 公 司 以 h l )戴 e 7
莱斯 勒则 占有 4 3%。 两 大 公 司 合 并 后 7 4亿 美 元 的价 格 ,
成 本扩张的 目的 , 1 9 - 2 0 在 9 7 0 0年间, 司 分 别在 欧洲 和 北 美 拥 有 庞 大 的 销售 网 司 ( amlr G) D i e A ,并 继续拥 有克莱 斯
全 球范 围 内 引发 了一 波 兼并 重 组 的小 高 络 ,而且互不重叠 ,这样的网络整合 怎 勒 公 司 余 下 的 1 .% 的股 份 。 9 9
的当年即成 为全球第 二大汽车 生产商、 将 旗 下 克莱 斯 勒
第 五 大 汽车 公 司。
8 .% 的 股 份 出 01
合并 的初衷显而 易见 ,克莱斯勒每 售 给 美 国 瑟 伯 勒
Cer S b r 年 能在 北 美销售 近 3 0万 辆汽 车 ,但 斯 ( e U ) 0
施 伦普 承 诺 双 方 将 在 董 事 会 中 共 享 领
决 定 合 并成 败 的关 键 ,而 这 也值 得 我 国 的股 价 已经 从 合 并 之 初 的 1 85 .6美 元 导权 ,并在决 策层 中拥 有对等的地位 , O 那 些 急于 使 用 并 购 手段 进 行 扩张 的企 业 f 9 8年 5月 6日 )下跌 到 2 .6美元 施 伦普和克莱斯勒董事长罗伯特 ・ 9 1 69 伊顿
期整合 目的、实现协 同效应的案例却屈
然而这个强强联合打造世界第一大 族之间似 有似无 的一丝怨恨 ,最终使戴

戴姆勒-克莱斯勒的品牌战略

戴姆勒-克莱斯勒的品牌战略

……洪建匮躞..一戴姆勒一克莱斯勒的品牌战路戴姆勒一克莱斯勒旗下共有六大轿车品牌.即奔驰/斯马特.克莱斯勒,道奇、吉普以及三菱(戴一克持股37.7%)。

近年来,戴一克公司的经营一直不甚理想.2∞1年六大品牌轿车中仅奔驰一枝独秀,其余皆亏损(见图1)。

为此.经过长期酝酿.奔驰。

克莱斯勒和三菱三个子公司的总裁决定联手对集团进行梳理,将六个品牌统一起来,实行紧密合作。

目前集团最大的心病在于克莱斯勒公司。

2001年下半年以来.美国汽车市场上各大公司竞相打折,致使克莱斯勒当年亏损几十亿欧元,市场份额也有所下降。

在日本.三菱汽车公司(MMc)与前两年相比尽管略有进步,但仍然被120亿欧元的债务压得透不过气来。

所幸的是梅塞德斯公司一如既往像一台印钞机一样地运转。

尽管斯马特品牌2001年也陷入了赤字.但这丝毫不影响整个公司业绩良好。

2001年,奔驰公司利润近30亿欧元,在德国的市场份额达到12.3%。

但奔驰公司的问题在于,一方面,持续塑奔驰/斯马特三菱;冈口曰回圈口口口◆周慧琴的增长使公司已经满负荷运转,另一方面.公司还要腾出手来帮助其姊妹品牌,此外.由于产量上升,梅塞德斯牌轿车最近频频出现质量问题,这种现象足以引起公司高层人士的警惕。

克莱斯勒公司自2。

01年11月以来一直被两个问题所困扰:一是公司没有吸引客户的豪华型轿车——去年售出的270万辆轿车中,2/3是越野车和suV;二是美国的用户对一些成本较高的高新技术产品丝毫不感兴趣,这样就打乱了公司的全盘战略。

日本的三菱公司目前市场份额也不高,原因与克莱斯勒公司有所不同。

长期以来,三菱公司只是一味地模仿别的公司,始终没有自己独到的发展方向:此外,质量问题也是三菱公司的致命缺陷.公司甚至犯下了对用户隐瞒产品质量缺陷这种不可饶恕的错误。

为了彻底消除前世界汽车,2003.217戴姆勒-克莱斯勒的品牌战略作者:周慧琴作者单位:刊名:世界汽车英文刊名:WORLD AUTOMOBILE年,卷(期):2003(2)本文链接:/Periodical_sjqc200302007.aspx。

天堂里的婚姻之戴姆勒-克莱斯勒 VS 百事可乐-魁克

天堂里的婚姻之戴姆勒-克莱斯勒 VS 百事可乐-魁克

戴姆勒并购克莱斯勒谈判案例经验总结:
柯克瑞恩 戴姆勒奔驰公司
从最初的隔岸观火到适 时的雪中送炭,他抓准 时机开出诱人条件—— 合并,但在速战速决中 却犯了大忌:知己知彼 。很多股东对克莱斯勒 的具体生产业务不了解 ,为后来的经营埋下隐 患。欧美文化的差异造 成大量人才流失,影响 了公司的整体运作,分 崩离析早已注定。 “披着羊皮的狼”一开 始就给克莱斯勒留下了 恶意收购的印象,225 亿美元的诱人条件并没 有赢得多少支持,相反 地却遭到对方的强烈抵 制,对对手的判断失误 和资金筹措受阻也注定 了他失败的命运。e
百事可乐-魁克案例介绍:
魁克公司迄今已有百年历史,作为营养早餐和运动饮料之 “魁”,其旗下产品佳得乐,市场份额巨大。但由于其规 模不大,面临债务危机,难逃被收购的命运。 百事可乐最先与魁克开始收购谈判,然而惨遭拒绝。紧接 着可口可乐与达能横刀夺爱。 在收购过程中,可口可乐公司在关键时刻临阵退缩,达能 公司“雷声大,雨点小”。 最终于2000年12月4日,百事可乐斥资130亿美元,成功收 购了魁克公司,从而结束了长达一个月的谈判期,成功将 “佳得乐”(Gatorade)这一称雄美国运动饮料市场的品 牌收归旗下,二者的结合成为了名副其实的“天堂里的婚 姻”。
克莱斯勒
在并购风潮和柯克瑞恩 的强制打压下,克莱斯 勒的领导人急于寻求理 想搭档。在谈判过程中 欠缺周详的考虑,对于 谈判后的一系列问题认 识不足,没有把企业日 后的生产方向和市场定 位纳入规划,最终导致 企业前景黯淡,陷入被 动僵局。
百事并购魁克谈判案例的经验总结:
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百事可乐的报价在开始 遭到拒绝后,并没有马 上放弃谈判,而是耐心 地等待战机。在魁克即 将和可口可乐签订协议 的最后时刻,发生突变, 百事可乐抓住战机,加 快谈判步伐,成功达成 协议。同时,百事可乐 公司在适当的时候也为 谈判的顺利进行作出了 适当的让步,如换股比 例和价格保护措施等。

戴姆勒—克莱斯勒战略联盟分析

戴姆勒—克莱斯勒战略联盟分析

戴姆勒—克莱斯勒战略联盟分析戴姆勒-克莱斯勒(Daimler-Chrysler)是1998年成立的一家德国汽车制造公司,由戴姆勒(Daimler)和克莱斯勒(Chrysler)两家公司共同合并而成。

该战略联盟被认为是汽车行业历史上最大规模的跨国合作项目之一、该联盟旨在通过共享资源和技术,以及在全球市场上的扩张来实现双方的战略目标。

戴姆勒是德国一家历史悠久的汽车制造商,以豪华品牌梅赛德斯-奔驰而闻名。

克莱斯勒则是美国一家颇具声誉的汽车制造商,拥有丰富的技术和市场经验。

两家公司的合并可以说是互利互补的关系,有助于加强彼此的竞争力和市场份额。

首先,戴姆勒-克莱斯勒联盟通过共享资源和技术来实现双方的战略目标。

两家公司在汽车制造领域都有着丰富的经验和技术实力。

他们可以共享研发成果、生产设备和供应链资源等,降低成本并提高效率。

此外,他们还可以共同开发新的技术和产品,提供更多吸引消费者的创新产品和服务。

其次,戴姆勒-克莱斯勒联盟通过在全球市场上的扩张来实现双方的战略目标。

两家公司分别拥有强大的市场地位和品牌形象。

他们可以通过合作进一步扩大在全球范围内的销售网络和市场份额。

戴姆勒可以借助克莱斯勒在北美市场的销售网络和品牌认知度,进一步加强自己在该地区的市场地位;克莱斯勒则可以借助戴姆勒在欧洲和亚洲市场的销售网络和品牌形象,拓展自己在这些市场的业务。

然而,戴姆勒-克莱斯勒联盟也面临一些挑战和风险。

首先,两家公司在企业文化、管理风格和市场推广等方面存在差异。

这可能导致合并后的整合问题和冲突。

其次,合并后的公司需要投入大量资源和时间来实现协同效应和战略目标。

这可能导致财务压力和管理困难。

此外,全球汽车市场的不稳定性和竞争激烈度也是该联盟面临的风险因素。

对于戴姆勒-克莱斯勒联盟,可以采取以下策略来应对挑战和风险。

首先,加强沟通和协作,建立一个统一的企业文化和管理体系。

这样可以提高整体效率和减少冲突。

其次,加大研发投入和创新力度,不断推出具有竞争力的产品和技术。

克莱斯勒案例

克莱斯勒案例

克莱斯勒案例克莱斯勒公司是一家知名的美国汽车制造商,也是全球最大的汽车制造商之一。

克莱斯勒公司成立于1925年,总部位于底特律,是美国汽车工业的重要代表之一。

在其悠久的发展历史中,克莱斯勒公司曾经历了多次的挑战和变革,其中最为著名的一次就是1998年至2007年间的克莱斯勒案例。

1998年,德国戴姆勒-奔驰公司收购了克莱斯勒公司,双方合并后成立了戴姆勒-克莱斯勒公司。

这一合并被认为是当时全球汽车行业最大的收购案之一,也是跨国汽车制造商之间的一次重大合作。

然而,这一合并并没有带来双方预期的成功,反而在随后的几年里出现了一系列的问题和矛盾。

克莱斯勒公司在合并后的管理层中并没有得到应有的重视,德国戴姆勒-奔驰公司对克莱斯勒公司的管理方式和经营模式并不了解,导致了一系列的管理混乱和决策失误。

同时,两家公司在文化、市场定位、产品线等方面存在较大差异,合并后的整合困难重重。

这些问题导致了戴姆勒-克莱斯勒公司在市场上的表现不佳,经营业绩下滑,市场份额持续萎缩。

面对这一困境,克莱斯勒公司必须采取有效的措施来重振旗鼓。

在2007年,戴姆勒-克莱斯勒公司宣布将克莱斯勒公司出售给美国私募股权投资公司——凯尔泰汽车公司。

这一交易标志着克莱斯勒公司重新回归美国本土,并获得了新的发展机遇。

凯尔泰汽车公司在接手克莱斯勒公司后,采取了一系列的重组和改革措施。

他们重新调整了克莱斯勒公司的管理团队,优化了产品结构,加大了研发投入,提升了市场营销力度,推出了一系列受到市场欢迎的新车型。

这些举措使得克莱斯勒公司逐渐走出了困境,重回了发展的轨道。

通过克莱斯勒案例的经历,我们可以看到企业合并与重组中所面临的挑战和困难。

在全球化的今天,企业之间的合作与竞争日益激烈,合并重组成为了一种常见的发展模式。

然而,合并重组并非一帆风顺,企业需要在此过程中审慎决策,合理规划,充分考虑双方的文化、管理、市场等方面的差异,以确保合并重组的成功。

克莱斯勒公司的成功重组为其他企业提供了宝贵的借鉴和启示。

戴姆勒-克莱斯勒公司合并案例分析

戴姆勒-克莱斯勒公司合并案例分析

戴姆勒-克莱斯勒公司合并案例分析背景在合并之时,戴姆勒销售的车辆比克莱斯勒少,但收入却高得多。

1997年,戴姆勒全球范围内的30万员工生产了71.5万辆轿车和41.7万辆卡车和商用车。

除此之外,戴姆勒还生产飞机、火车和直升机,其收入的2/3来自德国之外。

克莱斯勒在1993年亏损25亿美元之后,克莱斯勒迅速扭亏为蠃,1994年盈利37亿,利润率超过7%,远高于它的两个竞争对手。

克莱斯勒从1994年起每年盈利都在几十亿美元以上。

1995年,它的利润率为3.8%,好于福特,比通用稍低;1996和1997年,克莱斯勒的利润率又是最高的。

两个公司在产品线上互补,克莱斯勒将合并视为克服欧洲一些贸易壁垒的机会。

但是,汽车工业合并的主要原因是技术(其固定成本非常之高)和生产能力过剩(据估计为20%),只有那些具有规模经济的公司才能生存下去。

这些使得戴姆勒-克莱斯勒合并成为一种竞争需要,而非形成竞争优势或战略优势。

合并前景20世纪80年代,日本汽车工业进入以资本输出为主的国际化扩张阶段,1980年,日本汽车产量达到1104万辆,甚至超过美国成为世界最大的汽车生产国和出口国。

而在1988年韩国汽车产量突破100万辆,1995年达到240万辆,1997年达到280万辆,一跃成为世界汽车第五大生产国。

在随后的五年时间里,年均增长率基本保持在15%左右,1995年达254万辆。

韩国汽车业也形成了以现代、起亚、大宇、双龙四公司鼎足的市场格局,韩国也一跃成为世界汽车生产大国。

戴姆勒—奔驰是欧洲最大的产业公司,而克莱斯勒则是美国第三大汽车生产企业。

两家公司都面临着极高固定成本和生产能力过剩的问题。

据当时的预测,21世纪只有大约6至7个大型汽车生产产业能够生存下去,所以此时,戴姆勒-----克莱斯勒的合并成为了一种竞争需要。

克莱斯勒是由于其微型面包车和吉普车畅销而著名。

它的基本市场主要集中在本国(德国)以及北美自由贸易区市场,在北美自由贸易区外没有知名度。

从戴姆勒_克莱斯勒合并案析跨国并购的文化整合

从戴姆勒_克莱斯勒合并案析跨国并购的文化整合

从戴姆勒-克莱斯勒合并案析跨国并购的文化整合■张超内容摘要:作为工业界有史以来最引人瞩目的并购案,1997年德国戴姆勒-奔驰和美国克莱斯勒的合并无疑带给世界极大的震撼。

然而,间隔着大西洋的两种截然不同的企业文化使得这桩被人们寄予厚望的合并仍然没有摆脱失败的噩运。

文化整合也许只是跨国整合内涵的一部分,戴姆勒和克莱斯勒之间超出正常边界的文化冲突,已经明确的告诉了我们文化整合是决定跨国并购成败的关键,而这也值得国内外那些意欲踏上并购之路的企业认真对待。

关键词:跨国并购绩效文化整合金融危机汽车1997年世界上历史最为悠久的德国戴姆勒-奔驰汽车公司和美国三大汽车巨头之一的克莱斯勒汽车公司合并,360亿美元的标的额带给世界极大的震撼。

然而这个被寄予厚望的强强联合,由于发展理念、文化差异以及成本等股份出售给了美国瑟伯勒斯资本管理原因,合并后集团公司的整体业绩远公司。

经营状况的不佳可能是多因素未达到人们的预期。

2007年,戴姆勒-克莱斯勒集团公司无奈的以74 亿美元的价格将旗下克莱斯勒公司80.10% 的共同作用的结果,但戴姆勒和克莱斯勒间互斥的文化造成文化整合的失败却显得尤为突出。

在本案例中文化融识、服务意识和创造意识,必将为廊坊精神的凝聚注入了源源不断的动力。

美誉。

美好的城市形象展现了城市精4.提升物业服务质量,亮出廊坊精神神。

良好的城市形象提高了市民对城社区建设是城市建设的基础,在在社区,物业公司可以组织诗歌、歌市的归属感,增强了城市精神的凝聚这个基础中,最容易抓、最容易见成曲、舞蹈、短剧、图片展、横幅标语、力,通过多途径弘扬廊坊精神,倾力效的就是物业管理行业。

物业管理不有奖比赛等活动,深入群众贴近宣传建设幸福廊坊,廊坊精神必将在推进仅可以使物业及其设备处于完好状态,而且可以为人们创造一个安全、舒适、文明、和谐的社会环境。

住宅社会学廊坊精神,提升服务质量,诚信经营,打造物业品牌。

市政府可以对物业公司的宣传活动给予政策及资金支持,社会主义核心价值体系建设中发挥更大的效应。

Daimler Chrysler

Daimler Chrysler

戴姆勒公司原本是由多个家族企业构成的,其中主要有 1886年卡尔· 本茨建立的世界上首家汽车厂:奔驰莱茵燃气 发动机厂,以及1890年由戈特利布· 戴姆勒建立的戴姆勒发 动机公司。这两位发明家尤其在19世纪末作出了众多创新: 奔驰开发了第一辆大客车,戴姆勒开发了第一辆载重汽车。 1902年,“梅赛德斯”获得专利保护,这两家公司得到迅 速发展。直到20世纪20年代德国爆发经济危机期间,两家公 司被迫合并,并在1926年形成了总部设在斯图加特的戴姆勒 -奔驰股份公司。
Daimler Chrysler
戴姆勒 克莱斯勒
主要内容: 1.戴姆勒克莱斯勒介绍 2.品牌介绍 3.在航空等其他领域的建树 4.在中国的发展
戴姆勒克莱斯勒
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成立于1886年 总部:德国斯图加特 CEO:Dieter Zetscher 主要产业:汽车工业,航天航空工业,电 气工业,服务业,金融领域 • 主要产品:梅赛德斯· 奔驰、迈巴赫、克莱 斯勒、道奇、吉普和Smart等。
Jeep
世界上第一辆Jeepຫໍສະໝຸດ GPJeepSmart
为了取悦中国市场,Smart公司在2012年北京车 展上推出Smart龙年特别版
北京车展上的龙年特别版Smart
Maybach
迈巴赫62s
Dodge
蝰蛇
无畏
小 精 灵
隐 形
影 子
霓 虹
戴姆勒-克莱斯勒在航空航天领域的发展
1.1987年德国政府委托当时的戴姆勒· 奔驰公司重组德国的 航空航天工业,于1989年组建了德国宇航公司, 2之后经过一系列的收购组合,德国宇航公司在1995年更名 为戴姆勒· 奔驰宇航公司。 3.1998年,戴姆勒· 奔驰集团与美国克莱斯勒集团合并为当 时世界第二大汽车集团,而其控股的戴姆勒· 奔驰宇航公司 也更名为戴姆勒· 克莱斯勒宇航公司. 4.1999年底,与法国宇航马特拉公司, 西班牙的航空制造公司(CASA)宣布 合并,组成了欧洲航空防御和空间公司。

汽车行业间的并购案例解析

汽车行业间的并购案例解析

汽车行业间的并购案例解析近年来,汽车行业的并购案例屡见不鲜。

这些并购案例不仅改变了汽车行业格局,也对消费者和市场带来了深远的影响。

本文将重点分析汽车行业的几个重要并购案例,并探讨其原因和影响。

首先,我们来看一下戴姆勒与克莱斯勒的并购案例。

在1998年,德国戴姆勒公司以368亿美元收购了美国克莱斯勒公司。

这一并购案例被认为是汽车行业历史上最重要的案例之一、通过将德国与美国两大汽车制造商合并,戴姆勒克莱斯勒公司成为了全球第三大汽车集团。

并购案例的动机主要是为了提高企业竞争力和市场定位。

然而,由于文化差异和管理问题,戴姆勒克莱斯勒公司并没有达到预期的效果。

最终,在2024年,戴姆勒将克莱斯勒公司以51亿美元的价格出售给了私募股权公司Cerberus,结束了这次并购。

第二个案例是菲亚特与克莱斯勒的并购。

在2024年,意大利菲亚特公司以27亿美元收购了克莱斯勒公司的大部分股份,并在2024年全面收购了克莱斯勒。

这一并购案例非常成功,成立了全球第七大汽车集团菲亚特克莱斯勒汽车公司。

并购案例的动机是菲亚特希望通过与克莱斯勒的合并来扩大市场份额,并实现技术和资源的共享。

并购后,菲亚特克莱斯勒公司逐渐走上了复苏之路,实现了利润的增长和销量的提升。

第三个案例是沃尔沃与吉利的并购。

在2024年,中国吉利公司以18亿美元收购了瑞典沃尔沃汽车公司。

这一并购案例被看作是中国汽车企业海外并购的典范之一、吉利收购沃尔沃的动机是为了获取先进的技术和品牌,以推动自身在国际市场的发展。

并购后,吉利致力于提升沃尔沃的研发能力和产品质量,并加大对新能源汽车的投入。

并购案例的成功使得吉利成为中国汽车行业中最为国际化的企业之一最后,我们来看一下通用与PSA的合并案例。

在2024年,美国通用汽车公司与法国标致雪铁龙集团达成了一项合并协议,共同成立了全球第四大汽车制造商。

该合并实现了技术和资源的共享,加强了企业在欧洲和全球市场的竞争力。

此外,合并后的企业还能够共同应对新能源汽车和自动驾驶技术的挑战。

跨国公司案例

跨国公司案例

跨国公司投资案例--------------------------------------------------------------------------------案例1戴姆勒·克莱斯勒:盯住东北亚市场【概要】戴姆勒·克莱斯勒公司在《财富》杂志2000年全球500家最大公司排名中位居第5位。

自1998年戴姆勒·奔驰公司与克莱斯勒公司合并以来,戴·克公司就开始持续不断地建设以中国为核心的东北亚地区市场。

【案情】戴姆勒·克莱斯勒的总部分别设在德国和美国,公司业务主要集中在汽车行业,年均创造收入1510多亿美元,在世界150多个国家和地区设有分支机构和办事处,全球雇员总数达46.6万人。

在《财富》杂志2000年全球500家最大公司排名中位居第5位。

东北亚是戴·克公司优先发展长期业务的地区之一。

虽然如此,但该公司在这一地区的营业额远远不能反映其真正的生产潜力,为此,戴·克公司就把中期目标定位在提高这一地区及整个亚洲市场在公司总收入中的份额。

自1998年戴姆勒·奔驰公司与克莱斯勒公司合并以来,戴·克公司就开始持续不断地建设以中国为核心的东北亚地区市场。

为了扩大在中国的业务发展,2001年2月1日,戴姆勒·克莱斯勒(中国)投资有限公司在北京成立,随着这家公司的成立,戴·克公司计划在中国发展更多的战略联盟,扩大现有合作伙伴的关系,并在未来的国际竞争层面上进行更为灵活的经营活动。

戴·克(中国)投资有限公司是戴·克公司在东北亚地区的核心,负责包括中国、韩国、香港和澳门在内的25个代表处及分支机构的业务发展和协调。

这家公司的首要业务活动包括加强梅赛德斯·奔驰轿车、面包车和卡车在中国市场的开拓,同时,支持现有合资企业项目,进一步在中国寻找新的机遇并开拓新的伙伴合作关系。

戴姆勒和克莱斯勒公司并购案分析报告

戴姆勒和克莱斯勒公司并购案分析报告

戴姆勒和克莱斯勒公司并购案分析报告1 引言戴姆勒和克莱斯勒公司于1998年11月完成了并购。

但经历了将近10年的“联姻”之后,终因克莱斯勒多年的亏损, 戴-克公司于2007年把克莱斯勒卖掉了。

现在克莱斯勒又回到美国人的手中, 并且是成为私人控股的公司。

本文从不同产品线匹配的角度对该并购案的战略类型、管理层的国际视野、整合两家公司中所遇到的问题以及失败原因进行分析与探讨,为中国汽车业走向国际化,成功进行跨国合作,做出合适的战略决策提供借鉴,这是本次分析报告的实践意义。

当然,通过本次案例分析,本人可以学到关于战略计划过程和制定过程,如何分析国内外环境以及主要战略和政策类型等相关理论知识。

1.1 研究背景世界汽车工业经过一百多年的发展,并购、结盟的趋势越来越明显,几乎所有的跨国汽车巨头的成长史都是一部并购/结盟史。

例如美国的福特、通用、克莱斯勒等汽车公司,他们都是经历了大小几十次甚至上百次的并购才从美国200多家汽车公司中生存下来,成为世界汽车市场的主要竞争者。

到了20世纪90年代的中后期,世界汽车工业的增量开始减缓,主要的消费市场出现了不同程度的萎缩,各厂商之间的竞争日趋激烈。

在这样的行业背景下,汽车公司合并之风,正在全球陆续吹起,无论是新兴科技,还是传统产业,似乎都难抵「大者恒大」的合并风潮。

合并虽有可能带来更多的市场,但也因此迈向更大的挑战,汽车业巨人戴姆勒克莱斯勒就是跨国并购的一个典型案例。

1998年5月,欧洲最大的工业公司戴姆勒奔驰公司和美国第三大汽车制造商克莱斯勒进行了世界工业史上最大的兼并案。

他们之间互补的产品线,不同的市场势力分布,协同平台低成本的可能性,都给当时大多数投资人和社会公众带来无限的想象空间。

但是新婚的蜜月期实在太短,2 年不到的时间内,克莱斯勒非但没有从合并中获得好处,反而于2000年夏天,在美国市场份额自90年代以来首次跌至14%以下。

2000年下半年克莱斯勒出现了惊人的18亿美元的亏损。

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戴姆勒-克莱斯勒:绚丽的合并谎言在戴姆勒与克莱斯勒合并之初,有些人认为这项合并十分正确,就像发生在天堂里一样。

克莱斯勒是全美最小但也是截至1994年全美最高效、利润率最高的汽车制造商。

如今,克莱斯勒的生产与研发力量将与戴姆勒的传奇品牌梅赛德斯-奔驰(Mercedes-Benz)的优势相结合。

另外,在一次周期性的危机中,为了获得足够的资金,克莱斯勒卖掉了其国际业务,这次合并为克莱斯勒提供了与资金雄厚的伙伴开展合作的机会,同时也可以显著提高其国际知名度。

作为这次合并的积极推动者,戴姆勒公司的于尔根·施伦普(Juergen Schrempp)认为,该项合并将产生全球范围的经济效益。

当然,在合并之后,公司中将同时存在美德两种文化。

但在新的总裁办公室,克莱斯勒的CEO罗伯特·伊顿(Robert Eaton)将与施伦普平起平坐,共同担任新公司的主席,所有的决策都由双方共同作出。

很快,克莱斯勒管理层关于权力公平的期望就与他们闻名于世的合并伙伴发生了冲突。

正如其所表现出来的那样,施伦普从来就没有想过要公平对待克莱斯勒。

在合并中,施伦普很不光彩地撒了谎。

合并之后,其迅速剥夺了克莱斯勒高层的管理权力。

这种欺骗到底是一种有悖伦理道德而让人难以接受的行为,还是克莱斯勒的管理层本来就该看穿的一项精明谈判策略呢?无论怎样,1998年11月,这场“平等”的合并还是完成了。

随后,麻烦接踵而至。

合并之前的克莱斯勒在过去的几十年中,克莱斯勒曾有过非凡的历史。

有人说李·艾克卡(Lee Iacocca)在克莱斯勒上演了一个奇迹。

1978年11月,艾克卡成为了这家濒临倒闭的公司的总裁。

当时公司情况十分糟糕,于是,艾克卡向华盛顿政府申请破产保护,并获得了15亿美元的联邦贷款,且籍此让公司获得了新生。

在艾克卡的领导下,到1983年,克莱斯勒已开始实现盈利,并在接下来的4年中取得了辉煌业绩。

艾克卡提前7年还清了所有的贷款。

这家曾经步履蹒跚的三流公司像浴火涅槃的凤凰一样又获得了新生与尊严。

有人说艾克卡应成为美国总统,因为仅有这样的大事业才能更好地发挥他的才干。

20世纪80年代后半期,艾克卡开始转向投资经营其他公司。

然而,1988年,克莱斯勒的经营再次受挫。

公司面临的新问题在很大程度上在于当时的资金紧张,公司没有足够的资金投入到新型轿车与卡车的设计中去。

克莱斯勒1987年收购美国汽车公司(AMC)是导致这次资金紧张的直接原因。

克莱斯勒这次收购的最大收益在于获得了深受广大青年与富裕阶层喜爱的运动车型——吉普车(Jeep)的生产线。

相比之下,克莱斯勒的消费者主要集中在中老年与低收入人群。

与此同时,克莱斯勒发现,这次收购使得原先困扰美国汽车公司的严重低效问题如今成为了自己的沉重担负。

在还清了公司那笔恐怖的银行贷款之后,时隔7年,多了几分沧桑感的艾克卡又将自己的主要精力转移到了汽车行业。

其将公司的人力、物力押在了4款宽视野的轿车与卡车上:小型货车、大切诺基牌吉普(Jeep Grand Cherokee)、LH型轿车以及敞蓬小型货车。

艾克卡担心公司无法撑到4款新车出炉,特别是,艾克卡担心如果经济萧条来临,则一切努力都将付诸东流,为此,艾克卡制定了一项长期的开源节流计划,其将公司每年260亿美元的运营成本削减了30亿。

到了1992年,公司高速发展,业绩良好。

1992年12月31日,艾克卡退休,为其职业生涯画上了一个圆满的句号。

正如艾克卡在电视上所说的那样:“当你打最后一棒球时,一记漂亮的本垒打才是好球。

”此前在欧洲通用汽车公司工作的罗伯特·伊顿(Robert Eaton)取代艾克卡成为了克莱斯勒的董事局主席。

在千禧年来临之际,因在产品设计上具有较大的创新、在同类产品中处于领先地位以及整个汽车行业的销售呈增长势头等诸多原因,克莱斯勒的发展呈现一片欣欣向荣之势。

表10.1列出了在这段黄金岁月里,克莱斯勒的销售额与净利润同通用汽车、福特等美国竞争企业相比的一些情况。

表10.1 美国三大汽车制造商的销售额与利润比较(1993年至1998年)(单位:百万美元)1993 1994 1995 1996 1997 1998 福特销售额108,521 128,439 137,137 146,991 153,637 144,416 净利润2,529 5,308 4,139 4,371 6,920 6,5792.3% 4.1%3.0% 3.0%4.5% 4.5%通用销售额138,220 154,951 168,829 164,069 173,168 161,315 净利润2,466 5,659 6,933 4,668 5,972 3,6621.8% 3,7% 4.1%2.8%3.4% 2.3%克莱斯勒销售额43,600 52,235 53,195 61,397 61,147 NA净利润(2,551) 3,713 2,025 3,529 2,805 NA(5.9)% 7.1% 3.8% 5.7% 4.6%说明:表中所列数据是汽车产品(包括卡车)的销售数据,不包括其他多元化经营的销售数据。

但因非汽车的多元化交通工具的存在,汽车与卡车的销售额或多或少被高估了。

资料来源:公司公告。

NA=因与戴姆勒合并的原因,数据不宜采用。

注:在1993年亏损25亿美元的惨淡经营之后,克莱斯勒的经营状况迅速反弹,1994年获得了37亿美元的利润,超过销售额的7%,远远高于它的两个主要竞争对手。

1994年之后,克莱斯勒继续强势,创造出了超过10亿的利润。

1995年,克莱斯勒38亿美元的利润已明显超过了福特公司,只比通用汽车公司少一点点;1996年与1997年,克莱斯勒的利润率处于最佳时期。

尽管我们无法获取1998年的具体数据,但我们知道,这一年的情况依然良好。

但1999年,克莱斯勒的溃败来临了。

合并之后导致不良结果且形势恶化如此之迅速的合并并不多见。

也许是士气的原因,加之人们将过多的注意力都放在缓和底特律(Detroit,克莱斯勒总部所在地)与斯图加特(Stuttgart,戴姆勒总部所在地)之间的关系之上了,克莱斯勒出现了无比严重的巨额亏损。

或许克莱斯勒本身就存在一些潜在的问题,只是它们暂时被一些表面的繁荣现象所掩盖,而一场声势浩大的接管恰恰使这些问题都得以显现出来了。

或许正是因为德国管理者不明智的独裁做法才触发了这些问题吧?1998年11月16日,戴姆勒-奔驰额外发行了价值360亿美元的股票,用于收购克莱斯勒。

加上戴姆勒-克莱斯勒现有的480亿美元的股票市值,戴姆勒-克莱斯勒的总股票市值达到了840亿美元。

仅仅过了2年,到2000年12月初,崩盘之后的戴姆勒-克莱斯勒的股票市值缩水到仅为390亿美元,这比合并之前戴姆勒自身独有的股票市值都还要少。

克莱斯勒无疑在大出血,其股票价格下跌得十分迅速。

2000年后半年,克莱斯勒损失了18亿美元,且仅剩50亿美元的流动资金,而与此同时,通用汽车与福特公司的业绩依然良好。

截至2000年,伊顿与其他9位克莱斯勒的高层主管纷纷离职,其中包括享有盛誉的设计师托马斯·盖尔(Thomas Gale)。

2000年11月,伊顿的继任者加拿大人詹姆斯·霍尔顿(James Holden)作为最后一位非德国籍的高层管理者也被克莱斯勒给解雇了。

接替霍尔顿的是戴姆勒的主管——47岁的迪特·泽臣(Deiter Zetsche),一位留着海象胡须的高个子德国人。

作为首席运营官,泽臣引进了39岁的沃尔夫冈·伯恩哈特(Wolfgang Bernhard)。

伯恩哈特这位年轻而热情的工程师曾获得过哥伦比亚大学(Columbia)的工商管理硕士学位(MBA),他是一位坚定的成本削减主义者。

如果泽臣带过来的是一个大型德国团队而非伯恩哈特一人,则情形也许会变得更加糟糕。

美国曾是第二次世界大战中击败德国的重要力量,如今泽臣却让德国管理者掌管这家美国企业,这使得怨愤情绪笼罩了整个公司。

与1998年施伦普主席向克莱斯勒的高层以及SEC(证券及交易委员会)所陈述的恰恰相反,这是一次不平等的合并,尽管合并后的公司名称中含有克莱斯勒的名字,但这场合并的不公平性还是昭然若揭,这种不公平使伊顿与克莱斯勒的其他高层感到十分沮丧。

事实上,克莱斯勒仅仅只是沦为了戴姆勒的一个部门而已。

在媒体面前,施伦普从未作过任何掩饰,其承认对克莱斯勒的压制都是自己的主张。

至少从短期与中期来看,这次合并带来的是一场灾难。

我们接下来将分析这场迅速演变而成的灾难的起因。

于尔根·施伦普戴姆勒-克莱斯勒的董事局主席于尔根·施伦普当时56岁,仪表堂堂。

在介入克莱斯勒合并事件之前,其在声誉上毫无污点。

40年前,施伦普进入梅赛德斯做机械学徒工,从此开始了其职业生涯,并步步高升。

如今,施伦普承认克莱斯勒带给他的是一次“非凡”的挑战。

但施伦普同时指出:“5年前的1995年,摆在戴姆勒-奔驰面前的是60亿德国马克(30亿美元)的损失,而我们在2年内就解决了那次危机。

我认为,我们有处理问题的经验,我们懂得该如何去做。

如果有必要的话,我们会在克莱斯勒事件上采取必要的措施……我们的目标在于成为全球第一的汽车企业。

”同时,也有人认为是施伦普毁掉了克莱斯勒,他们说:“他不懂得是人才而非工厂决定了利润与市场,决定了什么该来,什么该走。

”施伦普或威逼或利诱,致使克莱斯勒公司的关键人物纷纷离去。

有人说,这些离开的人正是克莱斯勒的灵魂。

施伦普谎称公平,误导了克莱斯勒的高层管理者与股东。

施伦普的欺诈行为在世人眼中只是野心勃勃的阴谋。

在合并案结束时,有预测声称,克莱斯勒可以在2000年获得超过50亿美元的利润,而1998年克莱斯勒的盈利恰恰等于这个数目。

1999年末,鉴于在经济表面繁荣但实质上增长已在减速的情形下公司仍在引进新模具上一次性斥资数十亿美元的缘故,克莱斯勒的总裁詹姆斯·霍尔顿预计公司仅仅能够实现盈利25亿美元。

在合并之后,突如其来的预期利润减少让施伦普无法接受,其向克莱斯勒施压,要求增产75 000辆轿车与卡车,以提高2000年前半年的收益。

这些额外产品被迅速发送到了经销商手上。

(按照现行会计准则计算:一旦汽车运送到经销商处,则就可以将这辆车的售价计入克莱斯勒的收入,而无需等到经销商将汽车销完。

)结果,在2000年上半年,克莱斯勒还是没能完成25亿美元的销售目标。

当8月份新款车型上市时,克莱斯勒的展厅里面还堆满了旧式小型货车,这让人丝毫不感到奇怪。

此时,由经济增长放缓的原因,汽车销售额总体下降,克莱斯勒不得不降低售价,包括降低流行小型货车的售价,而对那些旧车型而言,其单价则需降低3000美元之多。

这次降价影响巨大,致使公司无法获利。

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