IPD体系培训实例.
【培训】IPD(汉捷培训)资料PPT课件
IBM董事长Lou Gerstner 大会发言，IBM Raleigh NC
1996年7月12日
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任正非：IPD关系到华为未来的生存与发展!
“IPD要培训、培训、再培训，让考试不合格者下岗” “IPD关系到公司未来的生存与发展！各级组织、各级部门都要充分认 识到它的重要性。”
理念
研发理念：研发使 命与愿景、价值观、 基本原则
研发战略：研发 目标、产品战略 及技术战略、产 品路标规划
研发流程/制度：主流程、
阶段流程、子流程及模 流程/制度
板、相关制度/程序/方 法和信息系统
策略 人力资源
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研发人力资源： 研发人员及其动 机、态度、知识、 技能等
结构
研发组织结构：部 门、角色、职位的 划分、定位、职责 及运行规则
IPD的整体框架
产品战略
产品战略 市场信息 客户反馈 竞争信息 技术趋势 产品组合
拉尔夫·基尔曼在《摆脱救急观念》一书中指出：人类创造的组织系统 所衍生出来的复杂问题，无法用简单的救急方法来解决。唯一的方法是发展 一套真正的综合措施，一套管理现代组织的整体规划。这套整体规划应包含 五个部分：（1）文化；（2）管理技巧；（3）团队建设；（4）战略结构； (5)报酬系统。如果只贯彻这些措施中的一种或几种，则任何试图改善绩效和 鼓舞士气的努力都难以奏效，任何短暂的效益都会很快消失。只有在不断努 力的基础上，实施全部五种措施，才能取得持久的成功。
产品及技术达到 全球领导地位， 实现跨企业价值 链创新，研发效 率大幅度提升
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各级别的主要特征
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史上最完善IPD培训资料-华为IPD培训资料
IV.执行情况评估
V. 风险评估
整体的风险评估 成功的关键因素
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MM流程与IPD流程的关系
市场管理流程是IPD流程的上游流程，包括组合策略和路标制 定，制定任务书，启动IPD流程
以往策略 市场信息
客户反馈 竞争对手信息
技术趋势 目前产品组合
市场管理流程
STEP4：制定业务战略和计划 • 确定产品线业务策略和目标 • 制定目标细分市场策略和计划 • 制定产品线产品路标
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MM流程Step1-理解市场简介
（段
答标书答澄标清书/澄评清标/评标
澄澄
清
答答标标书书澄澄清清 新新需需求求整整理理
需
）
是是否否中中标标
NO 项项目目结结束束
合
YES
同
组组织织需需求求确确认认 新新需需求求整整理理
需
判
谈技术商务技谈术判商务谈判
输输出出需需求求确确认认文文档档 作作为为合合同同附附件件
合合同同签签订订
对对合合CC同同CCL评L评进进审审行行表表评评上上审审签签，，字字在在
理解 进行 市场 市场
细分
组合 分析
制定业 务战略
和计划
管理业务计划， 评估绩效
产品线业务计划 产品项目组合 产品线路标
IPD流程
市场管理的使命是确定公 司为获取市场成功应开发
什么产品，并启动IPD流 程。
任务书？ Y
N
生 概计开验发命 念划发证布周
期
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MM流程的主要角色是IRB/IPMT、PMT
所有需求承诺必须录入到客户需求/承诺电子流，以规范的方式传递给RMT，邮件、电 话、传真等方式只可以作为必要的沟通手段。
IPD流程培训教材ppt课件
2. IPD流程介绍
TR技术评审的结论
通过：没有遗留问题和只是一些没有解决风险、可以很快解决的问题 条件通过：遗留问题的解决存在一定风险，但不影响下一步活动的启动 不通过：遗留问题影响到下一步活动的启动，必须首先解决
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3. 子流程介绍
工业设计 子流程
模型
工艺模具
工艺
样机 AND 子流程
样机
外观设计确认
结构、工艺、性 能指标得到验证
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工业设计作为子流程，与IPD主流程保持一定的独立性
概念
CDCP 概念决策
计划
TR1
TR2
IPD流程
开发
PDCP 计划决策
TR3
TR4
验证
发布
生命周期
ADCP 可获得性决策
GA
TR5
TR6
概
可
外
模
在同一个会议上进行评审，从外观上主要关注外观的实现
念
实
观
型
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2. IPD流程介绍
概念阶段
一旦确定了一个初步合理的产品概念，IPMT就会启动和任命 一个跨部门的产品开发团队（PDT）并且签发一个项目任务书 （Project Charter），由PDT通过概念阶段流程来对这一产品概 念进行调研。
目标：对产品机会的总体吸引力及是否符合公司的总体策略做出快速评估。
对概念阶段的假设进行证实。
﹡通过与IPMT达成的“合同式”协议，PDT得到授权。 ﹡在项目每个后续阶段的目标及整个项目的目标上达成共识。
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2. IPD流程介绍
开发阶段
该阶段起始于系统方案和开发计划不再有重大更改（被基线化）， 包含产品设计、集成、验证等所有方面。当产品经内部系统测试满足已
集成产品开发IPD培训稿
环境分析（PEST法） 市场分析 （市场、客户、销售渠道和网络） 竞争分析（波特的竞争力模型） 对公司自身的分析（SWOT分析、优先级排序）
市场细分的三大原因
市场需求差异程度越来越大 企业资源相对有限 竞争越来越激烈 只有在完全了解环境和准确的市场细分的基础上，企业才能最大限度地发挥资源优势，降低经营风险，使经营目标建立在比较可靠的基础上。
2天
课程清单（四）
类别
序号
课 程 名 称
课时
市场管理
MM001
产品市场管理（Product Marketing Management）
2天
MM002
产品战略规划与路标管理（Product Strategy and RoadMap Management）
2天
MM003
新产品的上市与行销管理（Product Launch and Marketing Management）
案例：总体策略－区域SPAN分析
2005年1-10月总投资规模 预测单位：亿元
大区销售 占有率
西北
华北
东北
华中
华南
华东
西南
4 3 2 1
2 4 6 8 10 12 14 16 18 20
2天
RDM011
研发项目管理（R&D Project Management）
2天
RDM012
软件项目管理（Software Project Management ）
2天
RDM013
研发项目计划与控制（R&D Project Plan & Control）
2天
RDM014
产品需求管理（Requirements Management）
2024版最完善IPD培训华为IPD培训
•IPD培训概述•产品开发流程梳理与优化•市场需求分析与产品规划•技术创新与知识产权保护目•质量管理体系建设与持续改进•团队建设与激励机制设计录01IPD培训概述IPD定义与核心理念IPD（Integrated Product Development）即集成产品开发，是一种先进的产品开发理念和方法。
IPD的核心理念包括市场导向、跨部门协同、结构化流程、并行工程等。
IPD强调以市场需求为出发点，通过跨部门协同工作，采用结构化流程进行产品开发，以实现快速响应市场需求、提高产品质量和降低开发成本的目标。
华为IPD发展历程及成果华为自1998年开始引入IPD理念和方法，经过多年的实践和发展，已经形成了具有华为特色的IPD体系。
华为IPD体系在产品开发流程、组织结构、人员技能等方面进行了全面优化和改进，取得了显著的成果。
华为IPD体系的成功实践为其他企业提供了宝贵的经验和借鉴，推动了IPD理念和方法在中国的广泛应用。
IPD 培训课程包括IPD 理念、产品开发流程、市场需求分析、产品规划、概念设计、详细设计、测试验证等方面的内容。
培训采用案例分析、角色扮演、小组讨论等互动式教学方法，以提高学员的学习兴趣和参与度。
IPD培训的目标是提高学员对IPD理念和方法的理解和掌握程度，提升其在产品开发中的实际应用能力。
培训目标与课程设置02产品开发流程梳理与优化通过市场调研、竞品分析等手段，明确产品方向和目标用户，制定产品规划和开发计划。
市场需求分析与产品规划设计与开发阶段测试与验证阶段上市与推广阶段包括概念设计、详细设计、样机制作等环节，确保产品功能、性能和外观满足市场需求。
通过严格的测试和验证流程，确保产品质量和可靠性，降低市场风险。
制定上市策略和推广计划，提高产品知名度和市场占有率。
典型产品开发流程分析流程优化方法及实践案例分享针对现有流程中的瓶颈和问题，进行流程重构和优化，提高开发效率和质量。
采用并行工程方法，将开发流程中的各个环节并行进行，缩短开发周期。
IPD流程培训教材
2. IPD流程介绍
TR技术评审的结论
通过：没有遗留问题和只是一些没有解决风险、可以很快解决的问题 条件通过：遗留问题的解决存在一定风险，但不影响下一步活动的启动 不通过：遗留问题影响到下一步活动的启动，必须首先解决
3. 子流程介绍
工业设计 子流程
模型
工艺模具
工艺
样机 AND 子流程
样机
外观设计确认
2. IPD流程介绍
开发阶段
该阶段起始于系统方案和开发计划不再有重大更改（被基线化）， 包含产品设计、集成、验证等所有方面。当产品经内部系统测试满足已
目标： 有的规格说明书要求后开发阶段结束。
设计产品，并将在经过批准的最终业务计划中的特有技术开发、制造及营销策
略和计划内容进行集成。
关注：
﹡确保产品在市场上成功，评审市场及客户需求，评审产品及财务假设
TR5工艺 样机评审
对产品是否可进行小批量试产做评审。测试的对象是生产环境下制 作的初始产品。具体操作时体现为3个分项评审的集合：工艺装备图纸 评审、工艺文件评审、首台工艺样机评审 。
TR6设计 确认评审
它是验证阶段中的技术评审，是对产品是否可进行量产的判定，包 括性能、可靠性、环境、内部鉴定/认证、内部测试等测试结果和试点 用户测试的结果做评审。如果通过TR6，说明产品实现本身已较完备， 单就产品来说已可供市场发布。具体操作时体现为小批量评审这1个分 项评审。
关注点：主要关注于分析市场机会，包括估计的财务结果、成功的理由及
风险；是基于有效的假设，而不是详细的数据。 若概念得到批准，则在计划阶段将对假设进行证实； 若概念没有得到批准，则不浪费资源。
2. IPD流程介绍
计划阶段
本阶段开始于产品概念在上一阶段获得通过的时候，包括把 产品概念形成正式的系统规格说明书和正式的项目方案、进度及 成本规划。
IPD技术评审体系培训材料
• 技术评审的参与者主要包括PDT核心团队成员和相关领域专家，由系统工程师总体负责。
的问题，评估潜在的风险，并形成对策和行动建议
技术评审与决策评审的区别
• 目的不同
• DCP是从商业角度判断是否继续投资、是否继续开展下一阶段的产品开发工作。 • 技术评审关注产品技术相关工作的完成程度，评估技术成熟度和风险。技术评审的结论是
DCP决策评审的输入和依据之一。
• 评审内容不同：
• DCP评审主要评审产品的业务计划，以及业务计划的执行进展。 • 技术评审主要评审产品的技术文档，如包需求、设计规格、概要设计、测试报告等。
IPD技术评审体系介绍
什么是技术评审 技术评审的作用及关注点
技术评审过程 技术评审注意事项
IPD流程中的两类评审点
概念决策评 审点CDCP
计划决策评 审点PDCP
可获得性决策 评审点ADCP
生命周期结束 决策评审点EOX
概念
计划
开发
验证
发布
生命周期
TR1 TR2 TR3 TR4 TR4A TR5
技术评审与同行评审的区别
• 同行评审（包括检视、走读）
• 技术评审是为了评估产品整体技术成熟度和风险 • 同行评审的目的是发现某个具体交付件的缺陷并改正
• 评审专家不同
• 技术评审的参与者主要包括PDT核心团队成员和相关领域专家，由系统工程师总体负责 • 同行评审的参与者是作者的同事
• 决策主体不同
IPD-构建高效的产品研发管理体系(产品平台及模块化)
IPD-构建高效产品研发管理体系——产品平台及模块化管理培训前言蓝草咨询的目标：为用户提升工作业绩优异而努力，为用户明天事业腾飞以蓄能！蓝草咨询的老师：都有多年实战经验，拒绝传统的说教，以案例分析，讲故事为核心，化繁为简，互动体验场景，把学员当成真诚的朋友！蓝草咨询的课程：以满足初级、中级、中高级的学员的个性化培训为出发点，通过学习达成不仅当前岗位知识与技能，同时为晋升岗位所需知识与技能做准备。
课程设计不仅注意突出落地性、实战性、技能型，而且特别关注新技术、新渠道、新知识、创新型在实践中运用。
蓝草咨询的愿景：卓越的培训是获得知识的绝佳路径，同时是学员快乐的旅程，为快乐而培训为培训更快乐！目前开班的城市：北京、上海、深圳、苏州、香格里拉、荔波，行万里路，破万卷书！蓝草咨询的增值服务：可以提供开具培训费的增值税专用发票。
让用户合理利用国家鼓励培训各种优惠的政策。
报名学习蓝草咨询的培训等学员可以申请免费成为“蓝草club”会员，会员可以免费参加（某些活动只收取成本费用）蓝草club定期不定期举办活动，如联谊会、读书会、品鉴会等。
报名学习蓝草咨询培训的学员可以自愿参加蓝草企业“蓝草朋友圈”，分享来自全国各地、多行业多领域的多方面资源，感受朋友们的成功快乐。
培训成绩合格的学员获颁培训结业证书，某些课程可以获得国内知名大学颁发的证书和国际培训证书（学员仅仅承担成本费用）。
成为“蓝草club”会员的学员，报名参加另外蓝草举办的培训课程的，可以享受该培训课程多种优惠。
课程背景产品研发是公司的发动机。
要实现公司的持续性发展，必须建立高效的产品研发管理体系，提高产品研发的有效产出，多出市场成功和财务成功的新产品，多储备彰显公司行业领导地位的核心技术。
但由于产品研发的复杂性和专业特点，许多企业在其管理方面遭遇了一定的困难。
为什么一年下来公司上市的新产品不多？为什么新产品质量问题频频出现？为什么新产品的成本没有市场竞争力？为什么新产品开发速度慢、上市即变成“旧产品”？为什么说平台管理能够对产品研发起到高屋建瓴的作用？如何构建产品平台和技术平台？如何将平台和模块化的管理落实到产品策划和产品研发中去？如何以市场导向快速开发新产品？如何保证新产品开发的质量？如何开发出成本领先的新产品？如何建立一支精干高效的技术研发团队？上述种种问题，集中体现了企业产品研发管理体系问题，这是大多数企业产品研发不尽人意的根本原因。
ipd培训心得事例（精选3篇）
ipd培训心得事例（精选3篇）ipd培训心得事例篇1我公司IPD咨询项目，我有幸成为项目秘书，在公司董事长的大力支持和深圳汉捷咨询资深顾问郭富才老师的主持下，6个月的时间已经完成了组织结构设计、产品规划、需求管理和新产品开发流程设计这几个模块的咨询，在此谈谈对IPD的理解和我公司IPD项目导入的。
回顾过去与IPD的结缘，心里颇有感触：因为前公司(华为技术公司)的IPD体系已经比较成熟，与工作相关的所有业务活动就是依照IPD的思想作为导向的，所以对运用IPD思想建立的新产品开发流程非常感兴趣，还经常与IPD流程专员探讨开发活动的各个细节问题，尤其佩服这套流程各个节点、活动的逻辑严谨性。
加入我公司前三个月，在开展本职工作的同时发现了公司的产品管理和开发流程存在一定的问题，主要问题总结为以下几个方面：1. 公司缺乏真正的市场部门，缺乏有效的产品规划，主要以销售机会点为导向做定制项目，公司缺失以市场为导向做产品;2. 产品开发过程缺乏业务决策评审，技术评审不充分;3. 需求来源零散，没有统一的需求管理机制;4. 产品开发流程不规范、不一致，接力式串行;5. 没有专业的产品经理和项目经理，项目管理比较薄弱;6. 技术开发与产品开发未分离，技术难点与产品开发糅合在一起;7. CBB(共用构建模块)较弱，缺乏知识积累及共享机制;8. 缺乏有效的培养机制，研发人员的职业化素质不足;9. 缺乏有效的研发考评与激励机制。
结合公司要扩大规模、以及进入欧美市场发展的需求，仔细分析这些问题后，与公司高层达成一致，通过导入IPD咨询来解决公司遇到的困境，我也顺理成章的与IPD的导入和推进工作结合在一起，通过一段时间对IPD咨询公司调研与选型，最终选择了具有十多年丰富理论与实施经验的汉捷咨询郭老师担任IPD导入顾问，随着IPD工作的开展和顾问老师的培训，我也对IPD有了更深层次的理解。
刚开始我对IPD的理解只是一套先进的产品开发流程，相信有部分人也跟我之前的理解一样，其实不然，IPD是一套领先的、成熟的产品开发的管理思想、模式和方法;它的核心思想主要是以下几个方面：1) 产品开发是一项投资行为对于高新企业来说，新产品开发不但是投资决策，而且是最重要的投资决策，因为不仅要考虑投入的资源，还要考虑市场机会和企业发展机遇，对于任何一家企业，资源总是有限的，选择A项目往往意味着不能同时选择B和C项目，一定要将资源用于最有前途的市场机会和产品组合上，并要在产品开发过程中设置阶段性的投资决策评审点，及时砍掉不再具备投资意义的项目。
IPD流程管理培训ppt课件
发发 构
析 持计
目目
开
组组
发
三级计划
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按层次管理和监控项目
高层管理团队 项目组
外围组
项目结构及视图
阶段 (6)
步骤 (25) 任务 (200-300) 活动 (2500+)
计划编制
里程牌、预算及计划
项目级 功能级 部门级
项目经理 项目小组长 外围组成员
报告
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IPD流程的层次结构定义
定义清楚：每项工作都应清清楚楚地明确规定出来，所有与产品开发有 关的人应该清楚他们所参与的是什么工作，用什么方法完成
全流程：由起始端到结束端的基于市场需求和客户交付的全流程 活动定义：具备四要素：唯一的责任人，明确的输入输出模板与样例，
明确的评价要素，以及明确的时间界限
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开发流程的结构化层次
PPT
（M）
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采用与混合矩阵组织对应的产品 三级计划体系进行项目管理
开发合同书
项目经理
一级计划
任务书 研发组经理 支撑组经理
委托合同书
中试组经理
营销组经理
支持经理
二级计划
项目组个人 承诺书
软 硬 工采 成 资 工 测 个 更 更 个
件 件 艺购 本 料 艺 试 人 小 小 人
开开 结
分 支设
项项
5
IPD的核心思想
产品开发是一项投资 基于市场的创新 跨部门的协同 结构化开发流程 异步开发 重用（CBB）
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IPD包括三个重组
流程重组
项目和管道管理 结构化流程 跨部门团队
基于市场的创新 优化投资组合
ipd培训心得5篇精选事例
ipd培训心得5篇精选事例集成产品开发(Integrated Product Development, 简称IPD)是一套产品开发的模式、理念与方法。
下面给大家带来一些关于ipd 培训心得，希望对大家有所帮助。
ipd培训心得1对于很未接触过集成产品开发(IPD)的人来说，“集成产品开发”这个名词很容易让人误以为是“系统集成”范畴内的事情或工作。
事实上，IPD是一个“软件开发管理”层面的概念和方法。
接下来的工作与IPD(集成产品开发)有直接关系，但IPD对我来说，完全是一个新概念、新名词、新方法。
所以就预先从“概念和理论”层面好好学习学习。
虽然不久会有专业的IPD咨询人员做指导，来推进IPD的进行。
但是我还是考虑先预习预习理论知识。
这应该是这么多年在Workflow领域打拼之后的心得吧：理论很重要，没有理论的盲目实践，指挥大大增加失败和走弯路的几率。
——国内开发人员普遍不重视对理论知识的积累，这是一个非常不好的习惯。
——当然，对于IPD更重要的是“实践”，这有赖于今后在进行IPD 工作中逐步积累方法和方式。
如今，就先理论学习中的心得吧。
当一个企业的产品研发、市场推广、销售渠道、售后支持等方面都具有一定的基础之后，就会面临几个主要问题：(1)如何更加有效的制定产品定位和战略：满足客户需求、符合发展趋势、领先竞争对手(2)如何确保“新产品”从规划、预研、开发的按时、按质的顺利进行;并在预期的时间范围内启动上市、推广、销售策略。
(3)确保产品研发按照市场趋势和需求研发，而不是“闭门造车、技术探索”。
(4)在企业内部，确保“市场、销售、研发、服务”关键环节的有效沟通。
在企业成长初期，一个产品的定位和战略，可能完全取决于CEO、CTO、产品研发经理等少数几个人抉择。
这样的抉择符合企业起步发展的阶段性需求(精简、快速出产品)，并带有明显的“技术主导”的影子：研发人员更多的是从“技术实现”角度来看待产品;而市场、销售等部门完全只着眼于自身产品如何“卖好”，因为他们无需也无法干预“产品研发的方向和进度”。
IPD流程培训材料(华为IPD实践)
PMT的角色贯穿整个市场管理流程职责
规划数据收集
规划数据收集规划访谈
开始访谈
团队汇报总结
继续进行数据收集继续访谈
团队汇报总结
与高层沟通
继续进行数据收集继续访谈准备市场评估报告
市场评估报告最终定稿
准备向IPMT的汇报材料
向IPMT汇报中间交付件
进行市场细分
进行组合分析
与高层沟通
继续进行组合分析
有关战略举措和计划的头脑风暴
1、概念阶段的目标、关注点和交付物
目标
对产品机会的总体吸引力及是否符合公司的总体策略做出快速 评估。
关注
主要关注于分析市场机会，包括估计的财务结果、成功的理由 及风险，主要是策略 是基于有效的假设，而不是详细的数据。 若概念得到批准，则在计划阶段将对假设进行证实； 若概念没有得到批准，则不浪费资源。
准备产品线业务计划
与高层沟通
准备产品线组合工作表
准备产品线组合工作表
继续准备产品线业务计划
执行PDC
产品线业务计划报告最终定稿
准备向IPMT的汇报
向IPMT汇报最终交付件
第1周
第2周
第3周
第4周
第5周
第6周
图标：
红色：团队活动
蓝色：关键里程碑点
粗体：与高层沟通
项PMT活动。各PMT团队可以根据范围和工期
产品战略及规划的框架
产品战略及规划一张路线图，指引产品开发的方向
产品战略流程概览
市场管理（MM）的概念及产品规划流程
MM：Market Management（市场管理） 市场管理是一套系统的方法，用于对广泛的机会进行选择收缩，制定出一套以市场为中心的、能够带来最佳业务成果的战略与计划。
IPD流程分为几个阶段(详细解析及实例案例)
IPD流程分为几个阶段(详细解析及实例案例)教学内容：本节课的教学内容来自于小学数学教材的第八章《几何图形》，具体包括正方形、长方形、圆形和三角形等基本几何图形的识别、分类和运用。
教学目标：1. 使学生能够正确识别和分类基本几何图形；2. 培养学生运用几何图形解决实际问题的能力；3. 帮助学生培养逻辑思维和观察能力。
教学难点与重点：重点：正方形、长方形、圆形和三角形等基本几何图形的识别和分类。
难点：如何引导学生运用几何图形解决实际问题。
教具与学具准备：教具：黑板、粉笔、几何图形卡片。
学具：练习本、铅笔、橡皮。
教学过程：一、实践情景引入（5分钟）教师通过展示生活中常见的事物，如教室里的桌子、窗户、篮球等，引导学生观察并找出其中的几何图形。
二、知识讲解（10分钟）1. 教师在黑板上画出正方形、长方形、圆形和三角形等基本几何图形，并讲解它们的特征。
2. 教师通过示例，讲解如何将这些几何图形运用到实际问题中。
三、例题讲解（10分钟）教师出示一些有关几何图形的例题，引导学生如何运用所学知识解决问题。
四、随堂练习（10分钟）教师给出一些有关几何图形的练习题，学生在练习本上完成，教师巡回指导。
五、课堂小结（5分钟）六、板书设计（5分钟）正方形、长方形、圆形、三角形等基本几何图形的特征及运用。
作业设计：1. 请用所学知识，画出生活中你认为最美的几何图形，并说明原因。
答案：略课后反思及拓展延伸：本节课通过实践情景引入，让学生初步了解和认识基本几何图形。
在教学过程中，注重知识的讲解和例题的引导，使学生能够掌握基本几何图形的识别和分类。
同时，通过随堂练习，巩固所学知识。
在板书设计上，简洁明了地展示了本节课的主要内容。
在课后拓展延伸中，学生可以通过观察生活中的几何图形，进一步理解和运用所学知识。
同时，教师可以根据学生的学习情况，适当增加一些有关几何图形的趣味性问题，激发学生的学习兴趣。
重点和难点解析：一、实践情景引入（5分钟）1. 教师通过展示生活中常见的事物，如教室里的桌子、窗户、篮球等，引导学生观察并找出其中的几何图形。
IPD流程IT化高级实务培训
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IPD 流程 IT 化高级实务培训
3.1、研发活动中风险定义 3.2、如何按风险级别设流程与 IT 平台概述 本章学习目标：了解 IPD 基本概念，认识 IPD 流程与 IT 系统对企业的业务 价值，尤其是对研发的重要意义。
1.1、IPD 流程概述 1.2、IPD 流程管理特点 1.3、IPD 管理体系 IT 系统基本框架 1.4、案例：国内着名 IT 企业 IPD 建设过程、IT 体系框架 1.5、案例：国内一中型企业 IPD 流程 IT 化过程 1.6、问题思考 2、需求与组合管理 本章学习目标：认识需求管理与所要支撑的 IT 平台。 2.1、市场管理流程概念 2.2、需求数据定义 2.3、需求类别 2.4、需求管理 IT 化流程 2.5、需求验证管理 2.6、案例：企业需求管理流程 IT 化情况 3、IPD 流程管理 本章学习目标：IPD 流程 IT 化过程、方法、内容。并以业务最佳典范讲述上 述内容。
3.3、如何实现研发活动管理 3.4、在项目管理中实现流程化管理(项目触发 IT 流程) 3.5、如何实现流程、模板、ChickList 信息与 IPD 要求一致 3.6、如何在流程系统中设计流程绩效 3.7、决策评审、技术评审在 IT 系统中实现方法 3.8、研发质量管理体系在 IT 系统中实现方法 3.9、工艺管理体系 IT 系统实现方法 3.10、变更管理 IT 系统实现方法 3.11、案例：国内中型 A 企业 IPD 流程 IT 化范例 3.12、案例：国内中型 B 企业 IPD 流程 IT 化范例 4、项目管理 本章学习目标：掌握项目管理系统实现方式，了解 IPD 对项目管理系统的要 求。 4.1、项目管理概述 4.2、项目成本管理、项目风险管理、项目变更管理在 IT 系统中实现方 法 4.4、项目管理系统设计与选型要点 4.4、项目绩效管理与统计体系建设 5、产品数据管理 本章学习目标：掌握产品过程文档、技术文件、CBB 的概念、管理流程；及
IPD培训(500强企业作
System Engineering/System Engineer 系统工程师
Work Breakdown Structure Concept Decision Check Point
工作分解结构 概念决策评审
Plan Decision Check Point
计划决策评审
Quality Decision Check Point
关注
验证制造准备计划； 评估市场发布计划并进行必要的修改； 准备生命周期管理计划； 证实验证阶段的假设确保产品在市场上成功。
生命周期管理计划 交付
对PDT与IPMT签订的合同进行评估
2021/8/10
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3.6IPD各阶段概要结期间内对产品进行管理。
略缩语
英文
中文
DCP IPMT POP SE WBS CDCP PDCP QDCP ADCP LDCP
Decision Check Point
决策评审点
Integrated Portfolio Management Team 集成组合管理团队
Project Operations Person
项目操作员
LPDT
…
LPDT
…
SE P
O
P
2021/8/10
5
2、矩阵组织框架
2.2 PDT的组织形式及职能
PDT（产品开发团队）采用基于矩阵结构的核心项目小组法，保证 沟通、协调的高效
客户服务
PDT经理及SE 协调人
外围组 /扩展组
2021/8/10
• 核心小组组长在不同部门中发挥直接的 、 综合性的影响
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1、IPD简介
1.2IPD 核心思想
1. 产品开发是投资行为 2. 基于市场的创新 3. 基于平台的异步开发模式和重用策略 4. 技术开发与产品开发分离 5. 跨部门协同 6. 结构化的并行开发流程 7. 产品线与能力线并重 8. 职业化人才梯队建设
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收入比例
66%
2003年牌号数比例分布与收入比例分布对照图
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目录 一、海洋王IPD体系概述 二、海洋王产品开发流程概述 三、产品开发项目管理 四、IPD推行面临的挑战及解决思路分析
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IPD流程将需求分析、多种质量保障手段、跨部门并行开发等产品开发成功要素 进行了良终止 决策评审
明确项目目标 组建项目团队 明确项目团队成员职责 明确沟通方式 建立项目环境
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项目计划核心过程
范围管理
Scope Planning 范围计划 Activity Definition 活动定义 Activity Duration Estimate 活动工期估算 Activity Sequence 活动排序
Risk Management Planning 风险管理计划 Quality Management Planning 质量管理计划
综合管理 风险管理 质量管理
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Delphi专家估计法简介
步骤 1 2 3 协调人向各专家提供时间估计表格 协调人召集小组会，各专家讨论估计时间的相关因素 各专家单独填写表格(匿名) 协调人召集会议在互相不通报结果的情况下一同开会详细讨论评审要素，对整个 评审的要素进行优化，达成统一的评估因素 动作
系 统 师 程 工
2.
项
3.
4.
多名系统工程师，负责产品线产品开发技 术方案设计、技术评审等工作。
1名采购工程师，负责产品线产品开发中的 采购工作。 多名产品维护工程师，负责产品线的老产 品日常维护工作。
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5.
6.
大部分开发工程师、测试人 员等在各产品线之间调配， 产品开发工程师一段时期内 相对稳定在某产品线
概念及计划 方案 评审
开发 详细设计 手板 评审 评审 成本 工程样机 评审 评审
验证 小批量 评审
发布
生命周期 管理
需求评审
概念与计划阶段加强了需求分析和评审 方案设计与详细设计进行了分离 加强了测试、技术评审等质量保障手段
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客户需求分析要从多个方面透彻理解
A可获得性
购买过程
P包装
视觉评估 销售界面 布局 尺寸 风格 颜色 结构 等…
7.
完善的项目管理机制
4
优秀研发体系在保障公司整体产品经营成功方面的关键要素
1. 2.
清晰明确、有前瞻性、切合实际的产品战略和产品规划 平台化、系列化的产品开发模式 产品平台和技术规划 技术预研机制、技术开发与产品开发相分离的机制
3. 4. 5.
产品线与资源线并重 研发经验教训积累和共享 职业化的研发团队和人才梯队建设
时间管理
Schedule Development 进度计划制定
Scope Definition 范围定义 Resource Planning 资源计划
成本管理
Cost Estimate 成本估算
Cost Budgeting 成本预算
Project Plan Development and Control 项目计划制定和控制
P性能
规格比较 速度 功能 规格 容量 精确度 多功能性 多产性 等…
＄价格
价格比较 技术 原材料 生产 人力成本 管理成本 库存 废料 等…
分销 销售 分配 渠道 交货期 广告 订购 等…
P包装 A可获得性 P性能
E易用性
感觉的比较 安装 可用性 升级 图形化 显示 人类工程学 文档 等…
＄价 格
Mkt Mfg Dev LPMT Proc Svc
PMT
IPD流程
概 念 计 划 开发 验证 发布 生命 周期
Dev Mfg Full Mkt LPDT Proc Svc SW Fin
PDT
平台与技术的开发
Mfg Td Dev LTDT Proc Full
TDT
一流的子流程
项目管理 需求管理
配置与变更 CBB—重用
发放技术工艺文件 制定小批量试产计 划
启动量产 持续工艺改进
……
工艺验证
小批量生产 生产设备和生产线 准备和确认
……
……
……
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示例：产品开发流程中的物料选型认证和采购活动
概念与计划
开发
验证
发布
生命周期
制定采购策略 选择供方
确定供方实施采 购 外包装采购
Marketplace 市场及客 and 户需求与 Customer Wants and 需要 Needs
驱动对市场的分析 确定潜在的机会和目标
进行市场细分
STEP2：进行市场细分
确定市场细分结构 确定初步的目标细分市场
STEP5：整合及制定产
品线规划
在产品线内整合业务计划 跨产品线整合业务计划 制定产品线和整个公司的 产品规划
PDT(产品开发团队)
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产品线构成及其在公司组织架构中的位置
产品委员会
其中：
产品经理来自产品市场部
制造 与交 付部
市场 部
技术 管理 部 总体 技术办 项目经理 . . . 项目经理 结 构 部
技术 开发 部
项目经理来自总体技术办 系统工程师来自技术开发部下
产品 市场部 产品经理 . . . 产品经理
技术评审 采购/外协管理 IPD工具
质量管理 管道管理
文档管理 软硬件设计
绩效管理
基于战略和流程的KPI体系
共用工具（业务，技术）
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大量的成功经验表明，IPD将给公司带来良好的效益
通过成功实施IPD的要素，能给公司带来典型好处：
产品投入市场时间缩短40％～60％；
产品开发浪费减少50％～80％； 产品开发生产力提高25％～30％； 新产品收益（占全部收益的百分比）增加100％ （来自国际著名PRTM咨询公司的统计）
实施过程（Executing）：协调人员或其他资源以执行计划。 控制过程（Controlling）：通过定期监控和测量进展，确定与计划存在的偏差，以便在 必要的时候采取纠正措施，从而确保项目目标的实现。 收尾过程（Closing）：项目或阶段的正式接收并达到有序的结果。
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研发项目启动
小批量采购 小批试用与确 认
器件使用记录
……
……
……
……
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建立跨部门团队运作和跨部门协同的产品开发机制
决策层
产品管理委员会(IPMT)
产品经理(PM)
管理层
项目经理(LPDT) 项目秘书(POP)
执行层
系统工 程师
结构 代表
电气 代表
测试工 程师
采购 代表
生产 代表
服务 代表
财务 代表
自 上 而 下 制 定 自 下 而 上 修 订
尽可能并行开展各项工作
70%
30%
资源线
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计划监控的重要性
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计划控制的主要手段之一：项目报告
产品经理
功能部门 一级部门 报告F 报告C
单项目报告
报告D
多项目综合报告
二级部门
核心小组 成员
项目小组
报告B 项目a
同时投入开发的产品与技术开发项目太多， 超出资源许可的范围
项目普遍延期严重，项目质量不理想，重点项 目资源得不到保证
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案例：缺乏良好的规划造成开发出了大量不赢利的产品，研发投入产出比差， 研发投资浪费巨大
牌号数比例
70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 5T以下 5－20T 20－50T 50－100T 100T以上 4% 20% 8% 9% 11% 11% 4% 6% 61%
E易用 性
S社会接受程度
其它方面的影响 顾问 团体 环境的影响 法律关系 安全 保密 责任 等…
S社会接受程度 A保证 L生命周期成本
A保证
顾虑和响应 可靠性 可用性 可（维）修性 保证 质量 安全性 稳定性 完整性 等…
L生命周期成本
真实成本比较 寿命 正常运作／停工时间 磨损 服务 备件 能源 操作成本 等…
属各部门的资深研发人员
电 气 与 控 制 部
技 术 应 用 部
中 心 采 购 部
固定防爆产品线 固定专业产品线 移动产品线 便携防爆产品线
……
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产品线构成说明
1.
项 目经 目 理 秘 / 书
1名产品经理，负责领导产品线团队，对产 品线经营负总责。
1名项目经理，辅助产品经理领导产品线， 负责产品线的产品开发项目管理。 多名项目秘书，辅助项目经理开展项目管 理工作，负责项目计划、监控等信息收集、 汇总报告，以及会议组织等工作。
当一切条件都顺利时该项工作所需时间 3、最不利时间T不利 在完成过程中不利条件都在起作用时该项工作需要的时间
计划时间T计划=（T乐观+4T可能+T不利）/6
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产品开发项目多级计划形式
1. 里程碑计划 2. 详细项目计划
3. 功能领域计划
4. 周工作计划
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做好项目计划的几个重要方面
加强计划意识，项目成员充分参与制定过程， 提出建设性意见，由上往下制订与由下往上 修改相结合 加强工期/工作量估计的经验积累 做好与生产、采购等职能计划的衔接
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没有建立市场导向的产品规划机制，企业产品与技术开发将缺乏方向，可能造 成巨大失误
没有从市场出发建立项目选择标准，选择项
开发出的产品与技术缺乏市场潜力，缺乏高效
目更多的靠领导“拍脑袋”，随意性大
益项目，研发投入产出比差，投资浪费巨大
没有设立优先级评估标准，产品与技术开发 项目缺乏合理的先后顺序