IPD体系培训实例.

概念及计划 方案 评审
开发 详细设计 手板 评审 评审 成本 工程样机 评审 评审
验证 小批量 评审
发布
生命周期 管理
需求评审

概念与计划阶段加强了需求分析和评审 方案设计与详细设计进行了分离 加强了测试、技术评审等质量保障手段
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客户需求分析要从多个方面透彻理解
A可获得性
购买过程
P包装
视觉评估 销售界面 布局 尺寸 风格 颜色 结构 等…
实施过程（Executing）：协调人员或其他资源以执行计划。 控制过程（Controlling）：通过定期监控和测量进展，确定与计划存在的偏差，以便在 必要的时候采取纠正措施，从而确保项目目标的实现。 收尾过程（Closing）：项目或阶段的正式接收并达到有序的结果。


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研发项目启动

技术评审 采购/外协管理 IPD工具
质量管理 管道管理
文档管理 软硬件设计
绩效管理
基于战略和流程的KPI体系
共用工具（业务，技术）
6
大量的成功经验表明，IPD将给公司带来良好的效益
通过成功实施IPD的要素，能给公司带来典型好处：
产品投入市场时间缩短40％～60％；
产品开发浪费减少50％～80％； 产品开发生产力提高25％～30％； 新产品收益（占全部收益的百分比）增加100％ （来自国际著名PRTM咨询公司的统计）
衡量方面 衡量指标（举例）
•销售额/销售收入
多
快 好 省
•利润/利润率
•新产品收入贡献比（NPRC） •核心技术/专利数
•TTM/TTP •客户满意度
•缺陷率/返修率低
•管道效率高 •浪费的开发费用少
3
优秀研发体系在保障单个产品开发成功方面的关键要素
1. 2. 3. 4. 5. 6.
对客户需求透彻理解 恰当的产品定位 良好的设计能力和技术储备 全方位的质量保障和监控机制 顺畅的跨部门协同 集成的、结构化的、并行的产品开发流程
小批量采购 小批试用与确 认
器件使用记录
……
……
……
……
15
建立跨部门团队运作和跨部门协同的产品开发机制
决策层
产品管理委员会(IPMT)
产品经理(PM)
管理层
项目经理(LPDT) 项目秘书(POP)
执行层
系统工 程师
结构 代表
电气 代表
测试工 程师
采购 代表
生产 代表
服务 代表
财务 代表
E易用 性
S社会接受程度
其它方面的影响 顾问 团体 环境的影响 法律关系 安全 保密 责任 等…
S社会接受程度 A保证 L生命周期成本
A保证
顾虑和响应 可靠性 可用性 可（维）修性 保证 质量 安全性 稳定性 完整性 等…
L生命周期成本
真实成本比较 寿命 正常运作／停工时间 磨损 服务 备件 能源 操作成本 等…
系 统 师 程 工
2.
项
3.
4.
多名系统工程师，负责产品线产品开发技 术方案设计、技术评审等工作。
1名采购工程师，负责产品线产品开发中的 采购工作。 多名产品维护工程师，负责产品线的老产 品日常维护工作。
18
5.
6.
大部分开发工程师、测试人 员等在各产品线之间调配， 产品开发工程师一段时期内 相对稳定在某产品线
自 上 而 下 制 定 自 下 而 上 修 订


尽可能并行开展各项工作
70%
30%
资源线
26
计划监控的重要性
27
计划控制的主要手段之一：项目报告
产品经理
功能部门 一级部门 报告F 报告C
单项目报告
报告D
多项目综合报告
二级部门
核心小组 成员
项目小组
报告B 项目a
当一切条件都顺利时该项工作所需时间 3、最不利时间T不利 在完成过程中不利条件都在起作用时该项工作需要的时间
计划时间T计划=（T乐观+4T可能+T不利）/6
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产品开发项目多级计划形式
1. 里程碑计划 2. 详细项目计划
3. 功能领域计划
4. 周工作计划
25
做好项目计划的几个重要方面

加强计划意识，项目成员充分参与制定过程， 提出建设性意见，由上往下制订与由下往上 修改相结合 加强工期/工作量估计的经验积累 做好与生产、采购等职能计划的衔接
整合及制定产 品线规划
进行组合分析
STEP3：进行组合分析
制定细分市场 业务计划
直接竞争分析 审视战略定位
审视财务分析
选择投资机会并排序 审视差距分析 确定业务设计
STEP4：制定细分市场的业务计划
确定细分市场的目标和策略 确定对客户及我方的价值 推动多个功能部门提供输入信息，制定 业务战略和计划
同时投入开发的产品与技术开发项目太多， 超出资源许可的范围
项目普遍延期严重，项目质量不理想，重点项 目资源得不到保证
9
案例：缺乏良好的规划造成开发出了大量不赢利的产品，研发投入产出比差， 研发投资浪费巨大
牌号数比例
70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 5T以下 5－20T 20－50T 50－100T 100T以上 4% 20% 8% 9% 11% 11% 4% 6% 61%
4
5
6
各专家再次单独填写表格(匿名)
重复3～5，直至有一个趋于一致的结果
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三点估计法
采取对每项分工作估计三种时间的办法，然后加权平均计算出这项分任务 的计划时间。 1、最可能时间T可能 根据以往的直接经验和间接经验，这项工作最可能用多少时间完成，也就 是我们一拍脑袋所确定的时间
2、最乐观时间T乐观
5
IPD是业界优秀研发体系的典型代表，集成了很多优秀的实践
IPD整体框架
产品战略
产品战略 市场信息 客户反馈 竞争信息 技术趋势 产品组合
集成组合管理团队（IPMT）
市场管理流程
理解 市场 市场 细分 制定细 整合、 组合 分策略 优化业 分析 及计划 务计划
管理市场细分并评估绩效 管理细分市场并评估绩效
7.
完善的项目管理机制
4
优秀研发体系在保障公司整体产品经营成功方面的关键要素
1. 2.
清晰明确、有前瞻性、切合实际的产品战略和产品规划 平台化、系列化的产品开发模式 产品平台和技术规划 技术预研机制、技术开发与产品开发相分离的机制
3. 4. 5.
产品线与资源线并重 研发经验教训积累和共享 职业化的研发团队和人才梯队建设
PDT(产品开发团队)
16
产品线构成及其在公司组织架构中的位置
产品委员会
其中：
产品经理来自产品市场部
制造 与交 付部
市场 部
技术 管理 部 总体 技术办 项目经理 . . . 项目经理 结 构 部
技术 开发 部
项目经理来自总体技术办 系统工程师来自技术开发部下
产品 市场部 产品经理 . . . 产品经理
收入比例
66%
2003年牌号数比例分布与收入比例分布对照图
10
目录 一、海洋王IPD体系概述 二、海洋王产品开发流程概述 三、产品开发项目管理 四、IPD推行面临的挑战及解决思路分析
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IPD流程将需求分析、多种质量保障手段、跨部门并行开发等产品开发成功要素 进行了良好集成
计划决策
成本决策 上市决策 生命周期终止 决策评审
Marketplace 市场及客 and 户需求与 Customer Wants and 需要 Needs
驱动对市场的分析 确定潜在的机会和目标
进行市场细分
STEP2：进行市场细分
确定市场细分结构 确定初步的目标细分市场
STEP5：整合及制定产
品线规划
在产品线内整合业务计划 跨产品线整合业务计划 制定产品线和整个公司的 产品规划
时间管理
Schedule Development 进度计划制定
Scope Definition 范围定义 Resource Planning 资源计划
成本管理
Cost Estimate 成本估算
Cost Budgeting 成本预算
Project Plan Development and Control 项目计划制定和控制
海洋王IPD体系概述及研发项目管理培训
深圳市汉捷研发管理咨询有限公司
Higet R&D Management Consulting Co., Ltd.
2009.02
目录 一、海洋王IPD体系概述 二、海洋王产品开发流程概述 三、产品开发项目管理 四、IPD推行面临的挑战及解决思路分析
2
优秀研发体系为企业产品开发带来巨大效益
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IPD流程明确了各部门在产品开发工作中的任务
示例：产品开发流程中的新产品导入活动
概念与计划 发布 生命周期
开发
验证
制定工艺需求 制定可制造性需求 工艺分析 制定工艺方案 制定制造策略与计 划
工艺策划 编制制造BOM 工艺装配图纸设计 制定工艺文件及作 业指导书 工装夹具制作
明确项目目标 组建项目团队 明确项目团队成员职责 明确沟通方式 建立项目环境
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项目计划核心过程
范围管理
Scope Planning 范围计划 Activity Definition 活动定义 Activity Duration Estimate 活动工期估算 Activity Sequence 活动排序
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没有建立市场导向的产品规划机制，企业产品与技术开发将缺乏方向，可能造 成巨大失误
没有从市场出发建立项目选择标准，选择项
开发出的产品与技术缺乏市场潜力，缺乏高效
目更多的靠领导“拍脑袋”，随意性大
益项目，研发投入产出比差，投资浪费巨大
没有设立优先级评估标准，产品与技术开发 项目缺乏合理的先后顺序
市场急需的产品与技术不能及时开发成功，过 早投入开发一些市场不急需的项目
Mkt Mfg Dev LPMT Proc Svc
PMT
IPD流程
概 念 计 划 开发 验证 发布 生命 周期
Dev Mfg Full Mkt LPDT Proc Svc SW Fin
PDT
平台与技术的开发
Mfg Td Dev LTDT Proc Full
TDT
一流的子流程
项目管理 需求管理
配置与变更 CBB—重用
属各部门的资深研发人员
电 气 与 控 制 部
技 术 应 用 部
中 心 采 购 部
固定防爆产品线 固定专业产品线 移动产品线 便携防爆产品线
……
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产品线构成说明
1.
项 目经 目 理 秘 / 书
1名产品经理，负责领导产品线团队，对产 品线经营负总责。
1名项目经理，辅助产品经理领导产品线， 负责产品线的产品开发项目管理。 多名项目秘书，辅助项目经理开展项目管 理工作，负责项目计划、监控等信息收集、 汇总报告，以及会议组织等工作。
发放技术工艺文件 制定小批量试产计 划
启动量产 持续工艺改进
……
工艺验证
小批量生产 生产设备和生产线 准备和确认
……
……
……
14
示例：产品开发流程中的物料选型认证和采购活动
概念与计划
开发
验证
发布
生命周期
制定采购策略 选择供方
确定供方实施采 购 外包装采购
Risk Management Planning 风险管理计划 Quality Management Planning 质量管理计划
综合管理 风险管理 质量管理
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Delphi专家估计法简介
步骤 1 2 3 协调人向各专家提供时间估计表格 协调人召集小组会，各专家讨论估计时间的相关因素 各专家单独填写表格(匿名) 协调人召集会议在互相不通报结果的情况下一同开会详细讨论评审要素，对整个 评审的要素进行优化，达成统一的评估因素 动作
P性能
规格比较 速度 功能 规格 容量 精确度 多功能性 多产性 等…
＄价格
价格比较 技术 原材料 生产 人力成本 管理成本 库存 废料 等…
分销 销售 分配 渠道 交货期 广告 订购 等…
P包装 A可获得性 P性能
E易用性
感觉的比较 安装 可用性 升级 图形化 显示 人类工程学 文档 等…
＄价 格
7
产品规划就是依据公司产品战略，根据市场环境和自身能力状况，对未来产品和 技术的发展制定的策略措施和行动方案，从而促成公司业务目标的实现
STEP6：管理业务计划并
评估绩效
确保业务计划的执行 评估业务和流程的绩效 需要时对业务计划进行修改
STEP1：理解市场
设定愿景、使命和目标
理解市场 管理业务计划 并评估绩效
产 品 工 维 程 护 师
产品 经理
采 购 工 师 程
目录 一、海洋王IPD体系概述 二、海洋王产品开发流程概述 三、产品开发Hale Waihona Puke Baidu目管理 四、IPD推行面临的挑战及解决思路分析
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项目管理五大过程
启动 计划
控制
实施
收尾

启动过程（Initiating）：授权批准一个项目或阶段。

计划过程（Planning）：界定和改进项目目标，从各种备选的行动方案中选择最好的方 案，制定项目计划。