国际采购及分拨中心的案例分析
经典案例分析--集中采购
经典案例分析－－集中采购（一）国美路程1987年1月1日国美电器成立，当时只是北京珠市口一家一百平方米左右的小门店，创业者是来自广东的黄光裕先生。
1990年国美创建新的供销模式，脱离中间商，与厂家直接接触，搞包销制。
1991年电器商品还处于求大于供的状况，国美电器率先在《北京晚报》中缝做报价广告，借助广告这一现代营销手段导引了顾客消费和消费者与媒体的新型互动关系，走出了坐店经营的传统模式。
1992年国美电器生意颇好，黄光裕趁胜追击，陆续开了七、八家门店，店名各不相同。
1996年以长虹为首的国产家电崛起，国美迅速调整主营结构由先前单纯经营进口商品转向国产、合资品牌家电。
1998年国美调整门店分布格局，关闭市中心的小型店面，在北京市三环线附近开设2000平米以上的大型商场。
1998年1月国美电器认真总结了十多年发展经验，出台了230页的《国美经营管理手册》，该手册详述了各岗位职责规范，建立了较为完善的连锁经营管理框架，为走出北京走向全国打下坚实的基础。
2000年，国美对《经营管理手册》进行了第一次修订，长达330页的手册将国内外先进连锁企业的成功经验与自身在天津、上海等地开店的实践经验相结合，把走连锁经营之路做了细致的规划，创造出国美特有的经营模式。
2001年，国美又将《经营管理手册》与ISO9001-2000相对接，使其丰富为百万余字、1000余页。
《经营管理手册》已成为国美电器根本性大法，是国美依“法”治企的基础。
1999年7月国美首次走出京城，在天津开设两家连锁店，遭到当地十大商场强烈抵制，反倒使国美知名度极大提高，两家门店生意火爆，被业界惊叹为“国美现象”。
1999年12月国美电器进军上海，当月实现2183万销售额，一年以后，9家分店遍及上海的8个区，月销售额超亿元，实现了京、津、沪连锁的构架。
2000年7月针对此前彩电峰会的限价，国美代表家电流通企业发出自己的声音，连续数个周末在京、津、沪各门店推出特价彩电，迫使彩电峰会成员相继在国美跳水，使商家不再是生产、流通、消费各环节中的价格执行者，而成为价格的主宰者。
论广东商品国际采购中心建设
从 广 东的 实 际 出发 ，在 批 发 市 场 基 础 上 建 设 国 际 采 购 中 心 是 必 要 的 ，但 是 国 际采 购 中心 并 不 完全 等 同 于 “ 高级 ” 的批 发 市 场 ．还 必 须 具 备 国 际化 的 要
素 条 件 。 为 了 更 有 效 地 建 设 广 东商 品 国 际 采 购 中心 ， 必 须 提 高 对 采 购 中心 国 际化 条件 的认 识 ， 强化 国 际化 要 素 ，
从 全 球 视 野 关 注 国 际采 购 的 动 向 ，充
无论是传统工业产业 ，还是近年来发展的 高新技术制造业 ，大量加工 贸易企业仍然 从事 ＯＥ Ｍ生产 ， 技术外溢效应减弱 ，自有 品牌实力和影响力差 ，既不能掌控核心技 术 的研发设计 ，更不能掌控市场销售 。从
广 东 加 工 贸易 产 业 在 国际 产 业 分 工 中所 处
转移等手段 加速 升级 （ 王忠宏等 ，２ ０ １ ２） ， 现 代服 务业得到较快发展 。 广东是 当之无愧 的加工贸易大省和强 省， 加工贸易是广东经济结 构的主要 支撑 ，
而一般贸易的比重并不高 ， 因而 被 誉 为 “ 世 界 工 厂 ”或 “ 全 球 制 造 中心 ” ，而 非 “ 全 球 贸 易 中心 ” 。 然而 ，广 东 的 加 工 贸 易产 业 ，
分 了解和 掌握 国际采 购程 序 与要 求 ， 创 建 国 际采 购 中心 适 宜 的软 环 境 。
关键 词 ：采 购 中心 批 发 市 场 意 义
差距 国 际化
地位看 ，从整体上依然集 中在 国际产业链
的组装加工环节 ， 处于微笑曲线 的凹处 。 尽
２ ０ １ １ 年 广东 在 产 业 结 构 转 型 升 级 的背
采购与供应链案例分析参考答案
采购与供应链案例分析参考答案采购第一章采购与货源决策案例1WW公司零售商品货源采购（全球化采购）1、WW公司全球采购特点1）WW公司全球采购，主要是根据商品分部（玩具、家庭必需品和童装）进行采购的。
2）WW公司全球采购，其中部分来自于从法国进口商购买，更多的是直接从远东采购。
零售业采购与制造业采购的区别：1）零售业采购主要采购的是产成品，而制造业采购主要采购的是原材料和零部件等。
2）零售业采购注重高效，而制造业采购为的是确保及时供应和稳定。
3）零售业采购追求价格，而制造业采购倾向于质量。
2、WW公司采购人员在采购中存在的问题：1）由于采购人员不了解清关时间，是交付周期漫长；2）由于采购的质量控制完全由质量保证部门事先检查，产品交付则由配送中心进行抽样检验，而采购人员难以获得获得对采购质量的有效信息。
3、略4、WW公司所用的国际贸易术语不太合适。
因为WW公司采用的是C&F 报价，而C&F报价中交付费用占了多达15%，可见C&F不合采购适。
最好采用FOB，从而带来运输和交付费用的减少。
案例2P某集团公司集中采购管理1、P某集团各分公司自行采购主材，原因有二，一则是为了满足各分公司的不同客户的不同需求；二来则是灵活采购，快速采购，从而确保采购的时效性。
P某集团统一采购基础材料和施工工具，原因在于集中采购可以实现规模采购，从而降低采购成本。
2、P某集团公司目前存在的物流管理问题的根本原因在于P某集团的集中采购。
3、建材企业物流管理特点：4、通过招标选择承运商，会过于看重招标商报价，即价格，而忽视物流承运商的物流服务，更加不能满足履行原有的承诺。
案例3W公司全球采购案例1、实施全球化采购过程中可能或遇到如下问题1）采购组织2）海外供应商的选择3）采购制度4）采购流程对策：1）提高采购的地位，改进采购组织结构；2）建立统一的供应商资格采购认证体系3）采取适合全球采购的采购方式；4）实施全球采购流程管理；2、W公司全球采购流程最重要的是第一环节，原因在于根据案例可知实施全球采购策略的关键是开发国外供应商，所以需要建立起全球采购的供应商资格认证体系尤为重要。
家乐福集中采购和外包配送管理案例分析
家乐福集中采购和外包配送管理分析法国零售巨商家乐福正加速争夺全球市场，力图成为全球零售业领头羊。
其中最大的“战场”之一是巴西。
在那里，家乐福将与当地的零售商以及全球最大的零售商之一——沃尔玛一决雌雄。
巴西家乐福最早成立于1973年。
但这个拥有175，000，000人口的国家既为零售商们提供了巨大的发展机会，同时也存在诸多艰难挑战。
一方面，它拥有巨大的购买力市场；另一方面，又被资源贫乏危机所困扰，缺乏必要的基础设施，经历着永无尽头的经济危机。
尽管如此，家乐福努力坚持生存。
现在，家乐福已经成为巴西的第二大零售商，仅次于巴西本国零售商Companhia Brasilia de Distribuicao (CBD)。
然而，当家乐福实施扩张性经营战略之后，它在巴西零售业市场上变得首屈一指。
40年前，家乐福引入了高级百货商店这一新型业态，集百货商场和超级市场于一体，销售从鸡蛋到电子设备的所有商品。
最近，家乐福开始了一项商业系统和全球业务流程标准化的工程。
这项工程是在系统开发商Accenture的帮助下，采用统一的财政和会计平台以及PeopleSoft公司的企业资源计划（ERP）软件模型。
该项目的部分内容包括在任一国家创建共享服务中心（SSCs），用途是组织商品的集中购买和供应。
这种思想在巴西激发了一种类似的单个店面订单和配送管理方法。
共享服务中心将来自许多零售店的订单分组、汇总，把总需求传达给厂商。
但零售店经理仍负责决定商品订购数量和种类。
家乐福的执行官说，过量库存和客户服务水平不协调将导致产品积压。
对家乐福而言，任何标准化尝试都是一项艰难的挑战。
在欧洲、亚洲、拉丁美洲，家乐福共设有9200个分店。
至1999年家乐福收购其本国竞争对手普莫德集团（Promodes Group）之后，已成为世界第二、欧洲第一零售商。
仅在巴西，家乐福就拥有96家高级百货商场，122家超级市场，7家分销中心。
1999年，家乐福试图在巴西普及一种集中采购模型，该模型最初应用于法国。
进口分拨功能和模式
☆实现JIT配送，减少库存
☆有效的信息交流和信息监控保证
☆减少单证出错的可能性，保证物流的时效
例如，德国高仪、B&O等公司的Ex-Works、DDP/DDU等多种贸易方式的进口分拨业务模式，目前都在中国顺利进行，并且得到了客户的高度认可。
实物流信息流
进口分拨功能和模式：
料件统一管理
适用情形：
☆加贸企业，多本纸制手册，进料加工
☆企业从各个国外供应商采购生产备料
☆各个生产备料对应不同的订单，一些有手册对应，一些因新产品的订单暂无手册对应
☆受手册串料问题困扰的企业
简明流程：
进口分拨模式
国际采购至烟台北明保税物流中心，根据客户需求进行转口或内销操作。
优势：
分析和比较沃尔玛和家乐福采购模式（模版）
分析和比较沃尔玛和家乐福采购模式（模版）第一篇：分析和比较沃尔玛和家乐福采购模式（模版）家乐福与沃尔玛采购模式比较导论：沃尔玛和家乐福分别是世界两大零售超市，并且雄踞世界500强前列，那么在成功的背后分别拥有强大的采购系统，针对于世界两大零售超市沃尔玛和家乐福的采购模式来进行比较和分析：关键字：沃尔玛、家乐福、采购模式、异同点正文：第一：沃尔玛的采购模式1：简介沃尔玛的全球采购部创建于2002年，管理沃尔玛的直接进口业务和工厂直接采购。
全球采购部负责监管全球数千家供应商工厂的商品供货。
该部门还负责鉴别新供应商、寻找新产品货源、与现有供应商建立伙伴关系以及管理沃尔玛直接进口的全球供应链。
全球采购部的职责是解决质量保证问题，对供应商工厂进行检查以及为供应商和工厂提供工作场所标准培训。
部门1700名员工主要位于深圳，另外在50个国家/地区设有办事处。
作为全球最大的公司以及公平劳动标准计划（如道德贸易运动和全球社会责任计划）的成员，沃尔玛有责任在采购领域建立它的游戏规则并成为领先者和革新者，如同它在零售行业取得的成就一样。
，沃尔玛新的全球采购战略包括创立全球采购中心，进行领导层及架构的调整以及与国际采购公司——利丰公司的战略联盟。
然而在研究涉及血汗工厂和沃尔玛的各种案例时，发现了三种值得注意的情况：1.)沃尔玛没有充分执行它自己的供应商标准2.)沃尔玛无法实施与工厂老板和经理之间的责任系统3.)沃尔玛继续坚持从供应商那里获得最低廉的价格2：沃尔玛的采购模式在全球拥有庞大的供应链和供应商工厂，沃尔玛的采购模式留下了难以磨灭的烙印并创建了自已独特的开采网沃尔玛启动全球采购新模式。
一：压低自有品牌价格全球采购总战略的核心将是不断提高沃尔玛公司自有品牌的直接采购。
现在，沃尔玛公司自有品牌年采购额已超过1000亿美元。
在沃尔玛与利丰签署的协议中，作为采购代理商，利丰公司正在组建成专门管理沃尔玛业务的新公司，使其在第一年内完成约20亿美元的沃尔玛的商品采购额。
关于物流采购货物的质量管理的案例及分析
关于物流采购货物的质量管理的案例及分析物流案例：中级物流案例分析(二)来源：考试大2007/8/7【考试大：中国教育考试第一门户】模拟考场视频课程字号：[url=javascript：Do_Article_Zoom(16)]T[/url][url=javascript：Do_Article_Zoom(14)]T[/url]案例4：UPS是一家大型的国际快递公司，它除了自身拥有几百架货物运输飞机之外，还租用了几百架货物运输飞机，每天运输量达1000多件。
UPS在今世界建立了10多个航空运输的中转中心，在200多个国家和地区建立了几万个快递中心。
UPS公司的员工达到几十万。
年营业额可达到几百亿美元，在世界快递公司中享有较高的声誉。
UPS公司是从事信函、文件及包裹快速传递业务的公司。
它在世界各国和地区均取得了进出的航空权。
在中国，它建立了许多快递中心。
公司充分利用高科技手段，做到迅速安全，是物流服务内容广泛，形象完美。
(1)为什么说UPS是一家国际物流企业，与一般运输物流企业有什么不同P284、285(2)开办攻击快递物流企业是否有风险，风险表现在哪些方面P307(3)UPS在各地开设快递业务与当地地理环境、风俗习惯、消费观念、收入是否有关P311(4)UPS是否需要建立许多仓库P286(5)描述一下国际快递物流企业的发展前景P314答：1.UPS公司每天运输量达1000多万件，在全世界有10多个中转中心，几万个快递中心，实现起自身的时间和空间效益，满足国际贸易活动和跨国公司经营的要求，因此是一家国际物流企业。
与一般运输物流企业不同的是：它由多个收货发货和信息的"节点"和它们之间的"连线"所构成的国际物流系统网络。
2.货物用邮包寄递，划有邮包保险条款，其险别有：①邮包险别；②邮包一切险 3.推动和影响国际物流发展的最为重要的有五大要素：①经济发展水平；②全球供应链形成；③制度环境；④技术条件，包括信息技术和物流装备技术等；⑤区域经济的发展，因此与这些因素有关4.在建立完善国际物流系统网络时，建立仓库的数目、地点及规模要紧密围绕总体规划，要注意仓库间有机衔接，要留有余地，以备将来扩建，因此不需建许多。
三个国际采购案例的对比分析
三个国际采购案例的对比分析从20世纪80年代开始，为了顺应国际贸易高速发展的趋势，以及满足客户对服务水平提出的更高要求，企业开始将采购环节视为供应链管理的一个重要组成部分，通过对供应链的管理，同时对采购手段进行优化。
在当前全球经济一体化的大环境下，采购管理作为企业提高经济效益和市场竞争能力的重要手段之一，它在企业管理中的战略性地位日益受到国内企业的关注，但现代采购理念在中国的发展过程中，由于遭遇的“阻力来源”不同，企业解决问题的方法各异等原因，就被予以了不同的诠释。
一、胜利油田在采购体系改革方面，许多国有企业和胜利石油境遇相似，虽然集团购买、市场招标的意识慢慢培养起来，但企业内部组织结构却给革新的实施带来了极大的阻碍。
胜利油田每年的物资采购总量约85亿人民币，涉及钢材、木材、水泥、机电设备、仪器仪表等56个大类，12万项物资。
行业特性的客观条件给企业采购的管理造成了一定的难度，然而最让中国石化胜利油田有限公司副总经理裘国泰头痛的却是其他问题。
胜利油田目前有9000多人在作物资供应管理，庞大的体系给采购管理造成了许多困难。
胜利每年采购资金的85个亿中，有45个亿的产品由与胜利油田有各种隶属和姻亲关系的工厂生产，很难将其产品的质量和市场同类产品比较，而且价格一般要比市场价高。
例如供电器这一产品，价格比市场价贵20%，但由于这是一家由胜利油田长期养活的残疾人福利工厂，只能是本着人道主义精神接受他们的供货，强烈的社会责任感让企业背上了沉重的包袱。
同样，胜利油田使用的大多数涂料也是由下属工厂生产，一般只能使用3年左右，而市面上一般的同类型涂料可以用10年。
还有上级单位指定的产品，只要符合油田使用标准、价格差不多，就必须购买指定产品。
在这样的压力下，胜利油田目前能做到的就是逐步过渡，拿出一部分采购商品来实行市场招标，一步到位是不可能的。
胜利油田的现象说明，封闭的体制是中国国有企业更新采购理念的严重阻碍。
中国的大多数企业，尤其是国有企业采购管理薄弱，计划经济、短缺经济下粗放的采购管理模式依然具有强大的惯性。
国际采购案例分析
案例介绍
这是我省中小企业走向世界的非常好的方式，不涉及任何贸易壁垒或者倾销 反倾销 只要公司登陆联合国网站，如实填写相关表格，要求成为联合国相应机构的 采购供应商，如实填写相关信息，通过联合国的审查后，你就可以成为联合国的 采购供应商。”在联合国儿童基金会中国办事处已经工作15年的聂萍非常恳切地 对记者说 联合国审查的三个主要因素是：企业要有两年的出口经验或者有自营性出口 权，有健康的财务报表，在和联合国的沟通方面没有问题。“当产品达到联合国 采购的质量要求，并且能完全按照双方签订的合同。 联合国采购的最大特点是没有预付款、不开信用证、货到30天后付款。很多 小企业可能无法承担这样的风险，但首先产品的质量必须过关
案例介绍
三、小结 联合国对中国的直接采购对中小企业来说无疑是个机会，无论是生产企业还 是流通企业，但目前主要的障碍就是我们的企业对他们不熟悉，如果通过各种渠 道，或者类似于这次政府搭建的平台这样，让更多的企业了解其采购的做法，把 一些基本的程序介绍给企业，企业应该会有更好的机会。
案例分析
一、我国中小企业怎样才能直接获得联合国订单
联合国考察“浙江制造”，中国企业面对出口新路 案例分析
小组成员：0314111
• • • • • • 08吴柏俊 37王正文 42彭晚生 43苏甄 44赵鹏程 46蔡定
案例介绍
2005年10月27日到达杭州，11月1号离开宁波，联合国儿童基金会采购司司 长艾伦· 科尔及副司长等一行官员的中国之行非常充实。但联合国直接采购“中国 制造”的前景正变得越来越清晰。 一、打通双赢之路 联合国哥本哈根采购司官员Mikko：在今年联合国采购的5000万美元的文体 用品中，其中3000万美元的产品是中国生产，但却没有一个是直接采购自中国。 他表示，如果中国企业能成为联合国的供应商，联合国就可以减少15%到 20%的采购成本。 联合国每年在全球采购金额都超过50亿美元其中，联合国直接从中国采购的 产品仅为7000万美元，占其总金额的1.37%
cips 案例分析3(ROBIN) 《采购与供应链案例分析》
7. 让音乐唱响人间
7.6 公司的合同管理问题. -合同能力: 签定合同的各方必须具备法定的签定合同能力.简
单讲必须年满18岁,而且无精神病.如果签定合 同的一方或多方不具备合同能力的话,合同是无 效的. -创建法律关系的意愿.在商业领域中一定是这样 的.任何一方必须有建立法律关系的意愿. -协议.一方提出提议,另一方接受该提议.
9. PX公司采购与物流管理
9.3 问题和挑战 挑战2:供应商管理存在问题: -供应商的积极性没能得到重视.公司一味要求供
应商降低价格.而忽视了供应商的营销能力和促 销计划. -不了解真实的需求信息.客户的需求信息由销售 人员转告采购部门,信息往往不准确. -无条件退货,严重影响供应商的积极性. -公司缺乏一个统一的系统来处理有争议的帐单: 往往延迟给供应商结帐.导致公司信誉受损.
采购运作中的作用. .了解项目采购计划的制定及执行采购活动应该遵
循的原则,及这些原则对项目投资成本的影响.
8. WL公司的项目采购
8.4 公司采购组织结构. 公司副总裁
财务部门
采购部门
审计部门
工程 管理
物料 控制
仓储 部门
质保 部门
施工 部门
8. WL公司的项目采购
8.5 该公司采购供应的业务流程. . 工程计划管理部门:审批施工部门提出的项目物
7. 让音乐唱响人间
7.2生产特点和问题.
-不合格品率高为8%,而同类企业的不合格率为 0.2%.
-部门沟通不足,市场部门插页设计难度大,导致包 装效率低.
-工人上工时间短,熟练程度差,生产效率不高. -管理不严(服装,仓库码放混乱)
海尔一流三网案例
二、“一流三网”——海尔独 一流三网”——海尔独 特的物流运作模式
海尔物流管理的“一流三网” 海尔物流管理的“一流三网”充分体现了现代 物流的特征： 物流的特征： 一流”是以订单信息流为中心； 订单信息流为中心 “一流”是以订单信息流为中心； 三网”分别是全球供应链资源网络 全球供应链资源网络、 “三网”分别是全球供应链资源网络、全球用 户资源网络和计算机信息网络。 三网” 户资源网络和计算机信息网络。“三网”同步 运动，为订单信息流的增值提供支持。 运动，为订单信息流的增值提供支持。
那么企业实行“一流三网同步模式” 那么企业实行“一流三网同步模式”有 什么好处呢？ 什么好处呢？这给我们带来了什么启示 呢？
主要有以下四点： 主要有以下四点：
1、海尔“一网三流同步模式”以硬件和软件 海尔“一网三流同步模式” 两方面的领先技术的应用作为强有力的物质 基础， 基础，整个物流中心全部实现现代物流的自 动化与功能化。 动化与功能化。 2、注重合作实现双赢。海尔建立全球供应链 注重合作实现双赢。 网络，与供应商形成了长期的战略伙伴关系， 网络，与供应商形成了长期的战略伙伴关系， 有利于双方之间的信息交流与合作， 有利于双方之间的信息交流与合作，真正实 现双赢。 现双赢。 3、物流运作的各个环节紧密结合，三个就 物流运作的各个环节紧密结合， JIT实现物流运作的无缝链接，实现同步流程。 JIT实现物流运作的无缝链接 实现同步流程。 实现物流运作的无缝链接，
计算机网络连接新经济速度。 计算机网络连接新经济速度。在企业外 连接新经济速度 海尔ＣＲＭ（客户关系管理） ＣＲＭ（客户关系管理 部，海尔ＣＲＭ（客户关系管理）和Ｂ ＢＰ电子商务平台的应用架起了与全球 ＢＰ电子商务平台的应用架起了与全球 用户资源网、 用户资源网、全球供应链资源网沟通的 桥梁，实现了与用户的零距离。目前， 桥梁，实现了与用户的零距离。目前， 海尔100％的采购订单由网上下达， 海尔100％的采购订单由网上下达，使 采购周期由原来的平均10天降低到 天降低到3 采购周期由原来的平均10天降低到3天； 网上支付已达到总支付额的20％。 网上支付已达到总支付额的20％。
分拨中心1
布拉格 (2)
慕尼黑
(3.5)
比例尺-1(CM):200(KM)
维也纳 (2.2)
罗兹
克拉 科夫 (1)
布达 佩斯 (2.3)
汉堡
(2)
法兰 克福
莱比锡
(1.5) 布拉格 (2.5)
慕尼黑 (3.1)
比例尺-1(CM):200(KM)
维也纳 (3.7)
克拉 科夫 (3.8)
(4.7) 布达 佩斯
格但斯克
从运输服务看：
• 由于配送中心进行商 品集散，一般主要的 费用是运输费用，而 与运输费用直接有关 系的是运输距离，它 在很大程度上影响配 送中心的物流成本
从客户需求看
• 配送中心服务的对象 比较集中且数目多， 服务数量的保持才可 以带来效益。所以在 选址的时候，应该选 在需求量大的地点附 近
250
以满足工艺需要，减少库存费用和对生产面积的占用。 在流水线上，当车身通过某一工序时，它立即向下游工 序发出所需要装配某种零件的需求信息。同样，当生产 商受到要货信息后，就会根据要货指令将所需的品种， 数量并按要求的时间准时的送达，不会产生多于库存。 “同步管理”在企业的应用，标志着准时制拉动式生产 方式已经进入了较高级阶段。
基于网络的供应链管理
供应链构 建和管理
信息平台
客户/浏览器
防火墙
分拨中心运行管理 决策支持数 通讯系统
据库管理 通讯管理
ABCDE
数据库存取中间件
业务数据库 业务决策支持数据库 通讯数据库
如何处理欧洲小型汽车 返回 维修服务中心业务
分拨中心
德雷 小客户的配 斯顿 送业务外包
第三方物流公司
法兰克福的 新克公司
因此从运费角度得出:德雷斯顿是较理想的候选城市
沃尔玛全球采购的案例分析
沃尔玛全球采购的案例分析摘要：沃尔玛(Wal—Mart)公司是全世界零售业销售收入位居第一的巨头企业，素以精确掌握市场、快速传递商品和最好的满足客户需求着称，是着名的“全球500强排行”的冠军。
关键词：电子商务沃尔玛创始人,山姆·沃尔顿名言:事实上，顾客能够解雇我们公司的每一个人。
他们只需到其他地方去花钱，就可做到这一点。
世界500强排名：2010年第一名2011年第一名主要竞争对手世界五百强排名：家乐福2005年第22名沃尔玛(Wal—Mart)公司是全世界零售业销售收入位居第一的巨头企业，素以精确掌握市场、快速传递商品和最好的满足客户需求着称，是着名的“全球500强排行”的冠军。
早在20世纪80年代末，就有人质疑巨无霸的沃尔玛是否能够继续增长。
但是，接下来的10年，沃尔玛每年都实现两位数的营业额增长，年均增长的绝对数在250亿美元以上。
2004年，沃尔玛全球销售达到2852亿美元。
其中在中国的销售额达76.4亿元，中国已成为沃尔玛全球的重要采购基地之一。
到2005年，沃尔玛已经连续四次登上《财富》世界500强的冠军宝座，而全球采购正是沃尔玛成功的必要条件之一。
在2002年2月1日之前，沃尔玛并没有自己从海外直接采购商品，所有海外商品都由代理商代为采购。
沃尔玛要求刚刚加盟的沃尔玛全球副总裁兼全球采购办公室总裁崔仁辅利用半年时间准备好并支撑起2，000亿美元营业额的全球采购业务，同时在全世界成立20多个负责采购的分公司，使全世界采购小组同步作业，而且使全球采购业务在一年之后增长了20%，超过了整个沃尔玛营业额12%的增长率。
崔仁辅深知国际贸易规划的变化对全球采购业务的重大影响，也观察到世界制造业和全球采购的总体变化趋势，于是结合沃尔玛零售业务的特点，在自办全球采购的组织上采用以地理布局为主的形式。
他的全球采购网络首先由大中华及北亚区、东南亚及印度次大陆区、美洲区、欧洲中东及非洲区等四个区域所组成。
商业银行国际业务产品及案例
商业银行国际业务产品及案例一、引言随着全球经济的不断发展和全球化的加深，商业银行的国际业务成为推动经济发展的重要力量。
商业银行的国际业务主要包括国际贸易融资、外汇保理、跨境资金池、国际代理结算等产品和服务。
本文将介绍商业银行的一些国际业务产品，并结合实际案例进行说明。
二、国际贸易融资国际贸易融资是商业银行国际业务中的重要组成部分，主要包括信用证业务、保函业务和跟单业务。
商业银行可以为企业提供信用证开立、议付、托收等服务，为企业在国际贸易中提供融资支持和风险保障。
例如，某企业在国际采购中需要向国外供应商支付货款，但由于对方不愿意提供先行付款或信任该企业的信誉，该企业可以选择通过商业银行开立信用证的方式，由商业银行向国外供应商支付货款，并要求供应商按照合同的约定交货。
三、外汇保理外汇保理是商业银行提供的一种结合国际贸易融资和外汇业务的综合金融服务。
商业银行可以为企业提供国际商业债权保理、出口保理和进口保理等服务，解决企业在国际贸易中的资金周转和风险防范问题。
例如，某企业在国际贸易中需要向国外客户提供货物，并从国外客户那里收取货款。
但是由于国外客户的支付能力和信用状况不确定，该企业选择将应收账款转让给商业银行，由商业银行提前向该企业支付一定比例的货款，同时由商业银行承担国外客户违约风险。
四、跨境资金池跨境资金池是商业银行为跨国企业提供的一种集中管理资金、降低资金成本、优化资金利用的金融工具。
通过建立跨境资金池，企业可以实现不同地区、不同子公司之间的资金调拨、结算和融资，提高资金利用效率和风险管理能力。
例如，某跨国企业在多个国家设有子公司，每个子公司都有一定的资金需求和储备，通过建立跨境资金池，企业可以集中管理和调度各个子公司的资金，根据各地子公司的资金需求和储备情况进行合理的资金配置。
五、国际代理结算国际代理结算是商业银行提供的一种跨境支付和结算服务，主要包括国际票据代理承兑、国际支票代理托收等。
通过国际代理结算，商业银行可以帮助企业实现跨境支付和结算的便利和安全，提高国际贸易的效率和可靠性。
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三、中国是一个特殊区域，既是最大市 场消费区，又是在逐步形成的生产区
成品生产区---13亿人口的大市场 为成品配套的部件生产区---支持成品生产 支持 其他消费区的生产 上海及长三角地区---是中国最大的生产区域 支持 是中国航运和航空最发达的 地区 远程集成、整合、配送的物流服务机会会大大增加 上海将成为国际采购中心、航运中心、东北亚物流 分中心。
九、案例流程分析
1、出口物流园区、进境备案及入库基本流程 2、订单处理、分拣、包装及出库基本流程 3、订舱、装箱及口岸出口流程
九、案例流程分析
保税区入库流程供应商3、出口报源自 1、订单跨国公司（保税区）
订单
2、预约收货
收货报告
海关
4、进境备案报关
SLC
6、入库
实物
5、送SLC
卡口确认
九、案例流程分析
十一、实践中遇到的几个问题
2、一份订单多次送货问题解决方案： WMS系统作了修改。
十一、实践中遇到的几个问题
3、货主转移问题 目前国内出口保税区，虽货主以转移为保税 区公司，但备案仍记国内出口单位。这样出库提 货单只能以国内出口单位打印（便于出口退税）。 例如100家供货商即要打印100份出库提货单。 如需只打印1份出库提货单（以保税区公司 名义），那要做100家供应商的每次供货的货主 转移，工作量很大，每次要报保税科审批。如计 入关检务服务客户的成本将大大提高。(出口物流 园区就不存在这问题)。
二、生产区域采购整合集成成套运 往消费地区组装的物流模式
这种模式会有所发展，给物流服务提供了机遇和挑战. 模式特点： 1、贸易形式复杂(在保税区做常有五种贸易型式) 2、存货量极低 (为降低资金及存货成本) 3、发货频次高(周转很快) 4、物流链很长，环节多，节点控制非常重要 5、时间要求紧而正确 6、分拣、出货正确率要求100%
十一、实践中遇到的几个问题
3、货主转移问题解决方案： 作为特殊项目，一次性报海关批准，CK系 统调 整，做自动货主转移。
十二、一些政策问题---出口退税问题
1、一般国内生产企业或合资企业无法进区直接进入 退税程序； 2、要等到进区的那一票全部口岸出口后才能进入退 税程序，但一进多次出运要做到全部对应会有一定 困难； 3、如要实行退税，进区以出口商备案，并以出口商 打印出口提货单； 例如：300个 SKU 有近100家供应商提供，每家仅3 个 SKU，这样哪怕出一套也需打印100份出口提货单 （成本极高）。 4.园区运作不存在此问题。
九、案例流程分析---出库基本流程
跨国公司（保税区）
出库指令
船公司
提箱
SLC服务控制中心 仓储部 WMS系统分拣、 取货 分拣、取货、包 装、打托、装箱 海关系统出 库提货单 货代部 出库报关
订舱
口岸出 口报关
进港
十、远程 VMI 管理的特点与要求
低存货量、快速周转--快速、及时、准确。 库存量低-- 巴西仅一周库存量 -- 减少周转资金 SLC-- 基本无库存量，仅完成收集货、检测、分拣、 装箱、发运及关检务服务。 从采购商发出采购订单 完成100家供应商收集货、 检测及进境备案仅5天时间。 全部到货后，跨国公司（保税区）即下达出库发货 指令，从出口报关、装船发送，完成所有口岸出口 手续也仅5天时间。而且不得有任何细小差错，不然 会影响巴西工厂生产，最终影响汽车生产。
十一、实践中遇到的几个问题
1、货物中文名称标准化问题 A、采购部件名称与供应商供货单货物名称不一致， 他们之间相互默切理解，送的货也是正确的。 ⑴造成收验货困难； ⑵造成通关困难； ⑶而且他们之间很难统一：采购商系统中有统 一部品名称，供应商特别是加工手册供应商 在海关申请的手册中已固定，不易改变。而 且他们向多家采购商供货，无法配合某一特 定采购商。
八、案例粗略成本分析
⑵如供应商发货出运以20’为例: 25万件/20’；27.5M3 ；12450元/20’ 即452元/ M3 ；0.05元/件 (库存量20周) 供应商和组装企业的存货成本、资金成本大大 上升。 ⑶如库存量控制在一周 , 每周拼箱 0.55 M3 , 约 5000件: 拼箱+海运费用:约996元，即0.20元/件 运输成本上升4倍。
十二、一些政策问题---出口退税问题
4、海关允许做货主转移（实际上货主已为区 内某跨国贸易公司），出库提货单可打一份， 但口岸出口提单发货人为该跨国企业，很难与 国内出口企业对应，无法退税。 （不久将来的区港联动，可解决上述问题，进 区即可进入退税程序）。
十三、运作中的一些体会
根据VMI 的特点---供应商多、品种多、库存低 订单多、运作时间短、正确率要求高等 1、要有严密而科学的作业流程 2、设定若干个关键控制点 3、设立专职QA来保证运作质量 4、采购商、供应商及SLC的协调联动 5、内部各部门间的协调联动--设立特别项目组，统一协调、指挥控制。
十一、实践中遇到的几个问题
跨国公司（保税区）在我WMS 系统中查 询到A部件已全入库，发出指令集成1000 套音响出货。出库是在海关CK系统中从多 份备案单号中寻找A部件，但他们并不知 入库备案号，所下载资料（数据）WMS 系统无法寻找到A部件所在仓位。如果入 库时不记录备案号，WMS系统配货是没 问题的，但海关保税仓库监管系统（CK系 统）是以入库备案单监管货物，WMS系 统配货时不知是哪一票入库的。(现在己 实现WMS系统与海关系统关联解决了此 问题)
区外加工企业 区内加工企业 区内贸易企业
国外企业 约占35% ---东南亚国家 3、每一型号汽车音响涉及约250—300SKU部品 4、每周集成发运1~2次，约数千套 5、供应商约100家，每家仅供应2-3种部品
七、案例流程框架
供应商
进境备案 转口贸易 出口报关+进境备案
国内
采购订单
跨国公司 （保税区）
入库报告、出货信息
海外 工厂
订单/出货指令
国外
一般贸易
出口报关+进境备案
国内 加工区
手册接转 出口报关+进境备案
区内手册
手册接转 移库
区内贸易
进SLC 1、收验货 2、检测 3、上架入库 海关 备案单 4、收货报告 5、存货报告 … 出境 港 出SLC 备案 仓库 1、提货单 入库单 2、分拣、装箱 口岸出 区 3、打托 口报关 4、订舱、提箱、 装箱 5、装箱单 6、出货报告…
谢 谢 观 看
美国
巴西
日本
泰国
预约送货 实物送货
八、案例粗略成本分析
国内 企业A 国内 企业B
保税区
国内 企业C
国内 企业D
海外供应商A 海外供应商B
巴 西
八、案例粗略成本分析
1、集中采购、集成、整合、集运---大大降低运费 2 、强化了采购及库存控制 --- 降低了库存量、资金 成本及风险 3、运输成本及库存分析 ⑴每周集成、整合、集运一次: 5000套(100万件)：55M3 /40’*2*19090=38180元， 即347元/M3 ；0.038元/件 (库存量4周) 整合成本： 0.013元/件 合计： 0.051元/件
五、贸易方式分析
出口报关+进境备案 出境备案+口岸出口报关
3、国内加工企业---手册接转贸易
4、监管区内加工企业---同上
5、监管区内贸易企业---同区区内贸易，5十2转关模式
出境备案+口岸出口报关
移库
六、案例背景及概况
1 、世界著名汽车音响制造商在上海的企业 (S) 为其巴西组装厂采购、集成、提供成套部件。 2、部件来源： 国内生产企业 国内企业 约占65%
十一、实践中遇到的几个问题
1、货物中文名称标准化问题解决方案： 在采购订单中，在采购商的名称后括弧加上 供应商的名称。
十一、实践中遇到的几个问题
1、货物中文名称标准化问题 B、区内一些贸易商进境备案统称某部件， 没有细分，同样会造成类似上述困难。
十一、实践中遇到的几个问题
2、一份订单多次送货问题 例如：一份订单订A部件1000件 周一送货600件，一份进境备案单 A部件600件， 备案号00013 周三送货400件，另一份进境备案单 A部件400件， 备案号00026 WMS 系统记录A部件有1000件。
保税园区入库流程 基本流程与一般入保税库相同，但有几个要点值 得注意: 1、收货一定要100%正确 只有收货正确才能保证出货正确，订单、供应商 送货单、发票、进境 ( 入区 ) 备案单单单相符；单 证与实物一致(可先实物验收再做报关) 2、一份订单多次备案进货的对应与控制 3、外箱包装的严格检查与品名对照 4；待检测与非待检的区分 (包括托盘、暂存区等有 明显的标签) 5、坏货及不合格货的快速处理
外高桥保税区(物流园区)建立国际 采购及分拨中心的案例分析 -----杨礼伟
一、世界经济一体化带来供应链 模式的变革
世界经济一体化 形成了世界相对的几大生产 区域和消费区域 产业的进一步细分 生产区域形成的主要因素：资源、成本与市场 消费区域形成的主要因素：经济与人口 生产成本大大降低，物流的空间距离及量反而会增 加，整个供应链和物流链会发生很大的变革。因此 如何来平衡两者之间的关系，从供应链的角度、从 采购生产直至成品到消费者整个链的综合成本的降 低，这就给供应链研究和物流链研究提出了新的课 题。
五、贸易方式的分析
不同的贸易方式其进出口关检务有所不同，四流（信息流、 单证流、物流、资金流）也有差异。 1、海外企业---转口贸易
进境备案
注：木质包 出境备案+口岸出口报关 装问题
注：如有强制 出口报关+进境备案 性三检的，要 2、国内企业---一般贸易 出境备案+口岸出口报关 有属地证明。 进境备案三检 号留至出口用。
四、外高桥保税物流园区建立国际采购、 分拨 中心的优势