第十二章 供应链管理环境下的生产计划和控制
供应链管理环境下的生产计划与控制
供应链管理环境下的生产计划与控制随着全球化的发展和市场竞争的加剧，供应链管理已经成为企业发展中不可或缺的一部分。
在供应链管理中，生产计划与控制是至关重要的环节，它直接影响着企业的生产效率、成本控制以及客户满意度。
本文将讨论在供应链管理环境下的生产计划与控制的重要性、挑战以及最佳实践。
首先，让我们来了解一下生产计划与控制的概念。
生产计划是指根据市场需求和资源供给情况，制定生产计划，确定生产时间、数量和生产方式等，以满足市场需求为目的的一种计划。
而生产控制则是指在生产过程中，根据生产计划对生产活动进行监控和调度，以确保生产活动按照计划进行，达到预期的生产目标。
在供应链管理环境下，生产计划与控制变得更加复杂和关键。
首先，供应链管理要求企业与供应商、分销商等各个环节进行紧密合作，共享信息、协调行动，以实现整个供应链的高效运作。
因此，生产计划与控制需要考虑整个供应链的情况，而不仅仅是企业内部的生产活动。
其次，供应链管理要求企业能够灵活应对市场需求的变化，快速调整生产计划和控制措施，以满足客户的个性化需求。
再次，供应链管理要求企业能够有效地管理供应链中的风险，包括原材料供应风险、生产环境风险、交通运输风险等，这就需要生产计划与控制能够及时识别和应对各种风险。
在这样的背景下，如何进行有效的生产计划与控制成为了企业面临的重要挑战。
首先，企业需要建立起完善的信息系统，实现供应链各个环节的信息共享和协同，以便进行全局的生产计划和控制。
其次，企业需要建立起灵活的生产体系，可以根据市场需求的变化，快速调整生产计划和生产方式。
这就需要企业具备快速反应的生产能力，包括灵活的生产线布局、多品种小批量生产能力等。
再次，企业需要建立起风险管理机制，对供应链中可能出现的各种风险进行识别、评估和控制，以确保生产计划的顺利实施。
在实际操作中，企业可以采取一些最佳实践来加强生产计划与控制。
首先，企业可以采用先进的生产计划与控制工具，如MRP、ERP等，来实现生产计划与控制的自动化和信息化。
供应链管理环境下的生产计划与控制
在制品 完工产品 信息 入库信息
生产进度信息
车间生产作业 计划 执行
图6 信息交换示意
材料与人工 设备消耗成本
核算
• 企业独立运行生产计划系统时，一般有三 个信息流的闭环，而且都在企业内部
1. 主生产计划——粗能力平衡——主生产计划 2. 投 入 出 产 计 划 —— 能 力 需 求 分 析 （ 细 能 力 平
一、供应链管理环境下的生产计划
具有纵向和横向的信息集成过程 丰富了能力平衡在计划中的作用 计划的循环过程突破了企业的限制
二、供应链管理环境下的生产控制新特点
生产进度控制。 供应链的生产节奏控制。 提前期管理。 库存控制和在制品管理。
通过实施供应链管理，信息共享，缩短时间
以前的供销联合
（五）供应链管理中的制造商、供应商、 分销商信息交换
需求方 发来的浏览请求
Internet
制造商生产与 库存信息处理
销售商（用户）订货 Internet 用户和订货信息下载
主生产计划
向供应方 发出的数据
Internet
向供应商发布 采购需求信息 处理
企业内部 浏览
物料需求计划
生成原材料 外购件需求计划
产品寿命周期越来越短
1. 早期的机械式打字机的寿命周期是30年 2. 电动式打字机的产品寿命周期约为10年 3. 电子式打字机的产品寿命周期约为4年 4. 文字处理计算机的产品寿命周期少于1年
对企业响应能力的要求越来越高
1. 产品寿命周期长，企业有足够的时间开发新 的产品
2. 现在留给企业的时间越来越少 3. 从另一个角度讲，对企业的响应能力要求越
不了解需求 （信息过时）
生产计划 不当
经常发生 生产变更 （应付缺货）
供应链管理环境下的生产计划和控制
需求预测应用
例1：某家电制造企业编制生产计划需要对下一个生产期 间的产品需求进行预测，现在已知企业前11个计划期 间的产品的实际需求（见表1），利用上述数量分析方
法对下一个计划期间的产品需求进行预测，比较各种
分析方法的预测结果。
表1 产品各时期的实际需求量
时期
实际需 求
时期
实际需 求
时期
实际需 求
1
42
5
41
9
45
2
40
6
39
10
38
3
43
7
46
11
40
4
40
8
44
12
？
需求预测应用
例2：某医药制造企业研制出一种新药，并已经投放到市 场进行临床使用和销售，该药品在9个计划期内的需求 状况如表2所示。要求对第10期的需求进行预测。
表2 产品在9个计划期的实际需求
时期 实际需求 时期 实际需求
• MRP起初是为确定生产供应中的相关需求的需求量而 作为一种库存控制方法发展起来的。能够将准时制的 理念变为现实，并且能够成功地在供应链的所有环节 之间进行集成、协调和控制。
一、MRP的含义
一种以产品为导向、通常是计算机化的方法，其目标 是达到库存最小化并能维持交货进度。它根据市场营 销或销售部门提供的预测及其他输入信息，将最终产 品所需原料和部件的相关要求与时间段联系起来。
1
44
4
54
2
52
5
55
3
50
6
55
（单位：千箱）
时期 实际需求
7
60
8
56
9
62
第二节 MRP的原理及应用
供应链管理环境下的生产计划与控制
供应链管理环境下的生产计划与控制概述供应链是一个复杂的系统，涉及到从原材料采购到最终产品交付的整个流程。
在这个过程中，生产计划与控制是供应链管理的关键环节之一。
它涉及到如何有效地规划生产量、控制生产进度以及确保生产过程的高效运行。
本文将对供应链管理环境下的生产计划与控制进行探讨，并提供一些实用的方法和策略。
生产计划生产计划是指在特定时间范围内为满足市场需求而制定的生产活动的总体安排。
在供应链管理环境下，生产计划需要考虑到多个因素，包括市场需求、产品特性、供应链的灵活性等。
以下是一些制定生产计划的关键考虑因素：1. 市场需求预测准确地预测市场需求是制定生产计划的基础。
通过市场调研、历史销售数据和销售预测模型等方法，可以对未来的市场需求进行预测。
这些预测结果可以为生产计划提供参考，以确保生产能够满足市场需求。
2. 产品特性不同产品的特性对生产计划有不同的影响。
一些产品可能有季节性需求，需要在特定的时间段内生产数量较多；而另一些产品可能具有较平稳的需求，可以采用较为稳定的生产计划。
因此，在制定生产计划时，需要考虑到产品特性和需求的差异。
3. 供应链灵活性供应链的灵活性是指对需求变化做出及时反应的能力。
在制定生产计划时，需要考虑到供应链的灵活性，以便能够对需求的变化做出及时的调整。
这可以通过加强与供应商的沟通、建立灵活的生产线和库存管理等方式来实现。
生产控制生产控制是指在生产过程中对生产活动进行统筹和监控。
它涉及到生产进度的控制、资源的分配以及质量的监管等方面。
以下是一些生产控制的关键要素：1. 生产进度控制在供应链管理中，及时掌握生产进度并进行调整非常重要。
通过制定生产计划，并将其与实际生产情况进行比较，可以对生产进度进行控制，及时发现并解决问题。
这可以通过使用项目管理工具和生产进度仪表板等方式来实现。
2. 资源分配和调度对于生产计划的执行，需要合理分配和调度各种资源，包括人力、机器设备和原材料等。
在供应链管理环境下，资源的分配和调度需要考虑到供应链各个环节的需求和限制。
供应链管理环境下的生产计划与控制
学习改变命运,知 识创造未来
供应链管理环境下的生产计划与控制
2. 生产进度
o 生产进度信息是企业检查生产计划执行状况 的重要依据，是制定滚动式计划的重要信息
o 可共享的信息 o 生产进度信息共享可实现上下游生产的一致
性
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供应链管理环境下的生产计划与控制
3. 生产能力
o 下游企业在编制计划时必须考虑上游成员的 生产能力
o VICS (自愿行业间商业标准， Voluntary Interindustry Commerce Standards ) 发展CPFR模型
学习改变命运,知 识创造未来
供应链管理环境下的生产计划与控制
CPFR的概念
o 美国生产与仓储控制联盟（APICS）定义：供应链 中上下游商业伙伴之间，包括从原材料的运送到生 产，再由生产到成品运送给终端客户，在这一系列 的关键活动中进行协同行为的过程。协同行为包括 商业计划、销售预测以及所有的原材料和产品的供 给。
宝洁公司和dm-drogerie markt GmbH联合实 施了一个为期6个月的CPFR试运行项目。dmdrogerie markt GmbH是德国的第二大医药连 锁商店，有14000名员工、13000个库存点和1 300个零售店。项目的目的是确保在各个配送 中心和零售店都有所需的商品。两家公司都 认识到更准确的预测会影响公司的销售、利 润和客户服务。
供应链环境 下的集成生 产计划与控 制总体模型
学习改变命运,知 识创造未来
Internet/EDI
需求订单Q(t)
合作伙伴选择
筛选订单D(t)
产品能力/成本分析
外包工程
（订单分解）
外包生产计划
供应链管理环境下的生产计划与控制学习目标理解现行生产
第七章供应链管理环境下的生产计划与控制学习目标理解现行生产计划与控制与供应链管理思想的差距，了解供应链管理环境下的企业生产计划与控制的特点，掌握供应链管理环境下的生产计划与控制系统总体模型与协调机制，掌握延迟制造的含义。
第一节现行生产计划与控制与供应链管理思想的差距 讨论现行生产计划和控制模式与供应链管理模式的差距，其目的就是要找出现行生产计划和控制模式与供应链管理思想不相适应的地方，从而提出新的适应供应链管理的生产计划与控制模式，为供应链管理运行机制的建立提供保证。
一、概述传统的企业生产计划是以某个企业的物料需求为中心展开的，缺乏和供应商的协调；供应链上任何一个企业的生产计划不仅要考虑本企业内部的业务流程，更要从供应链的整体出发，进行全面的优化控制。
二、传统生产计划和控制模式和供应链管理思想间的差距1.决策信息来源的差距传统的生产计划决策信息来自两个方面，一方面是需求信息，另一方面是资源信息。
需求信息又来自两个方面：一是用户订单，另一是需求预测。
资源信息则是指生产计划决策的约束条件。
供应链管理环境下的信息具有多源化的特征。
另外，在供应链环境下资源信息不仅仅来自企业内部，还来自供应商、分销商和用户。
2.决策模式的差距传统的生产计划决策是一种集中式决策。
供应链管理环境下的决策是分布式的、群体决策过程。
基于多代理的供应链系统是立体的网络，各个节点企业具有相同的地位，都拥有监视权和决策权，每个节点企业 的生产计划决策都受到其他企业生产计划决策的影响，当一个企业的生产计划发生改变时，需要其他企业的计划也作出相应的改变，这样供应链才能获得同步的响 应。
3.信息反馈机制的差距传统的企业生产计划的信息反馈机制是一种链式反馈机制。
即是从一个部门到另一部门的直线性的传递，同时基于层级组织结构的特点，信息传递一般是从底层向高层反馈，形成和组织结构平行的层次性信息传递模式。
供应链管理环境下的企业是以团队工作为特征的多代理组织模式，因而具有网络化结构特点，其信息的传递是沿着供应链不同的节点方向（网络结构）进行传递。
供应链管理环境下的生产计划与控制
(3)人员。综合生产计划可用几种不同方式来考虑人 员安排问题，例如按照产品系列分别考虑生产各系列产品 对人员的要求；或将人员根据产品的工艺特点和人员所需 的技能水平分组等。综合生产计划中对人员的考虑还包括 因产品需求变化引起的人员需求数量变动时，决定是采取 加班还是扩大聘用等策略。表6-1为K公司的综合生产计划。
• 二、滚动计划法
• 滚动计划法根据一定时期计划的执行情况，考虑企业内 外环境条件的变化，调整和修订出来的计划，并相应地将计 划期顺延一个时期，把近期计划和长期计划结合起来的一种 编制计划的方法。在计划编制过程中，尤其是编制长期计划 时，为了能准确地预测影响计划执行的各种因素，可以采取 近细远粗的办法，近期计划订得较细、较具体，远期计划订 得较粗、较概略。在一个计划期终了时，根据上期计划执行 的结果和产生条件，市场需求的变化，对原订计划进行必要 的调整和修订，并将计划期顺序向前推进一期，如此不断滚 动、不断延伸。
• （二）供应链管理下的生产计划的新特点
具有纵向和横向的信息集成过程
丰富了能力平衡在计划中的作用 计划的循环过程突破了企业的限制，生产计划的 信息流跨越企业边界
6.2供应链管理环境下的生产计划编制方法
一、甘特图法
甘特图（图6-2）是作业排序中最常用的一种工具，最早 由亨利·劳伦斯·甘特（HenryLaurenceGantt,1861—1919）于 1917年提出。这种方法是基于作业排序的目的，将活动与时间 联系起来的最早尝试之一。甘特图具有简单、醒目和便于编制 等特点，在企业管理工作中被广泛应用。甘特图按反映的内容 不同，可分为计划图表、负荷图表、机器闲置图表、人员闲置 图表和进度表等五种形式。在甘特图中，横轴方向表示时间， 纵轴方向并列机器设备名称、操作人员和编号等。图表内以线 条、数字、文字代号等来表示计划(实际)所需时间，计划(实际) 产量，计划(实际)开工或完工时间等。
供应链管理的生产计划与控制特点
供应链管理的生产计划与控制特点引言供应链管理是一个综合性的管理理论，涉及到供应商、制造商、分销商和最终客户等各个环节。
在供应链管理过程中，生产计划与控制是其中至关重要的一环。
本文将介绍供应链管理中生产计划与控制的特点，并探讨其在整个供应链管理中的作用。
生产计划与控制的定义生产计划与控制是供应链管理中的一个重要环节，涉及到对产品的生产过程进行规划和控制。
通过合理的生产计划与控制，可以提高生产效率、降低成本，并确保产品能够按时交付。
生产计划与控制的特点1.综合性：生产计划与控制需要综合考虑供应链中的各个环节，包括原材料采购、生产过程安排、物流配送等因素。
只有全面考虑，才能制定出合理的生产计划，并确保生产过程的顺利进行。
2.灵活性：供应链管理中的生产计划与控制需要具备一定的灵活性，以应对市场需求的变化。
随着市场需求的变化，生产计划需要进行相应的调整，以保证产品的供应与需求的匹配。
3.协同性：供应链上的各个环节都是相互关联的，生产计划与控制需要与其他环节进行协调配合。
只有各个环节紧密协作，才能实现供应链的高效运作。
4.实时性：生产计划与控制需要随时根据实际情况进行调整，以适应生产过程中的变化。
只有及时掌握实时的信息，才能做出正确的决策，并保证生产计划的顺利执行。
5.可视化：通过合适的信息系统和工具，可以将生产计划与控制的过程可视化，方便管理者进行监控和控制。
通过可视化，可以及时了解生产过程中的异常情况，并采取相应的措施进行调整。
生产计划与控制在供应链管理中的作用生产计划与控制在供应链管理中起着至关重要的作用。
具体包括以下几个方面：1. 提高生产效率合理的生产计划可以帮助企业提高生产效率，优化生产资源的利用。
通过合理的生产过程安排和负荷平衡，可以降低生产过程的时间和成本，提高生产效率。
2. 降低库存成本通过合理的生产计划与控制，可以避免过多的库存积压，减少库存成本。
尽量精准地控制生产进度，可以避免过剩和亏损的情况发生。
第十二章-供应链管理环境下的生产计划和控制
第七章供应链管理环境下的生产计划与控制供应链管理思想对企业的最直接和最深刻的影响是企业家决策思维方式的转变:从传统、封闭的纵向思维方式向横向、开放思维方式转变.生产计划与控制是企业管理主要内容之一，供应链管理思想无疑会对此带来很大的影响。
与传统的企业生产计划与控制方法相比，在信息来源、信息的集成方法、计划的决策模式、计划的运行环境、生产控制的手段等许多方面，供应链管理模式下的生产计划与控制方法都有显著不同。
第一节现行生产计划和控制与供应链管理思想的差距一、概述供应链管理思想对企业管理的最大影响是对现行生产计划与控制模式的挑战,因为企业的经营活动是以顾客需求驱动的、以生产计划与控制活动为中心而展开的，只有通过建立面向供应链管理的生产计划与控制系统，企业才能真正从传统的管理模式转向供应链管理模式。
.传统的企业生产计划是以某个企业的物料需求为中心展开的，缺乏和供应商的协调,企业的计划制定没有考虑供应商以及分销商的实际情况，不确定性对库存和服务水平影响较大,库存控制策略也难以发挥作用。
供应链上任何一个企业的生产和库存决策都会影响供应链上其他企业的决策，或者说，一个企业的生产计划与库存优化控制不但要考虑某企业内部的业务流程,更要从供应链的整体出发，进行全面的优化控制，跳出以某个企业物料需求为中心的生产管理界限，充分了解用户需求并与供应商在经营上协调一致,实现信息的共享与集成，以顾客化的需求驱动顾客化的生产计划，获得柔性敏捷的市场响应能力。
二、传统生产计划和控制模式与供应链管理思想的差距传统生产计划和控制模式与供应链管理思想的差距主要表现在如下几个方面。
1。
决策信息来源的差距（多源信息)生产计划的制定要依据一定的决策信息，即基础数据。
在传统的生产计划决策模式中,计划决策的信息来自两个方面，一方面是需求信息,另一方面是资源信息。
需求信息又来自两个方面，一个是用户订单，另一个是需求预测。
通过对这两方面信息的综合，得到制定生产计划所需要的需求信息。
供应链管理环境下的生产计划与控制ppt详解.
第17页，共58页。
3、计划的循环过程突破了企业的限制
企业独立运行生产计划系统时，一般有三个 信息流的闭环，而且都在企业的内部：
（1）主生产计划——粗能力平衡——主生产计划 （2）投入出产计划——能力需求分析（细能力平衡）——
第12页，共58页。
1．柔性约束 2．生产进度
3．生产能力
生产进度信息是企业检查生产计划执行状 况的重要依据，也是滚动制定生产计划过 程中用于修正原有计划和制定新计划的重 要信息。在供应链管理环境下，生产进度 计划属于可共享的信息。
第13页，共58页。
共享生产进度信息的作用在于 ：
（1）供应链上游企业通过了解对方的生产进度情
供应链形成的准时生产系统，要求上游企业准时为 下游企业提供必需的零部件。如果供应链中任何一 个企业不能准时交货，都会导致供应链不稳定或中 断，因此严格控制供应链的生产节奏对供应链的敏 捷性是十分重要的。
第21页，共58页。
3．提前期管理
基于时间的竞争是新世纪一种新的竞争策略，具体到企业 的运作层，主要体现为提前期的管理，提前期管理是实现 快速响应用户需求的有效途径。缩小提前期，提高交货期 的准时性是保证供应链获得柔性和敏捷性的关键
传统的企业生产计划是以某个企需业求的预物测料需求 为中心展开的，缺乏与资供源应信商息 的协调，企业 的计划制定没有考虑供应商以及分销商的实
12））际大决决情，策策况库信模息式，存来—不控—源确制决—定策策—多群性略源体对也信性库难息、存以分布和发性服挥务作水 用平。影响较 3）二信、息传反统馈机的制生—产—计递阶划、与链控式制反模馈与式并和行供、应网络链反管馈理 4）思计想划间运的行环差境距——不确定性、动态性
供应链管理环境下的生产计划与控制教材共88页
56、书不仅是生活，而且是现在、过 去和未 来文化 生活的 源泉。 ——库 法耶夫 57、生命不可能有两次，但许多人连一 次也不 善于度 过。— —吕凯 特 58、问渠哪得清如许，为有源头活水来 。—— 朱熹 59、我的努力求学没有得到别的好处， 只不过 是愈来 愈发觉 自己的 无知。 ——笛 卡儿
拉
60、生活的道路一旦选定，就要勇敢地 走到底 ，决不 回头。 ——左
供应链管理环境下的生产计划与控制 教材
1、纪律是管理关系的形式。——阿法 纳西耶 夫 2、改革如果不讲纪律，就难以成功。
3、道德行为训练，不是通过语言影响 ，而是 让儿童 练习良 好道德 行为， 克服懒 惰、轻 率、不 Байду номын сангаас纪律 、颓废 等不良 行为。 4、学校没有纪律便如磨房里没有水。 ——夸 美纽斯
供应链管理环境下的生产计划、控制与库存管理
用户订单 用户报价
成本预测分析 (1)价格/成本比较 N
产品优化组合
用户报价>企业报价？ Y 交货期设置
企业最低报价>用户最高报价
(2)交货期比较
Y 拒绝订货 Y
企业最早交货期> 用户最晚交货期？
N 协商 N
用户交货期>企业可能交货期
N
Y (3)能力比较分析 外包工程决策 N
§8.1
供应链管理环境下生产计划与控制的 特点
现行生产计划与控制与供应链管理思想的差距
206-209
• 传统的企业生产计划是以某个企业的物 料需求为中心展开的 大量信息属于外生
–
变量、大量需求属 缺乏和供应商的协调 于独立需求 很多环节具有不确 – 企业的计划制定没有考虑供应商以及分销商 定性，企业难以进 行有效控制 的实际情况
集成化供应链管理的制造商、供应商、分销商信
息交换与处理示意图
需求方 发来的浏览请求 Internet 制造商生产与 库存信息处理 企业内部 浏览 销售商（用户）订货 Internet 用户和订货信息下载 向供应方 发出的数据 Internet 向供应商发布 采购需求信息 处理
主生产计划
物料需求计划
跨 越 了 企 业 界 限
211-213
– 供应链管理环境下生产计划的信息流： （1）主生产计划——供应链企业粗能力平衡——主生产计划 （2）主生产计划——外包工程计划——外包工程进度——主生 产计划 （3）外包工程计划——主生产计划——供应链企业生产能力平 衡——外包工程计划
、 增 （4）投入出产计划——供应链企业能力需求分析（细能力平 衡）——投入出产计划 加 了 （5）投入出产计划——上游企业生产进度分析——投入出产计 新 划 的 内 （6）投入出产计划——车间作业计划——生产进度状态——投 入出产计划 容
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第七章供应链管理环境下的生产计划与控制供应链管理思想对企业的最直接和最深刻的影响是企业家决策思维方式的转变：从传统、封闭的纵向思维方式向横向、开放思维方式转变。
生产计划与控制是企业管理主要内容之一，供应链管理思想无疑会对此带来很大的影响。
与传统的企业生产计划与控制方法相比，在信息来源、信息的集成方法、计划的决策模式、计划的运行环境、生产控制的手段等许多方面，供应链管理模式下的生产计划与控制方法都有显著不同。
第一节现行生产计划和控制与供应链管理思想的差距一、概述供应链管理思想对企业管理的最大影响是对现行生产计划与控制模式的挑战，因为企业的经营活动是以顾客需求驱动的、以生产计划与控制活动为中心而展开的，只有通过建立面向供应链管理的生产计划与控制系统，企业才能真正从传统的管理模式转向供应链管理模式。
传统的企业生产计划是以某个企业的物料需求为中心展开的，缺乏和供应商的协调，企业的计划制定没有考虑供应商以及分销商的实际情况，不确定性对库存和服务水平影响较大，库存控制策略也难以发挥作用。
供应链上任何一个企业的生产和库存决策都会影响供应链上其他企业的决策，或者说，一个企业的生产计划与库存优化控制不但要考虑某企业内部的业务流程，更要从供应链的整体出发，进行全面的优化控制，跳出以某个企业物料需求为中心的生产管理界限，充分了解用户需求并与供应商在经营上协调一致，实现信息的共享与集成，以顾客化的需求驱动顾客化的生产计划，获得柔性敏捷的市场响应能力。
二、传统生产计划和控制模式与供应链管理思想的差距传统生产计划和控制模式与供应链管理思想的差距主要表现在如下几个方面。
1.决策信息来源的差距(多源信息)生产计划的制定要依据一定的决策信息，即基础数据。
在传统的生产计划决策模式中，计划决策的信息来自两个方面，一方面是需求信息，另一方面是资源信息。
需求信息又来自两个方面，一个是用户订单，另一个是需求预测。
通过对这两方面信息的综合，得到制定生产计划所需要的需求信息。
资源信息则是指生产计划决策的约束条件到供应链管理环境下需求信息和企业资源的概念与传统概念是不同的。
信息多源化是供应链管理环境下的主要特征，多源信息是供应链环境下生产计划的特点。
另外，在供应链环境下资源信息不仅仅来自企业内部，还来自供应商、分销商和用户。
约束条件放宽了，资源的扩展使生产计划的优化空间扩大了。
2. 决策模式的差距(决策群体性、分布性)传统的生产计划决策模式是一种集中式决策，而供应链管理环境下的决策模式是分布式的、群体决策过程。
基于多代理的供应链系统是立体的网络，各个节点企业具有相同的地位，有本地数据库和领域知识库，在形成供应链时，各节点企业拥有暂时性的监视权和决策权，每个节点企业的生产计划决策都受到其他企业生产计划决策的影响，需要一种协调机制和冲突解决机制。
当一个企业的生产计划发生改变时需要其他企业的计划也做出相应的改变，这样供应链才能获得同步化的响应。
3.信息反馈机制的差距(递阶、链式反馈与并行、网络反馈)企业的计划能否得到很好的贯彻执行，需要有效的监督控制机制作为保证。
要进行有效的监督控制必须建立一种信息反馈机制。
传统的企业生产计划的信息反馈机制是一种链式反馈机制，形成和组织结构平行的信息递阶的传递模式。
供应链管理环境下企业信息的传递模式和传统企业的信息传递模式不同。
以团队工作为特征的多代理组织模式使供应链具有网络化结构特征，因此供应链管理模式是网络化管理。
生产计划信息的传递不是沿着企业内部的递阶结构（权力结构），而是沿着供应链不同的节点方向（网络结构）传递。
为了做到供应链的同步化运作，供应链企业之间信息的交互频率也比传统企业信息传递的频率大得多，因此应采用并行化信息传递模式。
4.计划运行环境的差异(不确定性、动态性)供应链管理的目的是使企业能够适应剧烈多变的市场环境需要。
复杂多变的环境，增加了企业生产计划运行的不确定性和动态性因素。
供应链管理环境下的生产计划是在不稳定的运行环境下进行的，而且生产计划涉及到的多是订单化生产，这种生产模式动态性更强。
因此生产计划与控制要更多地考虑不确定性和动态性因素，使生产计划具有更高的柔性和敏捷性，使企业能对市场变化做出快速反应。
第二节供应链管理环境下的企业生产计划与控制的特点一、概述供应链是一个跨越多厂家、多部门的网络化组织，一个有效的供应链企业计划系统必须保证企业能快速响应市场需求。
有效的供应链计划系统集成企业所有的计划和决策业务，包括需求预测、库存计划、资源配置、设备管理、渠道优化、生产作业计划、物料需求与采购计划等。
作为供应链的整体，以核心企业为龙头，把各个参与供应链的企业有效地组织起来，优化整个供应链的资源，以最低的成本和最快的速度生产最好的产品，最快地满足用户需求，以达到快速响应市场和用户需求的目的，这是供应链企业计划的最根本的目的和要求。
供应链企业计划工作需要考虑如下几个方面的问题：（1）供应链企业计划的方法与工具。
供应链企业计划的方法与工具主要有：MRPII，管理JIT，DRP/LRP。
（2）供应链企业计划的优化方法。
供应链企业计划的优化方法可以采用：TOC(Theory of Constraint )理论；线性规划、非线性及混合规划方法；随机库存理论与网络计划模型。
（3）供应链企业的计划类型。
根据供应链企业计划对象和优化状态空间，有全局供应链计划和局部供应链计划。
（4）供应链企业计划层次性：根据供应链企业计划的决策空间，分为战略供应链计划、战术供应链计划和运作供应链计划三个层次。
二、同步化供应链企业计划的提出在当今顾客驱动的环境下，制造商必须具有面对不确定性的事件不断修改计划的能力，要做到这一点，企业的制造加工过程、数据模型、信息系统和通信基础设施必须无缝地连接且实时地运作，因而供应链同步化计划的提出是企业最终实现敏捷供应链管理的必然选择。
供应链企业的同步化计划使计划的修改或执行中的问题能在整个供应链上获得共享与支持，物料和其他资源的管理是在实时的牵引方式下进行而不是无限能力的推动过程。
供应链企业的同步化计划的提出是为挑战供应链运行中的约束。
供应链运行的约束有来自于采购的约束，有来自于生产的约束，也有来自于销售的约束，这些约束的不良后果会导致"组合约束爆炸"。
因此要实现供应链企业的同步化计划，一方面要建立起不同的供应链系统之间的有效通信标准；另一方面要建立起协调机制和冲突管理服务。
供应链系统各个代理之间既有同步的协作功能，也有独立的自主功能，当供应链的整体利益和各个代理的个体利益相冲突时，必须快速地协商解决，供应链的同步化才能得以实现。
因此建立分布的协调机制对供应链同步化计划的实现是非常重要的。
要实现供应链的同步化计划，必须建立起代理之间透明的合作机制。
供应链企业之间的合作方式主要有同时同地、同时异地、异时同地和异时异地等四种情形。
因此供应链企业的合作模式表现为四种模式：同步模式、异步模式、分布式同步模式、分布式异步模式。
基于多代理的供应链组织管理模式，由传统的递阶控制组织模式向扁平化网络组织过度，实现了网络化管理。
三、供应链管理环境下的生产计划供应链管理环境下的生产计划与传统生产计划有显著不同，是因为在供应链管理下，与企业具有战略伙伴关系的企业的资源通过物资流、信息流和资金流的紧密合作而成为企业制造资源的拓展。
在制定生产计划的过程中，主要面临以下三方面的问题。
1.柔性约束柔性实际上是对承诺的一种完善。
承诺是企业对合作伙伴的保证，只有在这基础上企业间才能具有基本的信任，合作伙伴也因此获得了相对稳定的需求信息。
承诺与柔性是供应合同签订的关键要素。
对生产计划而言，柔性具有多重含义：（1）显而易见，如果仅仅根据承诺的数量来制定计划是容易的。
但是，柔性的存在使这一过程变得复杂了。
柔性是双方共同制定的一个合同要素，对于需方而言，它代表着对未来变化的预期；而对供方而言，它是对自身所能承受的需求波动的估计。
本质上供应合同使用有限的可预知的需求波动代替了可以预测但不可控制的需求波动。
（2）下游企业的柔性对企业的计划产量造成的影响在于：企业必须选择一个在已知的需求波动下最为合理的产量。
企业的产量不可能覆盖整个需求的变化区域，否则会造成不可避免的库存费用。
在库存费用与缺货费用之间取得一个均衡点是确定产量的一个标准。
（3）供应链是首尾相通的，企业在确定生产计划时还必须考虑上游企业的利益。
在与上游企业的供应合同之中，上游企业表达的含义除了对自身所能承受的需求波动的估计外，还表达了对自身生产能力的权衡。
可以认为，上游企业合同中反映的是相对于该下游企业的最优产量。
之所以提出是相对于该下游企业，是因为上游企业可能同时为多家企业提供产品。
因此，下游企业在制定生产计划时应该尽量使需求与合同的承诺量接近，帮助供应企业达到最优产量。
2.生产进度生产进度信息是企业检查生产计划执行状况的重要依据，也是滚动制定生产计划过程中用于修正原有计划和制定新计划的重要信息。
在供应链管理环境下，生产进度计划属于可共享的信息。
这一信息的作用在于：（1）供应链上游企业通过了解对方的生产进度情况实现准时供应。
供应链企业可以借助现代网络技术，使实时的生产进度信息能为合作方所共享。
上游企业可以通过网络和双方通用的软件了解下游企业真实需求信息，并准时提供物资。
这种情况下，下游企业可以避免不必要的库存，而上游企业可以灵活主动地安排生产和调拨物资。
（2）原材料和零部件的供应是企业进行生产的首要条件之一，供应链上游企业修正原有计划时应该考虑到下游企业的生产状况。
在供应链管理下，企业可以了解到上游企业的生产进度，然后适当调节生产计划，使供应链上的各个环节紧密地衔接在一起。
其意义在于可以避免企业与企业之间出现供需脱节的现象，从而保证了供应链上的整体利益。
3.生产能力企业完成一份订单不能脱离上游企业的支持，因此，在编制生产计划时要尽可能借助外部资源，有必要考虑如何利用上游企业的生产能力。
在上下游企业间稳定的供应关系形成后，上游企业从自身利益出发，更希望所有与之相关的下游企业在同一时期的总需求与自身的生产能力相匹配。
四、供应链管理环境下生产计划的制定在供应链管理下，企业的生产计划编制过程有了较大的变动，在原有的生产计划制定过程的基础上增添了新的特点。
（一）具有纵向和横向的信息集成过程这里的纵向指供应链由下游向上游的信息集成，而横向指生产相同或类似产品的企业之间的信息共享。
在生产计划过程中上游企业的生产能力信息在生产计划的能力分析中独立发挥作用。
通过在主生产计划和投入出产计划中分别进行的粗、细能力平衡，上游企业承接订单的能力和意愿都反映到了下游企业的生产计划中。
同时，上游企业的生产进度信息也和下游企业的生产进度信息一道作为滚动编制计划的依据，其目的在于保持上下游企业间生产活动的同步。