中粮集团品牌研究

中粮集团品牌研究
第一、中粮集团发展
1.1中粮集团概况
成立于1952年的中粮集团，是中国最大的粮油食品进出口公司和实力雄厚的食品生产商，在地产、酒店经营以及金融服务等领域也卓有成绩，被《财富》杂志列为世界500强企业之一。

中粮集团（COFCO）是中国领先的农产品、食品领域多元化产品和服务供应商，致力于利用不断再生的自然资源为人类提供营养健康的食品、高品质的生活空间及生活服务，贡献于人类社会的繁荣。

中粮集团目前下设中粮粮油、中国粮油、中国食品、地产酒店、中国土畜、中粮屯河、中粮包装、中粮发展、金融等9大业务板块，拥有中国食品（HK 0506）、中粮控股（HK 0606）两家香港上市公司，中粮屯河（600737）、中粮地产（000031）和丰原生化（000930）3家内地上市公司。

福临门食用油、长城葡萄酒、金帝巧克力、屯河番茄制品、家佳康肉制品以及大悦城Shopping Mall、亚龙湾度假区、凯莱酒店、雪莲羊绒、中茶茶叶、中英人寿保险农村金融服务等等，诸多品牌的产品与服务组合，塑造了中粮集团高品质、高品位的市场声誉。

同时，中粮集团利用国内外资本市场展开一系列的产业整合和重组并购，引入国际资本市场监管与评价机制，完善资源配置体系、管理架构和运行机制，持续提升企业竞争力。

中粮的历史可以追溯到1952年，是中国从事农产品和食品进出口贸易历史最悠久、实力最雄厚的企业，几十年一直是国家小麦、玉米、大米、食糖等大宗农产品贸易的主导者。

从粮油食品贸易加工起步，中粮围绕于客户和社会需求以及潜在的发展
机遇，建立起相关多元化的发展模式，延伸至生物质能源发展、地产开发、酒店经营和金融服务等业务领域，在发展历程中不断扩大与全球客户在农产品原料、粮油食品、番茄果蔬、饮料、酒业、糖业、饲料乃至地产酒店、金融等领域的广泛合作，持久地为客户提供价值，并以此回报股东和所有权益相关者。

作为投资控股企业，中粮有效利用自身遍及世界的业务网络来组织、调配各项经营资源，取得稳健快速的业绩增长，名列美国《财富》杂志全球企业500强，居中国食品工业百强之首。

中粮集团不仅持续提升健全的经营治理结构、完善的财务结构以及风险管理能力，而且始终将人才作为集团现在和未来最核心的资源，发现和培育人才得到了充分的重视。

“自然之源，重塑你我”，是中粮的基本特征：中粮倡导尊重自然规律，善用自然的力量，来塑造自身，塑造生活，让人在与自然的和谐关系中生活得更美好，中粮的价值源泉正来自浩瀚时空和芸芸人类的呼应。

中粮将“诚信、团队、专业、创新”界定为自己的企业精神，体现了社会价值、企业价值、员工价值三者的统一。

诚信是中粮的品格，任何一种管理经营行为都以市场规则为指南，这是中粮的社会价值标准；团队是中粮在企业内部培育乐于沟通的开放型管理模式，人与人之间坦诚相待，追求阳光、透明的文化，这是中粮的组织价值基点；专业是要求员工本着追求卓越、精益求精的态度,把每一件事、每一项任务做到最好，体现员工的价值所在；创新则要求用心思考，打破陈规，常葆蓬勃朝气和活力,这是中粮创造未来价值的保障。

秉承作为优秀企业公民的理念，中粮集团贯彻可持续发展指针，在农业发展、安全生产、节能减排、地区发展、社区建设、抗灾救困以及扶贫助学等方面一丝不苟履行企业社会责任。

志存高远，服务众生，中粮与您携手共创美好的未来。

1.2中粮集团发展历史
1952年9月中粮的前身――中国粮谷出口公司、中国油脂出口公司和中国食品出口公司在北京组建，主要经营粮食、油脂等大宗农产品以及食品的出口业务。

1953年1月中国粮谷出口公司与中国油脂出口公司合并为中国粮谷油脂出口公司。

1961年1月中国粮谷油脂出口公司与中国食品出口公司合并成立中国粮油食品进出口公司。

发展中，公司先后更名为“中国粮油食品进出口总公司”（1965）、“中国粮油食品进出口（集团）有限公司”（1998）、“中国粮油食品（集团）有限公司”（2004）、“中粮集团有限公司”（2007）。

1978年10月中粮同美国施格兰公司签订洋酒寄售协议，将洋酒引入中国大陆市场。

1979年中粮以进口成品饮料在国内销售的形式，使可口可乐重返中国大陆市场
1983年中粮参股的中国长城葡萄酒有限公司成立，中粮进入葡萄酒生产领域。

1992年10月北京凯莱大酒店开业，中粮进入酒店经营领域。

1992年以来在历年中国最大500家进出口企业排名中，中粮一直名列前茅。

1993年中粮先后收购两家香港上市公司，分别更名为“中国食品发展集团有限公司”（简称“中国食品”，后更名为“中粮国际”）和“鹏利国际集团有限公司”（简称“鹏利国际”）。

1994年以来中粮连续入选《财富》全球企业500强。

1996年9月中粮期货经纪有限公司成立，迅速跻身中国十大期货经纪公司行列。

1998年底中粮被列为中央大型企业工委管理的163家国有重点企业之一。

1999年上半年中粮开始实施重组、改制，并在香港整体上市。

1999年底中粮被列为中央直接管理的国有重要骨干企业之一。

2000年9月中粮与台湾大成集团、美国ADM等国际知名企业联合组建“中华食物网（）”。

2001年1月中粮旗下的香港上市公司“中粮国际”和“鹏利国际”联合发布重组公告。

2002年9月中粮在北京举行活动，纪念公司50年华诞。

2003年1月由中粮和英国商联保险有限公司（AVIVA）合资组建的中英人寿保险有限公司在广州开业。

2003年1月中粮及其下属的中国长城葡萄酒有限公司、中粮长城葡萄酒（烟台）有限公司被农业部、国家计委、国家经贸委等部门认定为农业产业化国家重点龙头企业。

2003年8月中粮旗下的香港上市公司“鹏利国际”成功“私有化”，以每股0.74港元的价格购回1.34亿港元的资产，为国有资产的保值增值做出贡献。

2004年2月由中粮与美国怡安保险集团（AON）合资成立的首家合资保险经纪公司——中怡保险经纪公司在上海隆重开业。

2004年9月中粮与中国土产畜产进出口总公司实行重组，重组后的中国土产畜产进出口总公司成为中粮的全资二级子公司。

2004年11月亚洲最大、中国惟一的蒸谷米加工厂――中粮（江西）米业有限公司在江西进贤县投产。

2005年2月以“承先启后，创新中粮”主题的2005年中粮经理人年会在北京举行，中粮由此开始了整体战略和发展的大转型。

2005年4月中粮第一期高层战略研讨会在北京举行。

会议对中粮行业战略、地域战略、组织战略、财务战略、经理人标准及评价、业务单元竞争战略以及企业使命和愿
景等进行了反思和研讨。

之后中粮提出了新的公司使命和愿景，制定了新的集团发展战略。

2005年6月中粮全面重组新疆屯河投资股份有限公司。

2005年9月中粮重组四方糖业（集团）有限公司。

2005年11月中粮收购华润生化、华润酒精、华润酿酒和吉林燃料乙醇。

2005年11月中粮成为“深圳市宝恒（集团）股份有限公司”的第一大股东。

2006年4月，“深圳市宝恒（集团）股份有限公司”更名为“中粮地产（集团）股份有限公司”。

2006年1月中粮整体收购新疆塔原红花有限公司
2006年3月中谷粮油集团公司并入中粮，成为中粮全资子公司。

2006年4月中粮包装实业总部兼核心基地――杭州中粮包装有限公司在杭州下沙经济技术开发区举行奠基和新厂投建仪式。

2006年8月中粮酒业（长城葡萄酒）成为北京2008年奥运会葡萄酒独家供应商。

2006年10月中粮集团正式启用以“天、地、人、阳光”为核心元素的立体彩色新标识，取代沿用13年的绿色标识。

2006年12月中粮集团受让丰原生化2亿股，并以20.74%的持股比例成为公司控股股东。

2007年3月中粮旗下的中国粮油控股有限公司（“中粮控股”，0606HK）正式在香港联合交易所有限公司主板上市。

2007年3月中俄两国领导人胡锦涛、普京出席在俄罗斯举办的“中国年”活动，并视察中粮集团中茶公司展位。

2007年4月中粮集团正式由“中国粮油食品（集团）有限公司”更名为“中粮集团有限公司”。

2007年4月中粮国际正式更名为“中国食品有限公司”。

2007年6月2007年中粮经理人年会在海南三亚举行。

提出“打造核心竞争能力，推动内涵有机增长”、加快建设新中粮的发展思路。

2007年7月美国《财富》杂志公布了2007年度世界500强企业最新排名。

中粮集团179.532亿元的营业收入位列第405名，连续第14年进入《财富》世界500强。

2007年8月香港恒指服务有限公司正式宣布中粮控股(HK：0606)将被纳入恒生综合指数（消费品制造业类别）以及恒生香港中资企业指数成份股，成为上述指数的成份股，并于二零零七年九月十日（星期一）生效。

2007年8月《财富》杂志(中文版)公布了2006年度“中国上市公司100强”排行榜，中粮集团旗下的中国食品有限公司（HK：0506）以260.116亿元的年收入列总排名第54位和食品行业排名第1位。

2007年9月中粮南王山谷君顶酒庄隆重揭幕，这是继“长城”品牌之后，中粮进军中国高端葡萄酒市场、提升国际竞争力的又一重要战略举措。

2007年12月中粮20万吨燃料乙醇试点项目北海揭牌投产。

该项目是国家在广西规划建设100万吨非粮燃料乙醇试点项目，是落实国家车用乙醇汽油扩大推广使用工作，配合国家能源战略部署的重要项目。

2008年4月2日国资委正式批准中粮集团调整主业范围。

调整后的中粮主业内容为：食品及相关包装制品加工、制造及销售；粮油糖等农产品贸易、加工、期货、物流及相关服务；酒店、房地产开发经营；土产、畜产品加工、制造及销售。

宁高宁：学术让商道痛并爱着
宁高宁与中粮有这样一句话概括宁高宁说：“根在大陆，身在香港，眼观全球，他是用金融资本整合产业资本的探索者。

”现任中国粮油控股有限公司董事长的宁高宁，以资本的力量换取巨大的市场空间，加速了国内产业整合的步伐。

此前，为了带领华润实现软着陆并转向实业发展，他坚持做着两件事：华润内部的重组和变革，中国内地市场的并购和扩张。

进入中粮以后，他重组中土畜、合并中谷、入主新疆屯河。

2006年，他宣布了中粮集团未来的发展战略：除了生物制能源以外，中粮必须在粮食流通、粮油加工、品牌食品、地产酒店、金融投资、土畜产等5到8个行业建立行业领导地位。

2007年末的中粮集团，已拥有了多家上市公司，俨然形成了资本市场上的“中粮系”版图管理上，他不断引导公司中高层干部从“国有企业干部”向国际型“职业经理人”转变，认为只有保持优质、高效、稳定的职业化人才链，才有可能打造基业长青的企业。

历来，围绕着宁高宁带领的中粮，其“有限相关多元化，业务单元专业化”模式及转型，几可谓绕不开的话题，但在这届论坛上，本刊却意外发现了另外一个话题，并不由自主深入，反而还原了论坛的初衷之一。

在许多商界人士的心目中，学术研究的成果既是一种痛也是一种爱。

痛是因为：结合自己“冲锋陷阵”的经验来看，目前学术性的研究，无论是学校，还是各咨询公司，很多是误导的，哪怕研究者有着众多的头衔和学位，终究理论和实际不符。

爱是因为：商界人士还是相信，学术性质的研究，毕竟是一种经验的总结，希望最终得到指导。

抱着这样的期许，经常见到学界和商界聚集一堂，前者希望多受到一些启发，使自己
的研究更有价值；后者希望借着更多的交流，能让对方多一点了解，从而增强指导的有效性。

站在后者的立场而言，应该说，宁先生正是带着这样的期许，站在了论坛的演讲台上。

当然，说到商业研究界的这种现状，无论是校园的研究者还是专业的咨询公司，作为商界前沿冲锋陷阵的领导者，实际上非常理解。

首先，作为一个决策者，他深味决策的艰难，因为面对的环境是不确定的，这个时候，即便是成功的经验，由于对象的差异，最终的结果成败难定。

不要说美国的经验在中国，就算是广州的经验在北京也不是很实用的。

另外，现在的咨询公司比较商业化，也需要挣钱生存，要用最低的成本，请一些经验很足的人，其中难免就有一些不切实际的，但在企业里，每天的工作实践会更清楚，只是上升到理论高度和深度也许会有一些问题。

正因此，在对未来预知的问题上，决策对与错，宁高宁说，“不是咨询公司的责任，不应该期望它预测对的事情。

”所以，对于咨询公司，他没有提过多批评。

而且，咨询公司有时候也给了很好的建议。

就目前中粮自己的实际而言，尽管曾经没有在很关键的决策上使用麦肯锡的咨询方案，但是至今，中粮的很多数据还是沿用麦肯锡的，而正是在这些数据的基础上，中粮已经并将继续做出众多有效决策。

在宁高宁看来，研究性质的机构或者个人，重要的价值在于思维方法，并不是那些理论，更不要说教条化地套用，要形成一种方法。

无论是新的理论还是大家认可的理论，都会变。

比如几年前讲“不要把鸡蛋放在一个篮子里”，现在变成“要把鸡蛋放在一个篮子里”。

讲起来很容易，但是我们实际操作的时候就发现，几年都转变不过来，这是一个思维方法的问题。

结合公司的实际，宁高宁说：“对于我自己的公司而言，最主要的判断是把公司真正的技术和经营环境结合，这个就比较具体了。

至于什么阶段，什么竞争力，有什么品牌、技术等，要与经营环境结合进行判断。

关于学术和商道，一位观众在现场也作了很好的补充：学者绝不是管理专家，咨询公司也不一定是管理实践家，所以我觉得学者、咨询专家、管理专家，三个各自的任务是不一样的。

学者是贡献知识，现在很多学者讲的，很多学术研究说的是很多正确的废话，因为正确的废话是贡献知识。

但是管理者把正确的废话拿来用的时候，用不好可能就是错误。

提及目前管理学问对实践的误导，宁高宁重申：“我不是说学术界都是错的，只是在某个时间、某个地点是否是对的。

我觉得中国管理界、学术界有五大界，都是翻译家，卖的书都是翻译多；案例是国外的，一讲就是可口可乐、IBM。

我觉得中国出国际性理论，根据中国实践得出的理论是可以的。

要说学问方面什么东西是错的(误导性的)，宁高宁说：第一个，从战略思维来讲，就我所处的行业看，理论的、实践的和中国的战略思维，在中国发展的现阶段，理论和实践是两个完全不同的概念。

实际上，中国继续走着多样化的道路，但也有人做专业化的企业，其中有人成功，也有人失败。

第二个，现在西方的理论界，一味强调内部组织法，企业内部的员工激励，企业内部的文化和每位员工的原创性，对不对呢？对。

但是，在中国环境下，如果你自己不赶快拍手做一个决策，是不可能走出来的，因为大家都习惯了，你不说我也不知道，最好是领导不要干活，决定了，大家的积极性都很高，任由员工去发挥。

”
这些归结起来，不是管理学问对或者错的问题，而是一个适用性比较差的问题。

宁高宁的例子提及《国际会计准则》，中国的现状没有办法遵循，它的帐是不对的，很多假帐，审计系统也没能解决这个问题。

还有品牌也是一样，如果说品牌建设，应该有什么过程，什么费用，包括RND的年度费用，一年怎么可能才5%？中国是什
么现状？但是我们听习惯了这种话。

如果说一个企业的年度费用是1%，我们会觉得这个企业太好了。

我这个公司研究的粮食也好，农产品也好，就更不一样了。

所以，管理学问最终要真正跟中国的实践结合。

宁高宁对“矛盾论”有过深入的研究。

希望能以其矛盾原理，带领中粮集团实现从经营内容到商业模式的全面转型；他也盼望用自己的“矛盾原理”，让中粮集团提前晋级1000亿元的“富豪俱乐部”。

宁高宁时代的中粮集团：诚信是企业的生命《二十六只猫和一只虎》是宁高宁在很多年前做华润集团总经理时写的一篇文章，在商圈里流传甚广。

他用这个生动的比喻解释了资本市场的魔力和奥秘：山里有一只恶狼遇到26只猫，面对众多的猫，狼不免心存畏惧，但迫于饥饿，它还是壮着胆子向一只猫下了手。

猫虽多，但无法合力相救，终难逃厄运，结果全部被狼吃掉。

尝到甜头的狼每日食猫一只，颇感满足。

又一日，狼偶遇一虎，误认为猫，欲食之，终被虎食。

“大猫非猫，猫大成虎，一只虎的力量远超过26只猫。

”
在宁高宁眼里，华润集团就是要做这只老虎，他的手段之一就是有效地利用资本的力量。

中粮也一样，进入中粮以后，宁高宁也没有停止过他的并购脚步，他显然将其资本重组的经验用到了中粮集团上：重组中土畜、合并中谷、入主新疆屯河 (2007)
年年底的中粮集团同样已拥有了多家上市公司，俨然形成了资本市场上的“中粮系”版图。

1+1>2的重组模式
在宁高宁空降到中粮集团之前，根据国资委的要求，中土畜公司就一揽子并入中粮集团，变成中粮集团的全资子公司，这的确给中粮集团带来了一个比较大的挑战。

实际上，中粮集团和中土畜的合并行动，在宁高宁到中粮集团之前，就已经开始了。

面对两家刚刚合并的公司，初到中粮集团的宁高宁也在思考。

其实，宁高宁更多的是考虑两家公司重组的“风险性”。

正如他在中土畜公司战略研讨内部会议上的公开表示，在全世界任何地方，任何企业里面，这样一个合并都会给企业带来极大的风险，因为两家公司合并必然带来新的矛盾。

尽管“我们两家公司小一点，但是两个公司合在一起同样有难度，在整个协调中会带来一些不顺畅，这是难免的”。

但只要“我们理念一致，就可以逐步解决这个问题”。

什么样的理念才是趋同一致的呢？那就是必须走出外贸的业务模式，做产品做实业。

宁高宁坦言这十几年来大部分外贸企业变得比较低调，日子不是特别好过，特别是省市公司。

他走到哪个省，哪个省的省长基本上都说外贸企业不行了，都破产了，有一两家日子还可以的话，也是因为这个公司有什么产品才活下来。

因此，外贸企业能不能找到一个转型的方法？“我们两个公司合并起来，就是要探索外贸企业还能不能继续往前走，我们是在做一件很有意义的事情。

我们可以坐下来，平心静气、实事求是地讨论细节问题。

我有充分的信心和大家一起，来一步一步把这个事情处理好。

”
在宁高宁看来，两家公司的合并能够有1+1>；2的可能。

为什么？中土畜有60亿总资产，在中国是中型偏上的公司，还有一些稳定的业务。

虽然最近业务下滑比较厉害，但是这些业务有完善的业务网络和比较成熟的管理团队，都会给合并带来好处。

两个公司的业务还有不少的关联性，能够做到业务之间的相互协同和配合。

而且，重组后也将会给中土畜的发展带来一个更大的平台，有很好的资源互补性，更容易做到行业领先。

最大粮油流通企业诞生
2006年3月17日，国资委对中粮集团合并中谷粮油集团公司（简称中谷）的最后批复终于落定，中谷成为中粮集团全资子公司。

中粮集团合并中谷的事实在媒体看来，是“中国最大的粮油流通企业就此诞生”。

正式合并后的第一次双方讨论会议，发生在中谷的会议室里。

3月19日的整个上午，宁高宁、刘福春、中谷总经理张建辉，还有中粮其他高层都坐在这里。

对于坐在主席位置的宁高宁来说，在他来中粮后，其“并购、并购、还是并购；整合、整合、依旧是整合”的企业战略并没有发生任何改变。

宁高宁向媒体记者提到这次两家企业合并的不易，也是记忆犹新。

“从2004年上半年，我多次和张总（张建辉）非正式地提到国资委的想法，一直到2004年差不多10月份，国资委才有了比较明确的意见。

”宁高宁回忆说。

从构思到最后实现合并的9个月中，宁高宁坦言过程的曲折，合并得以实现依靠相关部门两家企业的共同努力，也是包括国务院、国资委大力协同和支持的结果。

到2005年年底，国资委主任李荣融才公开表示，中谷粮油和中粮集团两家公司的主业有很多重合，有必要重组，而且重组的效果也会很好。

对于这次重组的具体规划，宁高宁对媒体记者们提到更多的还是他对于企业物流和市场网络建设的期待。

他认为，中粮和中谷都具备较为完善的产业链，“目前我们这个企业里，还没有真正实现价值链的循环。

”最为关键的是掌握整个粮食流通的整体价值链，“任何价值链里面不具备真正竞争力的，或者是价值链里面组合不合理的公司，最终一定会出问题”。

入主新疆屯河之前后
中粮集团对新疆屯河的重组也备受关注。

实际上，中粮集团最终能够接管新疆屯河却非易事。

按照中粮人自己的说法，重组方案一波三折。

众所周知，2004年6月，新疆屯河受德隆危机影响，生产资金严重不足，正常的生产经营难以为继，德隆危机爆发后，新疆临时成立的“德隆危机协调处理领导小组”立即着手联系新疆屯河重组事宜，因为对于有着十多万种植户的农业龙头企业，“6月杏子熟、8月收番茄”，出现问题绝不仅仅事关一个企业。

这时，重组新疆屯河，德隆危机协调处理领导小组很自然地想到新疆中基实业股份有限公司（简称新中基(000972,股吧)），随即组织各方参与重组谈判，因为由另一“红色产业”的本地龙头企业来重组新疆屯河，毕竟是最理想的选择。

然而事与愿违，新中基所有者权益总额不够，无法消化德隆所持的屯河股份。

另一种说法是：屯河的债权委员会对此表示了不同意见。

几乎同时，在中国银监会力荐下，新疆屯河也进入了中粮集团的视野。

按照中粮集团总经济师郑弘波的回忆，考虑到新疆屯河的三大主业是番茄加工、林果加工和制糖，这与中粮集团的粮油食品加工、贸易业务相近，而中粮集团拥有相对雄厚的资金和成熟的管理队伍，有能力参与屯河重组。

所以，2004年5月，中粮集团向新疆维吾尔自治区党委、政府正式表达了重组屯河的意愿。

据悉，中粮集团拟将新疆屯河作为进军新疆的平台，从而可以利用环塔里木1000万亩林果基地、天山南北的果蔬基地，这也是新疆屯河被看中的原因之一。

中粮集团的此举立即得到新疆方面和债权委员会的热情呼应，新疆提出的“由中粮集团先行为屯河注入4亿元资金、完成当年番茄收购任务”的要求，也在最短时间内获得中粮集。