“铁三角”内耗雅芳渠道遇险
雅芳案例及分析
雅芳（中国）：风雨营销路“一百多年来，雅芳恪守"谦逊、尊重、信任、诚信、信念"五大价值观，为无数女性带来了美妙的机遇。
她们实现经济独立，成就自我；她们团结互助，让每一个人的心都充满了强大的力量。
从1886年来，雅芳开启了一扇门，自那时起，数百万女性通过这扇门踏上自我发现的旅程，实现了梦想，并开创属于自我的一片天地。
这就是雅芳，一家通过做出种种努力，让世界更美好的公司。
在历史长河中，凭借着与女性建立的坦诚的关系和互信的情感联系，雅芳从美国加州的一个香氛公司发展成为颇具规模的美容品跨国公司，位居全美500强之列，向全球100多个国家和地区的女性提供优质的产品和服务，开启了全球数百万女性的事业之门，并通过全球最大的女性基金会"雅芳女性基金会"为妇女的健康和福利做出努力。
雅芳的愿景是：“成为一家最了解女性需要，为全球女性提供一流的产品及服务，并帮助女性成就自我的公司。
”—用心成就女性，是雅芳的核心魅力，更是对广大女性的郑重承诺！”一．品牌宣传困惑：国际品牌？低档化妆品？品牌是女性选购化妆品最重要的因素，树立独特的品牌个性非常重要。
于是，化妆品各大品牌都通过独特的广告风格来表达自己的品牌主张和个性。
比如：资生堂的产品质量是最可靠的，广告风格是唯美的；美宝莲的彩妆是一流的，广告风格是光彩照人的；欧莱雅的基础护理是最好的，广告风格是高贵华丽的；玉兰油的美白效果是最显著的，广告风格是自然美丽的。
120年以来雅芳一直坚持单一品牌发展的模式，雅芳总裁钟彬娴女士上任后，更是以“雅芳色彩”取代雅芳繁多的地区性品牌。
“雅芳色彩”这一国际品牌使其品牌资产得到共享最大限度地发挥了品牌价值，为雅芳公司节省了很大一笔新产品推广费用。
但是，“雅芳色彩”无法让消费者在提起雅芳时能够联想到一个具体、统一的形象。
相比而言，雅芳的产品线长度非常长，在全球约有2万种产品，在中国也有500多种左右。
这些产品包括了化妆品、香品、护肤品、礼品、装饰品、时装服饰、珠宝及饰品保健品等系列（见附表一），这些产品从包装到价位差别也都很大，由于采取了单一品牌发展战略品牌缺乏对产品的系统整合力，导致了品牌形象模糊，品牌号召力下降。
【营销案例】雅芳：品牌战略失衡 无法基业于长青
放置全球市场中审视在中国的化妆品市场，不得不提雅芳这个品牌，这个拥有100多年的历史、超过100亿美元的年收入、超过100个国家的经营范围的传奇品牌。
在上个世纪90年代，雅芳一直是中国化妆品直销品牌的第一名，同时它也是世界上最大的直销公司，直销方式的创始者，它有一支热情洋溢的销售大军，挨家挨户地推销产品（product）——“叮咚，雅芳来了！”照常理，这样的一个雅芳，在中国市场一定能够收获不菲的利润。
事实恰恰相反。
1990年，雅芳进入中国市场，度过了一段好时光之后，于1998年遭遇直销危机，而后开始陷入停滞。
2005年，雅芳在华开始走下坡路。
从2008年的“贿赂门”后就一直是多事之秋，连续出现管理层更迭、营销策略摇摆不定、直销员数量减少等市场运营问题。
2010年雅芳在华亏损超过1000万美元。
有数据称2011年雅芳在华销售收入为20亿元(相当于2005年的水平)。
2012年雅芳中国的销售额不到10亿元。
目前雅芳已经从当年的第一，跌到行业第六。
2012年下半年以来，雅芳中国又开始裁员、关掉十几家分公司。
媒体和消费者不禁疑惑，雅芳这个百年老品牌，在中国的市场业绩为何这样糟糕？先抛开雅芳中国市场的表现，单看近十年来跨国公司在华业绩情况，虽然近年有跨国公司抱怨中国的市场环境在变差，但他们的业绩整体应该处于稳定状态。
而化妆品行业与宏观经济的增长、与居民收入水平的增加应该具有正相关性。
以同样做化妆品直销的美国跨国企业安利为例，似乎正值春风得意之时：安利在2010年就突破中国市场销售额200亿元的纪录。
安利总裁德狄维士在2013年4月接受《哈佛商业评论》采访时，也不无骄傲地总结（summary）安利获得中国市场的成功所总结（summary）的“四堂课”。
那么为什么雅芳未能搭上中国经济发展的快车，反而出现业绩减速、退步的情况呢？伴随全球经济一体化进程的加深，任何一个经济体的发展状态都或多或少、或直接或间接地与全球经济融为一体。
雅芳分销渠道冲突的解决
雅芳分销渠道冲突的解决林彬华案情回顾：4月8号，当雅芳全球ceo钟彬娴宣布雅芳获得中国惟一的直销试点资格时，众多媒体把焦点聚集于“雅芳”、“直销法”等内容上，几天后雅芳内部经销商出现“逼宫”事件，几十名雅芳内部经销商聚集于广州天河时代广场的雅芳总部。
他们认为公司开展直销损害到专卖店销售利益，从而要向雅芳高层为直销“开闸”后专卖店的生存讨个“说法”。
毫无疑问地把雅芳推到了舆论的风口浪尖上。
渠道冲突是相互依赖的一个渠道成员察觉到另一渠道成员正在阻止或妨碍其完成目标，从而引起压力和矛盾的过程。
渠道冲突的真正原因是“价值链”出了问题。
所有渠道冲突都是由“价值”引起的；因为，营销的基本问题就是“价值交换”；渠道成员之间的关系说到底是“价值交换关系”，“渠道”说到底就是渠道成员们为了降低交易成本而以契约形式明确各方责权利从而形成的价值链。
所以，一切渠道冲突必然是因价值链上的渠道成员之间的价值交换的障碍而起渠道冲突，对于现在的雅芳来说也就是供应商—经销商之间的渠道冲突！对于如何达到渠道的整体目标，他们却都会有各自的主张和要求。
作为中国市场中唯一一家取得直销试点“牌照”的企业，雅芳当然希望通过直销试点来对扩大其在中国的市场占有率、彰显直销优势从而提高竞争力、实现其长期发展战略；然而，经销商们却将直销试点资格视为“不祥之兆”，因为直销试点不但降低了他们的销售预期，而且还使相当数量的存货成为沉重负担，以及前期价值不菲的固定投资付之东流……为了“浴后重生”，即使强大如雅芳的直销企业也不得不直面经营模式转变所带来的渠道冲突“阵痛”！雅芳必须找个方法去适应新的直销游戏规则。
雅芳高层清楚开展直销试点业务对经销商店铺所带来的巨大冲击，并且在不同场合也表达了雅芳肯定不会让专卖店的利益受损失的决心，比如，雅芳全球ceo钟彬娴在北京宣布获得直销试点“牌照”时，就承诺会保障专卖店经销商和销售人员的利益；然而，雅芳所不愿看到的经销商逼宫一幕还是上演了。
雅芳深度沟通营销案例分析
雅芳深度沟通营销案例分析雅芳已发展成为全美500家最有实力的企业之一，也是世界上最大的美容化妆品公司之一，在53个国家和地区进行直接投资，拥有43000名员工，通过440余万名营业代表向145个国家和地区的女性提供两万多种产品，产品队列包括著名的雅芳色彩系列、雅芳新活系列、雅芳柔肤系列、雅芳肌肤管理系列、维亮专业美发系列、雅芳草本家族系列、雅芳健康产品和全新品牌Mark系列，以及种类繁多的流行珠宝饰品。
雅芳拥有2万余种产品，品牌虽多，却非常有序，即针对不同的细分市场合理地安排品牌层次。
产品既有高价位，又有低价位，这些不同档次的化妆品，极大的满足了消费群体的多样化。
自 2004年我国对进口化妆品关税下调后，越来越多的欧美品牌迅速进入中国市场，化妆品行业的竞争越来越激烈，这对雅芳的发展有一定的威胁。
不过化妆品市场已经基本饱和，主要生产厂家在市场中相对稳定，产品竞争已经是以品牌的竞争为主，产品的分类更加细化，产品已经处在成长期的后期，部分产品已经进入了成熟期。
美宝莲、欧莱雅、雅芳占据前三名，欧莱雅、宝洁、资生堂、雅芳等几家国际巨头形成了寡头竞争之势。
中国业务及分销体系1990年，雅芳开始进军中国市场，它是第一家把直销模式引进中国的外资企业。
在中国，雅芳通过招募数量众多的“雅芳小姐”开展业务，从1990年广州陵园西第一家分公司开始，至1997年在全国有了91家分公司，南至广东，北至新疆，“雅芳小姐”的队伍浩浩荡荡有十几万名之多。
而推销产品的过程，就是对顾客的一次次美容化妆知识的普及教育过程。
所以有人说，雅芳为中国带来是色彩，是雅芳教会了中国女性如何扮美。
通过本地化生产降低成本，和构筑金字塔型的分销结构，扩大产品的接触面。
进入中国15年来，雅芳以稳健的姿态不断做大营销底盘，拥有近8000个销售及服务网点的庞大中国网络已经覆盖国内23个省、5个自治区及4个直辖市。
将旗下零售店铺打造成具有自身盈利和提供支持的互动式双效系统，是雅芳在中国直销市场作出的最大创新。
市场营销作业
《市场营销》作业：一、雅芳目前在中国是一种怎样的营销模式？a、雅芳公司在创立开始就采用了直销模式，利用这种模式，雅芳公司的直销员可以直接向顾客宣传、展示化妆品，并根据顾客的特性提供个性化的产品，这样容易获得顾客的信任，便于建立稳定长期的顾客群。
b、直销，是指直销企业招募直销员，由直销员在固定营业场所之外直接向最终消费者推销产品的经销方式。
直销的基本形式是通过人员进行销售、在固定营业场所之外进行销售、向最终消费者销售。
c、目前雅芳已建立了一套整合了零售和直销的优势、具有中国特色的新渠道模式，巩固了专卖店、直销员与雅芳坚不可摧的“铁三角”关系，“铁三角”即“雅芳+专卖店+直销员”，就是美容专柜、专卖店、和网上销售的多元化全方位渠道营销模式。
二、雅芳在中国的营销模式经历了哪几种变换？因素是什么？转变：（1）1990年,雅芳进入中国,并利用其最具竞争力的直销模式开拓中国市场,鼎盛时期20万名雅芳小姐遍布全国。
（2）1998年4月,国务院出台了《关于外商投资传销企业转变销售方式有关问题的通知》,规定“外商投资传销企业必须转为店铺经营”,雅芳进行了痛苦的转型，雅芳中国把大批的原“雅芳小姐”改造成了具有独立法人资格的雅芳专卖店，建立了一条以专卖店、专柜为主要零售通路的销售网络。
（3）2006年，雅芳获得了中国直销市场的第一块经营牌照，开始了从传统专卖、专柜渠道向直销渠道融合的探索。
（3）目前雅芳已建立了一套整合了零售和直销的优势、具有中国特色的新渠道模式，巩固了专卖店、直销员与雅芳坚不可摧的“铁三角”关系，“铁三角”既“雅芳+专卖店+直销员”。
雅芳在华的成功主要得益于其美容专柜、专卖店、和网上销售的多元化全方位渠道营销模式。
因素：1、市场背景与竞争力。
（1）雅芳初入中国时，权威部门预测，到2010年，国内整体化妆品的市场零售额将达到1000亿，而彩妆将达到300个亿！巨大的市场蛋糕在等待着我们的化妆品企业。
从化妆品的分类看，护肤类的占35%，护发类的占28%，美容类的占24%，香水类的占8%，护肤类的产品仍然是化妆品消费的主流。
华为销售“铁三角”原理解读
此刻流行学华为，华为一有新故事，任总一有新讲话，大家都津津乐道。
华为也特地有微信公众号来介绍华为的点点滴滴。
从前有本书叫“海底捞你学不会”，此刻又出了一本“华为你学不会”。
想说：学华为大家都可以。
我“让听得见炮声的人来决策”，“以客户经理、解决方案专家、交付专家构成的工作小组，形成面向客户的“铁三角”作战单元”。
“一线的作战，要从客户经理的单兵作战转变为小团队作战”。
这是华为任总在其讲话中对“铁三角”的论述。
很简单的三句话，有人将之称为“铁三角”的精髓。
可为何华为运转“铁三角”的成效是杠杠的，其余企业却学不会？一、让听得见炮声的人来决策听得见炮声的人是谁？销售？错！错！错！假如将“让听得见炮声的人来决策”理解为给销售受权，让他们来呼喊炮火，进行决策，第一步你就误入歧路了。
让听得见炮声的人来决策第一要解决的是让哪些听到炮声。
重温一下华为“铁三角”的故事：年光为在苏丹项目输得连底裤都没有，以前参加该项目的一位华为员工说，我们不仅输了项目，还输了“人”。
输的原由是竞争对手在TK站点中设计出太阳能和小油机发电的‘光油站点’，而华为的方案还是用传统的大油机。
竞争对手的解决方案充分考虑了为客户降低营运成本（为客户创建价值），华为输得没有性情。
华为客户线的人员原来在与客户的交流中获取了这点信息，但却没有把信息有效传达给产品人员。
而产品人员因为遇到传统报价模式的影响，坐失良机。
痛定思痛，华为苏丹代表处在随后的工作中慢慢总结出了“铁三角”运作模式并推行到全公司。
从这一事例可以看出，项目输的要点原由是信息失真，华为销售人员在与客户交流中是获取了相关信息的，但在传达给产品人员时却遗漏了。
为何会遗漏？这其实不是销售人员责任心或其余什么原由。
而是因为任何销售人员关注的要点都是客户要什么产品，什么时候可以签约，什么时候下单，对于客户需求（产品）的关注是放在次要地点的，因为职能分工决定了产品是后端来解决的。
可是，假如产品人员能直接听到客户这个信息呢？所以，让听得见炮声的人来决策第一要解决让哪些人听得炮声。
雅芳案例分析
心 来沟通买卖双方的信息。传统中间商由于融合了 互联网技 术,大大提高了交易效率、专业化程度和规 模经济,从而比网络直销更有效率。 3.双渠道。所谓双渠道,是指企业同时使用网络直接 销售 渠道和网络间接销售渠道,以达到销售量最大的 目的。在买方市场下,通过两条渠道销售产品比通过
雅芳于1990年进入中国。雅芳（中国）有限公司现有74家 分公司，覆盖国内23个省、5个自治区及4个直辖市，拥有雇员 约2000人。位于广州的雅芳生产基地，累计投资超过6000多 万美元，于1998年正式投入使用。雅芳（中国）有限公司为中 国女性提供数百种各类产品，包括护肤品、彩妆品、个人护理 品、香品、流行饰品、时尚内衣和健康食品等。
解决专卖店面临几大挑战：
一是雅芳品牌的影响力在中国市场 处于下滑状态， 它已经沦为二三线品 牌，所以需要提升品牌形象、 品牌力 将影响到雅芳市场的恢复与重建。 二是解决雅芳产品线布局不足。 三是之前雅芳中国经营模式的多次 变革以及市场的 衰退，导致一些经销 商退出，而现有经销商对雅芳 也有些 信心不足，所以雅芳需要重塑经销商 对雅芳 的信任体系。
1998年转型后，中国雅芳严格遵从政府要求，通过专卖店 与专柜等零售渠道进行产品销售，转型成为零售业的经营模式。
PART 2
雅芳0+1的分销渠道 有什么样的问题
所谓雅芳“0”的分销渠道就是直销。
PART 3
雅芳“1”的分销渠道就是零售
PART 4
0+1的市场矛盾
专卖店与直销渠道的冲突： 这种冲突体现在： 一是对终端顾客资源的争夺，即专卖店与直销员争夺 在一定区域市场内有限的终端顾客资源。 二是由于开专卖店有地域限制，实际上是对顾客圈 的限制，而直销员是流动的，因此很容易出现蹿货、 市场价格混乱等问题。
雅芳危机
雅芳危机作者：来源：《21世纪商业评论》2016年第01期如今，对于许多投资者来说，雅芳的市场竞争力早已大不如前。
1886年，一位旅行推销员创立了雅芳公司，招聘女雇员来兜售香水。
20世纪70年代初期，凭借“雅芳小姐”这一鲜明的广告形象，雅芳的年销售额已经高达10亿美元。
而如今，对于许多投资者来说，雅芳的市场竞争力早已大不如前。
2015年为止，雅芳的股价下跌了近60%。
上月有报道称雅芳会将其处于困境的北美业务出售给私募股权公司Cerberus。
而部分激进投资者对此提案持保留意见，他们希望公司能弹劾董事长，更换管理层，削减开支并重组分销系统。
虽然雅芳的公司规模仍然可观，但其发展前景却一片惨淡。
如今公司的营业率不及十年前的一半。
而来自其他实体及网上化妆品公司的竞争也越来越激烈。
2012年雅芳董事会拒绝了化妆品公司Coty高达100亿美元的收购，这一决策将雅芳推向万劫不复之地。
当时董事会认为，新的CEO能够为股东创造更多的价值。
事实上，在新任首席执行官Sheri McCoy上任之后，雅芳的股价暴跌，如今公司的市值不到20亿美元。
此外，营销渠道单一、高管工资与业绩不成正比、广告投放预算被削减，这些问题都导致了公司发展困难。
1月21日公司将迎来期待已久的“投资者日”。
届时，除非有人能提出建设性意见来说服众人，否则解散董事会终将成定局。
天赋还是勤奋？乔治·贝斯特和凯文·基冈在欧洲都是一流的足球运动员，人们常常用贝斯特和基冈来比喻天赋和勤奋，那么这两者究竟孰轻孰重呢？投资人和招聘方也时常会遭遇这样的抉择。
英国伦敦大学学院的Chia- Jung Tsay博士在她即将发表的一篇论文通过一项实验来证明人们是更加偏向“天才”还是“地才”。
在这场实验中，她向投资人提供了一组虚拟创业者的个人资料，其中包括了他们的领导经验、管理技能、智商以及筹款等信息。
其中一组投资人收到了这样的暗示，这些创业人员的成就多半归功于他们的天赋；而另一组投资人则被明确告知了创业者的所属类型。
最后的自救
已经到 了最危 险的时候 ！让我们行 动起来 ，打一 场中 国乳业 品牌 的保卫
战。
最后 的正名
２ ０ 年 ，乳业 巨头三 鹿的轰 然倒 塌给 中国乳 业的 信誉带 来莫大 伤 ０８
害 ，随 后接连 出现 的这 个门那 个门 ，更是 让 中 国消费者 的心拔 凉拔 凉
的 。于 是 ，中 国消费者 用脚投票 ｉ忍受 着外资 品牌的轮番涨价 ，也 宁愿 奔 波远赴 港澳 抢购 进 口奶粉 ……这一 切 ，国 内乳企 看在 眼里 ，急在 心
的 。”他们 强 调国产 婴 幼儿奶 粉值 得信赖 ，欲唤 回消 费者 的信
任 ，重 塑 国产 乳 品 的正 面形 象 ，并 重 新书 写 中 国 乳 业 的 格 局 。
根据央 视调查 ，七成市 民不愿选购 国产奶粉 。香港 、澳 门的奶粉 抢
奶业市场急 需一把手术 刀
市场的充分竞争 ，外国奶粉的流行 ，恰可以对 国产 品牌起到
员、香港特 别行政区立法 会前主席范徐丽 泰３ 说 ：很同情那 月７ ｌ Ｅ
些 想 尽 办 法 去 香 港 买奶 粉 的 内 地 父 母 。
５ １
ＣＯＶＥＲ ＳＴＯＲＹ 封 面 报 道
卖 ”， “ 牛均 ”活动面积大致在几平米 ，控制污 染的难 度甚 大，
心 。进 口奶 粉 趁 虚 而入 ，混 水 摸 鱼 ，大 肆攻 城 掠 地 ，长 此 以 往 将给 我 国乳
坏事 。” 据 国家质检总局规定 ，至３ 月底 ，未能重新 获得生产许可 的
乳 制 品 企 业将 被 要 求 停 止 生 产 。
呼 吁我 们 的家长们 ，要 拯救 中 国乳业 ，还是 要靠 大家 的支持 。虽 说现在 国产奶粉 陷入困境 ，丑闻频 爆。可还没 到整个行业病 入膏 盲无药
雅芳分销渠道
雅芳分销渠道销售渠道管理课程大作业雅芳的分销渠道浅析一、雅芳公司1886年创立于美国纽约，已经拥有117年的历史。
雅芳作为颇受女性喜爱的国际化妆品品牌，目前在45个国家和地区有直接投资，拥有300余万名独立营业代表，业务遍及137个国家和地区，年销售额达52亿美元。
现有产品2万余种，博及护肤品、化妆品、个人护理品、香水、流行首饰、女性内衣、时装、健康食品等。
是美国500家大型企业之一。
其“一切为了女性”的鲜明的企业宗旨更加独具魅力。
二、雅芳的分销革新之路1990年，雅芳进入中国，成立了雅芳中国有限公司。
当时，凭着独特的营销模式和经营理念，在中国各城市建立了75个销售分公司，并聘用了近两万名雅芳销售小姐进行门到门的直销服务。
然而进入上个世纪90年代以来，由于电子商务的兴起和新兴公司的猛烈攻势，雅芳成功运营几十年的单层次直销模式逐渐没落，加之1998年我国政府大力打击“非法传销”，雅芳不得不寻找一条适合中国国情的本土化销售道路。
“品牌的竞争，很大程度上已经是销售渠道的竞争！”雅芳中国区顾客服务部高级总监张恒法如此看待销售渠道的作用，他亲身参与并策划了雅芳的渠道变革之路。
公司于1998年打破直销的旧模式，获国家对外贸易经济合作部的批准，采用店铺销售并雇佣推销员的体制销售产品。
作为“单层次，扁平化”直销的惟一代表，雅芳的中国之路注定是另类的。
在人们尚对2005年雅芳获得试点后遭遇“逼宫”风波记忆犹新时，2006年2月22日，雅芳如愿获得中国的第一张直销牌照，获准在全国范围内推广其在北京、天津和广东试点后的“专卖店+直销员”的直销模式。
至今，雅芳(中国)在全国范围内已拥有6000家雅芳产品授权专卖店，近1500个雅芳专柜，300多个仓储式的雅芳专柜，同时已开通网上购物服务，分公司遍布全国74个大中城市。
开始了以零售批发的形式销售产品，开辟了美容专柜、专卖店、零售店和推销员四渠道同时启动的多元化零售渠道。
但是公司转型后取得不错的成绩的同时.，新的模式动作下也出现许多值得思考的新问题.暴露了雅芳在经营管理上的隐忧.三、雅芳的分销渠道1.雅芳分销渠道的策略肯迪夫和斯蒂尔给分销渠道所下的定义是：分销渠道是指"当产品从生产者向最后消费者或产业用户移动时，直接或间接转移所有权所经过的途径。
雅芳的渠道模式
雅芳的渠道模式独特的销售模式是企业竞争的优势所在，对于化妆品行业来说尤其如此。
由于化妆品企业主要的消费人群是女性，女性爱美的心理给化妆品行业带来了丰厚的利润，同时其多样化的需求使企业产品更强调个性化和针对化，雅芳正是针对其特性创造了别样的销售模式。
一.单层直销与多层直销所谓直销，是指在固定零售店铺以外的地方如个人住所，工作地点及其他场所独立的营销人员以面对面的方式，通过讲解和示范的方式将产品和服务直接介绍给顾客，进行消费品的行销。
由于美容产品的个性化和多样化，美容产品的销售和推广比其他产品更加注重销售人员的作用，更强调销售人员和顾客面对面的沟通交流，这就要求销售渠道与顾客之间的距离要尽可能的短。
因此，许多经营美容化妆品的公司都采用直销的方式来销售自己的产品，如安利，玫凯琳等公司。
雅芳公司也不例外，它在公司的创办之初就采用了直销的方式，被尊为直销业的鼻祖。
雅芳公司的直销人员可以直接向顾客宣传、展示化妆品，并根据顾客的特性提供个性化的产品。
一般来说，直销模式分为两种，一种是单层直销，还有一种是多层直销。
单层直销是指由销售员直接从厂家进货，然后卖给消费者从中获取提成，雅芳是这种模式的典型代表。
雅芳是一个专门为女人的美丽而存在的公司，他们也秉持着“我们比女人更了解女人”这一理念。
所以刚起步时就以女性直销人员为主，大家都亲切的叫她们为“雅芳小姐”。
在雅芳的一百多年历史中，雅芳始终依靠“雅芳小姐”上门推销的方式来销售产品，向顾客介绍产品和开展美容知识讲座来促成购买，然后再在销售收入中提取佣金，雅芳的单层直销模式成为了全球直销模式的典范。
但是进入了20世纪90年代，雅芳却面临严峻的生存挑战，1999年钟彬娴被任命为雅芳的首席执行官，她打破了这种旧模式，开始在公司中实施多层直销模式，既雅芳的销售代表可以找下家，雇佣新的销售代表，并可以得到下家销售收入的部分，这种措施大大激励了现有的雅芳销售人员代表四处寻找新的销售代表。
雅芳营销战略[最新]
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雅芳营销战略：败也直销成也直销它曾是化妆品行业的翘楚，最大的资本是麾下数十万销售人员，然而直销与专柜混营的商业模式令它备受争议。
它从全球样板变成了改造对象。
近日，雅芳宣布，重回1998年之前的全直销模式。
在中国的直销模式经历了千疮百孔之后，雅芳却想“在哪跌倒在哪爬起来”。
重回直销试图扭亏为盈雅芳在华的21年里经历了中国直销市场的风风雨雨。
在1998年的“4·21”事件后，雅芳也被迫转型，采取“店铺+推销”的经营模式。
雅芳（中国）表示，公司在中国正逐步推进此前所宣布的从“直销+零售”复合模式向更专注于直销服务的经营模式转型。
雅芳意图在中国推行一种全直销的经营模式，这意味着6000家专卖店的角色即将发生改变。
它们中的一些可能会被关停，但更可能的情况是作为单纯的配送网点存在。
目前，雅芳正在通过分批试点的形式逐步调整销售模式。
事实上，去年雅芳便开始在一些城市进行全直销试点。
经销商尹先生加盟雅芳已有10年时间，他坦言，该店每个月的销售额大概是1万-3万元，最好的时候能达到5万元。
“雅芳从2004年开始推出直销模式，这个模式在国外一直是成功的。
中国市场一直没有国外做得好，就因为模式没有与国外接轨。
”雅芳财报显示，去年第四季度，中国区总收入5500万美元，同比下降45%。
去年全年，雅芳中国区业务累计亏损1080万美元。
雅芳化妆品市场份额降低有如下原因：人们开始去国外买高档化妆品；网购抢占市场空间；国内民族品牌的风起云涌；“韩流”袭击；假货冲击。
渠道之惑多网点能否规避混战雅芳期望能建立一个在数量上远远超过现有专卖店、资产投入成本更低的服务网络。
“从长远来看，这个网络将确保我们把直销业务不断渗透、覆盖到全国各地，并提升我们的产能。
”雅芳（中国）表示。
作为最早进入中国的跨国直销巨头之一，雅芳始终面临着渠道混战之惑。
之前，雅芳在中国市场上采取的“直销+零售”复合经营模式，相继牵出雅芳销售渠道存在内部相互砸价、无序布店的问题。
【案例】雅芳是如何一步步“作”死自己的？
【案例】雅芳是如何一步步“作”死自己的？导言：雅芳的一句经典广告语：“比女人更了解女人”，但如今品牌却似乎不再了解中国女人在往自己的脸上抹些什么。
最直观的表现就是，雅芳的门店难觅踪迹。
雅芳曾是直销公司中最受人欢迎的品牌之一，全盛时期在全球拥有超过600万名销售代表。
然而以08年“贿赂门”为分水岭，这家公司的命运彻底由盛转衰。
有人说，当年雅芳在中国一举成功，靠的是国内的高档化妆品还很匮乏。
而事实上，那时候的直销模式，也是先进的或者说是符合当时市场规律的。
随着中国政府对直销管控的规范，1998年，雅芳开始重新布局中国市场，建起自己的专卖店，将商业模式变成了“专卖店+直销”。
06年他们拿到了中国第一张直销牌照，并在10年向全直销模式回归。
反复的转型不仅伤害了大量的专卖店人员，反过来又影响了直销人员对店铺的信任。
更何况，此时市场早已酝酿着新的大变局，互联网的兴起，让直销模式显得的臃肿而低效，“消灭你，与你无关”的故事，让雅芳成为了的“被遗忘的品牌”。
时年129岁的雅芳，进入中国25年后，由盛及衰，第一个在中国拿直销牌照的老牌外国企业，可能就要在这个市场上销声匿迹了。
据中国之声《央广新闻》报道，雅芳日前以1.7亿美元出售“大本营”北美区的业务，而其在华的销售情况也不乐观，有传言称退出中国市场也是箭在弦上，果真如此吗？先来看看雅芳的业绩。
11月4号发布的年报显示，雅芳第三季度亏损达到6.97亿美元，约合44亿人民币，并下调了全年业绩的预期。
同时，一直在调整中的中国市场也在第三季度亚太地区中处在领跌位置。
事实上，从2011年到2014年，雅芳中国的销售额依次是10亿元、7亿元、6亿元和3.5亿元，尽管雅芳一直在挣扎，用裁员业务调整等各种各样的方式，试图扭转困局，但结果并不如意。
化妆品行业的竞争加剧，也让业绩更加难有气色。
雅芳曾是最受欢迎的品牌之一，作为一家直销公司，全盛时期全球有超过600万个销售代表。
然而近几年，随着电子商务的兴起，雅芳赖以成名的直销模式难以为继。
开启中国直销新思路——从雅芳(中国)“美丽精彩人生”诉求谈起
业内 连 、 遍 为很 做到 直销 信 公 披 怨声 连 普 认 难 的 员 息 开 露
制度，雅芳也不折不 扣地 执行 。 在 重建直 销体系 的时候 ，为了适应新形势下 的市场需 求， 在严格 执行 国家相关法规、 确保 与国家相 关法规步 调一
信用卡。 服务网点可以向总公司提供直销员的具体交款信息 。
同时， 还特 别建立了直达配送 系统， 雅芳的直 销员可以 选 择要求雅芳公 司把货直 接送 到家里，或是选择 由雅 芳公 司将 货物送到服务网点， 然后 由直销 员 自己去拿货。 芳有 雅
１个客服 中心， ２ 可迅速把货物送 到服务 网点和客 户家里 。 目
货； 其三是 电话订货 ， 直销员在全 国任何地方拨打 专线就可
随着社会信 息化 的不断发展， 各种 新兴媒介对经济 的影 响作用越来越深，有店与无店 区别 、 直销和分销 的区别 、 人 对 人与信息 终端对信息终端的 区别可能越来越模糊， 这一 现 象被业界称之为销售模式 的复合化和多元化 。 中国直销 产业 的发展 也不 可能脱离这样 的发展轨迹 。 ０ ６ 月２ ｌ 商 ２ ０ 年２ ２Ｅ， 务部批准 了雅芳 （ 中国） 有限公司的首张直 销牌 照， 而最先过 关的雅芳面临６ ０ 多家专卖店 传统势力 和新模式 的磨 合。 ００ 我
终雅芳的营销 网络要达 到 ： 直销员 、 芳 、 雅 服务 网点构成 “ 铁
国直销全局部署 。 雅芳实行 “ 铁三 角” 新直销模式 后， 启动
了第 四代 专卖店计 划， 并增加广告 支持 ， 同时继续 进行直销 员的招募工作 。
三角” “ ， 铁三角 ” 中心就是对 消费者负责， 的 为消费者提供
华为随笔第8篇：浅聊「铁三角」模式的角色边界
华为随笔：浅聊「铁三角」模式的角色边界首发：麦子禾咨询作者：石头今年早些时候，石头做过一期铁三角案例梳理，看看哪些标杆企业在用「铁三角」，以及「铁三角」是哪些角色构成。
当时的重点放在标杆企业名单梳理，以及铁三角角色构成这两件事情上，对这些案例的行业属性、客户属性、销售属性没有进一步分析，对客户经理、方案经理、交付经理的角色构成，没有进行归类思考。
对这些企业，有没有进行主业务流程梳理，有没有进行授权，有没有加强协同，有没有目标共担，有没有利益共享，有没有前后台的铁三角组织支撑，有没有带来更好的效益和能力提升，没有进行深入分析。
在随后的文章中，考虑过筛选部分代表性铁三角案例去做澄清，但在尝试分享「诺亚财富的铁三角服务模式」后，效果不是很理想，就没有继续了。
接下来，再把铁三角案例找出来，主要想看看铁三角有哪些类型，铁三角在标杆实践中岗位如何对应，铁三角的角色如何组合，重点分享铁三角的角色边界。
1、50个铁三角案例的角色现状类型1：客户关系代表（理财师+财务中心总/精英理财师+助理）+解决方案代表（产品专家代表+区域性投资顾问+项目经理）+存续和服务代表（存续经理+后台工作人员+海外代表）。
类型2：探索营销+前期技术+造价相融合的铁三角模式。
类型3：销售合伙人+市场合伙人+培训合伙人铁三角前台业务模式。
类型4：客户经理+解决方案专家+交付专家的管维服务铁三角。
类型5：行业铁三角（销售行长+市场经理+行业产品经理）+项目铁三角（销售经理+产品经理+项目经理）。
类型6：销售+技术+运营为核心的铁三角。
类型7：客户经理+解决方案专家+交付专家的营销铁三角。
类型8：构建总部、大区、重点城市为一体的营销体系，在重点区域组建销售+咨询+交付的铁三角。
类型9：市场销售+产品工程交付+技术支持的铁三角团队。
类型10：销售经理+产品经理+交付与服务经理的大客户铁三角。
类型10：区域+设计+经销商/代理商的铁三角模式。
类型12：销售+工程+深化设计的铁三角团队。
雅芳逼宫事件背后的渠道考验
雅芳“逼宫事件”背后的渠道考验1998年4月13日，中国政府官员在全国各地展开行动，关闭了一些全球最大直销公司在中国的分支机构，当天被停业的就有雅芳(Avon)。
那次严打行动之后，中国政府又颁布了一条新的规定，只允许10家获得批准的直销企业开展业务，前提是它们必须通过零售点进行直销。
于是雅芳及其直销业的竞争对手安利(Amway)和玫琳凯(Mary Kay)都建立了零售网络。
2005年4月8日，雅芳(中国)有限公司成为中国首家经国家商务部和国家工商总局批准的直销试点企业。
但是在2005年4月11日，数十名雅芳经销商却聚集广州天河时代广场，要求退货。
雅芳公司虽然对此事件做出了解释，并对经销商进行了安抚，但外界仍对雅芳现有的多渠道管理表示怀疑。
该事件的核心及转型的关键问题还在于渠道冲突管理。
雅芳渠道冲突原因分析渠道冲突就是指某渠道成员意识到另一个渠道成员正在从事会损害、威胁其利益，或者以牺牲其利益为代价获取稀缺资源的活动，从而引发在他们之间的争执、敌对和报复行为。
当一个渠道成员需要跨越的障碍是另一个渠道成员而不是市场时，该成员就面临渠道冲突。
目前，雅芳拥有6000多家专卖店以及1700多个商店专柜，它们大部分是由经销商投资。
雅芳通过34％－40％利润空间来说服经销商们进行前期的投资，雅芳在招商时与经销商签订的经营合同中规定，专卖店作为雅芳的零售产品经营店铺存在，而不是直销企业的提货点。
雅芳作为直销试点后，产品销售将跳过经销商，店员可直接由雅芳公司拿货，这样一来，原本雅芳为了转型而设置的专卖店将受到直接的冲击，而且目前专卖店内往往都有相当数量的存货，这成为双方冲突的直接导火索。
从而出现了经销商集体“逼宫”、到雅芳总部“讨说法”的局面。
“6000专卖店+1700专柜”所形成的巨额店铺固定资产投资和大量经销商存货。
由于对原有渠道成员的利益构成现实和预期的威胁，雅芳的直销试点资格也就成为渠道冲突的导火线。
目前雅芳的两个渠道成员，直销人员和经销商之间就存在着严重的渠道冲突。
雅芳渠道案例分析第五组
雅芳渠道案例分析一、公司现状市场调研数据显示如今，中国雅芳已形成销售网点四通八达的整体格局，雅芳销售渠道从专柜到网络销售，各角度各渠道的渗透到市场的角角落落了……目前在45个国家和地区有直接投资，拥有300余万名独立营业代表，业务遍及137个国家和地区，年销售额达52亿美元。
现有产品2万余种，博及护肤品、化妆品、个人护理品、香品、流行首饰、女性内衣/时装、健康食品等。
全美最大的500家企业之一。
二、雅芳销售渠道分析一、专柜销售每个城市总有几个大的商厦或超市，这些商厦和超市就成了消费者光顾最多的地方。
占据了这个市场，一方面可以给雅芳带来不小的经济利润，另一方面也能将雅芳的品牌深入到消费者心中。
到目前为止，雅芳拥有1600多个美容专柜，100多个仓储式的雅芳专柜，已全面进入全国各大城市的著名商厦、百货公司、大型超市和连锁店。
雅芳美容专柜的申请条件并不苛刻。
如果，你想在某家大商场经营雅芳美容专柜，你都可以到雅芳当地分公司去申请、洽谈，分公司会派人对该商场进行考察，如果符合条件，分公司人员会和你一起去商场商谈、签订合同，开设专柜。
如果你有自己的店面，想在自己的店面里开设雅芳美容专柜，也可以到当地分公司申请，只要符合条件，便可开张。
二、专卖店销售雅芳美容专柜的服务对象是经常逛商场的女士，而雅芳专卖店，则针对的是另一群女性消费者。
雅芳专卖店，与其说是专卖店，不如说是美容店更为恰当，只不过，美容用品都是雅芳的产品，针对顾客则是雅芳产品的消费者，或是准消费者。
如果你到雅芳专卖店去消费，业务员会根据你的肤色、肤型，给你推荐适合的雅芳产品，适合的美容方案。
你也可以免费咨询美容知识。
如果你成了雅芳产品的顾客，雅芳业务员会为你免费做美容。
也正是雅芳这样周道的服务，才有其庞大的市场。
雅芳现在在全国拥有5000多家产品专卖店。
三、人员推销雅芳同样有自己的直销员，所不同的是雅芳的直销员有个好听的名字：雅芳小姐。
四、互联网销售互联网从诞生到现在，曾孕育过多少美丽的梦想，有的实现了，有的破败了。
雅芳VS安利的渠道分析对比
概念店
模范店
样板店，雅芳形象，公司直营
雅芳 专卖店
旗舰店
雅芳公司与加盟商投资合作，示范教育
加盟专卖店
根据公司要求开设专卖店，经销商投资
专卖店的优势
以有限的资金和人力投入，迅速扩大 业务领域，提高知名度 有经销商共同分担商业风险，降低经 营风险 设立稳定的商品流通渠道，掌握销售 网络，排除了假货、窜货等难题 规范一致的专卖店店面形象，建立专 业美容公司形象
Company
LOGO
销售方式
雅芳VS安利
人员直销
单层直销模式
指销售人员从厂家直接 进货，然后直接卖给消 费者。 典型代表：雅芳AVON
多层直销模式
指通过人际关系链来进 行直接销售，是一种联 系紧密的网络群体。 典型代表：安利 Amway
直销 VS 非法传销
直销：指在固定零售店铺以外的地方 （如个人住所、工作地点及其他场所）， 独立的营销人员以面对面的方式，通过 讲解和示范方式将产品和服务直接介绍 给顾客，进行消费品的行销。 非法传销：是一种商业诈欺行为，并不 看重产品的销售多少，只致力于网络的 扩张。
再次转型原因分析
• 从选址角度来看，因为雅芳的知名度高， 很多店主对于地址的选择并没有严格的设 定在繁华的商业区，反而店铺遍布在各个 角落。但在一定程度上也消弭了雅芳作为 国际品牌的神秘性。 • 由于店铺的盈利性需要，再加上雅芳的渠 道价格的混乱，雅芳的产品价格一度显得 十分糟糕。不同的店铺价格不同，并没有 形成专卖店的统一性，这让消费者对雅芳 产品的信任度大大降低。 • 专卖店的产品与专柜产品并没有合理区分， 这对专柜的打击很大，再加上专卖店的价 格远低于专柜，使得专柜形同虚设。
雅芳渠道管理
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雅芳公司对于其渠道上的不同意见持谨慎态度，记者曾就此分别致电雅芳北京公司和上海公司，相关负责人均表示，除“涉传”声明外，公司暂不会对渠道上的争议发表看法。
欢迎与globrand（全球品牌网）作者探讨您的观点和看法，23年与中国企业同步成长，对话商业领袖，传播商业理想，服务商业人群，《中国经营报》掌控中国商界绝对话语权。
但相比于雅芳6000家店的专卖店网络，零星经销商的“逼宫”行为，显然还不是雅芳公司目前所需考虑的头等问题。雅芳公司有关负责人表示，该公司已经派专员到哈尔滨跟进雅芳“涉传”事件。之前，该公司已经接到哈尔滨工商部门要求协助调查其哈尔滨分公司涉嫌传销的通知书。
该负责人表示，“涉传”事件未了前，公司暂不会对经销商退货一事另作声明。
依托北京、辐射全国，覆盖城市达240余个。内涵丰沛，《中国经营报》已成功构建“周报＋《商学院》月刊＋《职场》月刊＋《China Economist》双月刊＋CBCI企业竞争力监测指数”共同构成的产品系列。
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但在刘芳看来，对专卖店生意影响更大的是，市场上的蹿货现象变得愈发严重，“一些直销员销售产品的价格比专卖店还低，这生意还怎么做？”此外，由于雅芳产品在市场上形成了很多价格档次，甚至一些百货店也出现了雅芳的产品，价格一点儿不比专卖店里的低。
上述哈尔滨专卖店的代表向记者证实，关于退货事件，已与雅芳公司进入谈判阶段。
"铁三角"内耗雅芳渠道遇险
宋文明 郭斐
ห้องสมุดไป่ตู้
凭借在全国布局的6000家专卖店，雅芳甚至成为宝洁、资生堂等传统日化企业都不得不正视的一个竞争对手。
但这个凭借直销模式风靡全球的企业，在中国市场却遇到了增长难题。其“公司+专卖店+直销员”的铁三角模式看上去很美，但经营业绩已经被主要竞争对手甩得很远。近日，市场更是传出雅芳哈尔滨经销商联合要求退货的消息。
根据雅芳2008年二季度的财报，中国成为雅芳全球范围内唯一亏损的市场，亏损金额为790万美元。直到2009年上半年的财报中，雅芳中国市场的财务数据才逐渐变得好看一些。
一位熟悉雅芳公司战略的行业专家对记者表示，随着雅芳中国公司业绩压力的加大，雅芳在中国市场的渠道天平正在逐渐向直销员渠道回归。相比于高成本的店铺渠道，直销员渠道的维护成本更低，给公司的毛利空间也更大。
雅芳是中国政府最先放行的直销企业，也是最早陷入困境的企业。第一张直销牌照没有给雅芳带来市场业绩的大幅提升，反而使雅芳陷入了传统专卖店+直销“两条腿”走路的彷徨中。获得牌照意味着雅芳面临着在中国市场的“二次转型”（第一次，从“雅芳小姐”到专卖店；第二次，从专卖店到专卖店+直销）。雅芳至今没有协调好两种商业模式，正在为转型支付高额的成本
渠道难以平衡
经销商的退货事件绝非偶然。2005年4月，在雅芳全球CEO钟彬娴宣布雅芳获批成为中国唯一一家直销试点企业后不久，数十家雅芳专卖店店主便聚集到雅芳中国总部“逼宫”，抗议“雅芳公司开展直销损害到专卖店销售利益”。
“四年多过去了，雅芳在专卖店体系的直销员体系的平衡上，依然没有找到好的解决办法。”直销业专家、海畴公司董事长胡远江对《中国经营报》记者表示，雅芳的两条渠道，在客户资源的再分配和其价格体系的建立上形成了冲突。
“雅芳曾在两条渠道的平衡上做过一些尝试，如不同市场的产品形成区隔，强化专卖店的服务网点功能，但这些努力都不是很彻底。”胡远江如是说。
向直销倾斜
一位直销行业内人士对记者表示，中国市场上几家大的直销企业中，雅芳之前的运营模式是最为符合中国政府对直销行业的相关规定的，这为它在政府关系上加分，但也是近年来在中国市场没赚到钱的企业。
1998年转型后，雅芳转型成为零售业的经营模式，建立了6000多家雅芳专卖店和1000多个美容专柜的庞大渠道。在成功获得国内第一张直销牌照后，雅芳又开始了从传统专卖、专柜渠道向直销渠道融合的探索，企图建立“公司+专卖店+直销员”的“铁三角”渠道关系。
但直销员渠道对专卖店业绩的挤压作用开始显现。雅芳在重新开辟直销渠道后，很多专卖店的老顾客都转型为直销员，这直接影响到了专卖店的销售收入。此外，雅芳的直销背景导致了其价格体系的混乱。不同区域的经销商，据其每次拿货的量，拿到的产品折扣也不尽相同。
据记者了解，雅芳经销商从公司拿货的最低折扣至2~3成。而我国的《直销管理条例》规定，直销员的销售提成不能超过30%。与安利等直销企业相比，雅芳公司的获利空间要小很多。
正因如此，雅芳一方面着手重点发展直销员渠道，放任一些直销员的越矩行为，直接导致市场蹿货现象加剧，甚至其哈尔滨分公司因涉嫌传销而被举报。另一方面，增加了专卖店的订货压力，造成目前大批专卖店囤货滞销的局面。
在上述12家专卖店联合发给雅芳中国的退货文件中，共提到了三点退货理由：第一，雅芳公司分支机构以出国游为促销手段和以取消经销合同为要挟，让服务网点大量囤货，造成相当一部分产品过期。其次，雅芳公司在现存的服务网点周围无序开店。此外，雅芳公司的直销员和服务网点严重冲突，相互砸价，造成货物积压。
刘芳表示，雅芳公司每月对各专卖店都有订货金额的规定，但从2009年年初开始，订货任务突然增加。很多专卖店消化不掉这么多货物，产品形成积压。
“问题的根源还是在于它当初选择的渠道模式上。”业内专家表示，雅芳直销与专卖店渠道共存的问题，在它直销试点四年后依然没有得到很好解决。
专卖店“逼宫”
“希望通过哈尔滨那边闹一闹，雅芳能够开始正视目前专卖店渠道上存在的诸多问题。”2009年7月8日，上海闵行区一家雅芳专卖店内，店主张芳（化名）对记者说。在此之前，《中国经营报》记者刚与她聊到日前哈尔滨12家雅芳专卖店通过公开渠道要求雅芳退货的事情。
“地域上，一级市场和二三级市场的拿货价格不一样，进货数量不同，拿货的价格也不一样，导致市场上蹿货现象特别严重。”一位雅芳专卖店主表示，很多直销员通过相关渠道拿到低折扣的产品后，开始在市场上砸价，严重影响到了专卖店的生意。
该专卖店主还表示，雅芳在推进专卖店计划时，并没有规范专卖店的投资额和规模。如今规模越大的专卖店，运营成本就越高。即使是相同的拿货价格，“自己八折卖都不能平衡营收，附近规模小的店产品打六折卖就可以盈利。”