项目风险应对

●财务性风险转移分为保险类风险转 移和非保险类风险转移。 1.财务性保险类风险转移指项目组向保 险公司交纳一定数额的保险费，通 过签订保险合约对冲风险。 2.财务性非保险类风险转移指将风险转 移至商业上的伙伴，担保是财务性 非保险类风险转移的方式。
●非财务性风险转移是指将项目有关 物业或项目转移到第三方，或者以合 同形式把风险转移到其他人身上，同 时也能够保留会产生风险的物业或项 目。 ●外包是非财务性风险转移的一种常 见策略。
估价质量应急费：用于弥补项目目 标不明确；项目定义不确切、不完 整；项目采用策略模糊、不明确； 工作分解结构不完全、不确切等。 调整应急费：用于支付调整期间的 各种开支。
价格保护应急费：用于补偿估算项目费用期间 询价中隐含的通货膨胀因素。供应单位报价增 长幅度根据有效期至实际订货日的时间长短以 及这段时间内通货膨胀率逐项计算。 涨价应急费：在通货膨胀严重或价格波动厉害 时期，供应单位无法或不愿为未来的订货报固 定价。在这种情况下，考虑涨价应急费。
概念内涵
应对过程
分散化策略分析
应对措施
应对技巧 应对技巧
通过对项目风险的识别、估计和评价，目风 险发生的概率、损失严重程度以及其他因素 综合起来考虑，就可得出项目发生各种风险 的可能性及其危害程度，再与公认的安全指 标相比较，就可确定项目的危险等级，从而 决定应采取什么样的措施以及控制措施应采 取到什么程度
设构成项目风险单位组合的两个风险单位 分别为X和Y，其损失分别为Lx和LY，它们 的损失即各自的期望值，分别为E（Lx） 和 E（LY）;风险为各自的方差Var（Lx） 和Var（LY）或标准差σx和σY， 则项目风险单位的损失为 Lp=LX+LY
项目风险单位组合的损失为 E（Lp）=E（Lx）+E（LY） 即项目风险单位组合的损失为 各项目风险单位损失之和。换 言之，构造项目风险单位既不 会增加风险管理的成本，也不 会降低损失。
进度后备措施
• 进度后备措施就是在关键路线上设置一段 时差或浮动时间。 • 压缩关键路线各工序时间有两类办法：减 少工序活动时间或改变工序间逻辑关系， 这两种办法都要增加资源投入，甚至带来 新风险。
技术后备措施
• 只有当不大可能发生的事件发生，需要采 取补救行动时，才动用技术后备措施。 • 技术后备措施分为：技术应急费和技术后 备时间。
预防风险
●主要的有形手段是工程法。 适用范围：主要用于建筑工程领域，以工程技 术为手段，消除物质性风险威胁。 ●特点：具体措施与具体工程技术措施相联系， 但不能过分依赖工程法。 ●1.投入大，需要进行成本效益分析。 ●2.人的因素起决定性作用。 ●3.需结合其他措施使用。
• 工程法的主要措施 1.防止风险因素出现。 2.减少已存在的风险因素。 3.将风险因素同人财物在时间和空 间上隔离。
主要包括
• 教育法
• 内容：对人员进行风险和风险管理教育， 包括法规，规章，规范等。 • 作用：让有关人员充分了解所面临风险， 了解和掌握控制这些风险的方法。
• 程序法
• 内容：项目管理组织制定各种管理计划，方 针和监督检查制定一般都能反映项目活动的 客观规律性。
• 作用：以制度化的方式从事项目活动，减少 不必要的损失，从战略上减轻项目风险。
•要对风险有充分的认识，对威胁出现的可 能性和后果的严重性有足够的把握。采取 回避策略，最好在项目活动尚未实施时。 放弃或改变正在进行的项目，一般都要付 出高昂的代价。
转移风险
原则： 1. 必须让承担风险者得到相应的报答。 2. 对于各具体风险，谁最有能力管理就让谁分担。 转移风险可以分为财务性风险和非财务性风险。
1.
风险管理计划。
2.
3. 4. 5.
风险排序。将风险按其可能性、对项目目标的影响程度、缓 急程度分级排序，说明要抓住的机会和要应付的威胁。
风险认知。对可放弃的机会和可接受风险的认知。组织的认 知度会影响风险应对计划。 风险主体。项目利益相关者中可以作为风险应对主体的名 单。风险主体参与制订风险应对的计划。 一般风险应对。风险可能是由某一个共同 的原因造成的， 这种情况下为利用一种应对方案缓和两个或更多项目风险 提供了机会。
风险应对
应对策略 应对工具 风险数据库 风险应对计划 确定剩余风险 确定次要风险 签署合同协议
过程输入
过程机制
机制可以是方法、技巧、工具或其他 为过程活动提供结构的手段。
风险应对工具 风险应对技巧 风险数据库
风险应对 的机制
过程输出
•风险应对过程的主要输出包括
•风险状态 •可接受的风险 •风险预警与防范 •风险行动
过程输出内容
• 什么是风险应对过程活动？ • 执行风险行动计划，为了将风险降至可接受程度所 要完成的任务。
分散化策略分析
• 原理：统计中的大数法则 • 内容：根据大数法则，当风险单位足 够多，风险单位的实际损失≈预期损失， 项目风险趋于零，即：不要把所有鸡 蛋放到一个篮子里。
由两个风险单位组成的风险单位组合P， 这两个风险单位的价值之和就是风险 单位组合的价值。 项目风险单位组合的损失Lp是以随 机变量，可用该随机变量的期望值E （Lp）来度量其损失，而把损失的方 差Var（Lp）或标准差σp作为项目风险 的定量表达。
•都试图 减轻项目 风险及其 可能的损 失。
共 同 点
不 同 点
•回避风险不 需要任何人 承担风险， 但风险转移 是将项目风 险转移到第 三方。
●指有意识的选择承担风险后果， 觉得自己可以承担损失时，就可用 这种策略。 接受风险时最省事的风险规避方法， 当采取其他风险规避方法的费用超 过风险事件造成的损失数额时，可 采取接受风险的方法。
应对技巧
创造性一般用以下几个方式来实现：
1.视图化 2.实验 3.探索 4.校正
• 小组协作、与小组的其他人进行工作交流， 是风险应对的基本要求。 • 成功协作的基础是沟通交流能力。
•压力测试的具体操作步骤：
●针对某一风险管理模型或内控流程，假 设可能会发生哪些极端情景。 ●评估极端情景发生时，该风险管理模型 或内控流程是否有效，并分析对目标 可能造成的损失。 ●制定相应措施，进一步修改和完善风险 管理模型或内控流程。
A.对于已知风险，动用现有资源降低风险的严重 性后果和风险发生的频率。
B.对于可预测或不可预测风险，无法控制，采取 迂回策略。
项目风险出现概率小，但后果严重的风险 一般为不可预测的，也是最难减轻的一种 风险。根据帕累托原理，所有风险中只有 一小部分对项目威胁最大，因此需要集中 力量专攻威胁最大的那几个风险。
来自百度文库
由于采取补救行动的可能性不大，所以技术应急费应当以预计的补救行动费 用与它发生的概率之积来计算。
1、公司高层 领导由此全 面了解公司 各项目班子 总共承担了 多大风险
•2、一旦出 现问题，高 层领导容易 批准动用资 金。
3、可以避
免技术应 急费被挪 作他用。
为了应对技术风险造成的进度拖延，应事 先准备好一段备用时间，但确定备用时间 比确定技术应急费复杂。一般在进度计划 中专设一个里程碑，提醒项目管理组此处 应当留神技术风险。
风险 应对 过程 目标
风险 应对 过程 定义
风险 应对 过程 活动
●进一步提炼项目风险背景
●为预见到的风险作好准备 ●确定风险管理的成本效益 ●制定风险应对的有效策略 ●系统地管理项目风险势
风险应对过程定义
风险识别结果 风险估计结果 风险评价结果 风险管理指标 风险行动计划 项目资源 项目需求 风险管理计划
●在项目的组成结构和组织中加入多余
部分，同时也增加了项目和项目组织 的复杂性，提高了项目成本，进而增 加了风险。
• 回避风险包括主动预防风险和完全放弃。
• 主动预防风险指从风险源入手，将风险的来源彻底 消除。 • 完全放弃是最彻底的回避风险的办法。 1. 放弃意味着失去了发展和机遇。 2. 放弃意味着消极，意味着不提倡创造性，不利于 组织今后的发展。
风险单位组合的风险为 Var(Lp)=Var(Lx)+Var(LY)+2Cov(Lx,LY) Cov(Lx,LY)=E{[Lx-E(Lx)][Lx-E(Lx)E(LY)]} 上式表明，项目风险单位组合的 风险并不是各个项目风险单位风 险的简单组合。
应对措施
减轻风险
• 适用条件：存在风险优势时 • 影响因素：风险是已知，是否可预测 • 解决办法：
●储备风险是指根据项目风险规律 事先制定应急措施和制定一个科学 高效的项目风险计划，一旦项目实 际进展情况与计划不同，就动用后 备应急措施。 应急措施主要有费用、进度和技术 三种。
预算应急费分为实施应急费和经济应 急费。 实施应急费分为估价质量应急费和调 整应急费。 经济应急费分为价格保护应急费和涨 价应急费。