策略性成本管理 通路的获利性
战略成本管理及其主要分析方法
战略成本管理及其主要分析方法战略成本治理〔Strategic Cost Management，简称SCM〕指会计人员运用专门方法提供企业本身及竞争对手的分析资料，关心治理者形成和评判企业战略，从而制造竞争优势，使企业有效地适应外部连续变化的环境，亦可表述为〝不同战略选择下如何组织成本治理〞，立即成本信息贯穿于整个循环过程中，通过对公司成本结构、成本行为的全面了解、操纵与改善，寻求长久的竞争优势。
为使企业取得长期竞争优势，我们归纳了以下三种SCM的分析方法。
一、价值链分析法每一种最终产品从其最初的原材料投入到达最终的消费者手中，都要通过许多个相互联系的作业环节，这确实是作业链。
价值链分析法由波特第一提出，它将差不多的原材料到最终用户之间的价值链分解成与战略相关的活动，以便明白得成本的性质和差异产生的缘故，是确定竞争对手成本的工具，也是SCM制定本公司竞争策略的基础。
我们能够从内部、纵向和横向三个角度展开分析。
1.内部价值链分析这是企业进行价值链分析的起点。
企业内部可分解为许多单元价值链，商品在企业内部价值链上的转移完成了价值的逐步积存与转移。
每个单元链上都要消耗成本并产生价值，而且它们有着广泛的联系，如生产作业和内部后勤的联系、质量操纵与售后服务的联系、差不多生产与修理活动的联系等。
深入分析这些联系可减少那些不增加价值的作业，并通过和谐和最优化两种策略的融洽配合，提高运作效率、降低成本，同时也为纵向和横向价值链分析奠定基础。
2.纵向价值链分析它反映了企业与供应商、销售商之间的相互依存关系，这为企业增强其竞争优势提供了机会。
企业通过分析上游企业的产品或服务特点及其与本企业价值链的其他连接点，往往能够十分显著地阻碍自身成本，甚至使企业与其上下游共同降低成本，提高这些相关企业的整体竞争优势。
例如，施乐公司通过向供应商提供其生产进度表，使供应商能将生产所需的元器件及时运过来，同时降低了双方的库存成本。
在对各类联系进行了分析的基础上，企业可求出各作业活动的成本、收入及资产酬劳率等，从而看出哪一活动较具竞争力、哪一活动价值较低，由此再决定往其上游或下游并购的策略或将自身价值链中一些价值较低的作业活动出售或实行外包，逐步调整企业在行业价值链中的位置及其范畴，从而实现价值链的重构，从全然上改变成本地位，提高企业竞争力。
企业战略成本管理及其主要分析方法
战略成本管理（Strategic Cost Management，简称SCM）指会计人员运用专门方法提供企业本身及竞争对手的分析资料，帮助管理者形成和评价企业战略，从而创造竞争优势，使企业有效地适应外部持续变化的环境，亦可表述为“不同战略选择下如何组织成本管理”，即将成本信息贯穿于整个循环过程中，通过对公司成本结构、成本行为的全面了解、控制与改善，寻求长久的竞争优势。
为使企业取得长期竞争优势，我们归纳了以下三种SCM的分析方法。
一、价值链分析法每一种最终产品从其最初的原材料投入到达最终的消费者手中，都要经过无数个相互联系的作业环节，这就是作业链。
价值链分析法由波特首先提出，它将基本的原材料到最终用户之间的价值链分解成与战略相关的活动，以便理解成本的性质和差异产生的原因，是确定竞争对手成本的工具，也是SCM制定本公司竞争策略的基础。
我们可以从内部、纵向和横向三个角度展开分析。
1.内部价值链分析这是企业进行价值链分析的起点。
企业内部可分解为许多单元价值链，商品在企业内部价值链上的转移完成了价值的逐步积累与转移。
每个单元链上都要消耗成本并产生价值，而且它们有着广泛的联系，如生产作业和内部后勤的联系、质量控制与售后服务的联系、基本生产与维修活动的联系等。
深入分析这些联系可减少那些不增加价值的作业，并通过协调和最优化两种策略的融洽配合，提高运作效率、降低成本，同时也为纵向和横向价值链分析奠定基础。
2.纵向价值链分析它反映了企业与供应商、商之间的相互依存关系，这为企业增强其竞争优势提供了机会。
企业通过分析上游企业的产品或服务特点及其与本企业价值链的其他连接点，往往可以十分显著地影响自身成本，甚至使企业与其上下游共同降低成本，提高这些相关企业的整体竞争优势。
例如，施乐公司通过向供应商提供其生产进度表，使供应商能将生产所需的元器件及时运过来，同时降低了双方的库存成本。
在对各类联系进行了分析的基础上，企业可求出各作业活动的成本、收入及资产报酬率等，从而看出哪一活动较具竞争力、哪一活动价值较低，由此再决定往其上游或下游并购的策略或将自身价值链中一些价值较低的作业活动出售或实行外包，逐步调整企业在行业价值链中的位置及其范围，从而实现价值链的重构，从根本上改变成本地位，提高企业竞争力。
价值链分析与战略成本管理
价值链分析与战略成本管理价值链分析是对企业内部各个环节进行分析和评估的一种方法。
它将企业的所有活动分为原材料采购、生产、销售和售后服务等不同环节，通过查看每个环节的附加值来评估其对企业整体竞争力的贡献。
而战略成本管理则是一种企业管理策略，旨在通过有效管理和控制成本，实现企业的战略目标。
价值链分析通过揭示不同环节的附加值，帮助企业更好地理解自身的竞争优势和劣势。
通过对不同环节进行评估，企业可以发现哪些环节可以优化和改善，从而提高整体效率和降低成本。
例如，通过优化供应链管理，企业可以降低原材料采购成本，提高供应链的稳定性和可靠性，进而提高产品质量和客户满意度。
同时，通过对销售环节进行分析，企业可以了解自身的市场定位和竞争力，从而制定更有效的销售策略和营销计划。
战略成本管理是基于价值链分析的策略性管理方法。
它强调将成本管理与企业的战略目标相结合，通过有效管理和控制成本，实现企业长期发展的目标。
战略成本管理的核心思想是从整体和长期的角度来看待成本，并将成本管理作为企业战略的一部分。
通过识别关键价值链活动和成本驱动因素，企业可以制定相应的战略，并根据战略目标来管理和控制成本。
在实施战略成本管理时，企业需要从以下几个方面进行考虑和实施：1.与供应商合作：通过与供应商的紧密合作，优化供应链管理，降低供应商的采购成本和交付时间，提高供应链的效率和稳定性。
2.产品设计与开发：在产品设计和开发阶段，考虑成本问题，并进行成本估算和预测。
在产品设计过程中，通过优化设计和选择合适的材料，降低生产和运营成本。
3.管理和控制生产成本：通过制定有效的生产计划和控制生产过程，提高生产效率和质量，并降低生产成本。
4.销售和市场营销策略：通过精准的市场定位和市场营销策略，提高产品销量和市场份额，增加销售收入和利润。
5.客户关系管理：通过建立良好的客户关系和提供优质的售后服务，提高客户满意度，并增加客户忠诚度和重复购买率。
最后，需要强调的是，价值链分析和战略成本管理是一种综合性的管理方法，需要企业各个部门和业务线的紧密合作和协调。
策略性成本管理与价值链概述
顧客連合
考慮完整的生命週期成本 和顧客之間並不是一零和關係而是一雙的
局面
錯失時機
當以增值活動分析為考慮焦點時亦發生錯失 時機的機會
以供應製造信封工廠的供應商為例
建構價值鍊的三個步驟
1.確認產業的價值 2.診斷成本驅動因子 3.建立持續性的競爭優勢
確認產業價值鍊
人生得意须尽欢，莫使金樽空对月。 06:47: 5406: 47:54 06:47 11/8/ 2020 6:47:54 AM
安全象只弓，不拉它就松，要想保安 全，常 把弓弦 绷。20 .11.80 6:47: 5406: 47No v-208- Nov- 20
重于泰山，轻于鸿毛。06:47:5406: 47:54 06:47 Sund ay, November 08, 2020
價值鍊分析法觀點
1.了解企業在產業中定位的第一步 2.可清晰的表示企業重要策略性決策，以作為投資的參考 3.計算供應商對企業總收益貢獻的百分比來幫助評估供應商的
能力 4.提供產品與顧客價值鍊相關資訊，可鼓勵企業及購買者共同
進行降低成本的活動 5.能較精確地了解、分析成本發生的原因。找出降低成本及差
勞動力 全面品管 產能利用率 產品結構（設計與製造產品） 與供應商和顧客的連結
基本的驅動因子考量
價值鍊是一整體的架構 產量是不足夠的 結構性的選擇與執行的技術 要具悠關性 成本分析架構 對作業的獨特性
建立持續性的競爭優勢
降低成本─在降低成本的情況下收益不變 增加收益─在增加收益的情況下成本不變
討論題綱
公司與供應商的價值鏈與產業的價值鏈之間 的關係。 MA3
價值鏈分析的適用性？MB7 價值鏈的概念釐清。
成本管理策略与方法
成本管理策略与方法引言成本管理是企业中至关重要的一个环节，它涉及到企业的盈利能力、竞争力，对企业的长期发展有着重要影响。
因此，开展有效的成本管理对于企业的持续发展是非常必要的。
本文将介绍成本管理的基本概念，以及常用的成本管理策略与方法，帮助企业更好地进行成本管理，提高企业的运营效率、盈利能力。
成本管理的基本概念成本管理是指企业对成本进行有效管理、控制和优化的过程。
它涉及到企业内部各个环节的成本，包括原材料采购成本、人力资源成本、生产成本、物流成本等等。
成本管理的目标是实现成本的最优化，即在保证产品质量、服务质量的前提下，以最小的成本实现企业的经营目标。
成本管理策略与方法1. 成本预算管理成本预算管理是指通过制定预算计划，对企业的各项成本进行合理分配、控制和管理。
它将成本分解为各个具体项目，并根据企业的经营目标和市场环境，合理制定每个项目的预算。
成本预算管理的优点是能够帮助企业全面了解成本结构，有目标地制定成本控制措施，提高成本的可控性和透明度。
2. 差异分析差异分析是指通过对实际成本和预算成本之间的差异进行分析，找出产生差异的原因，并采取相应的措施加以改善。
差异分析的好处是能够及时发现成本偏差和问题，帮助企业及时调整经营策略，控制成本，避免损失。
它可以从多个方面进行差异分析，如材料成本差异、人力资源成本差异、生产效率差异等。
3. 价值链分析价值链分析是指将企业的价值链划分为若干个环节，并通过分析每个环节的成本和附加值，找到成本高低的关键环节，从而寻找降低成本的策略和方法。
价值链分析能够帮助企业全面了解自身的竞争优势和劣势，发现成本高昂的环节，优化资源配置，提高生产效率和降低成本。
4. 过程再造过程再造是一种全面改变企业内部业务流程的策略和方法。
通过对业务流程进行再造和优化，可以消除冗余环节、提高工作效率，从而降低企业的运营成本。
过程再造要求企业对现有的业务流程进行全面审视和改革，以实现成本的降低和企业绩效的提升。
浅议我国现代企业的成本管理
┃魅力中国3下┃一、成本管理理念发展的四个阶段随着我国市场经济体制的确立并发展,成本管理的理念也不断得以发展和创新。
一般说来,成本管理理念的发展先后经历了成本核算阶段、成本节约阶段、成本控制阶段和提升成本竞争力阶段。
(一)成本核算阶段该阶段的主要特征表现在成本管理的重心是成本核算。
我国上世纪90年代初期以前企业处于计划经济体制下,管理层关注的重点是产量,工作重心放在稳定生产、提高生产效率方面,产品成本的高低对企业的生存不构成重要影响。
企业内部则通过推行《消耗定额管理制度》控制产品成本水平,成本管理主要以反映出产品成本为目的。
(二)成本节约阶段该阶段的成本管理主要特征表现为注重节约成本。
上世纪90年代后期及新世纪之初,企业面对新兴市场经济的竞争,吸取计划经济时代成本管理粗放的教训,从企业内部出发,积极推进技术创新和管理创新,推行责任成本管理,对变动成本和固定成本分别制定责任管理办法,实行工资收入与成本效益挂钩,有效推动降本增效工作的深入开展,同时逐步推行招标采购制度,实现采购工作透明化,提升了企业成本管理水平。
(三)成本控制阶段此阶段成本管理的特征是成本控制。
自2001年起,我国企业开始提出年度预算指标与责任制指标双轨运行模式。
通过年度预算指标与责任制指标双轨运行,很好地解决了责任制考核体系运行中逐渐暴露出的一系列问题。
企业年度预算的编制更专注于同行业先进指标,预算指标更具有挑战性,但同时各分厂由于有责任制指标作保障,不用担心对收入水平的影响,在预算编制过程中便于与企业共同目标达成一致。
企业成本控制的重心下放二级厂,成本控制手段则更具灵活性,成本控制的目标则由成本最低转变为企业利润最大化。
(四)提升成本竞争力阶段此阶段的成本管理特征是提升成本竞争力,追求企业价值最大化。
自2004年起,我国企业推行全面预算管理体系,将预算管理从采购、生产、销售延伸到质量、技术、服务、培训、环境等各个方面,确立以财务为中心的全面预算管理机制,财务管理职能延伸到对企业的预测、控制、决策方面,并逐步完善竞争力成本管理的理论、方法和体系。
策略性成本管理探究
策略性成本管理探究 Coca-cola standardization office【ZZ5AB-ZZSYT-ZZ2C-ZZ682T-ZZT18】策略性成本管理探究随着全球经济竞争的日趋白炽化，企业经营的策略规划与管理也愈来愈受到重视，如何制定企业未来发展最佳策略并付诸实施，无疑是企业决策者必须面对的最重要问题，尤其是笔者所在的这种产品100%外销的外向型公司(下文凡提及笔者所在公司均简称为“本公司”)受到外界的干扰和冲击更大。
正因如此，我们针对企业的现状和特点，以适应市场经济的要求为出发点，在经营管理的实践中积极探索出一套行之有效的“策略性成本管理”方法。
经过3年多的实践检验，有力地证明了这种管理方法的有效性。
它使本公司走上了一条质量效益型之路，较好地实现了经济增长方式的根本性转变，形成了良性发展的局面，连续多年进入全国电子元器件百强行列。
选择的理由由于连续多年受到全球电子行业萧条及印制电路板行业竞争加剧的影响，致使本公司的产品──双面板及多层板成本偏高，消耗过大，交货期较长(与国际同行业先进水平相比)，缺乏有效的竞争力，增加了我们参与国际竞争的难度。
其负面效应表现为，客户投诉多，抱怨大，公司订单剧减，生产效率低下，最终导致企业生产不景气的后果(未达到本公司的设计能力和投资的预期效果)。
面对这一严峻现实，我们深知企业内外环境是会快速变迁，未来将面临高科技、高竞争的动态环境和强大压力，为有效地评估企业经营绩效，预测企业所处的优势与劣势，以求在危机发生之前加以消除，从而推动企业蓬勃发展，策略性绩效评估制度之发展则有其必要性和现实性。
成本管理正为策略性绩效评估的重要一环，不容忽视。
因此，二者结合应用，相辅相成，将有助于企业竞争能力的提高。
为了摆脱困境，扭转局面，我们紧紧围绕确保交货期、降低成本、改善品质和服务这个中心主题，从确立策略性成本管理法(SCM)入手，展开一系列的大胆改革和管理创新活动，使之富有成效。
成本管理对公司获利能力的影响
成本管理对公司获利能力的影响【摘要】成本管理是公司经营中至关重要的一环，直接影响着公司的盈利能力、竞争力、经营效率、利润增长和市场地位。
通过有效的成本管理，公司可以更好地控制和优化成本结构，提升盈利能力。
成本管理也可以帮助公司降低生产成本，提高产品质量和服务水平，从而提升公司在市场上的竞争力。
成本管理还可以促进公司的经营效率改善，进而推动利润增长，并稳固公司的市场地位。
有效的成本管理是提升公司获利能力的重要途径，需要不断改进和优化，以保持公司的竞争优势。
公司在经营中应重视成本管理，采取有效的措施来实施和完善成本管理体系，以实现持续增长和发展。
【关键词】成本管理、公司获利能力、盈利能力、竞争力、经营效率、利润增长、市场地位、企业管理、持续改进、竞争优势1. 引言1.1 公司获利能力的重要性公司获利能力是一家企业在市场竞争中的核心指标之一，也是衡量企业经营绩效的重要标准。
一家公司的获利能力强弱直接关系到其生存发展的可持续性和竞争力。
一个盈利能力强的企业能够吸引更多的投资，获得更多的资源支持，进而实现更好的发展。
而一个盈利能力较弱的企业则可能面临着生存危机和被市场淘汰的风险。
公司获利能力的重要性体现在多个方面，首先是为了回报股东的投资。
股东是企业的所有者，他们投入资金并承担风险，理所应当希望获得相应的回报。
公司通过提高获利能力，实现利润最大化，可以有效吸引和回报股东的投资。
公司获利能力的好坏也决定了公司的员工福利待遇和发展空间。
盈利能力强的企业往往能够提供更好的福利待遇和更多的发展机会，吸引并留住优秀的人才，从而进一步提升企业的竞争力和市场地位。
提高公司的获利能力对于企业的持续发展和成长至关重要。
1.2 成本管理的定义成本管理是指企业在生产、经营过程中对各项费用进行规划、控制和指导，以确保企业在经营活动中获得最佳经济效益的管理活动。
成本管理包括成本核算、成本控制和成本分析等内容，通过对企业各项成本进行分析和管理，实现企业资源的合理利用和降低生产经营成本，从而提升企业盈利能力。
成本管理的四个原则
成本管理的四个原则
成本管理涉及到企业运营中重要的方面，以下是成本管理的四个原则：
1.策略性成本管理：把成本管理与企业战略规划结合起来，制定出适合企业发展的成本管理策略。
2.综合性成本管理：全面掌握企业各项成本，包括固定成本、可变成本等，将其纳入成本管理范畴。
3.科学性成本管理：通过数据分析、成本核算等手段，对成本进行科学计量和分析，实现科学管理。
4.经济性成本管理：在成本管理的基础上，找到降低成本、提升企业效益的经济性措施，实现最优化的资源配置。
战略成本管理及其主要三种分析方法
战略成本管理（Strategic Cost Management，简称SCM）指会计人员运用专门方法提供企业本身及竞争对手的分析资料，帮助管理者形成和评价企业战略，从而创造竞争优势，使企业有效地适应外部持续变化的环境，亦可表述为“不同战略选择下如何组织成本管理”，即将成本信息贯穿于整个循环过程中，通过对公司成本结构、成本行为的全面了解、控制与改善，寻求长久的竞争优势。
为使企业取得长期竞争优势，我们归纳了以下三种SCM的分析方法。
一、价值链分析法每一种最终产品从其最初的原材料投入到达最终的消费者手中，都要经过无数个相互联系的作业环节，这就是作业链。
价值链分析法由波特首先提出，它将基本的原材料到最终用户之间的价值链分解成与战略相关的活动，以便理解成本的性质和差异产生的原因，是确定竞争对手成本的工具，也是SCM制定本公司竞争策略的基础。
我们可以从内部、纵向和横向三个角度展开分析。
1.内部价值链分析这是企业进行价值链分析的起点。
企业内部可分解为许多单元价值链，商品在企业内部价值链上的转移完成了价值的逐步积累与转移。
每个单元链上都要消耗成本并产生价值，而且它们有着广泛的联系，如生产作业和内部后勤的联系、质量控制与售后服务的联系、基本生产与维修活动的联系等。
深入分析这些联系可减少那些不增加价值的作业，并通过协调和最优化两种策略的融洽配合，提高运作效率、降低成本，同时也为纵向和横向价值链分析奠定基础。
2.纵向价值链分析它反映了企业与供应商、商之间的相互依存关系，这为企业增强其竞争优势提供了机会。
企业通过分析上游企业的产品或服务特点及其与本企业价值链的其他连接点，往往可以十分显著地影响自身成本，甚至使企业与其上下游共同降低成本，提高这些相关企业的整体竞争优势。
例如，施乐公司通过向供应商提供其生产进度表，使供应商能将生产所需的元器件及时运过来，同时降低了双方的库存成本。
在对各类联系进行了分析的基础上，企业可求出各作业活动的成本、收入及资产报酬率等，从而看出哪一活动较具竞争力、哪一活动价值较低，由此再决定往其上游或下游并购的策略或将自身价值链中一些价值较低的作业活动出售或实行外包，逐步调整企业在行业价值链中的位置及其范围，从而实现价值链的重构，从根本上改变成本地位，提高企业竞争力。
策略性成本管理
经验教训总结及分享机制
项目复盘
01
在策略性成本管理项目结束后，进行项目复盘，总结成功经验
和不足之处，为后续项目提供参考。
最佳实践分享
02
定期组织员工分享在策略性成本管理来自面的最佳实践，推广优秀经验和创新方法，促进团队间的知识共享和学习。
失败案例剖析
03
对策略性成本管理过程中出现的失败案例进行深入剖析，找出
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关键绩效指标设定及考核方法
1 2 3
成本节约率
衡量企业在实施策略性成本管理后所实现的成本 节约效果，可采用与历史数据或行业平均水平进 行对比的方法。
成本控制有效性
评估企业在成本控制方面的表现，如预算执行情 况、成本偏差分析等，以反映企业对成本管理的 执行力度。
绩效考核周期
设定合理的绩效考核周期，如季度、半年或年度 考核，以便及时跟踪和评估策略性成本管理的实 施成果。
VS
降低库存成本方法
采用先进的库存管理技术和方法，如实时 库存监控、库存共享、供应商管理库存等 ，降低库存成本，提高库存周转率。
04
生产过程中的策略性成本 管理
设备投资规划及效益评估
设备选型与投资规划
根据生产需求，选择适当的生产设备，并制定合理的投 资规划，确保设备投资与生产成本之间的平衡。
设备效益评估
加强员工培训，提高员工技能水平，确保员工能够熟练掌握操作规 程和质量标准，降低人为因素造成的质量损失。
05
销售与市场营销中策略性 成本管理
定价策略对成本影响分析
01
02
03
成本导向定价
基于产品或服务成本，加 上期望利润来制定价格， 以确保成本覆盖和盈利。
战略成本管理及其主要三种分析方法
战略成本管理（Strategic Cost Management，简称SCM）指会计人员运用专门方法提供企业本身及竞争对手的分析资料，帮助管理者形成和评价企业战略，从而创造竞争优势，使企业有效地适应外部持续变化的环境，亦可表述为“不同战略选择下如何组织成本管理”，即将成本信息贯穿于整个循环过程中，通过对公司成本结构、成本行为的全面了解、控制与改善，寻求长久的竞争优势。
为使企业取得长期竞争优势，我们归纳了以下三种SCM的分析方法。
一、价值链分析法每一种最终产品从其最初的原材料投入到达最终的消费者手中，都要经过无数个相互联系的作业环节，这就是作业链。
价值链分析法由波特首先提出，它将基本的原材料到最终用户之间的价值链分解成与战略相关的活动，以便理解成本的性质和差异产生的原因，是确定竞争对手成本的工具，也是SCM制定本公司竞争策略的基础。
我们可以从内部、纵向和横向三个角度展开分析。
1.内部价值链分析这是企业进行价值链分析的起点。
企业内部可分解为许多单元价值链，商品在企业内部价值链上的转移完成了价值的逐步积累与转移。
每个单元链上都要消耗成本并产生价值，而且它们有着广泛的联系，如生产作业和内部后勤的联系、质量控制与售后服务的联系、基本生产与维修活动的联系等。
深入分析这些联系可减少那些不增加价值的作业，并通过协调和最优化两种策略的融洽配合，提高运作效率、降低成本，同时也为纵向和横向价值链分析奠定基础。
2.纵向价值链分析它反映了企业与供应商、商之间的相互依存关系，这为企业增强其竞争优势提供了机会。
企业通过分析上游企业的产品或服务特点及其与本企业价值链的其他连接点，往往可以十分显著地影响自身成本，甚至使企业与其上下游共同降低成本，提高这些相关企业的整体竞争优势。
例如，施乐公司通过向供应商提供其生产进度表，使供应商能将生产所需的元器件及时运过来，同时降低了双方的库存成本。
在对各类联系进行了分析的基础上，企业可求出各作业活动的成本、收入及资产报酬率等，从而看出哪一活动较具竞争力、哪一活动价值较低，由此再决定往其上游或下游并购的策略或将自身价值链中一些价值较低的作业活动出售或实行外包，逐步调整企业在行业价值链中的位置及其范围，从而实现价值链的重构，从根本上改变成本地位，提高企业竞争力。
通路策略与管理
通路策略与管理通路策略与管理是指企业对销售渠道进行调整与管理的一种战略方法。
通路策略与管理的重要性越来越被企业所重视，因为良好的通路策略与管理可以帮助企业降低成本、提高效率、增加销售额，进而提升竞争力。
本文将从通路策略与管理的重要性、通路策略的种类、通路管理的原则与方法等方面进行探讨。
首先，通路策略与管理的重要性不言而喻。
一方面，合理的通路策略可以帮助企业降低成本。
通路策略的优化可以避免销售、物流等环节出现问题，减少了企业的运营成本。
另一方面，通路策略的优化也可以提高企业的销售额。
通过选择适宜的销售渠道，企业既可以更好地满足消费者的需求，提高其购买欲望，又可以扩大市场份额，增加销售额。
此外，通路策略与管理也可以帮助企业提高效率。
通过优化通路策略，企业可以更加精确地管理自己的销售过程，提高生产效率，减少资源的浪费。
其次，通路策略的种类主要包括直销、渠道销售和多渠道销售。
直销是指企业通过自己的销售团队直接面向消费者进行销售的模式。
这种模式具有成本低、控制力强等优势，但也面临着市场覆盖面窄、渠道商关系管理困难等挑战。
渠道销售是指通过与各类渠道商（如分销商、代理商等）合作进行销售的模式。
这种模式能够使企业迅速拓展市场份额，减少销售风险，但也可能面临渠道商利益冲突、信息不对称等问题。
多渠道销售则是将直销和渠道销售相结合，通过多种销售渠道进行销售，以达到更好的销售效果。
然后，通路管理的原则主要包括渠道选择、渠道培养、渠道合作和渠道绩效评估。
渠道选择是指企业需要根据产品特点、市场需求、竞争对手等因素，选择适合自己的销售渠道。
渠道培养是指企业需要与渠道商建立良好的合作关系，对其进行培训、激励等，提高其销售能力。
渠道合作是指企业与渠道商之间需要建立互信、互利的合作关系，共同实现销售目标。
渠道绩效评估是指企业需要对渠道商的销售情况、市场份额、服务质量等进行定期评估，以便及时调整和优化通路策略。
最后，通路管理的方法主要包括信息共享、物流管理和销售管理。
策略性成本管理通路的获利性
策略性成本管理通路的获利性在当今竞争激烈的商业环境中，企业要想实现可持续的盈利增长，仅仅关注销售额的提升是远远不够的。
成本管理已经成为企业管理中至关重要的一环，而策略性成本管理通路则为企业提供了一种全新的视角和方法，以实现更大的获利性。
一、策略性成本管理的概念与特点策略性成本管理并非简单地削减成本，而是将成本管理与企业的战略规划紧密结合。
它以长期的、全局的视角来审视成本，旨在通过优化成本结构、提高资源利用效率，从而增强企业的竞争优势。
与传统成本管理相比，策略性成本管理具有以下显著特点：1、前瞻性：它着眼于未来，根据企业的战略目标提前规划成本管理策略。
2、综合性：涵盖了企业的各个环节和部门，而不仅仅局限于生产或财务领域。
3、灵活性：能够根据市场变化和企业内部情况及时调整成本管理策略。
二、策略性成本管理通路的构成要素1、价值链分析价值链是企业创造价值的一系列活动的集合。
通过对价值链的分析，企业可以识别出哪些环节是增值的，哪些是不增值的，从而优化业务流程，降低成本。
例如，一家制造企业可能会发现其产品的包装环节成本过高，而通过重新设计包装流程和材料选择，既能降低成本，又不影响产品的质量和形象。
2、成本动因分析成本动因是导致成本发生的因素。
深入分析成本动因，有助于企业找到成本控制的关键节点。
比如，人工成本可能不仅仅取决于员工数量，还与工作效率、工作流程的合理性等因素密切相关。
3、战略定位企业需要明确自己在市场中的战略定位，是追求成本领先还是差异化。
不同的战略定位将导致不同的成本管理策略。
如果企业选择成本领先战略，就需要在成本控制方面做到极致，以低价吸引消费者；而选择差异化战略的企业，则更注重在产品或服务的独特性上投入，从而可以接受相对较高的成本。
三、策略性成本管理通路对获利性的影响1、降低成本通过优化业务流程、消除浪费、提高效率等措施，直接降低企业的运营成本，从而增加利润空间。
2、提升产品或服务质量合理的成本投入可以用于改进产品设计、提高服务水平，增强客户满意度，进而促进销售，增加收入。
策略性成本管理与价值链概述(PPT28张)
MA1
謝馨儀 張記榮
AJAX航空公司的困惑
AJAX航空公司以增加機票的銷售量作為提高公司利 潤的一個增值活動。在經過許多的分析如財務報表、 杜邦分析、還有貢獻分析都可以明顯的看出利潤上 升的情況。如收益的提昇、投資報酬率增加…等。 所以公司繼續努力提高機票的銷售量，期望能受到 更大的利潤。可是不到半年，公司的邊際利潤卻逐 漸下滑。依照以前的分析，邊際利潤應該是會呈現 上升的狀態，為什麼現在邊際利潤會下降，到底是 那裡出了問題了呢？
建構價值鍊的三個步驟
1.確認產業的價值 2.診斷成本驅動因子 3.建立持續性的競爭優勢
確認產業價值鍊
在營運成本中佔了一定的比例。
在作業中的成本行為是不一樣的。 他們被同業競爭者以不一樣的方式操作。 可以產生差異化。
診斷成本驅動因子
結構性成本驅動因子 執行性成本驅動因子
結構性成本驅動因子
發展組織長期競爭優勢
價值鍊分析法觀點
1.了解企業在產業中定位的第一步 2.可清晰的表示企業重要策略性決策，以作為投資的參考 3.計算供應商對企業總收益貢獻的百分比來幫助評估供應商的 能力 4.提供產品與顧客價值鍊相關資訊，可鼓勵企業及購買者共同 進行降低成本的活動 5.能較精確地了解、分析成本發生的原因。找出降低成本及差 異化的成本驅動因子。
結 束
考 慮 範 圍
供應商連合
實施JIT以達到生產成本降低 因沒有考慮到供應商問題而使得節省的生產 成本因原料無法準時送達而抵銷
顧客連合
考慮完整的生命週期成本 和顧客之間並不是一零和關係而是一雙贏的 局面
錯失時機
當以增值活動分析為考慮焦點時亦發生錯失 時機的機會 以供應製造信封工廠的供應商為例
利润管理策略如何提升企业的盈利能力
利润管理策略如何提升企业的盈利能力在当今竞争激烈的商业环境中，企业的盈利能力成为了决定其生存与发展的核心因素之一。
因此，利润管理策略的制定和实施显得尤为重要。
本文将探讨一些有效的利润管理策略，以提升企业的盈利能力。
1. 成本控制策略成本控制是提升企业盈利能力的关键一环。
企业需要分析和评估各项成本，寻找降低成本的机会，并制定相应的方案。
例如，通过优化供应链管理，寻找成本更低廉的原材料供应商；采用先进的生产技术和设备，提高生产效率，降低人工成本；节约能源和资源，减少浪费等等。
通过成本控制，企业可以在保持产品质量的前提下，提高盈利水平。
2. 价格策略制定合理的价格策略是提高盈利能力的关键之一。
企业需要对市场需求进行充分的分析，并确定相应的价格点。
一方面，企业可以通过降低售价来提高产品的市场占有率，从而获得更大的销售量和潜在的利润增长；另一方面，对于独特的产品或服务，企业可以采取差异化定价策略，以获取更高的利润空间。
此外，企业还需要时刻关注竞争对手的价格动态，灵活调整自身价格以保持市场竞争力。
3. 市场拓展策略市场拓展是提升企业盈利能力的重要手段之一。
通过开发新的市场和扩大市场份额，企业可以实现盈利能力的快速增长。
市场拓展策略包括产品多样化和地域扩张。
首先，企业可以根据市场需求和消费者喜好，开发新的产品线，满足不同层次的消费者需求。
其次，企业可以通过拓展新的地理市场，进一步扩大销售范围和市场份额。
市场拓展策略将为企业带来更大的销售额和利润增长的潜力。
4. 客户关系管理策略维护好客户关系对于提升盈利能力至关重要。
企业需要建立良好的客户关系管理系统，以提高客户忠诚度和满意度。
通过深入了解客户需求和偏好，企业可以提供个性化的产品和服务，增加客户粘性，降低客户流失率。
此外，积极听取客户的反馈和建议，并及时作出回应，有助于提升企业形象和口碑，吸引更多潜在客户的信任和购买。
5. 创新与研发策略创新和研发是提升企业盈利能力的重要手段之一。
策略性成本管理---通路的获利性
發現 : 1.原被視為高獲利率的高邊際效益
產品,由通路相關成本來看是不具 獲利性的.
2.從顧客所得的利益與銷售量並無 相關.
3.產品銷售成本因顧客群的不同而 有差異.
4.被視為不具獲利性的低邊際效益 之產品線,可能是有獲利性的.
回應策略
1.把虧損的產品線價格降低,以吸 引現有顧客的額外購買量.
通路A 1.167*60=
70.02
通路B 40*10=
400
通路C 0.75*40+2.5*40=130
600
正確地利用已知資訊 做出適當回應
使用SCM將公司的成本以作業, 非作業以及產品通路形成,顧客群 等觀點分析,建立成本資訊的資料 庫.
例一 : 新競爭者的威脅
• 公司概況 : 1.顧客群 : 食品,消費性產品,製造 工業.
通路A 1*60=
60
通路B 10*10=
100
通路C 1*40+10*40= 440
600
3.SCM
產品甲藉由通路A銷售的通路成本=70/60=1.167 產品甲藉由通路C銷售的通路成本=30/40=0.75 產品乙藉由通路B銷售的通路成本=400/10=40 產品乙藉由通路C銷售的通路成本=100/40=2.5
l 呆帳費用 l 顧客折扣
3.追蹤成本至每個個別的 產品、通路、顧客中
4.將產品,通路及顧客的成 本因素結合成組織總成本 觀念
FIGURE 2
STANDARD APPROACH TO CHANNEL
PROFITABILITY
Allocation based on standard costs or net
產品甲 生產量100單位 通路成本 A 70 C 30
策略性成本管理--通路的获利性(PPT 30张)
3.另一方面,提供幾個具代表性的 產品線,以服務購買少到中量,且 不會要求銷售力中要有技術專家 的顧客.
結語
• 變更銷售資源到提供較佳長期成 長及獲利的機會 • SCM將形成多重決策的基礎.
• 對於現有配銷,顧客情況,SCM發 展出明確的基礎.
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1、不是井里没有水，而是你挖的不够深。不是成功来得慢，而是你努力的不够多。 2、孤单一人的时间使自己变得优秀，给来的人一个惊喜，也给自己一个好的交代。 3、命运给你一个比别人低的起点是想告诉你，让你用你的一生去奋斗出一个绝地反击的故事，所以有什么理由不努力! 4、心中没有过分的贪求，自然苦就少。口里不说多余的话，自然祸就少。腹内的食物能减少，自然病就少。思绪中没有过分欲，自然忧就少。大悲是无泪的，同样大悟 无言。缘来尽量要惜，缘尽就放。人生本来就空，对人家笑笑，对自己笑笑，笑着看天下，看日出日落，花谢花开，岂不自在，哪里来的尘埃! 5、心情就像衣服，脏了就拿去洗洗，晒晒，阳光自然就会蔓延开来。阳光那么好，何必自寻烦恼，过好每一个当下，一万个美丽的未来抵不过一个温暖的现在。 6、无论你正遭遇着什么，你都要从落魄中站起来重振旗鼓，要继续保持热忱，要继续保持微笑，就像从未受伤过一样。 7、生命的美丽，永远展现在她的进取之中;就像大树的美丽，是展现在它负势向上高耸入云的蓬勃生机中;像雄鹰的美丽，是展现在它搏风击雨如苍天之魂的翱翔中;像江 河的美丽，是展现在它波涛汹涌一泻千里的奔流中。 8、有些事，不可避免地发生，阴晴圆缺皆有规律，我们只能坦然地接受;有些事，只要你愿意努力，矢志不渝地付出，就能慢慢改变它的轨迹。 9、与其埋怨世界，不如改变自己。管好自己的心，做好自己的事，比什么都强。人生无完美，曲折亦风景。别把失去看得过重，放弃是另一种拥有;不要经常艳羡他人， 人做到了，心悟到了，相信属于你的风景就在下一个拐弯处。 10、有些事想开了，你就会明白，在世上，你就是你，你痛痛你自己，你累累你自己，就算有人同情你，那又怎样，最后收拾残局的还是要靠你自己。 11、人生的某些障碍，你是逃不掉的。与其费尽周折绕过去，不如勇敢地攀登，或许这会铸就你人生的高点。 12、有些压力总是得自己扛过去，说出来就成了充满负能量的抱怨。寻求安慰也无济于事，还徒增了别人的烦恼。 13、认识到我们的所见所闻都是假象，认识到此生都是虚幻，我们才能真正认识到佛法的真相。钱多了会压死你，你承受得了吗?带，带不走，放，放不下。时时刻刻发 悲心，饶益众生为他人。 14、梦想总是跑在我的前面。努力追寻它们，为了那一瞬间的同步，这就是动人的生命奇迹。 15、懒惰不会让你一下子跌倒，但会在不知不觉中减少你的收获;勤奋也不会让你一夜成功，但会在不知不觉中积累你的成果。人生需要挑战，更需要坚持和勤奋! 16、人生在世：可以缺钱，但不能缺德;可以失言，但不能失信;可以倒下，但不能跪下;可以求名，但不能盗名;可以低落，但不能堕落;可以放松，但不能放纵;可以虚荣， 但不能虚伪;可以平凡，但不能平庸;可以浪漫，但不能浪荡;可以生气，但不能生事。 17、人生没有笔直路，当你感到迷茫、失落时，找几部这种充满正能量的电影，坐下来静静欣赏，去发现生命中真正重要的东西。 18、在人生的舞台上，当有人愿意在台下陪你度过无数个没有未来的夜时，你就更想展现精彩绝伦的自己。但愿每个被努力支撑的灵魂能吸引更多的人同行。