通信企业绩效考核与KPI的选择
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第2节 指标权重的确定…………………… …………(97)
第3节 指标标准的确定 ………………………………(100) 第5章 经营检讨与中高层述职 ……………………...…(105)
第1节 经营检讨的基本模型 ……………………….…(106)
第2节 业绩合同与中期述职制度 …………….………(114) 附录 某企业中高层管理者述职管理规定
第1章
绩效管理中 的十大核心
问题
企业绩效管理中的十大核心问题 问题一:企业绩效管理与战略实施相脱
节,战略目标没有被层层分解到所有员工,员 工出现与企业战略目标相背离的行为.
问题二:企业绩效管理仅仅被视为一种 珠人力资源技术,没有与人力资源系统中的 其他业务板块协同发挥作用.
问题三:绩效管理被赋予了太多的目的 和含义,导致企业绩效管理的核心目的的不 明确.
分析:上述情况都反映出企业对绩效管 理的目的存在有认识上的误区,不是简单地 将绩效管理等同于绩效考核,就是给绩效管 理赋予太多的含义.事实上不同的目的决定 了不同的绩效管理形式,绩效管理的核心目 的只有两个:通过绩效评价为价值分配提供
问题4
绩效管理是所有管理者的管理责任 目前在许多企业中对于绩效管理的认识存在着一种非常奇怪的现象 ,一方面各级主管都认同绩效管理工作对于员工绩效水平和技能提 高的重要性;另一方面绩效管理工作在具体推选过程中总会遇到很 大的障碍,而这种障碍往往又主要来自各级主管. 在这些企业中,各级主管中然认为绩效管理工作非常重要,但是当人 力资源部门组织业务部门进行绩效考核工作时,业力主管往往会强 调业务工作的重要性和复杂程度,认为绩效考核工作应当是人力资 源部门的事情,业力部门做这些是在浪费时间和精力.实在不得不进 行考核时,往往也是主管位根据自己对下属的印象,作出一个非常主 观的评价.这样的评价结果肯定是不可能完全反映被评价员工的实 际绩效的,最终结果只能是使绩效考核工作遇到员工更大的低触.
通信企业绩效考核与KPI的 选择
目录
第1章 绩管理中的十大核心问题 ………………………(1) 第2章 绩效管理体系介绍 ………………………………(13) 第3章指标体系的建立与KPI的选择…… ……………(39)
第1节KPI体系的建立 …………………………..……(40)
第2节标杆基准法选择
目录
问题四:绩效管理被认为是人力资源部 门的工作,各级管理者没有在绩效管理中承 担玎应的责任.
问题五:组织.团队.个人之间的绩效存在
问题1
绩效管理与战略实施相脱节 我们有一次进入一家企业进行人力资源机制建设项目,这家企业 的负责人一见面,就提出了几个问题.有一个问题是非常有意思,他 说每年他都要和各个部门签订责任书,到Байду номын сангаас底的时候根据责任书 兑现奖金.每年到了年底的时候各个部门的绩效目标完成情况都 非常好,但是公司整体的绩效却不是很好. 我们对该企业的目标设立和分解过程进行了研究.该公司每年年 未由部门提出部门年度目标报公司审核.审核通过后就据此签订 责任书.而部门晨制定绩效考核标准时,只按照本部门的想法,提出 的是本部门能做到的及当前亟须做的;更多的是向部门内看,,而没 有有向上看,去关注公司的战略和整体珠经营绩效.公司在审核部 门提出的目标时也没有考虑公司的战略,而是针对部门的工作讲 座部门的目标,最终导致“战略稀释”现象的发生.部门努力做的 工作可能对于企业整体战略目标的实现来说是没有价值的,甚至 是有负面影响的.
分析:绩效管理是在管理者与员工之间 就目标制定如何实现目标而达成的共识的过 程,以及促使员工成功地实现目标的管理方 法.绩效管理既然是一种管理的方法和手段, 那么真正的主角只能是管理者和被管理者双 方,也就是考核者和被考核者,绝不是其他部 门或者其他人.人力资源部作为服务性的职 能部门,在绩效管理中只能起到组织.支持.服
分析:绩效管理作为一种有效的管理工 具,必须与人力资源管理系统中的其他业务板 块相互配合才能发挥真正的作用.单纯将绩效 管理作为一种专业技术,认为掌握或提高了这 项技术的操作能力就能够实现绩效管理的止 的是错误的.人力资源管理系统是由任职资格 .绩效管理.薪酬管理.培训管理等多个业务板
问题3
绩效管理的核心目的不明确 在公司中我们经常会看到这样的情景,每当到了季度年末的时候,在 人力资源部门的再三催促下,主管会通知大家:“现在要开始考核了, 每个人将自己的工作总结一下.”然后员工开始对自己过去一段时间 的工作进行回顾和总结,主管根据员工的总结和平时的观察给员工 一个评价,将评价结果交给人力资源部门以后,这项工作就算结束了. 当然,有些公司可能会略有不同,比如规定了几项考核指标等等.至于 说考核结果如何运用,员工绩效不佳的原因是什么,怎么样帮助员工 提高绩效则没有人去关心,更谈不上通过考核实现对员工能力成长 的导引了.所以,这些公司的人力资源工作者以及各级管理者都在做 考核工作,也都会觉得绩效考核有问题,但是问题窨在哪里,又找不出 答案. 另有一些公司则错误地认为绩效管理是治疗企业百病的良药,对绩 效管理赋予了太多的目的和期望,甚至出现了用绩效管理代替分配 制度的现象..
分析:绩效管理是战略实施的有效工具,
战略能否落地最终体现在目标能否层层分解
落实到每位员工身上,促使每位员工都为企
业战略目标的实现承担责任.战略稀释现象
的发生,究其原因最主要的还是绩效目标的
分解存在问题.各部门.各职位的绩效目标不
问题2
绩效管理仅仅被视为一种专业技术 在国内企业中,经常可以发现企业员工对于考核的态度是非常不认真 的.考核在许多企业或部门流于形式,仅仅停留在约上.人力资源部门 费尽力气制定的考核制度,希望通过考核工作能够区分出员工工作业 绩的优劣,引导员工改进工作作风和工作方法,但是往往事与愿违,考 核的结果大家都差不多,而且考核结果的好与坏对于员工个人没有任 何影响.于是经常有企业寻求我们的帮助,让我们辅导其制定一套科学 合理的考核制度,认为只要有了这个制度,考核工作就能顺利进行.而 我们的研究发现,如果企业人力资源管理的业务板块不健全,即使再科 学的考核制度也改变不了企业目前的现状,也无法引起企业员工真正 的重视.
第3节 指标标准的确定 ………………………………(100) 第5章 经营检讨与中高层述职 ……………………...…(105)
第1节 经营检讨的基本模型 ……………………….…(106)
第2节 业绩合同与中期述职制度 …………….………(114) 附录 某企业中高层管理者述职管理规定
第1章
绩效管理中 的十大核心
问题
企业绩效管理中的十大核心问题 问题一:企业绩效管理与战略实施相脱
节,战略目标没有被层层分解到所有员工,员 工出现与企业战略目标相背离的行为.
问题二:企业绩效管理仅仅被视为一种 珠人力资源技术,没有与人力资源系统中的 其他业务板块协同发挥作用.
问题三:绩效管理被赋予了太多的目的 和含义,导致企业绩效管理的核心目的的不 明确.
分析:上述情况都反映出企业对绩效管 理的目的存在有认识上的误区,不是简单地 将绩效管理等同于绩效考核,就是给绩效管 理赋予太多的含义.事实上不同的目的决定 了不同的绩效管理形式,绩效管理的核心目 的只有两个:通过绩效评价为价值分配提供
问题4
绩效管理是所有管理者的管理责任 目前在许多企业中对于绩效管理的认识存在着一种非常奇怪的现象 ,一方面各级主管都认同绩效管理工作对于员工绩效水平和技能提 高的重要性;另一方面绩效管理工作在具体推选过程中总会遇到很 大的障碍,而这种障碍往往又主要来自各级主管. 在这些企业中,各级主管中然认为绩效管理工作非常重要,但是当人 力资源部门组织业务部门进行绩效考核工作时,业力主管往往会强 调业务工作的重要性和复杂程度,认为绩效考核工作应当是人力资 源部门的事情,业力部门做这些是在浪费时间和精力.实在不得不进 行考核时,往往也是主管位根据自己对下属的印象,作出一个非常主 观的评价.这样的评价结果肯定是不可能完全反映被评价员工的实 际绩效的,最终结果只能是使绩效考核工作遇到员工更大的低触.
通信企业绩效考核与KPI的 选择
目录
第1章 绩管理中的十大核心问题 ………………………(1) 第2章 绩效管理体系介绍 ………………………………(13) 第3章指标体系的建立与KPI的选择…… ……………(39)
第1节KPI体系的建立 …………………………..……(40)
第2节标杆基准法选择
目录
问题四:绩效管理被认为是人力资源部 门的工作,各级管理者没有在绩效管理中承 担玎应的责任.
问题五:组织.团队.个人之间的绩效存在
问题1
绩效管理与战略实施相脱节 我们有一次进入一家企业进行人力资源机制建设项目,这家企业 的负责人一见面,就提出了几个问题.有一个问题是非常有意思,他 说每年他都要和各个部门签订责任书,到Байду номын сангаас底的时候根据责任书 兑现奖金.每年到了年底的时候各个部门的绩效目标完成情况都 非常好,但是公司整体的绩效却不是很好. 我们对该企业的目标设立和分解过程进行了研究.该公司每年年 未由部门提出部门年度目标报公司审核.审核通过后就据此签订 责任书.而部门晨制定绩效考核标准时,只按照本部门的想法,提出 的是本部门能做到的及当前亟须做的;更多的是向部门内看,,而没 有有向上看,去关注公司的战略和整体珠经营绩效.公司在审核部 门提出的目标时也没有考虑公司的战略,而是针对部门的工作讲 座部门的目标,最终导致“战略稀释”现象的发生.部门努力做的 工作可能对于企业整体战略目标的实现来说是没有价值的,甚至 是有负面影响的.
分析:绩效管理是在管理者与员工之间 就目标制定如何实现目标而达成的共识的过 程,以及促使员工成功地实现目标的管理方 法.绩效管理既然是一种管理的方法和手段, 那么真正的主角只能是管理者和被管理者双 方,也就是考核者和被考核者,绝不是其他部 门或者其他人.人力资源部作为服务性的职 能部门,在绩效管理中只能起到组织.支持.服
分析:绩效管理作为一种有效的管理工 具,必须与人力资源管理系统中的其他业务板 块相互配合才能发挥真正的作用.单纯将绩效 管理作为一种专业技术,认为掌握或提高了这 项技术的操作能力就能够实现绩效管理的止 的是错误的.人力资源管理系统是由任职资格 .绩效管理.薪酬管理.培训管理等多个业务板
问题3
绩效管理的核心目的不明确 在公司中我们经常会看到这样的情景,每当到了季度年末的时候,在 人力资源部门的再三催促下,主管会通知大家:“现在要开始考核了, 每个人将自己的工作总结一下.”然后员工开始对自己过去一段时间 的工作进行回顾和总结,主管根据员工的总结和平时的观察给员工 一个评价,将评价结果交给人力资源部门以后,这项工作就算结束了. 当然,有些公司可能会略有不同,比如规定了几项考核指标等等.至于 说考核结果如何运用,员工绩效不佳的原因是什么,怎么样帮助员工 提高绩效则没有人去关心,更谈不上通过考核实现对员工能力成长 的导引了.所以,这些公司的人力资源工作者以及各级管理者都在做 考核工作,也都会觉得绩效考核有问题,但是问题窨在哪里,又找不出 答案. 另有一些公司则错误地认为绩效管理是治疗企业百病的良药,对绩 效管理赋予了太多的目的和期望,甚至出现了用绩效管理代替分配 制度的现象..
分析:绩效管理是战略实施的有效工具,
战略能否落地最终体现在目标能否层层分解
落实到每位员工身上,促使每位员工都为企
业战略目标的实现承担责任.战略稀释现象
的发生,究其原因最主要的还是绩效目标的
分解存在问题.各部门.各职位的绩效目标不
问题2
绩效管理仅仅被视为一种专业技术 在国内企业中,经常可以发现企业员工对于考核的态度是非常不认真 的.考核在许多企业或部门流于形式,仅仅停留在约上.人力资源部门 费尽力气制定的考核制度,希望通过考核工作能够区分出员工工作业 绩的优劣,引导员工改进工作作风和工作方法,但是往往事与愿违,考 核的结果大家都差不多,而且考核结果的好与坏对于员工个人没有任 何影响.于是经常有企业寻求我们的帮助,让我们辅导其制定一套科学 合理的考核制度,认为只要有了这个制度,考核工作就能顺利进行.而 我们的研究发现,如果企业人力资源管理的业务板块不健全,即使再科 学的考核制度也改变不了企业目前的现状,也无法引起企业员工真正 的重视.