第四章-战略实施PPT课件
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战略实施ppt课件
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5
第一节 战略实施的原则与模式
三、战略实施的支持系统
在企业中有诸多因素影响 着战略转化为行动，这些 因素构成了战略实施的支 持系统，如图9—1所示。
本章以下各节将着重对
组织结构、资源配置、
企业领导人以及企业文
化等进行讨论
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6
第二节 组织结构选择
一、战略实施与组织结构的关系 战略与结构关系的基本原则是组织的结构要服从于组织的战略， 即企业战略决定着结构类型的变化。这一原则指出企业不能仅 从现有的组织结构去考虑战略，而应从另一视角，即根据外在 环境的变化去制定战略，然后再调整企业原有的组织结构。
备运用信息的能力、制订战略行动方案的思维能力和创造力、解决
问题的能力，
而在战略实施中的实践性活动对领导人员的要求是：具有推动人们
贯彻决策的组织能力、解决困难和处理矛盾的意志和能力。
前者对领导提出了智力（水平）上的要求，而后者对领导提出了魅
力上的要求。
表9—1（教材第二百零七页）列示了实施特定战略对公司级和事业
旧企业文化与新企业战略之间的关系有四种情况，如图9—7所 示。
（一）一致 （二）潜在一致 （三）不很协调 （四）很不一致
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27
第四节 企业文化建设
二、企业文化的战略性调整 当企业文化与企业战略很不协调且企业又必须采取新的战略， 否则企业就无法生存时，企业文化必须做出战略性的调整，以 利于企业战略的实施。 企业可通过以下一些方法促进新文化的形成：
第九章 战略实施
目录
第一节 战略实施的原则与模式 第二节 组织结构选择 第三节 战略资源配置 第四节 企业文化建设 第五节 企业战略家的作用 第六节 信息支持系的原则与模式
战略管理 PPT课件
advantage for the organization through its
configuration of resources within a changing
environment, to meet the needs of markets
and to fulfill stakeholder expectation.
• Others
Prof. Wei Jiang Stra. Mgt
6
Prof. Wei Jiang Stra. Mgt
7
Prof. Wei Jiang Stra. Mgt
8
Strategy is the direction and scope of an
organization over the long-term: which achieves
• Resource vs. Scope/span
• Managerial styles vs. Industry
• Employer vs employee
• Manager vs subordinate
• Headquarter vs. Subsidiary
• National vs. MNCs
---业务环境分析
• Organizational special mission(特殊使命) ---业务选择战略
• Core competency(核心能力)
----竞争优势和互动战略
Prof. Wei Jiang Stra. Mgt
25
第一部分 战略管理总论
SM性质与发展
SM本质与基本问题
SM体系架构
22
总体要求
• 战略管理课程体系有总体认识； • 理解战略管理本质和基本问题；
战略实施培训教材(PPT53页).pptx
B.整合是指企业为实现预期的目标而用来协调人员与职能的 手段
C.分工是将企业转化成不同职能及事业部的手段
D.整合是要将不同的部门结合起来
ABCD
二、纵横向分工结构
（一）纵向分工结构 1.纵向分工结构的基本类型 纵向分工是指企业高层管理人员为了有效地贯 彻执行企业的战略，选择适当的管理层次和正确的 控制幅度，并说明连接企业各层管理人员、工作以 及各项职能的关系。 在纵向分工中，基本有两种形式：一是高长型 组织结构；二是扁平型组织结构。
扁平型组织结构是指具有一定规模的企业的内
部管理层次较少。在每个层次上，管理人员的控制
幅度较宽。这种结构可以及时地反应市场的变化， 并作出相应的反应，但容易造成管理的失控。 3000 名员工的企业只有3个管理层次，则为扁平型组织结 构。
管理层次和管理幅度
管理层次也称为控制层次，它是描述组织纵向结构特征
的一个概念。管理幅度也称为管理跨度、控制幅度，它是指 一名领导者直接领导的下级人员的数量。管理幅度在很大程 度上决定着组织要设置多少层次，配备多少管理人员。在其 他条件相同时，管理幅度越宽、管理层次越少，组织效率越 高。在成本方面，管理幅度宽的组织效率更高。但是，在某 些方面宽幅度可能会降低组织的有效性，也就是说，如果管 理幅度过宽，由于主管人员没有足够的时间为下属提供必要 的领导和支持，员工的绩效会受到不良影响。
2.纵向分工结构组织内部的管理问题
（1）集权与分权
①集权。集权是指企业的高层管理人员拥有最重要
的决策权力。
集权决策的优点： 1) 易于协调各职能间的决策； 2) 对上下沟通的形式进行了规范； 3) 能与企业的目标达成一致； 4) 危急情况下能够做出快速决策； 5) 有助于实现规模经济； 6) 这种结构比较适用于由外部机构（比如专业的 非营利性企业）实施密切监控的企业，因为所有的 决策都能得以协调。
企业战略管理战略实施课件
5、战略实施能力
2）提高企业战略实施能力的途径
在新的竞争环境下，谁能快速而有效地把发展 战略付诸于实践，谁就能够在未来竞争中树立比 较优势。
（1）战略认同为战略实施提供群众基础和根 本动力。
在战略制定及实施过程中，应尽可能地让实 施战略的领导者和全体员工深入参与，确保公司 上下对战略目标及措施的高度认同和充分拥护， 从而为推进战略实施奠定良好的群众基础和思想 基础。
2）提高企业战略实施能力的途径
（2）实施计划为战略实施提供行动依据。
战略的本质揭示了企业现在及未来存在的根本意义， 要具体落实战略方案，还要具体制定实施计划，包括对企 业总目标、总任务在时间上的分解，在各事业部和职能部 门等空间上分战略及其措施的落实，关键的战略成功要素 和重点指标的取舍，以及资源配置的优先顺序等。此时要 深入考虑影响战略实施的领导风格、组织结构调整、企业 文化、资源满足程度、管理变革支持等因素，以确保战略 实施效果。只有详实周密的实施计划才能使战略目标的实 现更为坚实可靠。
钱德勒的发现：
1．数量扩大战略阶段
在行业处于发展阶段，外部环境竞争不 激烈的条件下，企业要增大生产的数量，只需 采用简单的结构或形式。
2. 地区扩散战略阶段
随着行业进一步发展，在一个地区的生 产或销售已不能满足企业的发展速度和需要时， 则要求企业将产品或服务扩展到其他地区去。 为了协调这些产品和服务,形成标准化和专业 化，企业组织要求有职能部门结构。
- 不要用推行新战略来诋毁原有战略 4.适时进行战略调整
- 即时响应要果断，时间允许时要集 思广益
四、战略实施的相关因素—麦肯锡7S模型
模型提出者： Thomas J．Peters与Robert Waterman
战略规划制定及实施ppt课件
高
公司下 达期望 业绩指 标
人力资源 计划
年度计划执行
示例
SCM010727BJ-strategic plan(GB)
*
中心/业务部制定部门发展战略
质询/批准/公布战略规划
战略规划程序流程
战略会议/质询会
发现、关注新问题；组织特别战略工作小组深入调查或解决
重新评价公司发展宏图
向各中心下达公司战略规划期望及原则；建议各中心应特别关注和解决的议题
*
各层次战略计划的侧重点各不相同
公司
经营中心
业务单元
远景目标 长期/财务目标 业务群及业务单元组合 投资分配 大型发展机遇
业务单元组合 投资分配 相关增长机遇 创造和利用协同效应
发展何种产品，在哪个市场，哪个地域竞争 如何竞争 价值定位 竞争优势来源 相关增长机遇
SCM010727BJ-strategic plan(GB)
战略议题分析及解决
公司总部制定/确认公司战略
SCM010727BJ-strategic plan(GB)
*
CEO和最高领导层的指导
对企业的发展至关重要
业务群和业务单元规划
主要是一个讨论过程，而非是一个文件传达和批阅的过程 迫使业务负责人认真考虑他（她）所负责的业务前景和竞争态势 把最高领导层的注意力集中到经营层面 为公司迎接挑战和机遇做好准备
预期效果 建立必要的制度，培养相应的战略规划能力，确保公司在快速变化的市场中，制订新的发展方向及战略，以求生存、发展 帮助总裁及高层领导将精力集中于最重要的领域，通过对战略规划的质询、指导来领导公司发展，而不再是日常工作中的干预、“救火” 公司业务的持续、获利发展
各业务单元制定部门发展战略
质询/批准/公布战略规划
公司下 达期望 业绩指 标
人力资源 计划
年度计划执行
示例
SCM010727BJ-strategic plan(GB)
*
中心/业务部制定部门发展战略
质询/批准/公布战略规划
战略规划程序流程
战略会议/质询会
发现、关注新问题；组织特别战略工作小组深入调查或解决
重新评价公司发展宏图
向各中心下达公司战略规划期望及原则；建议各中心应特别关注和解决的议题
*
各层次战略计划的侧重点各不相同
公司
经营中心
业务单元
远景目标 长期/财务目标 业务群及业务单元组合 投资分配 大型发展机遇
业务单元组合 投资分配 相关增长机遇 创造和利用协同效应
发展何种产品，在哪个市场，哪个地域竞争 如何竞争 价值定位 竞争优势来源 相关增长机遇
SCM010727BJ-strategic plan(GB)
战略议题分析及解决
公司总部制定/确认公司战略
SCM010727BJ-strategic plan(GB)
*
CEO和最高领导层的指导
对企业的发展至关重要
业务群和业务单元规划
主要是一个讨论过程，而非是一个文件传达和批阅的过程 迫使业务负责人认真考虑他（她）所负责的业务前景和竞争态势 把最高领导层的注意力集中到经营层面 为公司迎接挑战和机遇做好准备
预期效果 建立必要的制度，培养相应的战略规划能力，确保公司在快速变化的市场中，制订新的发展方向及战略，以求生存、发展 帮助总裁及高层领导将精力集中于最重要的领域，通过对战略规划的质询、指导来领导公司发展，而不再是日常工作中的干预、“救火” 公司业务的持续、获利发展
各业务单元制定部门发展战略
质询/批准/公布战略规划
战略实施计划PPT课件
3.1 市场部制定档案管理原则以及统一的客户档案分类、分级 方法、内容、格式、更新标准等制度
3.2 业务员根据市场部的要求提交现有客户档案
市场部 销售管理部
3.3 市场部汇总客户档案、将有关内容电子化、并制作档案备份 市场部
3.4 市场部设置查阅、调用、更新档案的权限和规则
市场部
4.年度营销计划
4.1 市场部设计年度营销计划编制要求和具体的模板 4.2 高级管理层修改、确认年度营销计划编制要求和模板 4.3 业务分公司、区域分公司、市场（部）、物流部制定年度 营销计划 4.4 市场部汇总年度营销计划，交高级管理层讨论 4.5 相关部门调整年度营销计划 4.6 高级管理层讨论、确定最终的年度营销计划 4.7 由市场部审查年度营销计划执行情况和，向管理层 汇报
战略规划部
战略规划部 战略规划部 战略规划部 战略规划部 战略规划部 战略规划部
2003年 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
第10页/共50页
2003年实施时间表：业务活动（续）
主要工作 四、业务实施计划 7。网点建设可行性分析
7.1 市场部进行目标区域的市场可行性研究
7.2 可行性报告提交高级管理层审批、决策 7.3 必要时可以由市场部牵头，销售部门配合进行目标区域的 促销和销售活动 7.4 在网点建设初期，由市场部为该区域的品牌推广制定相应 的市场策略
主要负责部门
市场部
市场部 高级管理层
市场部
市场部
2003年 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
8.网点的设立
战略规划部
8.1 战略规划部调配其他部门人员组成项目小组，制定工作计划
8.2 战略规划部制定具体的实施方案
战略实施课件
战略实施课件
第四章 战略实施
集权型决策的优点： 一是易于协调各职能间的决策；二是对
上下沟通的形式进行了规范；三是能与企 业的目标达成一致；四是危急情况下能够 做出快速决策；五是有助于实现规模经济； 六是集权型结构比较适用于外部机构实施 密切监控的企业。
战略实施课件
第四章 战略实施
集权型决策的缺点： 一是高级管理层可能不会重视个别部门的不
战略实施课件
第四章 战略实施
（2）职能制组织结构 职能制组织结构被大多数人认为是组织结
构的典型模式。这一模式结构向规范化和 专业化又迈进了一步。
战略实施课件
职能型结构 职能型结构是根据企业的业务及职能设置而划分的组
织结构形式。这种结构适用于单一业务企业，产品结构相 对简单的情况。
总经理
采购
营销
在扁平型结构中，一般管理人员拥有较大 的职权，并可以对自己的职责负责，效益 也较清晰并有较好的报酬，因此比高长型 结构更能调动管理人员的积极性。
战略实施课件
第四章 战略实施
（二）横向分工结构 （1）创业型组织结构
创业型组织结构是多数小型企业的标准 结构模式。采用这种结构时，企业所有者 或管理者对若干下属直接控制，并由其下 属执行一系列工作任务。
人事
财务
生产
战略实施课件
职能制组织结构
◆特点是：业务行政领导配有通晓业务的参谋 机构作助手，并在其分管范围内发号施令。
◆优点是：实现了专业分工化，能充分发挥专业 管理人员的作用，弥补各级行政领导人管理能 力的某些不足。 ◆缺点是：容易形成多头领导，不利于统一指 挥。各职能部门的指挥有可能互相矛盾，使下 级无所适从。
战略实施课件
第四章 战略实施
第四章 战略实施
集权型决策的优点： 一是易于协调各职能间的决策；二是对
上下沟通的形式进行了规范；三是能与企 业的目标达成一致；四是危急情况下能够 做出快速决策；五是有助于实现规模经济； 六是集权型结构比较适用于外部机构实施 密切监控的企业。
战略实施课件
第四章 战略实施
集权型决策的缺点： 一是高级管理层可能不会重视个别部门的不
战略实施课件
第四章 战略实施
（2）职能制组织结构 职能制组织结构被大多数人认为是组织结
构的典型模式。这一模式结构向规范化和 专业化又迈进了一步。
战略实施课件
职能型结构 职能型结构是根据企业的业务及职能设置而划分的组
织结构形式。这种结构适用于单一业务企业，产品结构相 对简单的情况。
总经理
采购
营销
在扁平型结构中，一般管理人员拥有较大 的职权，并可以对自己的职责负责，效益 也较清晰并有较好的报酬，因此比高长型 结构更能调动管理人员的积极性。
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第四章 战略实施
（二）横向分工结构 （1）创业型组织结构
创业型组织结构是多数小型企业的标准 结构模式。采用这种结构时，企业所有者 或管理者对若干下属直接控制，并由其下 属执行一系列工作任务。
人事
财务
生产
战略实施课件
职能制组织结构
◆特点是：业务行政领导配有通晓业务的参谋 机构作助手，并在其分管范围内发号施令。
◆优点是：实现了专业分工化，能充分发挥专业 管理人员的作用，弥补各级行政领导人管理能 力的某些不足。 ◆缺点是：容易形成多头领导，不利于统一指 挥。各职能部门的指挥有可能互相矛盾，使下 级无所适从。
战略实施课件
第四章 战略实施
战略管理与执行课件
原则：保持战略的 连续性、灵活性和 针对性，确保战略 调整能够有效提升 组织绩效
战略调整的过程与步骤
制定调整方案：根据分析结果， 制定具体的调整方案，包括调 整战略目标、优化资源配置等
分析现状：评估公司当前的资 源和能力，找出存在的问题和 差距
确定战略目标：明确公司的长 期目标和短期目标
实施调整方案：将调整方案落 实到具体的行动计划中，确保
制定战略选择：根 据内外部环境分析， 选择合适的战略方
向和策略
制定实施计划：将战 略选择转化为具体的 行动计划，包括资源
配置、时间安排等
评估和调整：定期 评估战略实施效果， 并根据实际情况进
行调整和优化
PART 05
战略实施
15
战略分解与资源配置
战略分解：将战略目标分解为具体的任务和行动计划
资源配置：根据战略任务和行动计划，合理配置各种资源，包括人力、物力、财力 等
目录
01 单 击 添 加 目 录 项 标 题 02 战 略 管 理 概 述 03 战 略 分 析 04 战 略 制 定 05 战 略 实 施 06 战 略 评 估 与 调 整
PART 01
单击编辑章节标题
2
PART 02
战略管理概述
3
战略管理的定义与重要性
战略管理：指组织为实现长期目 标而进行的一系列决策和行动
通过SWOT分析，帮助 企业制定合理的战略规划
PART 04
战略制定
11
确定组织使命与愿景
组织使命：明确 组织的存在目的 和价值
0 1
组织愿景：描绘 组织的长期目标 和发展方向
0 2
使命与愿景的关 系：使命是愿景 的基础，愿景是 使命的延伸
管理学原理-第四章-决策 PPT课件
3．选择与评估 学生练习 通过头脑风暴法列出一些新企业创意，这些创意从何
而来？哪些最具可行性？哪些最不可行？为什么？ 返回15
第四章 决 策
(二)德尔菲法 德尔菲法(Delphi technique)又称专家意见法，1946年，美国
兰德公司(Rand Corporation)首次用这种方法来进行预测。
步骤四
分析、评价方案
步骤五
确定方案
步骤六
实施方案
步骤七
监督和评估
9
一、决策的程序-1
(一)提出问题 决策首先应当诊断和确定问题的所在，即问题是什么。
(二)确定决策目标 决策目标是决策问题本质的概括与抽象。 目标的确定一是要力求准确；二是要具体，尽可能量化，否则 会给抉择方案带来困难。一般而言，目标有三个特点： (1) 可以计量其成果。 (2) 可以规定其时间。 (3) 可以确定其责任。
第四章 决 策
学习目标 主要内容
1
学习目标
1．通过本章学习，要求掌握决策的含义、特点 及决策类型；
2.了解决策的过程和影响因素； 3.理解各种定性、定量的决策方法； 4.了解群体决策的概念、特点和方法。
返回2
主要内容
第一节 第二节 第三节 第四节
决策概述 决策的过程及其影响因素 决策的一般方法 群体决策
二、群体决策的利弊分析
(一)群体决策的优点 1．群体决策有利于集中不同领域专家的智慧，应付日益复杂的决策问 题 2．群体决策能够利用更多的知识优势，借助于更多的信息，形成更多 的可行性方案 3．群体决策还有利于充分利用其成员不同的教育程度、经验和背景 4．群体决策容易得到普遍的认同，有助于决策的顺利实施 5．群体决策有利于使人们勇于承担风险
而来？哪些最具可行性？哪些最不可行？为什么？ 返回15
第四章 决 策
(二)德尔菲法 德尔菲法(Delphi technique)又称专家意见法，1946年，美国
兰德公司(Rand Corporation)首次用这种方法来进行预测。
步骤四
分析、评价方案
步骤五
确定方案
步骤六
实施方案
步骤七
监督和评估
9
一、决策的程序-1
(一)提出问题 决策首先应当诊断和确定问题的所在，即问题是什么。
(二)确定决策目标 决策目标是决策问题本质的概括与抽象。 目标的确定一是要力求准确；二是要具体，尽可能量化，否则 会给抉择方案带来困难。一般而言，目标有三个特点： (1) 可以计量其成果。 (2) 可以规定其时间。 (3) 可以确定其责任。
第四章 决 策
学习目标 主要内容
1
学习目标
1．通过本章学习，要求掌握决策的含义、特点 及决策类型；
2.了解决策的过程和影响因素； 3.理解各种定性、定量的决策方法； 4.了解群体决策的概念、特点和方法。
返回2
主要内容
第一节 第二节 第三节 第四节
决策概述 决策的过程及其影响因素 决策的一般方法 群体决策
二、群体决策的利弊分析
(一)群体决策的优点 1．群体决策有利于集中不同领域专家的智慧，应付日益复杂的决策问 题 2．群体决策能够利用更多的知识优势，借助于更多的信息，形成更多 的可行性方案 3．群体决策还有利于充分利用其成员不同的教育程度、经验和背景 4．群体决策容易得到普遍的认同，有助于决策的顺利实施 5．群体决策有利于使人们勇于承担风险
战略ppt课件
发展的推动作用。
SWOT分析
01
02
03
04
优势
识别企业在市场中的竞争优势 ，如品牌、技术、渠道等。
劣势
分析企业在竞争中的不足之处 ，如管理、财务、人才等方面
的问题。
机会
寻找市场空白、政策支持、新 兴技术等可能为企业带来竞争
优势的机遇。
威胁
预警企业面临的外部挑战，如 竞争对手、法规变化、经济波
动等风险。
招聘与选拔
总结词
招聘与选拔是战略人力资源管理的重要环节，它涉及到如何吸引、选拔和录用符合企业 战略要求的高素质人才。
详细描述
招聘与选拔包括制定招聘计划、发布招聘信息、收集和筛选简历、面试和评估等环节。 在这个过程中，企业需要关注应聘者的能力和潜力，以及与企业文化和价值观的匹配程
度。
培训与开发
总结词
差异化战略
总结词
不断创新和改进，保持差异化优势
详细描述
差异化战略需要企业不断创新和改进，通过技术研发、设计创新等方式保持差异化优势。同时，还需要密切关注 市场变化和竞争对手的动态，及时调整战略。
集中化战略
总结词
专注于某一特定市场或产 品领域，实现专业化发展
详细描述
集中化战略是指企业专注 于某一特定市场或产品领 域，通过专业化发展获得 竞争优势。
总结词
创造独特的品牌形象和品牌价值
差异化战略
• 详细描述：差异化战略需要企业创造独特的品牌形象和品牌价 值，通过品牌影响力和口碑效应吸引消费者。企业可以通过产 品设计、品牌形象塑造等方式实现差异化。
差异化战略
总结词
提供优质的服务和售后保障
详细描述
差异化战略需要企业提供优质的服务和售后保障，通过提高客户满意度和忠诚度 来获得竞争优势。企业可以通过提供定制化服务、快速响应等措施实现差异化。
SWOT分析
01
02
03
04
优势
识别企业在市场中的竞争优势 ，如品牌、技术、渠道等。
劣势
分析企业在竞争中的不足之处 ，如管理、财务、人才等方面
的问题。
机会
寻找市场空白、政策支持、新 兴技术等可能为企业带来竞争
优势的机遇。
威胁
预警企业面临的外部挑战，如 竞争对手、法规变化、经济波
动等风险。
招聘与选拔
总结词
招聘与选拔是战略人力资源管理的重要环节，它涉及到如何吸引、选拔和录用符合企业 战略要求的高素质人才。
详细描述
招聘与选拔包括制定招聘计划、发布招聘信息、收集和筛选简历、面试和评估等环节。 在这个过程中，企业需要关注应聘者的能力和潜力，以及与企业文化和价值观的匹配程
度。
培训与开发
总结词
差异化战略
总结词
不断创新和改进，保持差异化优势
详细描述
差异化战略需要企业不断创新和改进，通过技术研发、设计创新等方式保持差异化优势。同时，还需要密切关注 市场变化和竞争对手的动态，及时调整战略。
集中化战略
总结词
专注于某一特定市场或产 品领域，实现专业化发展
详细描述
集中化战略是指企业专注 于某一特定市场或产品领 域，通过专业化发展获得 竞争优势。
总结词
创造独特的品牌形象和品牌价值
差异化战略
• 详细描述：差异化战略需要企业创造独特的品牌形象和品牌价 值，通过品牌影响力和口碑效应吸引消费者。企业可以通过产 品设计、品牌形象塑造等方式实现差异化。
差异化战略
总结词
提供优质的服务和售后保障
详细描述
差异化战略需要企业提供优质的服务和售后保障，通过提高客户满意度和忠诚度 来获得竞争优势。企业可以通过提供定制化服务、快速响应等措施实现差异化。
九年级政治全册2.4.4实施科教兴国战略课件1新人教版
第三十二页，共39页。
1.2013年度“中国十大科技进展新闻”于2014年1月24日揭晓， “嫦娥”三号月面软着陆开展科学探测、“神舟”十号飞船 发射成功、“天河”二号蝉联世界超算冠军等基础研究成果榜 上有名。这说明（ ）
C
A.中国的科技水平已经达到发达国家水平 B.中国已成为新科技革命的中心 C.科学技术的发展与一个国家的前途(qiántú)和命运及一个国家的 国际地位息息相关 D.中国的科学技术是国家发展的唯一因素
1.实施科技兴国和人才 强国战略
2.提高科技和教育创新
第三十八页，共39页。
学习了本课后，你有哪些收获(shōuhuò)和感想？告诉大家 好吗？ 二十一世纪，是科技飞速发展的时代，新的科技既带给 我们机遇，也带给我们挑战。我们必须抓住科技发展的 机遇，勇敢(yǒnggǎn)地面对新的挑战。大力实施科 教兴国战略，加速实现国家的繁荣强盛，这是时代的必 然选择。希望同学们热爱科学，努力学习，掌握科学的 学习方法，为国家的科技发展作出自己的贡献！
第三页，共39页。
板块(bǎn kuài)一:科学技术是第一生产力
瓦特(wǎtè)改良蒸汽机
爱迪生发明(fāmíng)的电灯
第四页，共39页。
贝尔发明(fāmíng)的电话
计算机的问世(wènshì)
第五页，共39页。
太阳能宇宙飞船(yǔzhòu fēichuán)
“嫦娥奔月(chánɡ é bēn yuè)”
3.把发挥社会主义制度(zhìdù)优越性同推进改革开放和先 进的科学技术结合起来，是实现我国生产力快速发展和社会 全面进步的必然要求。
第十七页，共39页。
板块(bǎn kuài)二:百年大计 教育为本
第十八页，共39页。
1.2013年度“中国十大科技进展新闻”于2014年1月24日揭晓， “嫦娥”三号月面软着陆开展科学探测、“神舟”十号飞船 发射成功、“天河”二号蝉联世界超算冠军等基础研究成果榜 上有名。这说明（ ）
C
A.中国的科技水平已经达到发达国家水平 B.中国已成为新科技革命的中心 C.科学技术的发展与一个国家的前途(qiántú)和命运及一个国家的 国际地位息息相关 D.中国的科学技术是国家发展的唯一因素
1.实施科技兴国和人才 强国战略
2.提高科技和教育创新
第三十八页，共39页。
学习了本课后，你有哪些收获(shōuhuò)和感想？告诉大家 好吗？ 二十一世纪，是科技飞速发展的时代，新的科技既带给 我们机遇，也带给我们挑战。我们必须抓住科技发展的 机遇，勇敢(yǒnggǎn)地面对新的挑战。大力实施科 教兴国战略，加速实现国家的繁荣强盛，这是时代的必 然选择。希望同学们热爱科学，努力学习，掌握科学的 学习方法，为国家的科技发展作出自己的贡献！
第三页，共39页。
板块(bǎn kuài)一:科学技术是第一生产力
瓦特(wǎtè)改良蒸汽机
爱迪生发明(fāmíng)的电灯
第四页，共39页。
贝尔发明(fāmíng)的电话
计算机的问世(wènshì)
第五页，共39页。
太阳能宇宙飞船(yǔzhòu fēichuán)
“嫦娥奔月(chánɡ é bēn yuè)”
3.把发挥社会主义制度(zhìdù)优越性同推进改革开放和先 进的科学技术结合起来，是实现我国生产力快速发展和社会 全面进步的必然要求。
第十七页，共39页。
板块(bǎn kuài)二:百年大计 教育为本
第十八页，共39页。
战略实施培训课件
设定战略目标
总结词
制定具体、可衡量、可实现、相关性强和时限明确的战略目 标
详细描述
战略目标是组织使命和愿景的具体化，它为组织的行动提供 了明确的方向。在设定战略目标时，需要确保这些目标是具 体、可衡量、可实现、相关性强和时限明确的，以确保战略 的有效实施。
制定战略方案
总结词
制定实现战略目标的方案和计划
THANKS
谢谢您的观看
详细描述
为实现设定的战略目标，需要制定具体的方案和计划。这些方案应包括详细的实 施步骤、时间表和资源需求，以确保战略的有效实施。在制定方案时，需要考虑 各种可能的风险和挑战，并制定相应的应对措施。
评估和选择战略方案
总结词
评估各种战略方案的优缺点，选择最适合组织的方案
详细描述
在制定出多个战略方案后，需要对这些方案进行评估和选择。评估应基于方案的可行性、成本效益、风险控制等 因素，选择出最适合组织的战略方案。在评估和选择过程中，应充分考虑内外部环境的变化，以确保所选方案的 有效性和适应性。
战略实施中的挑战与应对
变革阻力与应对策略
变革阻力
员工对变革的抵触、不理解和不安， 可能导致战略实施的困难。
应对策略
提供充分的变革信息，加强沟通，建 立信任，鼓励员工参与变革过程，提 供必要的培训和支持。
风险管理与应对
风险管理
识别、评估和应对战略实施过程中可 能出现的风险。
应对策略
制定风险管理计划，建立风险预警系 统，采取预防措施，及时应对和化解 风险。
提高组织执行力
增强竞争优势
成功的战略实施能够帮助企业在激烈 的市场竞争中获得优势，提高企业的 竞争力和市场份额。
战略实施有助于提高组织的执行力， 使企业更加高效地实现战略目标。
第四章-计划PPT课件
21
十一、构建开放合作新格局
2024/102024/10/15
23
二、 拟定具体措施
• 计划的措施一般包括人力、物力、办法、 手段、组织领导等内容，它是实现目标 的保证。
2024/10/15
24
×班×学年第×学期学雷锋活动计划
响应校团委大力弘扬雷锋精神的号召，本班决定开展丰富多彩、具 有实效性的学雷锋活动，切实加强同学思想道德建设，建设优良的班风， 促进我班精神文明建设，特制定如下计划：
一、清理工作原则
预防为主，防清并重；加强领导，明确分工；强化监督，严格执法。
二、清理工作要求
水面漂浮物清理的范围为库区蓄水位按20年一遇洪水位以下水 域。清理的内容包括秸杆、树木树杈、塑料泡沫等生活垃圾及其他 漂浮物。清理的标准为水面不出现漂浮物聚集现象，长期保持水面 清洁。清理处置设施应在2004年汛期前建成投入使用。
者一项重要任务，需要交代政策、提出具体要 求。如《长春市朝阳区人民政府关于拆除违法 建筑的实施意见》
• 计划作为一个文种时，是广义的计划中最为
适中的一种：时间一般在一年、半年左右；目 标、措施比规划具体深入，比设想正规细致， 比方案简明集中。
2024/10/15
5
修改以下计划的标题
• 华南农业大学大学生艺术节筹备规划 方案
但指标、措施还不够明确具体的计划。如新学
期2024的/10/1打5 算。
4
• 方案 对某专项工作或活动作出全面部署与安
排的计划，这种方案的操作性更强。如《管理 系××级毕业生实习方案》
• 设想是一种初步的、不成熟的、草案性的计
划。如《××公司关于发展对外贸易及设立驻 外分公司的设想》
• 意见上级对下级布置一个阶段的几项工作或
战略实施155演示课件.ppt
战略是否有 不是
可实施性？
口头实施
是
战略是否被 不是
错误
正确理解？
实施
是
结果
精选课件
导致战略实施失败的因素
1、战略根本就不配称其为战略 2、战略本身缺乏可实施性 3、战略并不被战略实施者所认可
精选课件
提高企业战略实施有效性的措施
1、通过建立一个由中间计划、行动方 案、预算和程序所构成的战略实施计划 体系，从而使企业长期战略具体化
精选课件
领导的作用
在组织决策方面起指向和决断作用 在组织体系中起纽带及核心作用 在组织行为方面发挥激励和协调作用
精选课件
领导者的权力（职位权、个人权）
权力——影响被领导者行为的力量 强制权：绝对强制下属服从的力量 合法权：领导职位所固有的合法的、正式的
反之，当这七个因素不互相融洽时，战 略实施将不可能成功。
精选课件
战略实施与战略计划
什么是战略计划？ 企业战略计划是将企业作为一个整体，为实
现企业的战略目标而制定的一系列计划。 企业战略只是规定了企业的方向和任务，而
不可能提出更具体的数量和时间。经营战略 实施就要将经营战略方案具体化，依据战略 方案和战略重点，规定出任务的轻重缓急进 一步明确工作量和期限。不编制具体的实施 行动计划，再好的经营战略也是无法实施的。
共同的价值观（Shared Values）：它不是指企业正式宣布的目 的或目标，而是指使企业保持团结和一体的那些具有指导性的 观念、愿望等，也即是企业的哲学或文化
技能（Skills）：指企业做为一个整体所具备些因素相互适应和匹配时，企业即 可实施一项战略；
扰战略的实施 4、员工和管理者的能力不强 5、管理者不能控制的各种环境因素变化 6、职能部门领导的领导方式不当 7、对低层员工的培训和管理不当 8、关键项目和任务的定义不清 9、管理信息系统对企业内外各种活动的监控不够
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21
第四章 战略实施
（2）职能制组织结构 职能制组织结构被大多数人认为是组织结
构的典型模式。这一模式结构向规范化和 专业化又迈进了一步。
22
职能型结构 职能型结构是根据企业的业务及职能设置而划分的组
织结构形式。这种结构适用于单一业务企业，产品结构相 对简单的情况。
总经理
采购
营销
人事
财务
生产
23
13
第四章 战略实施
分权型结构一般包含更少的层次，并将决 策权分配到较低的层级，从而具有较宽的 管理幅度并呈现扁平型结构。
14
第四章 战略实施
（2）中层管理人员人数 企业在选择组织层次和指挥链时，要根
据自己的实际情况。选择高长形结构时， 要注意这种结构需要较多的中层管理人员， 会增加行政管理费用。企业为了降低成本， 使其结构效率化，应尽量减少管理层次。
1、分工 分工是指企业为创造价值而对其人员和资
源的分配方式。企业组织内部不同职能或 事业部的数目越多，越专业化，企业的分 工程度就越高。
3
第四章 战略实施
（1）纵向分工 企业高层管理人员必须在如何分配组织
的决策权上做出选择，以便很好地控制企 业创造价值的活动。 （2）横向分工
企业高层管理人员必须在如何分配人 员、职能部门及事业部方面做出选择，以 便增加企业创造价值的能力。
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第四章 战略实施
高长型组织结构 扁平型组织结构
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8
第四章 战略实施
（1）高长型组织结构 高长形组织结构是指具有一定规模的企
业的内部有很多管理层次。在每个层次上， 管理人员的控制幅度较窄。
这种结构有利于企业内部的控制，但对 市场变化的反应较慢。
9
第四章 战略实施
（2）扁平型组织结构 扁平型组织结构是指具有一定规模的企业
18
第四章 战略实施
（二）横向分工结构 （1）创业型组织结构
创业型组织结构是多数小型企业的标准 结构模式。采用这种结构时，企业所有者 或管理者对若干下属直接控制，并由其下 属执行一系列工作任务。
19
创业型组织结构
简单结构 简单结构又称直线制结构，其特点是结构简单、权责
明确、指挥统一、控制力强，组织内没有专业分工，要求 企业领导具有多方面的业务管理能力与技能。这种类型的 组织结构适合规模较小的企业。
上下沟通的形式进行了规范；三是能与企 业的目标达成一致；四是危急情况下能够 做出快速决策；五是有助于实现规模经济； 六是集权型结构比较适用于外部机构实施 密切监控的企业。
12
第四章 战略实施
集权型决策的缺点： 一是高级管理层可能不会重视个别部门的不
同要求；二是由于决策时需要通过集权职 能的所有层级向上汇报，因此决策时间过 长；三是对级别较低的管理者而言，其职 业发展有限。
4
第四章 战略实施
2、整合 整合是指企业为实现预期的目标而用
来协调人员与职能的手段。
分工是将企业转化成不同职能及事业部 的手段，而整合是要将不同的部门结合起 来。
5
第四章 战略实施
二 纵横向分工结构 （一）纵向分工结构 1.纵向分工结构的基本类型
纵向分工是指企业高层管理人员为了有 效地贯彻执行企业的战略，选择适当的管 理层次和正确的管理幅度，并说明连接企 业各层管理人员、工作以及各项职能的关 系。
经理
车间
车间
车间
班组
班组
20
直线制组织结构
◆主要优点是，管理结构简单，管理成本低， 指挥命令关系清晰、统一，决策迅速，责任 明确，反应灵活，纪律和秩序的维护较为容 易。 ◆缺点是：要求各级管理者有管理和生产的全 面知识，成员之间和组织单位之间的横向联 系较差，沟通周期长，对环境变化反应缓慢 ，专业化分工不足。
不是出于企业整体利益进行合作。 四是等级层次以及集权化的决策机制会放
慢反应速度。
26
第四章 战略实施
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第四章 战略实施
（3）信息传递 企业内部信息传递是企业组织管理中的
一个重要环节。企业内部管理层次越多， 信息在传递过程中就会发生不同程度的扭 曲，不可能完整地到达信息传达的目的地。 这样，也会增加管理的费用。
16
第四章 战略实施
（4）协调与激励 企业的管理层次过多时，会妨碍内部员工
与职能部门间的沟通，增加管理费用。 在新技术的企业里，如果采用高长形结构
优点： 一是能够通过集中单一部门内所有某一类
型的活动来实现规模经济。 二是有利于培养职能专家。 三是由于任务为常规和重复性任务，因而
工作效率得到提高。 四是董事会便于监控各个部门。
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第四章 战略实施
缺点： 一是由于对战略重要性的流程进行了过度
细分，在协调不Biblioteka 职能时可能出现问题。 二是难以确定各项产品产生的盈亏。 三是导致职能间发生冲突、各自为政，而
第四章 战略实施
主讲：汪芸芳
1
第四章 战略实施
第一节 公司战略与组织结构 组织结构的调整与完善是战略实施的重要
环节 一、组织结构的构成要素
组织结构是组织为实现共同目标而进行 的各种分工和协调的系统。
2
第四章 战略实施
它可以平衡企业组织内专业化和整合两个 方面的要求，运用集权和分权的手段对企 业生产经营活动进行组织和控制。
内部管理层次较少。在每个层次上，管理 人员的控制幅度较宽。
10
第四章 战略实施
2. 纵向分工结构组织内部的管理问题 （1）集权与分权
集权型企业一般拥有多级管理层，并将 决策权分配给顶部管理层；管理幅度比较 窄，从而呈现出层级式结构。
11
第四章 战略实施
集权型决策的优点： 一是易于协调各职能间的决策；二是对
模式，企业通常会遇到各种障碍，这种情 况，企业应采用扁平化结构。
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第四章 战略实施
在激励方面，高长型组织中的管理人员在 行驶权力时，会受到各种限制。企业的管 理人员容易产生推诿现象。
在扁平型结构中，一般管理人员拥有较大 的职权，并可以对自己的职责负责，效益 也较清晰并有较好的报酬，因此比高长型 结构更能调动管理人员的积极性。
职能制组织结构
◆特点是：业务行政领导配有通晓业务的参谋机 构作助手，并在其分管范围内发号施令。
◆优点是：实现了专业分工化，能充分发挥专业 管理人员的作用，弥补各级行政领导人管理能 力的某些不足。 ◆缺点是：容易形成多头领导，不利于统一指挥 。各职能部门的指挥有可能互相矛盾，使下级 无所适从。
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第四章 战略实施
第四章 战略实施
（2）职能制组织结构 职能制组织结构被大多数人认为是组织结
构的典型模式。这一模式结构向规范化和 专业化又迈进了一步。
22
职能型结构 职能型结构是根据企业的业务及职能设置而划分的组
织结构形式。这种结构适用于单一业务企业，产品结构相 对简单的情况。
总经理
采购
营销
人事
财务
生产
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第四章 战略实施
分权型结构一般包含更少的层次，并将决 策权分配到较低的层级，从而具有较宽的 管理幅度并呈现扁平型结构。
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第四章 战略实施
（2）中层管理人员人数 企业在选择组织层次和指挥链时，要根
据自己的实际情况。选择高长形结构时， 要注意这种结构需要较多的中层管理人员， 会增加行政管理费用。企业为了降低成本， 使其结构效率化，应尽量减少管理层次。
1、分工 分工是指企业为创造价值而对其人员和资
源的分配方式。企业组织内部不同职能或 事业部的数目越多，越专业化，企业的分 工程度就越高。
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第四章 战略实施
（1）纵向分工 企业高层管理人员必须在如何分配组织
的决策权上做出选择，以便很好地控制企 业创造价值的活动。 （2）横向分工
企业高层管理人员必须在如何分配人 员、职能部门及事业部方面做出选择，以 便增加企业创造价值的能力。
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第四章 战略实施
高长型组织结构 扁平型组织结构
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第四章 战略实施
（1）高长型组织结构 高长形组织结构是指具有一定规模的企
业的内部有很多管理层次。在每个层次上， 管理人员的控制幅度较窄。
这种结构有利于企业内部的控制，但对 市场变化的反应较慢。
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第四章 战略实施
（2）扁平型组织结构 扁平型组织结构是指具有一定规模的企业
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第四章 战略实施
（二）横向分工结构 （1）创业型组织结构
创业型组织结构是多数小型企业的标准 结构模式。采用这种结构时，企业所有者 或管理者对若干下属直接控制，并由其下 属执行一系列工作任务。
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创业型组织结构
简单结构 简单结构又称直线制结构，其特点是结构简单、权责
明确、指挥统一、控制力强，组织内没有专业分工，要求 企业领导具有多方面的业务管理能力与技能。这种类型的 组织结构适合规模较小的企业。
上下沟通的形式进行了规范；三是能与企 业的目标达成一致；四是危急情况下能够 做出快速决策；五是有助于实现规模经济； 六是集权型结构比较适用于外部机构实施 密切监控的企业。
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第四章 战略实施
集权型决策的缺点： 一是高级管理层可能不会重视个别部门的不
同要求；二是由于决策时需要通过集权职 能的所有层级向上汇报，因此决策时间过 长；三是对级别较低的管理者而言，其职 业发展有限。
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第四章 战略实施
2、整合 整合是指企业为实现预期的目标而用
来协调人员与职能的手段。
分工是将企业转化成不同职能及事业部 的手段，而整合是要将不同的部门结合起 来。
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第四章 战略实施
二 纵横向分工结构 （一）纵向分工结构 1.纵向分工结构的基本类型
纵向分工是指企业高层管理人员为了有 效地贯彻执行企业的战略，选择适当的管 理层次和正确的管理幅度，并说明连接企 业各层管理人员、工作以及各项职能的关 系。
经理
车间
车间
车间
班组
班组
20
直线制组织结构
◆主要优点是，管理结构简单，管理成本低， 指挥命令关系清晰、统一，决策迅速，责任 明确，反应灵活，纪律和秩序的维护较为容 易。 ◆缺点是：要求各级管理者有管理和生产的全 面知识，成员之间和组织单位之间的横向联 系较差，沟通周期长，对环境变化反应缓慢 ，专业化分工不足。
不是出于企业整体利益进行合作。 四是等级层次以及集权化的决策机制会放
慢反应速度。
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第四章 战略实施
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第四章 战略实施
（3）信息传递 企业内部信息传递是企业组织管理中的
一个重要环节。企业内部管理层次越多， 信息在传递过程中就会发生不同程度的扭 曲，不可能完整地到达信息传达的目的地。 这样，也会增加管理的费用。
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第四章 战略实施
（4）协调与激励 企业的管理层次过多时，会妨碍内部员工
与职能部门间的沟通，增加管理费用。 在新技术的企业里，如果采用高长形结构
优点： 一是能够通过集中单一部门内所有某一类
型的活动来实现规模经济。 二是有利于培养职能专家。 三是由于任务为常规和重复性任务，因而
工作效率得到提高。 四是董事会便于监控各个部门。
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第四章 战略实施
缺点： 一是由于对战略重要性的流程进行了过度
细分，在协调不Biblioteka 职能时可能出现问题。 二是难以确定各项产品产生的盈亏。 三是导致职能间发生冲突、各自为政，而
第四章 战略实施
主讲：汪芸芳
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第四章 战略实施
第一节 公司战略与组织结构 组织结构的调整与完善是战略实施的重要
环节 一、组织结构的构成要素
组织结构是组织为实现共同目标而进行 的各种分工和协调的系统。
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第四章 战略实施
它可以平衡企业组织内专业化和整合两个 方面的要求，运用集权和分权的手段对企 业生产经营活动进行组织和控制。
内部管理层次较少。在每个层次上，管理 人员的控制幅度较宽。
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第四章 战略实施
2. 纵向分工结构组织内部的管理问题 （1）集权与分权
集权型企业一般拥有多级管理层，并将 决策权分配给顶部管理层；管理幅度比较 窄，从而呈现出层级式结构。
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第四章 战略实施
集权型决策的优点： 一是易于协调各职能间的决策；二是对
模式，企业通常会遇到各种障碍，这种情 况，企业应采用扁平化结构。
17
第四章 战略实施
在激励方面，高长型组织中的管理人员在 行驶权力时，会受到各种限制。企业的管 理人员容易产生推诿现象。
在扁平型结构中，一般管理人员拥有较大 的职权，并可以对自己的职责负责，效益 也较清晰并有较好的报酬，因此比高长型 结构更能调动管理人员的积极性。
职能制组织结构
◆特点是：业务行政领导配有通晓业务的参谋机 构作助手，并在其分管范围内发号施令。
◆优点是：实现了专业分工化，能充分发挥专业 管理人员的作用，弥补各级行政领导人管理能 力的某些不足。 ◆缺点是：容易形成多头领导，不利于统一指挥 。各职能部门的指挥有可能互相矛盾，使下级 无所适从。
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第四章 战略实施