第五章 服务竞争战略PPT课件
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竞争战略培训教材(PPT 55页)
差异化战略的风险
1、企业形成产品差别化的成本过高 ，大 多数购买者难以承受产品的价格。
2、竞争对手可以推出类似的产品，降低 企业产品的差别化的特色。
3、竞争对手推出更有差别化的产品，使 得企业原有的购买者转向了竞争对手的市场。
4、购买者不再需要本企业长期赖以生存 的那些产品差别化因素。
案例
丰谷酒差异化创造竞争优势 索芙特差异化战略
世界原油价格上涨
往事重演，1996年，世界原油价格由19美元 升至24美元。作为一个直接后果，镇海炼化股票当 天在香港受挫。
海湾形势变幻莫测。当天晚上，张家仁家中电 话不断：“您打算如何度过眼下这场危机？”
张家仁底气十足，而又措辞谨慎：“这一切尚 未超出预料范围，敝公司董事会无意修改今年8.5亿 元的利润目标”。
镇海炼化人终于来到了国际市场,他们发现，石油加 工是一个低利润行业，炼一桶油赚两美元，而将一桶油 由波斯湾运到杭州湾，运费即达1.5美元。张家仁算过一 笔帐：将运费降到0.8美元，可省下0.7美元，一年加工 3000万桶中东原油，便可赚2000万美元。
扩建码头
只有用更大的油轮运油，运价才能降下来，将公 司的算山码头改造为25万吨级。此前，为降低运费， 算山码头已搞过两次扩建，由2.4万吨级改为5万吨 级，由5万吨级改为15万吨级。
参与国际市场竞争
来料加工开辟了第二战场，但是，上百万吨原油由 何而来，向何处去，卖什么价，赚多少钱，他们一无所 知，尤其是在1990年海湾战争期间，石油市场险象环生， “甲方”自身难保，镇海炼化便成了“盲人骑瞎马，夜 半临深潭”。
镇海炼化决定主动“请缨”，争取外贸自主权。 “那可真是跑断腿、磨破嘴呵！”
差异化创造竞争优势
在2001年，川酒当中有两个颇有影响的白酒企 业相继改制。一个是六朵金花之一的郎酒，另一个 就是有第七朵金花之美誉的丰谷酒。与郎酒改制的 一波三折相比，丰谷的改制更简捷、更彻底，因此 也没有了吸引人的素材。当沸沸扬扬的郎酒改制尘 埃落定，大家回过神来之后发现，丰谷给了业内一 个大大的意外。伴随改制不可避免的震 荡在这个企业如雁过无痕，市场非但 没有下滑，反而爆发出了强烈的扩张 力，销售及利税均大幅上升。
服务战略(推荐PPT170).pptx
满意的
能给顾客 明确答复
如果顾客在 现场，产生 购买动机
感觉
预期
图表3：需求、感觉、预期
三、需求—感觉—预期
2、预期的形成不仅同先前的经验有关，而且与 类似的情况的经验有关，同时，花费的越多， 期望得到的服务就越好。
四、如何把握顾客感觉和预期
1、最佳的公司管理程序如下： 首先，列表显示哪些需要是内在的——也就 是说，缺少这些会引起顾客的不满，即使公 司产品或服务很吸引顾客； 其次，明确感觉在多大程度上影响需要； 最后，确定预期是怎样形成的。
以新颖别致吸引 顾客
需求细分法
以服务取悦顾 客
服务细分法
顾客再次光临 信誉细分法
图表4：不同类型的细分法
六、在服务细分法中如何掌握顾客特征
现实中的服务人员所遇到的最大问题是如何 合理地归纳划分顾客类型。有三种基本方法：
观察。即观察顾客的行为、日常习惯等来掌握 其心理特点。如一辆整洁的汽车，没有杂志、 伞、地图等随意地放在车上，说明车主是位爱 车的人。
服务战略
Jacques Horovitz 著 雷华 译
目录
第一章 第二章 第三章 第四章 第五章 第六章 第七章
了解顾客 为顾客创造价值 工作进展测评 处理顾客投诉 培养忠实的顾客 服务从人做起 服务管理——财富之源
一、顾客的需求： 从潜在的需求到明确的需求
1、公司的创始人往往是那些善于发现现有商 品并不能满足顾客要求的人们。如耐克公司， Club Med 及戴尔公司的创建都是源于一种需 要。创立公司最初的灵感和服务方面惊人的 进展往往不是来自对市场的深入调查，而是 来自那些被误解或不满足于现有服务的顾客， 并且，他们有强大的“动力”将二个全新的 创意付诸实施。
能给顾客 明确答复
如果顾客在 现场，产生 购买动机
感觉
预期
图表3：需求、感觉、预期
三、需求—感觉—预期
2、预期的形成不仅同先前的经验有关，而且与 类似的情况的经验有关，同时，花费的越多， 期望得到的服务就越好。
四、如何把握顾客感觉和预期
1、最佳的公司管理程序如下： 首先，列表显示哪些需要是内在的——也就 是说，缺少这些会引起顾客的不满，即使公 司产品或服务很吸引顾客； 其次，明确感觉在多大程度上影响需要； 最后，确定预期是怎样形成的。
以新颖别致吸引 顾客
需求细分法
以服务取悦顾 客
服务细分法
顾客再次光临 信誉细分法
图表4：不同类型的细分法
六、在服务细分法中如何掌握顾客特征
现实中的服务人员所遇到的最大问题是如何 合理地归纳划分顾客类型。有三种基本方法：
观察。即观察顾客的行为、日常习惯等来掌握 其心理特点。如一辆整洁的汽车，没有杂志、 伞、地图等随意地放在车上，说明车主是位爱 车的人。
服务战略
Jacques Horovitz 著 雷华 译
目录
第一章 第二章 第三章 第四章 第五章 第六章 第七章
了解顾客 为顾客创造价值 工作进展测评 处理顾客投诉 培养忠实的顾客 服务从人做起 服务管理——财富之源
一、顾客的需求： 从潜在的需求到明确的需求
1、公司的创始人往往是那些善于发现现有商 品并不能满足顾客要求的人们。如耐克公司， Club Med 及戴尔公司的创建都是源于一种需 要。创立公司最初的灵感和服务方面惊人的 进展往往不是来自对市场的深入调查，而是 来自那些被误解或不满足于现有服务的顾客， 并且，他们有强大的“动力”将二个全新的 创意付诸实施。
竞争战略培训课件(PPT 48页)
（七）差别化战略的误区及风险
没有意义的差别化。（有价值的；物有所 值的。）
把差别化混同于高档化。(月饼，酒) 由于追求差异化而导致成本过高，可能丧
失部分客户。 其它企业的逼真的模仿，减少产品之间的
差异，使得企业的差异化努力前功尽弃。
三、 集中化战略
（一）集中化战略的含义
集中化战略，是指专注于某一细小产品的 生产，在一个局部的细分市场上谋取竞争 优势的战略，包括：
价能力强，且能应付供应商提价威胁) 4、企业已经建立起的巨大的生产规模（进入壁
垒）和成本优势（无利可图），使欲加入该行 业的新进入者望而却步，形成进入障碍。 5、抵御替代品的侵占市场（因为价格低意味性 价比高，这无疑增加了现有产品的竞争力）
（四）成本领先战略的风险
一味追求低成本而导致设备过 时，技术水平落后。
价值链与成本驱动因素
基础 可降低成本的信息系统，较少的层级
设施
人力 强调效率和技能薪酬制度，突出成本取向的人力资源开发
资源
研发 技术投入以降低生产过程的成本，模仿或追随型的产品开发
利
管理
采购 管理
鼓励供应商降低生产成本、减少不必要的环节，大规模采购，零库存
将供应商 产品与企
大规模生产 ，低成本的
低成本的 分销程序
三种基本竞争战略
什么是竞争战略？ 企业在特定的市场环境中如何营造、获得竞争优势的 途径或方法，或是企业在特定的市场环境中所采取的 用来抵御市场竞争压力和加强自身市场地位的策略性 行为。
三种基本战略市场目标来自竞争优势低成本
差异化
全行业 成 本 领 范围 先战略
特定细 分市场
集中成 本领先 战略
最优 成本 战略
服务战略(推荐PPT170)
你公司是否有一套机制来领悟顾客的潜在或实 在需求、预期、评论以及建议？
你公司去年从顾客那里获得了多少主意？ 所有顾客都希望同样的服务吗？ 如果不，什么是共同点，什么是不同点？ 请给出你对第三个问题的回答，对每一个人都
以同方式、操作、组织来服务是可能的吗？是 否特别服务会更好些？
八、总结
三、需求—感觉—预期
1、需求（不可预料的、未满足的、没有被发现 的、潜在的）受感觉控制，感觉又反过来改变 消费预期。（如图表3）在服务是否满足要求 的等式关系中，“感觉”占很大比例，它是这 一评判过程中的主观因素。
三、需求—感觉—预期
需要
在顾客询问 时显得含糊
如果顾客不 在现场，这 样的回答显 然是令人不
划分顾客类型的方法是什么？自选、观察、问 询或几种兼而有之？
你的服务人员受过很好的训练来辨识各种类型 的顾客吗？
怎样有目的地改变细分法以适应不断变化的局 面？
同样的划分是否适合1）吸引顾客；2）使顾客 满意；3）建立信任感，或者应有不同的细分 法？
八、总结
如何设法影响顾客感觉？是否有效？如何努力 才能达到顾客的期望？是否有效？
顾客细分法通常用来分析真实情况下复杂的顾 客需要、感觉和预期，也就是将具有相类似的 需要、感觉和预期的顾客划分为一类。
只要是按一定目的进行的顾客细分都是有意义 的，因而，由顾客细分法为模型，得出的结论 必定是适用于实际生活中的。不同的细分法其 结论也不同。图表4描绘了三种细分法：
五、顾客细分法
是说，缺少这些会引起顾客的不满，即使公 司产品或服务很吸引顾客； 其次，明确感觉在多大程度上影响需要； 最后，确定预期是怎样形成的。
四、如何把握顾客感觉和预期
2、让顾客确立对你的信任感： 外在标志——在实实在在的为顾客联系过程中
你公司去年从顾客那里获得了多少主意？ 所有顾客都希望同样的服务吗？ 如果不，什么是共同点，什么是不同点？ 请给出你对第三个问题的回答，对每一个人都
以同方式、操作、组织来服务是可能的吗？是 否特别服务会更好些？
八、总结
三、需求—感觉—预期
1、需求（不可预料的、未满足的、没有被发现 的、潜在的）受感觉控制，感觉又反过来改变 消费预期。（如图表3）在服务是否满足要求 的等式关系中，“感觉”占很大比例，它是这 一评判过程中的主观因素。
三、需求—感觉—预期
需要
在顾客询问 时显得含糊
如果顾客不 在现场，这 样的回答显 然是令人不
划分顾客类型的方法是什么？自选、观察、问 询或几种兼而有之？
你的服务人员受过很好的训练来辨识各种类型 的顾客吗？
怎样有目的地改变细分法以适应不断变化的局 面？
同样的划分是否适合1）吸引顾客；2）使顾客 满意；3）建立信任感，或者应有不同的细分 法？
八、总结
如何设法影响顾客感觉？是否有效？如何努力 才能达到顾客的期望？是否有效？
顾客细分法通常用来分析真实情况下复杂的顾 客需要、感觉和预期，也就是将具有相类似的 需要、感觉和预期的顾客划分为一类。
只要是按一定目的进行的顾客细分都是有意义 的，因而，由顾客细分法为模型，得出的结论 必定是适用于实际生活中的。不同的细分法其 结论也不同。图表4描绘了三种细分法：
五、顾客细分法
是说，缺少这些会引起顾客的不满，即使公 司产品或服务很吸引顾客； 其次，明确感觉在多大程度上影响需要； 最后，确定预期是怎样形成的。
四、如何把握顾客感觉和预期
2、让顾客确立对你的信任感： 外在标志——在实实在在的为顾客联系过程中
竞争战略讲义课件.pptx
聚焦战略的优点
• 相对于企业的能力规模，目标小市场足够大，可以盈利 • 目标小市场具有很好的成长潜力 • 目标小市场不被主要竞争厂商所擅长或所重视 • 企业拥有采取聚焦战略有效地服务于目标小市场的资源
和能力 • 企业可凭借聚焦战略建立起来的顾客商誉和服务能力来
防御行业中的各种挑战者
聚焦战略的弱点
总成本领先战略案例：格兰仕
• 格兰仕前身是顺德桂洲羽毛加工厂，1978年成立，先做羽绒， 之后做毛纺。90年初，格兰仕审时度势进入 “微波炉”领域。
• 起步阶段的格兰仕以“低价占有市场”发家。依托强大的规 模和成本控制能力来保持对竞争对手的成本优势。随即成本 优势被转化为价格战的资本。信奉“价格是最高级竞争手段” 的总裁梁昭贤，凭借总成本领先的优势，规模每上一个台阶 就大幅降价，不断地提升微波炉行业的“入门标准”。
这五种竞争力能够决定产业的获利能力，它们会影响 产品的价格、成本、与必要的投资，也决定了产业结构。 企业如果要想拥有长期的获利能力，就必须先了解所处 的产业结构，并塑造对企业有利的产业结构。
五力模型
三种竞争战略模式
• 为了应对五种竞争力量，企业可以在三种基本战略中做出 选择，获得潜在成功：“总成本领先战略”、“差异化战 略”、和“聚焦战略”。
• 竞争优势是所有战略的核心，企业 要获得竞争优势就必须作出选择， 必须决定希望在哪个范畴取得优势。 全面出击的想法既无战略特色，也 会导致低于水准的表现，它意味着 企业毫无竞争优势可言。
通用分析技术（第一篇）
• 为了制定竞争战略，本书第一篇建立了坚实的分析基础。 这其中包括产业结构分析和竞争者分析。
差异化战略的关键：新产品概念
新产品概念？
• 概念必须迎合消费者的需要而提出； • 同一类产品可能包含多个“概念”，即“卖点”； • 研制新产品前要筛选出最能满足市场需要的概念。
第五章基本竞争战略
经验基础：公司80％的利润来源于20％的顾客？？
战略管理 陈忠卫 主编
重点集中战略与总成本领先战略、差 别化战略的不同
重点集中战略与前两个基本竞争战略不同点主 要体现在：总成本领先战略与差别化战略都是面 向全行业，在整个行业的范围内进行设计。而重 点集中战略则是围绕一个特定的目标市场进行密 集性的生产经营活动，要求能够比竞争对手提供 更为有效的服务。
低成本 广阔的 市场 竞争范围 细分的 市场 独特性
总成本领先战略
差别化战略
重点集中战略
战略管理 陈忠卫 主编
至本章目录
类型
比较项目 三 种 基 本 竞 争 战 略 的 比 较
总成本领先 战略
差别化战略
重点集中战略
瞄准的目标市 整个市场 场
整个市场
占领一个狭窄的小 市场 在一个狭窄的市场 上，提供价格更低 的产品或服务，或 者差别化的产品或 服务 选择某一狭窄市场 进行有效的成本控 制或差别化管理 某一狭窄市场上的 低价格或差别性
战略管理 陈忠卫 主编
威胁重点集中战略的因素
以广泛市场为目标的竞争对手，很可能将该细分市场也 纳入其竞争范围，可能成为该细分市场的潜在进入者， 构成对企业的威胁。 除了本企业采用重点集中战略之外，其他企业也相继采 用同样的重点集中战略，或者以更小的细分市场为目标， 从而造成了对本企业的威胁。 由于技术进步、替代品的出现、价值观念的更新等变化 因素的作用，细分市场中的消费者偏好发生了变化。
战略管理 陈忠卫 主编
教学网站支持
为了给读者提供更为宽泛的补充阅读资料，补充更加 丰富的学习资源，提供更有价值的的教学资料，您在学习 本课程时，可以访问以下教学科研性网站：
安徽财经大学企业成长研究所 http://211.86.241.21/research/qyczyjs/index.asp
第五章-公司战略ppt课件
第二节 成长战略
❖ 一、成长战略
❖ （一）概念
❖
又称增长或扩张型战略,它以发展为核心内容，
引导企业不断开发新产品、开拓新市场，采取新的
生产方式和管理方式等，以便扩大企业的产销规模，
提高竞争地位，增强企业的竞争实力。
❖ （二）类型
❖ 密集型成长战略（集中于一类产品或一个产业）；
❖ 一体化战略（包括横向一体和纵向一体）;
（二）相关多元化
企业以开发与现有产品和市场领域有关，但 完全异质的产品和市场来扩大经营业务。
1、多元化的基础 通过集中于那些给公司带来独特能力的特性，
公司可以运用这些优势作为多元化的基础。包括 技术、制造能力、营销技能等。
4、适合于采用后向一体化战略的几种情况
1)企业当前的供应商或供货成本很高，或不可靠， 或不能满足企业对零部件、原材料的需求； 2)供应商数量少而需求方竞争者数量多； 3)企业所参与竞争的产业正在迅速发展； 4)企业具备自己生产原材料、零部件所需要的资 金和人力资源；（必要条件） 5)产品成本中，原材料或零部件价格的稳定性至 关重要； 6)现在利用的供应商利润丰厚 7)企业需要尽快地获取所需资源
在这种背景之下，青岛啤酒集团从1999年下半年起 开始了大规模横向一体化扩张的举措：
1999年8月，青岛啤酒收购湖北应城啤酒厂组建的 青岛啤酒(应城)有限公司成立，这是在湖北的第二家全资 子公司；
1999年9月，青岛啤酒收购珠海黄妹酿酒有限公司 60％的股权；
同月，全面控股马来西亚投资的上海啤酒公司；
2．公司通过产品与事业部参与竞争的 产业或市场(组合战略)。
3．管理层在产品线和事业部之间协调 活动、转移资源、培育能力(家教战略)。
❖ （一）按成长态势分 ❖成长型战略：扩展公司活动； ❖稳定型战略：不改变公司现有活动； ❖紧缩型战略：压缩公司活动 ❖（二）按竞争态势分 ❖进攻型战略 ❖防御性战略
第五章服务竞争战略ppt课件
含
实
义
现
是基于目标顾客可承受成 本分析的战略选择使客户感 到接受的服务是独一无二的。
载体包括形象、商标、技 术、特色、客服、交易通路、 规模等。
目的在于明确细分市场， 吸引目标顾客，建立客户忠 诚度。
➢使无形服务有形化 ➢个性化服务 ➢降低风险策略 ➢关注员工培训 ➢高质量策略
三、集中化战略
含义：实际上是成本领先战略和差异化战略在某
服务运营管理
副教授/博士
2012-2
• 要求 ➢ 积极参与 ➢ 规范行为（课堂纪律与请假）
➢ 强调：三次旷课平时成绩为０
服务运营管理
第5章 服务竞争战略
目录
• 服务竞争环境及其特性 • 服务竞争战略 • 服务产品周期与战略
服务竞争环境
服务一般环境 服务竞争环境
宏观环境
（一） （二） （三）
生活方式
消费习惯 宗教信仰
服务企业所处 竞争环境远比 比制造业要复 杂的原因
服务竞争环境
1.进入障碍较低 2.难以实现规模效应
五力模型
3.供求规律不规则
4.实物与服务产品的替代效应、不同服务 行业之间的替代效应、潜在服务创新对于 企业现有服务的替代效应
5.优质服务的服务企业能形成忠诚顾客群体， 新服务企业进入困难
➢继续战略 ➢集中战略 ➢收缩战略 ➢放弃战略
西南航空公司
26
观影要求:
1、记录重要信息,方便后续讨论 • 重点信息如: 观点\做法\策略\情景\后果
2、小组讨论 提炼问题（至少五个） 阐明观点（你从中获得的启示）
3、代表发言，互评
4、提交书面资料
27
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9
技术变 化速度
产品寿 命周期
技术总 体水平
信息与自动化 技术发展可能 带来生产
技术关 键因素
新技术与新产 品开发及向市 场转化情况
知识产权与 专利保护情况
10
（四）社会文化环境
居民教育程度 居民风俗习惯
居民宗教信仰 居民价值观念
11
文化传统
人口数量 及结构
对工作 价值观
受教育 程度
（五） 社会文化 关键因素
生活方式
消费习惯 宗教信仰
12
服务企业所处 竞争环境远比 比制造业要复 杂的原因
服务竞争环境
1.进入障碍较低 2.难以实现规模效应
五力模型
3.供求规律不规则
4.实物与服务产品的替代效应、不同服务 行业之间的替代效应、潜在服务创新对于 企业现有服务的替代效应
5.优质服务的服务企业能形成忠诚顾客群体， 新服务企业进入困难
特 点
此时稳定的市场份额 会给企业带来巨大的销售 利润，收益率经最高点后 开始走下坡路，为维持市 场份额，企业不得不降价。 服务被众多服务商所 模仿，促销战、价格战此 起彼伏。行业中的强者开 始服务创新。
战 略
➢调整市场 ➢调整服务 ➢调整市场营销组合
24
写在最后
成功的基础在于好的学习习惯
The foundation of success lies in good habits
服务运营管理
副教授/博士
2012-2
1
• 要求 ➢ 积极参与 ➢ 规范行为（课堂纪律与请假）
➢ 强调：三次旷课平时成绩为０
2
服务运营管理
第5章 服务竞争战略
3
目录
• 服务竞争环境及其特性 • 服务竞争战略 • 服务产品周期与战略
4
服务竞争环境 服务一般环境 服务竞争环境
5
宏观环境
（一） （二） （三）
➢服务产品的品质相同 ➢企业资金雄厚 ➢服务功能相同
16
三）措施
四）方法
➢ 调整企业资产结构和 服务资产结构
➢ 压缩费用，减少支出
➢ 改善分销渠道和促销 措施
➢ 在高成本、劳动密集 型的工作中实现自动 化
➢寻找低端目标客户 ➢寻找标准化客户 ➢降低服务人力成本 ➢降低通路成本 ➢使服务营运非现场化
政
经
技
治
济
术
环
环
环
境
境
境
（四） 社 会 文 化 环 境
（五）
自 然 环 境
6
政治制度 政党制度
政治形势
恐怖活 动发生
（一）政治 关键因素
我国与其他国 家的关系
外交状况
反托拉斯法
7
利率
汇率
货币政策 经济增长率
（二）经济 关键因素
通货膨胀率 失业率
储蓄率
税率
8
（三） 技 术 环 境
革命性的发明 新技术、新工艺、新材料 发展趋势及应用前景
20
典型服务产品生命周期的4个阶段
利润
销售额
引
成
成
入
长
熟
期
期
期
时间
衰 退 期
21
一、介绍期
特
战
点
略
始于新服务的上市。 特点是销量小、上升 也慢，顾客少，促销费用 高、服务成本高，收益率 及低。 高促销及成本费的目 的是建立销售渠道，介绍 新产品，吸引消费者。
价格与促销组合的 市场竞争战略： ➢快速撇脂战略 ➢缓慢撇脂战略 ➢快速渗透战略 ➢缓慢渗透战略
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二、差异化战略
含
实 本分析的战略选择使客户感 到接受的服务是独一无二的。
载体包括形象、商标、技 术、特色、客服、交易通路、 规模等。
目的在于明确细分市场， 吸引目标顾客，建立客户忠 诚度。
➢使无形服务有形化 ➢个性化服务 ➢降低风险策略 ➢关注员工培训 ➢高质量策略
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25
结束语
当你尽了自己的最大努力时，失败也是伟大的， 所以不要放弃，坚持就是正确的。
When You Do Your Best, Failure Is Great, So Don'T Give Up, Stick To The End 演讲人：XXXXXX 时 间：XX年XX月XX日
26
6.追求高利润的投资者而言，很难将低 利润运作的服务企业排挤出市场。
13
服务竞争战略
成本领先战略 差异化战略 集中化战略
14
一、成本领先战略
• 一）含义 • 二）条件 • 三）措施 • 四）方法
15
一）含义
二）条件
通过降低成本， 使成本低于竞争对手 以便在行业中赢得成 本领先的优势，获得 高于行业平均水平的 收益。
三、集中化战略
含义：实际上是成本领先战略和差异化战略在某
一个市场区域的具体表现。 即以满足客户特定需求来更好地服务目标市场，
比致力于服务较宽市场的企业更有效率。
实现：目标市场可以是某一特定的购买群体，也
可以是某一特定的市场区域，或者是某一特定区域 的市场。
19
服务产品生命周期与战略
介绍期 成长期 成熟期 衰退期
22
二、成长期
特
战
点
略
特点是老顾客重复购买， 并带来新顾客，销量激增，利 润迅速增长，企业规模扩大， 成本降低。
企业为维持市场的继续成 长，需保持或稍微增加促销 费用，使服务商的市场地位会 相对稳定下来。
➢改善产品品质 ➢寻找新的子市场 ➢改变广告宣传的重点 ➢在适当时机可采取
降价策略
23
三、成熟期
技术变 化速度
产品寿 命周期
技术总 体水平
信息与自动化 技术发展可能 带来生产
技术关 键因素
新技术与新产 品开发及向市 场转化情况
知识产权与 专利保护情况
10
（四）社会文化环境
居民教育程度 居民风俗习惯
居民宗教信仰 居民价值观念
11
文化传统
人口数量 及结构
对工作 价值观
受教育 程度
（五） 社会文化 关键因素
生活方式
消费习惯 宗教信仰
12
服务企业所处 竞争环境远比 比制造业要复 杂的原因
服务竞争环境
1.进入障碍较低 2.难以实现规模效应
五力模型
3.供求规律不规则
4.实物与服务产品的替代效应、不同服务 行业之间的替代效应、潜在服务创新对于 企业现有服务的替代效应
5.优质服务的服务企业能形成忠诚顾客群体， 新服务企业进入困难
特 点
此时稳定的市场份额 会给企业带来巨大的销售 利润，收益率经最高点后 开始走下坡路，为维持市 场份额，企业不得不降价。 服务被众多服务商所 模仿，促销战、价格战此 起彼伏。行业中的强者开 始服务创新。
战 略
➢调整市场 ➢调整服务 ➢调整市场营销组合
24
写在最后
成功的基础在于好的学习习惯
The foundation of success lies in good habits
服务运营管理
副教授/博士
2012-2
1
• 要求 ➢ 积极参与 ➢ 规范行为（课堂纪律与请假）
➢ 强调：三次旷课平时成绩为０
2
服务运营管理
第5章 服务竞争战略
3
目录
• 服务竞争环境及其特性 • 服务竞争战略 • 服务产品周期与战略
4
服务竞争环境 服务一般环境 服务竞争环境
5
宏观环境
（一） （二） （三）
➢服务产品的品质相同 ➢企业资金雄厚 ➢服务功能相同
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三）措施
四）方法
➢ 调整企业资产结构和 服务资产结构
➢ 压缩费用，减少支出
➢ 改善分销渠道和促销 措施
➢ 在高成本、劳动密集 型的工作中实现自动 化
➢寻找低端目标客户 ➢寻找标准化客户 ➢降低服务人力成本 ➢降低通路成本 ➢使服务营运非现场化
政
经
技
治
济
术
环
环
环
境
境
境
（四） 社 会 文 化 环 境
（五）
自 然 环 境
6
政治制度 政党制度
政治形势
恐怖活 动发生
（一）政治 关键因素
我国与其他国 家的关系
外交状况
反托拉斯法
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利率
汇率
货币政策 经济增长率
（二）经济 关键因素
通货膨胀率 失业率
储蓄率
税率
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（三） 技 术 环 境
革命性的发明 新技术、新工艺、新材料 发展趋势及应用前景
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典型服务产品生命周期的4个阶段
利润
销售额
引
成
成
入
长
熟
期
期
期
时间
衰 退 期
21
一、介绍期
特
战
点
略
始于新服务的上市。 特点是销量小、上升 也慢，顾客少，促销费用 高、服务成本高，收益率 及低。 高促销及成本费的目 的是建立销售渠道，介绍 新产品，吸引消费者。
价格与促销组合的 市场竞争战略： ➢快速撇脂战略 ➢缓慢撇脂战略 ➢快速渗透战略 ➢缓慢渗透战略
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二、差异化战略
含
实 本分析的战略选择使客户感 到接受的服务是独一无二的。
载体包括形象、商标、技 术、特色、客服、交易通路、 规模等。
目的在于明确细分市场， 吸引目标顾客，建立客户忠 诚度。
➢使无形服务有形化 ➢个性化服务 ➢降低风险策略 ➢关注员工培训 ➢高质量策略
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结束语
当你尽了自己的最大努力时，失败也是伟大的， 所以不要放弃，坚持就是正确的。
When You Do Your Best, Failure Is Great, So Don'T Give Up, Stick To The End 演讲人：XXXXXX 时 间：XX年XX月XX日
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6.追求高利润的投资者而言，很难将低 利润运作的服务企业排挤出市场。
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服务竞争战略
成本领先战略 差异化战略 集中化战略
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一、成本领先战略
• 一）含义 • 二）条件 • 三）措施 • 四）方法
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一）含义
二）条件
通过降低成本， 使成本低于竞争对手 以便在行业中赢得成 本领先的优势，获得 高于行业平均水平的 收益。
三、集中化战略
含义：实际上是成本领先战略和差异化战略在某
一个市场区域的具体表现。 即以满足客户特定需求来更好地服务目标市场，
比致力于服务较宽市场的企业更有效率。
实现：目标市场可以是某一特定的购买群体，也
可以是某一特定的市场区域，或者是某一特定区域 的市场。
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服务产品生命周期与战略
介绍期 成长期 成熟期 衰退期
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二、成长期
特
战
点
略
特点是老顾客重复购买， 并带来新顾客，销量激增，利 润迅速增长，企业规模扩大， 成本降低。
企业为维持市场的继续成 长，需保持或稍微增加促销 费用，使服务商的市场地位会 相对稳定下来。
➢改善产品品质 ➢寻找新的子市场 ➢改变广告宣传的重点 ➢在适当时机可采取
降价策略
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三、成熟期