服务战略讲义课件
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客户导向与服务战略(ppt 44页)
郊区 日常用品
天天平价 标准化
质量保障
21
客户导向——服务战略（例2）
主题公园
好奇、科幻、动画、宠物
迪斯尼
郊外
设施齐全 安全有保证
促销手段多： 动画、节日
高科技
目标客户群： 儿童
迪斯尼培养小孩的好奇心、想像力、扩展思维空间、了解历史和科技，
已成为美国特有的一种文化，并承担了社会责任。
22
客户导向——服务战略（例3）
伊丽莎白• 泰勒（电 影明星）
托娅•哈丁 （有不光 彩形象的 溜冰运动 员）
罗丝恩 （女喜剧 演员）
艾伦•金斯 伯格（诗 人）
概貌
冒险向前
安全比后 悔要好点
把别人放 在首位
旅游放在 第一位或 根本不旅 游
为金钱左 右
能养活自 己就够了
更多地想 念生活的 意义而非 金钱
特征
敢作敢为 是一个带 认为钱是 对自己非 认为金钱 对钱不是 通常相信
8
业（或干“最脏的活”、“乞讨”、“经常犯罪”）。
客户导向——谁是客户 年龄亚文化群指标
亚文化群
二战老兵
大萧条时期一 代人
出生年份 1930年之前 1930年—1939年
所占人 口比率
14%
8%
注释
成长于大萧条的年代；许多人参加过第二次世界大 战；节俭、爱国 从孩提时期艰难的经济生活进入成年时期繁荣的战 后岁月
30
保险业客户的状况—阶段
中国保险业处于大发展后的低谷和滞胀阶段
从近期措施看：
平安
转型
中国人寿
内部改革、上市
太平洋
注重双核、全面回撤
太平人寿 新华、泰康 外资保险公司
服务战略课件
一是作为领导干部一定要树立正确的 权力观 和科学 的发展 观，权 力必须 为职工 群众谋 利益， 绝不能 为个人 或少数 人谋取 私利
一是作为领导干部一定要树立正确的 权力观 和科学 的发展 观，权 力必须 为职工 群众谋 利益， 绝不能 为个人 或少数 人谋取 私利
服务竞争环境
一
宏观环境
二
服务竞争环境
• 经营战略
• 聘用、公司制度、质量和成本控制以及使价值高于成本的各种办法
• 服务递送系统
• 设施、布局、技术和所使用的设备、递送服务流程、员工的工作培 训以及对服务中员工及客户的作用的描述
8/5/2020
一是作为领导干部一定要树立正确的 权力观 和科学 的发展 观，权 力必须 为职工 群众谋 利益， 绝不能 为个人 或少数 人谋取 私利
战略服务观的基本要素
8/5/2020
一是作为领导干部一定要树立正确的 权力观 和科学 的发展 观，权 力必须 为职工 群众谋 利益， 绝不能 为个人 或少数 人谋取 私利
战略服务观的基本要素
• 目标市场细分
• 确定一个客户群，这些人有公共的性格、需求、购买行为或消费模 式
• 服务理念
• “我们在从事怎样的经营活动”
服务竞争环境特征
• 服务企业往往处于严酷竞争中
• Relatively Low Overall Entry Barriers • 总体准入障碍较低 服务没有专利，资本并不密集，易被模仿 • Economies of Scale Limited • 难以达到规模经济 由于顾客必须参与服务当中。所以相对制造业，很难达到很大规模。 • Erratic Sales Fluctuations • 不稳定的供求波动 需求来自于个人，波动和随机性很大 • Product Substitutions for Service • 产品替代效应威胁 产品创新会快速的替代服务。
服务战略(推荐PPT170).pptx
满意的
能给顾客 明确答复
如果顾客在 现场，产生 购买动机
感觉
预期
图表3：需求、感觉、预期
三、需求—感觉—预期
2、预期的形成不仅同先前的经验有关，而且与 类似的情况的经验有关，同时，花费的越多， 期望得到的服务就越好。
四、如何把握顾客感觉和预期
1、最佳的公司管理程序如下： 首先，列表显示哪些需要是内在的——也就 是说，缺少这些会引起顾客的不满，即使公 司产品或服务很吸引顾客； 其次，明确感觉在多大程度上影响需要； 最后，确定预期是怎样形成的。
以新颖别致吸引 顾客
需求细分法
以服务取悦顾 客
服务细分法
顾客再次光临 信誉细分法
图表4：不同类型的细分法
六、在服务细分法中如何掌握顾客特征
现实中的服务人员所遇到的最大问题是如何 合理地归纳划分顾客类型。有三种基本方法：
观察。即观察顾客的行为、日常习惯等来掌握 其心理特点。如一辆整洁的汽车，没有杂志、 伞、地图等随意地放在车上，说明车主是位爱 车的人。
服务战略
Jacques Horovitz 著 雷华 译
目录
第一章 第二章 第三章 第四章 第五章 第六章 第七章
了解顾客 为顾客创造价值 工作进展测评 处理顾客投诉 培养忠实的顾客 服务从人做起 服务管理——财富之源
一、顾客的需求： 从潜在的需求到明确的需求
1、公司的创始人往往是那些善于发现现有商 品并不能满足顾客要求的人们。如耐克公司， Club Med 及戴尔公司的创建都是源于一种需 要。创立公司最初的灵感和服务方面惊人的 进展往往不是来自对市场的深入调查，而是 来自那些被误解或不满足于现有服务的顾客， 并且，他们有强大的“动力”将二个全新的 创意付诸实施。
能给顾客 明确答复
如果顾客在 现场，产生 购买动机
感觉
预期
图表3：需求、感觉、预期
三、需求—感觉—预期
2、预期的形成不仅同先前的经验有关，而且与 类似的情况的经验有关，同时，花费的越多， 期望得到的服务就越好。
四、如何把握顾客感觉和预期
1、最佳的公司管理程序如下： 首先，列表显示哪些需要是内在的——也就 是说，缺少这些会引起顾客的不满，即使公 司产品或服务很吸引顾客； 其次，明确感觉在多大程度上影响需要； 最后，确定预期是怎样形成的。
以新颖别致吸引 顾客
需求细分法
以服务取悦顾 客
服务细分法
顾客再次光临 信誉细分法
图表4：不同类型的细分法
六、在服务细分法中如何掌握顾客特征
现实中的服务人员所遇到的最大问题是如何 合理地归纳划分顾客类型。有三种基本方法：
观察。即观察顾客的行为、日常习惯等来掌握 其心理特点。如一辆整洁的汽车，没有杂志、 伞、地图等随意地放在车上，说明车主是位爱 车的人。
服务战略
Jacques Horovitz 著 雷华 译
目录
第一章 第二章 第三章 第四章 第五章 第六章 第七章
了解顾客 为顾客创造价值 工作进展测评 处理顾客投诉 培养忠实的顾客 服务从人做起 服务管理——财富之源
一、顾客的需求： 从潜在的需求到明确的需求
1、公司的创始人往往是那些善于发现现有商 品并不能满足顾客要求的人们。如耐克公司， Club Med 及戴尔公司的创建都是源于一种需 要。创立公司最初的灵感和服务方面惊人的 进展往往不是来自对市场的深入调查，而是 来自那些被误解或不满足于现有服务的顾客， 并且，他们有强大的“动力”将二个全新的 创意付诸实施。
产品与服务战略PPT课件
风险：
品牌形象的降低、品牌信任的降低。
例：上海通用别克“君威”向下生产“赛欧”;广州本田“雅阁”向下 “飞度”
3、产品延伸
B、向上延伸：在原有产品线内增加高档产品项目。 难度：改变原有低档次定位的形象较为困难 会遇到高端品牌企业的强烈反击 例：奇瑞风云、QQ发展为东方之子；
C、双向延伸：定位于市场中端的公司可能会决定朝向 上向下两个方向扩展其产品线。
B、长度：产品线丰满充裕，可供多种产品进行选择
C、深度：单一产品线中和产品项目数。占领同类产 品的更多细分市场，满足某类顾客的深度需求
产品组合策略
1. 扩大产品组合 2. 缩减产品组合 3. 产品线延伸策略
向下延伸 向上延伸 双向延伸
产品组合策略
1、扩大产品组合：
A、拓展产品组合的宽度：在原有产品组合中增加一个或几个产品 大类，扩大产品的经营范围。 B、增加深度：在原有产品大类中增加新的项目。
附加产品是指顾客购买形式产品和期望产品时，附带获得 的各种利益的总和，包括产品说明书、保证、安装、维修、 送货、技术培训等。
信息处理 — —核心产品
电脑体积的大 小、品牌、性 能、颜色等— —形式产品
电脑的维修、 维护等 —延伸产品
科特勒提出的整体产品观念（五层次论）
有可能的发展前景
销售服务与保障 对某些属性与条件的期望
品牌与商标的区别:两者都是用以识别不同生产经营者 的不同种类、不同品质产品的商业名称及其标志。但 其外延并不相同。品牌是市场概念，是产品和服务在 市场上通行的牌子，实质上是品牌使用者对顾客在产 品特征、服务和利益方面的承诺。商标是法律概念， 是已获得专用权并受法律保护的品牌，是品牌的一部 分。
二、商标的作用
2. 个别商标策略
品牌形象的降低、品牌信任的降低。
例：上海通用别克“君威”向下生产“赛欧”;广州本田“雅阁”向下 “飞度”
3、产品延伸
B、向上延伸：在原有产品线内增加高档产品项目。 难度：改变原有低档次定位的形象较为困难 会遇到高端品牌企业的强烈反击 例：奇瑞风云、QQ发展为东方之子；
C、双向延伸：定位于市场中端的公司可能会决定朝向 上向下两个方向扩展其产品线。
B、长度：产品线丰满充裕，可供多种产品进行选择
C、深度：单一产品线中和产品项目数。占领同类产 品的更多细分市场，满足某类顾客的深度需求
产品组合策略
1. 扩大产品组合 2. 缩减产品组合 3. 产品线延伸策略
向下延伸 向上延伸 双向延伸
产品组合策略
1、扩大产品组合：
A、拓展产品组合的宽度：在原有产品组合中增加一个或几个产品 大类，扩大产品的经营范围。 B、增加深度：在原有产品大类中增加新的项目。
附加产品是指顾客购买形式产品和期望产品时，附带获得 的各种利益的总和，包括产品说明书、保证、安装、维修、 送货、技术培训等。
信息处理 — —核心产品
电脑体积的大 小、品牌、性 能、颜色等— —形式产品
电脑的维修、 维护等 —延伸产品
科特勒提出的整体产品观念（五层次论）
有可能的发展前景
销售服务与保障 对某些属性与条件的期望
品牌与商标的区别:两者都是用以识别不同生产经营者 的不同种类、不同品质产品的商业名称及其标志。但 其外延并不相同。品牌是市场概念，是产品和服务在 市场上通行的牌子，实质上是品牌使用者对顾客在产 品特征、服务和利益方面的承诺。商标是法律概念， 是已获得专用权并受法律保护的品牌，是品牌的一部 分。
二、商标的作用
2. 个别商标策略
客户服务战略培训教材PPT实用课件(共32页)
完整的服务战略至少包括6个方 面的内容：
1 树立服务理念 2 确定顾客服务需求 3 服务设计与实施 4 服务人员的管理 5 服务质量的管理 6 实现顾客满意与忠诚 这六个方面构成了完整的服务战略的实
施体系，从一到六，是一个分析、计划、
服务战略的要求
将服务战略和企业的营销战略结合起来 在客户细分的基础上制定服务战略 建立服务文化，倡导全员服务理念 服务战略需要制定完善的服务体系来保
二 服务环境分析
1．宏观环境分析 1）经济环境 2）政治法律环境 3）科技与
1． SWOT分析
2 波特的五力模型
潜在的新进 入者
供应商
竞争来自企业间争夺 竞争优势和有利的市 场地位
购买者
替代品的其 他企业
四 服务成本和服务水平的均衡
二、差异化战略 (一)使无形产品有形化 (二)将标准产品定制化 (三)降低感知风险 (四)重视员工培训 (五)控制服务质量
三、目标集聚战略
客户服务战略培训教材PPT实用课件( 共32页) 客户服务战略培训教材PPT实用课件( 共32页)
客户服务战略培训教材PPT实用课件( 共32页) 客户服务战略培训教材PPT实用课件( 共32页)
2.从理论上说，宗教是中国文化的整 体结构 中不可 或缺的 组成部 分，宗 教与中 国文化 的各种 形态构 成了具 有内在 统一性 的完整 的文化 共同体 。这是 一种动 态互补 结构， 宗教与 中国文 化整体 之间在 长期的 历史行 程中彼 此认同 ，相互 影响， 共同发 展。
3.命题者设置选项时在事物的性质上 设置干 扰，有 意将阅 读材料 中肯定 了的事 物加以 否定， 或者将 否定了 的事物 加以肯 定。在 阅读文 章或选 项句时 ，要注 意区别 作者对 每一种 事物的 观点态 度，特 别注意 含有作 者观点 态度的 语句。
《服务战略》PPT课件 (2)
成本集中的厂商在部分 市场上取得了更低的成 本
差异化的风险
差异化的形象无法保持 *竞争厂商的模仿
*作为差异化形象的基 础对客户的重要性下降
成本中的相应地位丧失
差异化集中的厂商在部 分市场上取得了更加差 异化的形象
集中性战略的风险
集中一点的战略被人模 仿目标市场结构变得毫 无吸引力
*结构被破坏 *需求消失 文广目标的竞争厂商占 领了部分市场 *该部分市场和其他部 分市场的区别缩小 *多品种生产的优势增 加 新的集中一点的厂商进 一步使产业市场细分化
法中有以下四个共同点：
• 特许人对商标、服务标志、独特概念、专利、商业
秘密、经营诀窍等拥有所有权。
• 权利所有者授权其他人使用上述权利。 • 在授权合同中包含一些调整和控制条款，以指导受
许人的经营活动。
• 受许人需要支付权利使用费和其他费用
特许经营的含义
4、国际特许经营协会（International Franchise Association，IFA）的定义： 特许经营是特许人和受许人之间的合同关系，根据 合同，特许人向受许人提供一种独特的商业经营特 许权，并给予人员培训、组织结构、经营管理、商 品采购等方面的指导与帮助，受许人向特许人支付 相应的费用。
商机？威胁？对变化的反应？
② 要成为什么样的企业？
③
目标？业务？规模？顺序？
③ 怎样才能实现预定目标？
④
资源配置？组织？领导和指挥？
二、 战略分析内容
• 外部环境分析 • 内部条件分析 • 综合分析
一、外部环境分析
1、环境和战略环境 2、宏观环境分析 3、行业及基本竞争力量分析 4、行业内战略群体分析 5、环境分析的基本步骤 6、识别与捕捉机会 7、发现与回避风险
差异化的风险
差异化的形象无法保持 *竞争厂商的模仿
*作为差异化形象的基 础对客户的重要性下降
成本中的相应地位丧失
差异化集中的厂商在部 分市场上取得了更加差 异化的形象
集中性战略的风险
集中一点的战略被人模 仿目标市场结构变得毫 无吸引力
*结构被破坏 *需求消失 文广目标的竞争厂商占 领了部分市场 *该部分市场和其他部 分市场的区别缩小 *多品种生产的优势增 加 新的集中一点的厂商进 一步使产业市场细分化
法中有以下四个共同点：
• 特许人对商标、服务标志、独特概念、专利、商业
秘密、经营诀窍等拥有所有权。
• 权利所有者授权其他人使用上述权利。 • 在授权合同中包含一些调整和控制条款，以指导受
许人的经营活动。
• 受许人需要支付权利使用费和其他费用
特许经营的含义
4、国际特许经营协会（International Franchise Association，IFA）的定义： 特许经营是特许人和受许人之间的合同关系，根据 合同，特许人向受许人提供一种独特的商业经营特 许权，并给予人员培训、组织结构、经营管理、商 品采购等方面的指导与帮助，受许人向特许人支付 相应的费用。
商机？威胁？对变化的反应？
② 要成为什么样的企业？
③
目标？业务？规模？顺序？
③ 怎样才能实现预定目标？
④
资源配置？组织？领导和指挥？
二、 战略分析内容
• 外部环境分析 • 内部条件分析 • 综合分析
一、外部环境分析
1、环境和战略环境 2、宏观环境分析 3、行业及基本竞争力量分析 4、行业内战略群体分析 5、环境分析的基本步骤 6、识别与捕捉机会 7、发现与回避风险
华彩咨询-服务战略讲义
28
新加坡：最具优势的展览城市
励展博览集团 杜塞尔多夫展览机构
政府搭台
提供酒店预订、 票务查询、签 证信息
市场调研及时 到位
设施完善
提供个性化服 务
位置优越
现场服务贴 周到
29
优美环境
（三）以服务文化助升级转型---建服务型企业
服务文 化理念 举例
1，内部服务支撑外部服务 2，内部客户满意支撑外部客户满意 3，全员全程服务 4，服务是核心竞争力 5，用服务整合中国会展行业 6，客户并不需要会展本身，他们需要 被知道和见到客户，行业交流等会 展的结果
4
（一）服务战略掘利润——聚焦“服务价值链”的商业模式；
• 服务战略的五个层次
1，塑造差异感---同样的产品，还有额外服务 2，锁定客户—使用习惯，标准和客户导向 3，追求产品附加值---产品+服务 4，服务价值显性化---提高客户效率，替客户节省 或挖出利润 5，一体化解决方案----便宜，便捷，效率和专业
信息战略；
财务战略；
9
（三）战略导向聚焦客户满意的核心服务理念；
可靠性 响应度 可信度 热情度 有形性 设施 组织 流程 人员素质 承诺兑现 增值性 效率 达成目标 后续服务 结果显性
交互 过程质量 服务质量 服务 环境质量 产品质量
条件因素
客户满意
个人因素 服务 结果质量 产品价格
10
（四）从国企经营意识向市场服务主体的意识转变；
计划导向 宗旨和工作量的达成 我们是费用中心 客户导向 效果和客户满意的达成 我们是利润中心
多做多错，费力不讨好
行政性的完成工作 反正活多的做不过来 做服务的利润空间不大 我们不是完全意义上的 企业
客户服务战略培训教材(PPT课件)
1、乐学善学重点是能正确认识和理解 学习的 价值， 具有积 极的学 习态度 和浓厚 的学习 兴趣; 能养成 良好的 学习习 惯，掌 握适合 自身的 学习方 法;能自 主学习 ，具有 终身学 习的意 识和能 力等。
二、差异化战略 (一)使无形产品有形化 (二)将标准产品定制化 (三)降低感知风险 (四)重视员工培训 (五)控制服务质量
三、目标集聚战略
四、顾客战略
二 服务战略的制定
(一)理解所从事的特定服务 (二)形成竞争对手的进入障碍 (三)实现低成本运营 (四)制定价格策略 (五)进行新服务的开发和测试 (六)采取兼并策略
7.阳光总在风雨后，不管失败还是痛 苦，我 们如果 能快乐 地笑一 笑，高 歌生活 多么好 ，蓝天 白云多 么美， 那我们 就会获 得微笑 的幸福 ，甚至 能拥有 金灿灿 的硕果 。朋友 ，为了 生活更 加美好 ，快快 亮出你 的笑容 吧！
8.社会性是人的本质属性。社会参与 ，重在 强调能 处理好 自我与 社会的 关系， 养成现 代公民 所必须 遵守和 履行的 道德准 则和行 为规范 ，增强 社会责 任感， 提升创 新精神 和实践 能力， 促进个 人价值 实现， 推动社 会发展 进步， 发展成 为有理 想信念 、敢于 担当的 人。
第六章 客户服务战略
战略的含义
战略是指企业面对急剧变化的环境和激 烈竞争的市场，为谋求自身的长期生存 和持续发展，而制定的全局性发展规划。 其中，“急剧变化的环境和激烈竞争的市 场”是战略部背景，“谋求长期生存和持续 发展”是战略目标，“全局性发展规划”是 战略内容。
服务营销战略
从事服务营销的企业面对急剧变化的环 境和激烈竞争的市场，为谋求其营销目 标的实现，而制定的营销总体的长远规 划。
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▪ 在业务经营中经营IT
6
评估服务
服务 提供价值？ •效用与保证
能力 提供服务？ •资源与能力
7
效用与保证
效用 Utility
• 服务或产品能够满 足特定的需求功效 • 满足目的 • Fit for purpose • 提高绩效 • 减少约束
保证 Warranty
• 服务或产品满足需 求的保证 • 满足使用 • Fit for use • 可用性 • 容量 • 安全性 • 连续性
8
如何理解？
创造 客户价值
效用
•提高绩效 •降低约束
保证
•可用性 •容量 •连续性 •安全性
9
资源和能力
能力：提交服务的能力
资源：帮助提交服务的品目
管理 组织 过程 知识 人员
财务资本 基础设施 应用系统
信息 人员
10
服务资产：提供服务的资源和能力
远景 竞争对手
法规 供应商
影响
需求
客户
创造 价值
15
服务战略流程
服务战略
持续 服务 改进
服务设计
服务转换
服务战略
服务战略 需求管理 服务组合管理 财务管理
服务运营
服务组合 服务目录
业务/客户
服务提供商
供应商
16
服务战略生成 定义市场
开发交付建议
开发战略资产
准备执行
17
定义市场
❖ 向谁，提供什么服务？ ❖ 推销意向，回答问题：
▪ 我们的业务是什么？ ▪ 谁是我们的客户？ ▪ 客户重视什么价值？ ▪ 谁依靠我们的服务？ ▪ 他们如何使用我们的服务？ ▪ 这些服务为什么是有价值的？
❖ 市场理念是关键
▪ 什么是我们的业务？ （Business）
▪ 谁是我们的客户？
（Customer）
▪ 他们重视什么价值？ （Value）
❖ 服务提供商要从用户的角度观察服务，开发独特的、战略 性的能力
4
目标
❖ 要回答如下问题
▪ 向谁提供服务？ ▪ 提供什么服务？ ▪ 为我们的客户创造什么价值？ ▪ 为利益相关人获取什么价值？
20
开发交付建议书
服务组合
服务通道
服务目录
服务改进
服务概念 服务 设计
服务 转换
服务 运作
第三方 服务
退役 服务
资源池
服务组合管理帮助优化投资，改进资源投放
21
开发战略资产
❖ 寻求开发服务与能力的机会（更多服务，更多客户） ❖ 开发服务管理形成战略资产客户 客户资产能力
资源
绩效潜能 风险 资源
服务
服务 • 领导构建业务用例 • 在服务组合管理中关键角色
• 关注客户 • 管理客户关系 • 沟通客户期望和需求
14
主要内容
❖ 服务战略目标 ❖ 概念
▪ 效用和保证 ▪ 资源和能力
❖ 原则/要素
▪ 增值和服务资产 ▪ 服务提供类型和服务结构
❖ 过程
▪ 战略生成 ▪ 财务管理 ▪ 服务组合管理 ▪ 需求管理
产品/服务
消耗 资产
供应
回报
业务单元
能力 协调/控制 提供
资源
增值与回报需要平衡
管理 组织 流程 知识 人员 信息 应用 基础架构 财务资本
资产 类型
11
服务战略原则要素
• 关注差距 • 推销意向 • 形成服务价值框架 • 沟通效用 • 沟通保证 • 综合效用和保证
增值
服务提供商
类型
• 类型1：内部提供商
服务潜能
成本 闲置容量
服务提供商 服务资产 能力
资源
22
样例
促进
进行
基于
以。。方式
服务资产
客户资产
活动与任务
保证A
保证B
无线信息 系统
信用报告 系统
员工 贷款流程
协同工作
估算贷款 风险
特定区域 特定时间
访问 可靠
冗余设备
业务流程
连续工作
特定限制
安全
准确
23
准备执行
评估战略 • 已有什么、独特性、何处有最大利润、客户会认可什么 设立目标 服务资产与客户输出相匹配 定义关键成功因素 采取必要步骤，占领先机
18
开发交付建议书
市场空间
• 市场空间是一组 业务输出，可以 为服务所支持。
• 市场空间是服务 提供商通过服务 向客户提供价值 的机会
基于输出定义服 务
• 按照业务输出定 义市场空间，市 场空间由服务所 实现
• 按照客户期望输 出来定义服务
• 保证从客户价值 的角度规划和执 行服务管理
• 不仅对客户有价 值，而且对服务 提供商也有价值
服务组合 • 服务组合 • 服务通道 • 服务目录
19
市场空间及服务
❖ 利用无线设备上的销售管理系统，提高销售人员的业绩 ❖ 连接库存系统的电子商务网站，提高销售业绩 ❖ 得到监控和安全保护的关键业务系统，提高系统安全性 ❖ 协同办公系统，消除地域与设备上的业务沟通限制
❖ 这一阶段需要考虑效用与保证
❖ 提供设计、开发和实施服务管理的指南
▪ 作为组织能力 ▪ 作为组织资产
❖ 提供覆盖整个服务生命周期的政策、指南和流程
❖ 识别、选择和优化市场机会 ❖ 设立运营目标 ❖ 服务用户 ❖ 服务组合的成本与风险
❖ 不仅提高运作效率，还寻求独特的服务运营
3
从何开始？
❖ 为了基业长青，服务提供商必须有战略思考和战略行动
• 类型2：共享服务单位
• 类型3：外部提供单位
原则 要素
• 资源和能力
• 从价值链到价值网络
• 业务单元和服务单元 服务资产 服务结构 • 服务系统
12
服务提供商类型
❖ 内部
▪ 业务单元内部 ▪ 为了成本回收而运营
业务单元 IT
❖ 共享
▪ 将不同职能统一到特定的共享 服务单元
财务 人力 财务 物流 资源
▪ 我们有什么战略投资？ ▪ 通过财务管理，创造价值的价值链是可见的和可控的？
▪ 如何定义服务质量？ ▪ 如何改进服务质量？
▪ 如何有效的分布资源？ ▪ 如何处理共享资源冲突？
5
思考
❖ 识别新的服务，为变化服务
▪ 客户和市场空间 ▪ 识别机会 ▪ 控制服务成本和服务风险
❖ 企业的机会，为客户带来的价值 ❖ IT服务如何支持业务服务？ ❖ IT组织面临的竞争环境 ❖ IT组织的价值
共享服务单元
❖ 外部
业务
▪ 利用外部的专业知识、经验、
规模、能力和资源
内部或共享
外部
13
角色和职责
角色 服务管理总监/资深领导人
产品经理
业务关系经理
职责
• 将组织塑造成为服务供应商 • 开发服务管理，形成服务资产 • 从流程角度观察组织 • 管理价值网络
• 专注产品 • 象管理产品一样，在整个生命周期中管理
服务战略
Service Strategy Governance and Decision Making
主要内容
❖ 服务战略目标 ❖ 概念
▪ 效用和保证 ▪ 资源和能力
❖ 原则
▪ 增值和服务资产 ▪ 服务提供类型和服务结构
❖ 过程
▪ 战略生成 ▪ 财务管理 ▪ 服务组合管理 ▪ 需求管理
2
服务战略
6
评估服务
服务 提供价值？ •效用与保证
能力 提供服务？ •资源与能力
7
效用与保证
效用 Utility
• 服务或产品能够满 足特定的需求功效 • 满足目的 • Fit for purpose • 提高绩效 • 减少约束
保证 Warranty
• 服务或产品满足需 求的保证 • 满足使用 • Fit for use • 可用性 • 容量 • 安全性 • 连续性
8
如何理解？
创造 客户价值
效用
•提高绩效 •降低约束
保证
•可用性 •容量 •连续性 •安全性
9
资源和能力
能力：提交服务的能力
资源：帮助提交服务的品目
管理 组织 过程 知识 人员
财务资本 基础设施 应用系统
信息 人员
10
服务资产：提供服务的资源和能力
远景 竞争对手
法规 供应商
影响
需求
客户
创造 价值
15
服务战略流程
服务战略
持续 服务 改进
服务设计
服务转换
服务战略
服务战略 需求管理 服务组合管理 财务管理
服务运营
服务组合 服务目录
业务/客户
服务提供商
供应商
16
服务战略生成 定义市场
开发交付建议
开发战略资产
准备执行
17
定义市场
❖ 向谁，提供什么服务？ ❖ 推销意向，回答问题：
▪ 我们的业务是什么？ ▪ 谁是我们的客户？ ▪ 客户重视什么价值？ ▪ 谁依靠我们的服务？ ▪ 他们如何使用我们的服务？ ▪ 这些服务为什么是有价值的？
❖ 市场理念是关键
▪ 什么是我们的业务？ （Business）
▪ 谁是我们的客户？
（Customer）
▪ 他们重视什么价值？ （Value）
❖ 服务提供商要从用户的角度观察服务，开发独特的、战略 性的能力
4
目标
❖ 要回答如下问题
▪ 向谁提供服务？ ▪ 提供什么服务？ ▪ 为我们的客户创造什么价值？ ▪ 为利益相关人获取什么价值？
20
开发交付建议书
服务组合
服务通道
服务目录
服务改进
服务概念 服务 设计
服务 转换
服务 运作
第三方 服务
退役 服务
资源池
服务组合管理帮助优化投资，改进资源投放
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开发战略资产
❖ 寻求开发服务与能力的机会（更多服务，更多客户） ❖ 开发服务管理形成战略资产客户 客户资产能力
资源
绩效潜能 风险 资源
服务
服务 • 领导构建业务用例 • 在服务组合管理中关键角色
• 关注客户 • 管理客户关系 • 沟通客户期望和需求
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主要内容
❖ 服务战略目标 ❖ 概念
▪ 效用和保证 ▪ 资源和能力
❖ 原则/要素
▪ 增值和服务资产 ▪ 服务提供类型和服务结构
❖ 过程
▪ 战略生成 ▪ 财务管理 ▪ 服务组合管理 ▪ 需求管理
产品/服务
消耗 资产
供应
回报
业务单元
能力 协调/控制 提供
资源
增值与回报需要平衡
管理 组织 流程 知识 人员 信息 应用 基础架构 财务资本
资产 类型
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服务战略原则要素
• 关注差距 • 推销意向 • 形成服务价值框架 • 沟通效用 • 沟通保证 • 综合效用和保证
增值
服务提供商
类型
• 类型1：内部提供商
服务潜能
成本 闲置容量
服务提供商 服务资产 能力
资源
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样例
促进
进行
基于
以。。方式
服务资产
客户资产
活动与任务
保证A
保证B
无线信息 系统
信用报告 系统
员工 贷款流程
协同工作
估算贷款 风险
特定区域 特定时间
访问 可靠
冗余设备
业务流程
连续工作
特定限制
安全
准确
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准备执行
评估战略 • 已有什么、独特性、何处有最大利润、客户会认可什么 设立目标 服务资产与客户输出相匹配 定义关键成功因素 采取必要步骤，占领先机
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开发交付建议书
市场空间
• 市场空间是一组 业务输出，可以 为服务所支持。
• 市场空间是服务 提供商通过服务 向客户提供价值 的机会
基于输出定义服 务
• 按照业务输出定 义市场空间，市 场空间由服务所 实现
• 按照客户期望输 出来定义服务
• 保证从客户价值 的角度规划和执 行服务管理
• 不仅对客户有价 值，而且对服务 提供商也有价值
服务组合 • 服务组合 • 服务通道 • 服务目录
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市场空间及服务
❖ 利用无线设备上的销售管理系统，提高销售人员的业绩 ❖ 连接库存系统的电子商务网站，提高销售业绩 ❖ 得到监控和安全保护的关键业务系统，提高系统安全性 ❖ 协同办公系统，消除地域与设备上的业务沟通限制
❖ 这一阶段需要考虑效用与保证
❖ 提供设计、开发和实施服务管理的指南
▪ 作为组织能力 ▪ 作为组织资产
❖ 提供覆盖整个服务生命周期的政策、指南和流程
❖ 识别、选择和优化市场机会 ❖ 设立运营目标 ❖ 服务用户 ❖ 服务组合的成本与风险
❖ 不仅提高运作效率，还寻求独特的服务运营
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从何开始？
❖ 为了基业长青，服务提供商必须有战略思考和战略行动
• 类型2：共享服务单位
• 类型3：外部提供单位
原则 要素
• 资源和能力
• 从价值链到价值网络
• 业务单元和服务单元 服务资产 服务结构 • 服务系统
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服务提供商类型
❖ 内部
▪ 业务单元内部 ▪ 为了成本回收而运营
业务单元 IT
❖ 共享
▪ 将不同职能统一到特定的共享 服务单元
财务 人力 财务 物流 资源
▪ 我们有什么战略投资？ ▪ 通过财务管理，创造价值的价值链是可见的和可控的？
▪ 如何定义服务质量？ ▪ 如何改进服务质量？
▪ 如何有效的分布资源？ ▪ 如何处理共享资源冲突？
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思考
❖ 识别新的服务，为变化服务
▪ 客户和市场空间 ▪ 识别机会 ▪ 控制服务成本和服务风险
❖ 企业的机会，为客户带来的价值 ❖ IT服务如何支持业务服务？ ❖ IT组织面临的竞争环境 ❖ IT组织的价值
共享服务单元
❖ 外部
业务
▪ 利用外部的专业知识、经验、
规模、能力和资源
内部或共享
外部
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角色和职责
角色 服务管理总监/资深领导人
产品经理
业务关系经理
职责
• 将组织塑造成为服务供应商 • 开发服务管理，形成服务资产 • 从流程角度观察组织 • 管理价值网络
• 专注产品 • 象管理产品一样，在整个生命周期中管理
服务战略
Service Strategy Governance and Decision Making
主要内容
❖ 服务战略目标 ❖ 概念
▪ 效用和保证 ▪ 资源和能力
❖ 原则
▪ 增值和服务资产 ▪ 服务提供类型和服务结构
❖ 过程
▪ 战略生成 ▪ 财务管理 ▪ 服务组合管理 ▪ 需求管理
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服务战略