简析李锦记家族的事业传承法则
李锦记掌门人李文达：百年老店的传承秘诀
李锦记掌门人李文达：百年老店的传承秘诀作者：楚晶晶来源：《名人传记·财富人物》2014年第04期在李锦记掌门人李文达的字典里，没有“守业”二字：在变化的世界里，就没有什么能够“守住”的东西；唯有创业，永远创业，才能健康持续地发展。
为李锦记立下汗马功劳的第三代掌门人李文达今年84岁，在最新公布的福布斯2014年香港50富豪榜上排名42，身家13亿美元。
李文达1972年开始执掌李锦记，但此时家族留给他的并非万贯家财，而是分崩离析的危险，两位亲伯父要放弃生意，李文达为了保住李锦记的招牌，花光所有积蓄购得股份，此时的他分文不剩，反而还背上了银行的债务。
这样的剧情，在1986年时再次上演。
家族两次大的危机让李文达体会到，家庭和睦比金钱更重要。
巧打熊猫牌：为家族赢得生机1972年，李文达接手李锦记的当年，就制定了一项日后对李锦记的发展影响深远的策略，推出工薪阶层也吃得起的平价蚝油。
事实上，在此之前，李锦记一直以“优质高价”的产品定位进行发展。
1945年时，一瓶李锦记的蚝油需要一块八港币，而那时香港的普通工人，一个月只能挣十块港币。
尽管这个决定李文达酝酿很久，但实施起来却十分偶然，当时恰逢美国总统尼克松破冰访华，毛泽东送给尼克松两只熊猫作为国礼。
正在苦苦思索如何在美国扩大市场的李文达灵机一动，认为不妨推出一款“熊猫牌蚝油”。
美国人原本没有吃蚝油的习惯，也没见过熊猫，借助中美外交的重大突破，或许能让蚝油和熊猫一同在美国扎根。
这样一方面能开拓海外市场，另一方面也可以对李锦记的产品定位做出调整。
然而，李文达“熊猫牌蚝油”的提议，却遭到了李锦记家族成员几乎一致的反对。
他们认为，动物是不可能做食品招牌的，但在李文达的一再坚持下，熊猫牌蚝油还是被推了出来。
在起步阶段，“熊猫牌蚝油”确实销量不佳，尽管定价比李锦记传统的旧庄蚝油便宜许多，但“熊猫”还是让经销商们心存疑虑。
这时的李文达表现出了作为一名商人的勇气和魄力，他让经销商们尽管拿货，卖完了再付货款。
5代人129年：李锦记家族的“永远创业”精神
5代人129年：李锦记家族的“永远创业”精神作者：来源：《中国商人》2018年第01期李锦记，自1888年诞生，已超过129年。
在家族企业代际传承的过程中，李锦记家族企业经历了三个世纪、五代人。
现在李锦记家族中，第四代兄弟姐妹五人集体领导，第三代扮演着总教练的角色，而第五代15个孩子中，已有4人走进家族委员会，正在参与家族委员会的各种会议，身历其境地学习如何传承接班。
世事无常，风云斗转，是什么让李锦记家族企业能够穿越百年，跨过了富不过三代的魔咒？李锦记家族都做了些什么？效果如何？其中有着怎样的故事？又会带出怎样的启示？我们先从李锦记家族企业的发展轨迹开始。
“业是守不住的”李锦记的创始人叫李锦裳，大清同治七年（即公元1868年）11月8日出生。
1888年发明耗油，成立了“李锦记”。
李锦裳共有3个儿子：李兆荣、李兆登和李兆南。
他们是李锦记家族的第二代。
在传统的做法中，第一代创业，第二代守业。
创业不易，守业更难。
李锦记的家族第二代经历了四十余年的守业，最后发现了一个道理：业是守不住的。
第二代的经历深深地影响了家族的第三代和第四代，形成了家族精神中最重要的一个观念：永远创业。
因为在守业的这四十余年，香港社会经济环境一波三折，先是在1940年代被日本人占领，接着又经历了1950年代的种种社会变动，加上1960年代，香港社会的不确定性大大增加，最终发生了香港历史上的第一次移民潮。
移民潮影响到了李锦记家族，家族第二代出现了裂变。
李锦裳有三个儿子，按照中国人的传统“诸子均分家产”，三个儿子各自拥有三分之一的家族财产。
三个兄弟在家族事业发展愿景上秉持不同的态度，三房子弟在管理公司的能力和努力方面也各有不同，在第二代李兆南的心目中，只要能够把祖业做大，什么艰难险阻他都愿意克服。
于是，李兆南被迫举债收购其他两房后人的财产，以使家族事业得以延续。
李兆南这一房有两个儿子，长子李文达早已长大成人。
过去，李兆南考虑到家族各房之间的利益平衡，并没有让李文达及早投身家族事业，而是鼓励他出外闯荡，把李锦记的日常销售工作给了两个侄子掌管。
百年李锦记的“家族宪法”
百年李锦记的“家族宪法”当许多家族企业难逃“富不过三代”这一宿命的时候，李锦记却已经延续百余年，这在很大程度上必须归功于他们在接班人问题上的处理得当。
家族精神薪火相传李锦记第三代传人李文达先生认为，一个家族企业的延续，不仅是事业的延续，更重要的是家族精神的延续与传承，为此2003年，李锦记建立了沟通家族成员的平台―家族学习和发展委员会。
家族委员会每个季度开一次会，不讨论企业问题，只讨论家族问题。
内容就是从战略层面规划家族建设，包括家族宪法、家族精神以及下一代甚至下两代的培养。
在这里，李锦记最核心的价值观“思利及人”被完美诠释。
在李氏家族内部，每个成员在思考问题的时候都能实现换位思考，关注别人的感受，做到从家族立场而非个人角度考虑问题。
李锦记健康产品集团有限公司董事长，李锦记第四代传人李惠森坦言，很多家族企业之所以出问题，是因为不同意见不能做到有效沟通。
小问题不沟通、不解决，慢慢就会越来越大，突然有一天就会爆发出来。
李锦记的历史上第二代和第三代也曾出现过类似问题，“不过到第四代，我们五兄弟姐妹的关系是越来越好了。
”在李惠森看来，李锦记成功经营之道的核心就在于“思利及人”，当一个人给别人带来好处时，他自己才能得“利”，思利及人已在李锦记成为贯穿到全体员工和业务伙伴的思维和行为中的习惯，不仅帮助李锦记打破了“富不过三代”的魔咒，还创造了百多年成功经营的中国式管理范例。
制度上严格规范李锦记对接班人培养有着严格的要求。
李惠森本人12岁就去美国留学。
“根据家族宪法，家族成员必须先在外面创业，工作3至5年后才能回家族企业。
不过，回家族企业的招聘要求和程序，与其他员工是完全一样。
”李惠森曾在香港花旗银行担任投资顾问，还曾尝试创业，涉足房地产业，最多的时候曾身兼7职。
通过这些探索，李惠森一方面积累了宝贵的企业管理经验，为进入李锦记打下基础；另一方面，也不忘为家族生意寻找多元化路径。
家族宪法还规定：接班人“不要晚结婚、不准离婚、不准有婚外情”，特别是后面的两条，是家族成员参政议政的必要条件。
百年老店李锦记的“家族宪法”
“ 族 委 员会 ” ，在 家族 会 议 中 ，家 庭 家
成 员可 以就 各 种 问 题 彼 此 沟通 。但 与 此 同 时 ，家 族 委 员会 的 核心 成 员 并不 一 定
政 的必 要 条 件 。 而 一 旦 有 成 员 违 反 了这
两条 ，就要 自动 退 出董事会 。 在 中 国 ， 家族 企 业往 往 有 “ 不过 富 三代 ” 的说 法 ，而 在 中国 香 港 ，一 家 名
家族 委 员会
指 数 ” 降低 了？ 通过 这些 小 测 试 以及 彼
此 的 问 候 ，家庭 成 员 的 关 系会 进 一 步 融 洽。 “ 爽指 数 ” 不 仅 是 李 氏家 族 内部 促 进 关 系 、增 进 沟 通 的 工具 ，还 被 他 们 应
名 家 族 委 员会 的成 员轮 流 主持 。而 这
样 设 计 的 目的 就 是 为 了 把 每个 人 团 结起
来。
ｌ ，但 又 不失传 承与 借鉴 的意 义。 Ｅ ｔ
“ 利及人 ” 思 李 氏 家 族 传 到 第 五 代 ，形 成 了 一 套 独特 的 家族 核 心 价 值 观 ，即 “ 利 及 思 人 ” 。对 于 这 套 价 值 观 ，李 惠 森 如此 阐
述：
除 了交 流 意见 ，在 家族 会 议 上 ，
超 市 将 钱 交 上 来 ，而 是 从对 方 的 角度 考
虑 问题 ，建 议 他 们 销售 李锦 记 的 正牌 产
每 个 家 庭 成 员 还 要 列 出 自 己 的 “ 指 爽 数 ” ，包 括 是 否 开心 、压 力指 数 、健 康
地 区 ，在 美 国 ，其耗 油 占有８ ％ 的 市场 ０
Hale Waihona Puke 代要 进 入 企 业 必 须 先 到 其 他 公 司锻 炼 ， 经过 与 家族 外 成 员 的公 平 竞 争 、择 优 录 取 后 ，才 有机 会 进 入 集 团。 事 实 上 ，李
李锦记家族已经富至五代！身家171亿美元的李文达设立三不家规
李锦记家族已经富至五代！身家171亿美元的李文达设立三不家规俗语有云富不过三代，但有一百三十年历史的李锦记却打破这宿命，至今已传至第五代。
14年时，八十五岁的李文达退下火线，长子李惠民、次子李惠雄分掌投资、地产等家族生意，酱料由三子李惠中管理，四子李惠森则负责无限极，而第五代后人十四名成员亦先后开始加入李锦记集团工作。
李锦记能够一代一代传承下去，李文达开始寻求让家业长治久安的方法。
他在〇二年建立家族委员会，由第三、四代共七名成员共治，凡家族相关企业董事，须由委员会任命并推选主席，股东退股，也由公司统一购回；家族成员想进企业，需要在外工作三至五年。
第四代的李惠中就曾透露，他们成立共治平台，就是不让历史重演，而李锦记还有家族基金、投资、学习及发展中心，照顾从十岁到八十五岁的家族成员。
由李文达夫妇及其子女组成的家族委员会，用意在及时沟通协调家庭内部意见、培训家族年轻成员并培养家族凝聚力。
而李文达夫妇相信没有和谐的家庭，就不能延续家族，亦没有可延续发展的家族事业。
所以在家族委员会成立时，提出了三不政策，就是不迟婚、不准离婚、不准有婚外情，否则会被逐出家族委员会，以及被摘去所有职位。
三不家规成立至今，第三、四代家族成员均能成功遵守，李文达小儿子李惠森就曾说，稳定的夫妇关系，有助他们少了顾虑，能集中精神工作，还开玩笑说有了这个家规，做太太的就最开心。
《福布斯》2019年香港50大富豪榜，89岁李锦记第三代舵手李文达身家则水涨船高，靠中国直销及海外物业带挈，翻倍至171亿美元，取代银娱主席吕志和，升至第三位。
做蚝油起家的李锦记，是香港罕有的百年老字号，由广东香山人李锦裳1888年创办。
1920年，李氏第二代李兆南接手管理，1932年公司总部迁往香港。
1972年，李氏第三代李文达掌管公司，引进日本酿造技术，加速现代化，蚝油及虾酱畅销世界各地。
李锦记拒绝上市，亦没有对外披露任何业务资料。
据悉，李锦记第四代掌舵人李惠中6年前曾表示，集团最畅销的蒸鱼豉油年卖逾亿支，销量超越镇山之宝的蚝油。
李锦记财富管理案例
李锦记财富管理案例你知道李锦记不？那可不光是厨房酱料界的大明星，在财富管理方面也是超有一套呢。
一、家族企业的根基奠定。
李锦记刚开始的时候，就像很多小作坊一样，一个小家庭在那捣鼓美味的酱料。
但是人家可有着远大的梦想。
创始人李锦裳那是精心研究酱料配方，从蚝油的独特制作工艺开始，一点点把这个小生意做起来。
这就好比是在财富管理的第一步，先找到一个靠谱的赚钱门道。
好比咱们自己想理财，得先有个稳定的收入来源呀，李锦记的这个“收入来源”就是它超级美味、独一无二的酱料产品。
二、家族传承的智慧。
1. 价值观传承。
李锦记家族深知，光是把钱留给后代是不够的，更重要的是把家族的价值观传下去。
他们就像一个有着秘密配方的武林门派，这个秘密配方就是家族的价值观。
比如说诚信经营，这是他们一直坚守的。
在财富管理的角度看，这就像是一种“精神资产”。
就像我们教育孩子要诚实守信，这样孩子以后不管是管理自己的小钱包，还是去闯荡更大的事业，都有一个正确的方向。
2. 家族委员会的设立。
这可真是个超聪明的点子。
家族委员会就像是家族里的一个“超级大脑”。
家族里各个成员都能在这个委员会里发表意见，商量家族企业的大事。
在财富管理上，这就避免了家族成员因为钱的事儿闹得不可开交。
你想啊，如果一个大家庭，每个人都对家里的财产有自己的想法，没有个商量的地方，那不就乱套了嘛。
李锦记的家族委员会就很好地协调了家族成员之间的关系，让大家朝着共同的目标努力，把家族财富像滚雪球一样越滚越大。
三、多元化投资与发展。
1. 产品多元化。
李锦记可没有满足于只做蚝油和那几种传统酱料。
他们就像一个不断探索新口味的大厨，不断推出新的酱料产品。
这在财富管理上就是一种多元化投资的体现。
就像咱们不能把所有的钱都放在一个篮子里，李锦记也不会只靠一两种产品赚钱。
从普通的酱油到各种特色酱料，产品种类越来越丰富，这样不管市场对哪种产品的需求有波动，整个企业的收入不会受到太大影响，就像在财富的海洋里多造了几艘不同的船，哪艘遇到点小风浪，其他的还能稳稳前行。
李锦记运用信托传承经典案例
李锦记运用信托传承经典案例
今天咱来唠唠李锦记的信托传承这事儿。
你知道李锦记不？那可是做酱料超厉害的家族企业呢。
他们家这个信托传承啊，就像是给家族财富和企业发展打了一针超级稳定剂。
话说李锦记家族啊，人丁兴旺。
家族大了事儿就多，为了避免在财富分配、企业控制权这些大事儿上闹得鸡飞狗跳，他们就想到了信托这个妙招。
这个信托就像是一个超级管家。
家族把企业股权啊、各种财产啊都交给这个信托管家。
然后呢，信托就按照之前定好的规则来办事儿。
比如说啊，谁有能力参与企业管理，谁就能在符合规定的情况下获得相应的股权收益或者企业决策权力。
这样一来呢，就不会出现那种因为某个子孙贪心或者不靠谱，就把家族企业搞垮的情况。
打个比方吧，就像家里有一堆宝贝，以前呢，都是靠老一辈的口头交代或者写个纸条啥的分宝贝。
但是现在不一样啦，信托就是一个专门打造的超级保险箱，它有严格的密码（规则）。
只有符合密码要求的子孙，才能从保险箱里拿到属于自己的那部分宝贝（财富或者权力）。
而且啊，这个信托传承还能让家族企业在市场浪潮里稳稳当当的。
不管外面的经济环境怎么变，不管家族里是不是有新成员加入或者有人想退出，都不会影响企业的正常运营。
就像一艘大船，信托传承这个锚啊，把它稳稳地固定在成功的港湾里，让李锦记这艘大船一直乘风破浪，把美味的酱料不断地带给全世界的吃货们。
你看，李锦记的信托传承是不是很牛？这就像给家族企业戴上了一个“金刚不坏”的保护罩呢。
李锦记四代家族传承宝典
李锦记四代家族传承宝典作者：李雪松来源：《中外管理》2014年第03期随着中国民营企业进入大规模的一、二代传承交接之际，李锦记，这家拥有125年历史、四代传承的企业，显得格外有借鉴价值。
但是很少有人真正了解这家传承四代的企业，在家族传承方面有何独到之处？又有怎样的具体操作“规章”？总结来说，李锦记集团在保持基业长青、家族企业有效传承方面具有三个独具匠心的创新秘笈：一，确立了家族核心价值观；二，设立家族委员会；三，制定家族宪法。
秘笈一：“进化”而来的家族核心价值观在100多年发展中，李锦记在未形成正式的家族治理结构之前，已从文化入手来维护家族和谐，避免分裂悲剧重现，同时也通过文化激发共同目标和代代传承中的创业精神。
期间，李锦记确立了其文化中的两个价值观：第一个核心价值观——“思利及人”。
李锦记的第一、二代创业者在经营中一直秉持着理解顾客、合作互利的经营观念。
第三代传人李文达曾结合个人体会，从友人赠予的条幅中摘取了“思利及人”四个字，提炼为治家和经商的信条。
“人”不仅包括李家传人，也包括员工、消费者、上下游的商业合作伙伴，甚至竞争对手等，都属于“我们”的概念。
“思利及人”，就是做事如何有利于“我们大家”。
在第三代传承人的培育下，家族第四代又进一步将“思利及人”解读为“换位思考”、“关注对方感受”和“直升机思维”三个要点。
“换位思考”，即做任何事情都要站在对方的立场上去思考。
比如担任高管职位的家族成员经常出差，每当快回家的时候，他都要换位思考。
比如：已经等了他一星期的家人会希望自己做什么？而“直升机思维”，则要求家族成员站在整个国家、民族、社会的高度去思考问题。
换言之，在李锦记家族内部，每个成员都被要求从家族立场出发，而非个人角度考虑问题，自然就能减少内部矛盾的产生，促进家族和谐。
第二个核心价值观——“永远创业”。
这是李锦记在代代创业过程中得出的珍贵经验。
经历两次家变，凭着不懈的创业努力，两次从负资产的困境中走出来的第三代传人李文达，深刻体会到创业对于家族延续、企业成长的价值。
李锦记：家族企业传承的成功样板
李锦记：家族企业传承的成功样板1888年，广东南水，贫寒青年李锦裳第一次在自家店铺挂上“李锦记”的招牌。
李锦记最初专心做蚝油，如今传到家族第四代手中，已覆盖调味品、保健品等多个领域。
“李锦记122年历史，发展不是一帆风顺的。
”在李锦记工作将近17年的“老臣”黄秉玉告诉记者。
企业传到第二代、第三代时，亲兄弟、堂兄弟之间曾两次爆发股权争夺战，家族四分五裂，企业落到负资产的境地。
1972年出任公司主席的第三代掌门人李文达，决心探索家族企业长青之道。
上世纪80年代，李文达的五位子女相继学成回到香港，逐渐成为李锦记的中坚力量。
家族目前共有26位成员，李锦记逐渐成为一个家族企业传承的成功样板。
家族委员会：强化家族观念黄秉玉有一个特别的头衔“李锦记家族企业群体事务部总监”。
黄秉玉说，这个部门是李锦记家族承担社会责任，为服务于国内的家族企业而设，他们的工作不涉及李锦记家族内部的事情，不再参与企业的经营管理。
黄秉玉告诉记者，2003年，李锦记成立了“家族委员会”，是公司最重要的决策机构。
家族委员会的核心职能，就是研究怎样治家。
包括化解家族矛盾。
企业的经营和管理，则不是家族委员会关心的内容。
从家族制度建设，到下一代培养，都是委员会工作的范畴。
李锦记家族委员会每季度召开一次会议，会期四天。
家族成员必须赶到一起开会，雷打不动。
会议首日，每人介绍自己，包括自家的孩子和家庭情况;第二、第三日，讨论各项家族建设的议题;到了第四日，所有的配偶被邀请参加会议，向他们通报前几天会议通过的内容公司的方方面面，以便当好“贤内助”，做到“心一致，行动一致”。
黄秉玉介绍说李锦记家族委员会组织会议的一个标准是“要爽、要好玩”，要让家族成员处在与董事会完全不同的轻松的家庭氛围中。
家族委员会的成员，必须都是“血亲”，如今包括李文达夫妇和5位子女在内，共有7名核心成员。
必须具备李锦记思利及人的核心价值观，懂得换位思考，关注对方感受，要有“直升机思维”——以大局为重。
百年老店李锦记的“家族宪法”
百年老店李锦记的“家族宪法”李锦记制定了一套“家族宪法”，其中对接班人有三条特别的规定，包括“不要晚结婚、不准离婚、不准有婚外情”。
尤其后两条，是家族成员参政议政的必要条件。
而一旦有成员违反了这两条，就要自动退出董事会。
在中国，家族企业往往有“富不过三代”的说法，而在中国香港，一家名为“李锦记”的家族企业却在第四代传人的执掌下日渐兴旺。
1888年，李锦裳在广东省南水乡开始了的料事业。
120年后，李锦记旗下的调料产品已行销至世界80多个国家和地区，在美国，其耗油占有80％的市场份额，在日本，其调料产品的市场占有率也排名第一。
作为一个家族企业，李锦记不仅在制作中式酱料上创新不断，为了家族事业的健康延续，他们还独创了一套家族宪法，既保证了集团的稳定，也给予每个家族成员公平的机会。
在南方李锦记董事长兼CEO李惠森眼中，家族成员在家族公司中通常扮演4个角色：家族成员、股东、董事和管理层。
目前许多家族公司最大的问题是家族成员没有正确区分这4个角色，而将家庭问题和公司问题混为一谈的结果往往是：既影响家庭成员彼此的感情，又影响公司正确决策的制定。
为了避免这些问题，李锦记成立了“家族委员会”，在家族会议中，家庭成员可以就各种问题彼此沟通。
但与此同时，家族委员会的核心成员并不一定会进入董事会。
“我们未来的规划是派家族的精英分子进入董事局去影响、保持家族控股，管理方面要请市场上最棒的精英。
”李惠森说，根据李锦记集团家族“宪法” 的规定，他们的下一代即第五代要进入企业必须先到其他公司锻炼，经过与家族外成员的公平竞争、择优录取后，才有机会进入集团。
事实上，李惠森自己也是通过这种方法进入李锦记集团管理层的。
这家名副其实的百年老店如何在公司利益与家庭成员的个人利益之间寻求平衡？他们如何将家族价值观应用于企业内部管理？要想进入李锦记的董事会，他们的家庭成员还必须遵守哪些特殊的规定？李锦记的秘籍貌似传统守旧，但又不失传承与借鉴的意义。
李锦记家族的事业传承法则
李锦记家族的事业传承法则李锦记家族是一个华人家族，在中国广东省的一个小镇上开始了他们的家族事业传承。
李锦记酱油是他们最出名的产品，如今已经成为了国际知名品牌。
经过几代人的努力，李锦记家族建立了一套系统的家族事业传承法则，为企业的成功和传承奠定了基础。
以下是李锦记家族的事业传承法则。
一、传承家族文化李锦记家族非常注重传承家族文化。
他们的家族文化基于几个关键的价值观：坚持诚实守信、尊重家族历史和传统、愿意为家族和企业奉献一生、关注家族的长远利益和繁荣、以及互尊互信和彼此支持。
从幼年时期起，李锦记家族成员就被教导这些价值观，并被要求在日常工作和生活中贯彻这些价值观。
如此一来，这些价值观成为了家族的一部分。
这样的价值观在家族内部形成了强烈的凝聚力和向心力，这也是家族事业传承的基石。
二、建立家族治理体系李锦记家族建立了一套家族治理体系，以确保家族事业传承的顺利进行。
这个体系主要有两个层面：家族层面和企业层面。
家族层面的治理体系包括家族章程和家族理事会。
家族章程规定了家族的目标、价值观、权力分配和决策原则。
家族理事会由家族成员组成，负责制定家族的战略规划、对家族经营进行监督，并对家族重大事项进行审批。
企业层面的治理体系则是建立在公司章程、董事会和监事会之上的。
这两个层面的家族治理体系包括了家族的民主化和专业化，并保证了李锦记企业的独立性。
三、确立家族发展战略李锦记家族知道一个企业在没有正确的战略指导下是不可能长期取胜的。
李锦记家族不仅有明确认定的家族发展战略，还注重从外部环境变化中寻找机会和革新点。
作为一个有分布全球的企业，李锦记家族将制定发展计划的范围扩展到全球化的层面。
此外，家族成员们定期和公司员工、客户以及行业内的高级人士进行对话，以跟踪市场趋势和市场机遇。
这些信息可以帮助他们制定出更好的业务战略，并在市场上保持竞争力。
四、培养家族成员参与企业管理李锦记家族鼓励家族成员参与企业管理。
这种参与不仅是为了更好地管理公司，还是为了培养下一代家族成员出色的企业管理人才。
从李锦记百年传承看家族企业传承的社会责任
从李锦记百年传承看家族企业传承的社会责任作者：来源：《中国慈善家》2015年第07期在李锦记传承故事中，“人”不仅包括李家传人，包括员工、消费者、上下游的商业合作伙伴，甚至竞争对手等，都属于“我们”的概念。
在第三代传承人的培育下，家族第四代又进一步将“思利及人”解读为“换位思考”、“关注对方感受”和“直升机思维”三个要点1888年，广东南水，贫寒青年李锦裳第一次在自家店铺挂上“李锦记”的招牌。
至今，作为一家百年家族企业，李锦记正在创造一个华人家族企业基业长青的神话。
在中国大陆家族企业进入大规模的一、二代传承交接之际，这家五代传承的家族企业，便显得格外有借鉴意义。
那么，李锦记家企传承方面有何独到之处？香港中文大学郑宏泰编著的《家族企业治理：华人家族企业传承研究》一书里，指出李锦记集团在保持基业长青方面具有三个独具匠心的创新秘笈：确立了家族核心价值观、设立家族委员会、制定家族宪法。
对于这一观点，很多专家与媒体均强调及认可后两者，我更认为，是李锦记核心价值观，即企业社会责任的承担造就了其百年传承的神话。
李锦记在100多年的发展中提炼的治家和经商的信条—“思利及人”，既可以理解为承担家族责任、企业责任，更可以理解为承担社会责任的初级表达。
在李锦记传承故事中，“人”不仅包括李家传人，包括员工、消费者、上下游的商业合作伙伴，甚至竞争对手等，都属于“我们”的概念。
在第三代传承人的培育下，家族第四代又进一步将“思利及人”解读为“换位思考”、“关注对方感受”和“直升机思维”三个要点。
特别是“直升机思维”，要求家族成员站在整个国家、民族、社会的高度去思考问题。
换言之，在李锦记家族内部，每个成员都被要求从家族立场出发而非个人角度来考虑问题，自然就能减少内部矛盾的产生，促进家族和谐。
按现在的话说，就是为利益相关者承担应有的家族责任、企业责任与社会责任。
企业社会责任是指企业在创造利润、对股东承担责任的同时，还要承担对员工、消费者、社区和环境的责任。
李锦记的“家族宪法”(一)
李锦记的“家族宪法”(一)李锦记致力于创建所谓的“无形领导\"，《道德经》的管理精髓也因此被逐渐地渗透到该公司的雇佣文化之中。
“许多家族公司关注公司要延续，我们关注怎么让家族得以延续？\"李惠森说，李是广东李锦记健康产品集团主席兼行政总裁，“我待在办公室的时间，每个月平均只有1－2天，这归功于‘无形领导\'的原则。
\"李说他在1997年无意接触到《道德经》以后，就试图创建“无形领导\"模式，如今他为之命名为“自动波\"，并且将这种领导思想渗入到李锦记公司。
家族“宪法”《21世纪》：117年历史中，李家一直保持100％控股。
作为第四代继承人，你如何看待家族所有者与职业经理人之间的关系？李惠森：在我看来，家族公司有四个角色：家族成员、股东、董事和管理层，许多家族公司最大的问题是：家族成员没有正确区分这四个角色。
家族成员每天都在饭桌上召开家族公司董事会，因为他们既是股东，又是公司董事，甚至包揽管理者的角色。
我们的家族在努力区分这四个角色。
在我们看来，公司只是家族的一部分，我们关注家族怎么延续。
我们目前有一个家族委员会，它领导李锦记集团、家族办公室和家族基金，委员会的核心成员有七人：我的父母以及我们五个兄弟姐妹，家族委员会每三个月开一次会，每次会议持续四天。
在家族委员会上，我们不谈经营，主要讨论家族“宪法\"、家族价值观，以及第三、第四代甚至是第五代的培训。
《21世纪》：你所谓的“家族宪法\"是什么概念？李惠森：这是家族成员必须遵循的行为准则，借用“宪法\"这个概念做比喻。
比如，我们提出一条“宪法\"是：第五代家族成员要先在家族外的公司工作3－5年，才能进入家族公司；应聘的程序和入职后的考核必须和非家族成员相同。
如果一个家族公司的第五代成员从国外留学回来，就立刻擢升为家族公司的总经理，那么影响就很坏。
每次确定新的准则后，第四代家族成员都要在该规定上签名，我们还要将这些信息传达给第五代。
李锦记：家族企业传承的成功样板
1888年，广东南水，贫寒青年李锦裳第一次在自家店铺挂上“李锦记”的招牌。
李锦记最初专心做蚝油，如今传到家族第四代手中，已覆盖调味品、保健品等多个领域。
“李锦记122年历史，发展不是一帆风顺的。
”在李锦记工作将近17年的“老臣”黄秉玉告诉记者。
企业传到第二代、第三代时，亲兄弟、堂兄弟之间曾两次爆发股权争夺战，家族四分五裂，企业落到负资产的境地。
1972年出任公司主席的第三代掌门人李文达，决心探索家族企业长青之道。
上世纪80年代，李文达的五位子女相继学成回到香港，逐渐成为李锦记的中坚力量。
家族目前共有26位成员，李锦记逐渐成为一个家族企业传承的成功样板。
家族委员会：强化家族观念黄秉玉有一个特别的头衔“李锦记家族企业群体事务部总监”。
黄秉玉说，这个部门是李锦记家族承担社会责任，为服务于国内的家族企业而设，他们的工作不涉及李锦记家族内部的事情，不再参与企业的经营管理。
黄秉玉告诉记者，2003年，李锦记成立了“家族委员会”，是公司最重要的决策机构。
家族委员会的核心职能，就是研究怎样治家。
包括化解家族矛盾。
企业的经营和管理，则不是家族委员会关心的内容。
从家族制度建设，到下一代培养，都是委员会工作的范畴。
李锦记家族委员会每季度召开一次会议，会期四天。
家族成员必须赶到一起开会，雷打不动。
会议首日，每人介绍自己，包括自家的孩子和家庭情况;第二、第三日，讨论各项家族建设的议题;到了第四日，所有的配偶被邀请参加会议，向他们通报前几天会议通过的内容公司的方方面面，以便当好“贤内助”，做到“心一致，行动一致”。
黄秉玉介绍说李锦记家族委员会组织会议的一个标准是“要爽、要好玩”，要让家族成员处在与董事会完全不同的轻松的家庭氛围中。
家族委员会的成员，必须都是“血亲”，如今包括李文达夫妇和5位子女在内，共有7名核心成员。
必须具备李锦记思利及人的核心价值观，懂得换位思考，关注对方感受，要有“直升机思维”——以大局为重。
黄秉玉说，家族委员会希望家族成员不断强化家族的意识，懂得“我们>我”，“家族>家庭”。
李锦记家族的事业传承法则_New
李锦记家族的事业传承法则李锦记家族的事业传承法则成立于1888年的香港李锦记集团，以“思利及人”和“务实，诚信，永远创业精神”为经营理念，以“发扬中华优秀饮食文化”和“弘扬中国优秀养生文化”为企业使命，历经126年的持续发展，如今李锦记已成为一个家喻户晓的酱料王国，成功打造出一个百年民族企业，成为中华民族企业“质量与信心标志”的国际品牌。
在百年企业匮乏的中国，李锦记的成功显得十分的耀眼和突出。
是什么支持了百年李锦记的传承，让其突破“富不过三代”的历史魔咒，到今天还是100%家族控股的家族企业？回顾其发展变革的百年史，我们不得不把眼睛放在其传统而现代的家庭文化上面。
家族委员会抱着不分家的理念，李锦记第三代传人李文达开始尝试如何利用家族文化价值体系来维系家族成员间的密切合作和利益共用。
2003年，李锦记建立了家族委员会。
家族委员会由最能代表家族利益的核心成员组成——包括李文达夫妇和五名子女，未来则在关心家族事务和家族整体利益的第五代中选择新成员。
作为全体家族成员的定期交流平台，李锦记的家族委员会主要关注如何将家族共有的价值取向、行为准则加以正式化，以及家族核心成员的培育等家族事务的核心问题。
至今，李锦记家族委员会每个季度都会召开一次为期4天的会议，内容包括从战略层面规划家族建设，比如家族宪法、家族精神以及下一代甚至下两代的培养等。
无论家族委员会的核心成员在世界任何地方，都必须赶回来参加，如果迟到就会受到惩罚。
到了第四天，所有与会成员的配偶会被邀请参加会议，向他们通报前几天会议通过的内容，以便配偶当好“贤内助”。
李锦记家族委员会只负责家族事务的处理，公司董事会则主要讨论与企业运营相关的重要战略决策，二者各司其职。
然而，董事会中的家族董事由家族委员会选择任命，以保证董事会能够在考虑家族整体利益的情况下独立做出决策。
每年，李锦记都会组织全家族旅行，26个家庭成员都要参加，通过这个团聚的机会，分享家族的快乐、责任、知识。
李锦记家族制“宪”
在2010国际家族企业论坛的现场，曾有这样的一幕：当李惠森走上前台，开讲“李锦记”家族百年传承的时候，场面立刻安静了下来。
听众多为江浙的中小企业主，他们殷切地期待可以听到些什么，最好自己的企业也能像李锦记一样，延续120年甚至更长。
李惠森现在担任家族事业群中李锦记健康产品主席兼行政总裁，其他4位兄弟姐妹也是各领一方家族事业。
除了偶然谈及自己喜欢滑雪，甚至为此摔得遍体鳞伤之外，李惠森着力最多的是其家族内部的“家族学习和发展委员会”（以下简称“家族委员会”），“一般家族企业把核心放在‘企业永续’上，而我们则把核心放在‘家族永续’上。
”李惠森的家族认为，一旦家族不和睦，事业就会散掉，只有把生意看成家族的一部分，家族事业才能延续。
在谈到家族委员会运作的细节之外，李惠森还重点向听众布道“思利及人”的哲学，这是他的父亲、李锦记现任主席李文达首倡的价值观。
“思利及人”，所指的是人要获利须有前提条件，只有首先给别人带来好处，自己才能得利。
李惠森，特意带着他的书作《思利及人的力量》分送论坛嘉宾，书的扉页是一个人形模样的“爽”字，据说，其家族委员会组织会议的一个标准是“要爽、要好玩”。
里屋的改制对于“思利及人”的解读，李惠森有“三悟”：换位思考；关注对方感受；“直升机思维”。
其中，直升机思维最重要，其要求每个人不要局限于自身的角度，而要像坐直升机一样，改变观察的角度，放宽考虑问题的角度。
李惠森将“李锦记”家族委员会运作比喻成一个系统，其中，家族委员会的组织机构是硬件，软件就是思利及人的文化。
李惠森个人亦深有体会。
2000年左右，当时36岁的李惠森曾经想退出家族事业，独自创业。
就其经历和个性而言，这不是一个让人感到奇怪的选择。
李惠森12岁离开双亲，开始自立赴美求学，并毕业于南加州大学企业管理及财务专业。
1992年，28岁的李惠森独自来到内地，与广州第一军医大学商谈合资生产中草药保健品，内地餐桌的白酒文化让他受苦不少；一度倡导李锦记进军多元化运营，涉足地产和餐饮。
李锦记：用“家族宪法”守护126年传承
李锦记：用“家族宪法”守护126年传承作者：王沛来源：《进出口经理人》2014年第02期有人将百亿“家业”交给“外人”打理、有人用上市来激活企业的活力，当传承和发展命题越来越急切地摆在家族企业面前时，何去何从是个艰难的选择。
与常规不同，调味品巨头李锦记低调地以不上市和“家族委员会”“家族宪法”“永远创业精神”支撑起126年传承四代的骄人成绩。
作为广东省政协委员、李锦记第四代传人之一的李惠民将经验写进了一份“关于广东百年老店保护和发展”的提案中。
李惠民表示：“先有…家‟，再有…企业‟，企业要保持长青，一定要…思利及人‟和…永远创业‟的精神。
”这些看似简单的想法背后，有着李锦记家族丰富的管理智慧，值得立志做百年企业的家族企业们借鉴。
家族管理和企业运营的平衡术在许多家族企业中，因利益冲突最终导致家族分崩离析的例子数不胜数。
李惠民表示：“若以企业为核心，家族一旦出现问题，经营会受到波及。
但如以家族为核心，即使经营暂时出现波动，只要一家人和睦，企业就会屹立不倒。
”别的家族企业可能将重心放在企业永续上，但李锦记是放在家族永续上，家族成员要懂得“我们”大于“我”、“家族”大于“家庭”。
这个观念，其实从李惠民的父亲李文达那代已延续下来。
这源于李锦记曾遭遇两次分家的惨痛经历，为不再重蹈覆辙，李文达决心以家族为企业之本。
2002年李锦记设立“家族委员会”，制定“家族宪法”，严格用制度进行家族建设，李锦记的家族管理和企业经营思路开始变得清晰。
10余年后的今天，李锦记的“家族委员会”被家族企业们奉为学习对象。
“家族委员会”的工作不是如何改善企业经营状况，而是如何从战略上规划家族建设，包括“家族宪法”、家族价值观的传承及下一代甚至下两代的培养。
家族委员会每季度召开一次为期4天的家族会议，专门讨论家族的未来。
“家族宪法”则涵括上至股权分配，下至人才培养等内容。
李惠民说：“家族委员会讨论的可能是很小的事，但可以保证家族成员间沟通顺畅，自然不易产生矛盾。
李锦记传承的独到之处
记 家 族 内部 ，每 个 成 员 都 被 要 求 从
家 族 立 场 出 发 而 非 个 人 角 度 来 考 虑
“ 思 利及 人 ”
香 港 中 文 大 学 郑 宏 泰 编 著 的
问 题 ， 自 然 就 能 减 少 内 部 矛 盾 的 产
生 ， 促 进 家 族 和 谐 。 按 现 在 的 话 说 ，就 是 为 利 益 相 关 者 承 担 应 有 的 家 族 责任 、企 业 责任 与 社会 责 任 。 企 业 社 会 责 任 是 指 企 业 在 创 造
解 读为 “ 换 位 思考 ” 、 “ 关 注 对方 感 受”和 “ 直 升机思 维”三个 要点 。
特别 是 “ 直 升 机 思 维 ” ，要 求 家 族 威 员 站 在 整 个 国 家 、 民 族 、社 会 的 高 度 去 思 考 问 题 。换 言 之 ，在 李锦
业 社 会 责 任 的 承 担 造 就 了 其 百 年 传
承 的神 话 。李 锦 记 在 １ ０ ０多年 的发 展 中提 炼 的治 家和 经 商 的 信条—— “ 思 利 及 人 ” ， 既 可 以 理 解 为 承 担 家 族 责 任 、企 业 责 任 ，更 可 以 理 解 为 承
的 家 族 企 业 ，便 显 得 格 外 有 借 鉴 意
义 。那 么 ，李 锦 记 家 企 传 承 方 面 有
担 社 会 责任 的初 级 表达 。
在李锦 记传承 故事 中 ， “ 人” 不 仅 包 括 李 家 传 人 ，包 括 员 工 、消
《 家 族 企 业 治 理 ：华 人 家 族 企 业 传 承 研 究 》一 书 里 ，指 出 李 锦 记 集 团
费 者 、上 下 游 的 商 业 合 作 伙 伴 ，甚
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简析李锦记家族的事业传承法则成立于1888年的香港李锦记集团，以“思利及人”和“务实，诚信，永远创业精神”为经营理念，以“发扬中华优秀饮食文化”和“弘扬中国优秀养生文化”为企业使命，历经126年的持续发展，如今李锦记已成为一个家喻户晓的酱料王国，成功打造出一个百年民族企业，成为中华民族企业“质量与信心标志”的国际品牌。
在百年企业匮乏的中国，李锦记的成功显得十分的耀眼和突出。
是什么支持了百年李锦记的传承，让其突破“富不过三代”的历史魔咒，到今天还是100%家族控股的家族企业？回顾其发展变革的百年史，我们不得不把眼睛放在其传统而现代的家庭文化上面。
家族委员会抱着不分家的理念，李锦记第三代传人李文达开始尝试如何利用家族文化价值体系来维系家族成员间的密切合作和利益共用。
2003年，李锦记建立了家族委员会。
家族委员会由最能代表家族利益的核心成员组成——包括李文达夫妇和五名子女，未来则在关心家族事务和家族整体利益的第五代中选择新成员。
作为全体家族成员的定期交流平台，李锦记的家族委员会主要关注如何将家族共有的价值取向、行为准则加以正式化，以及家族核心成员的培育等家族事务的核心问题。
至今，李锦记家族委员会每个季度都会召开一次为期4天的会议，内容包括从战略层面规划家族建设，比如家族宪法、家族精神以及下一代甚至下两代的培养等。
无论家族委员会的核心成员在世界任何地方，都必须赶回来参加，如果迟到就会受到惩罚。
到了第四天，所有与会成员的配偶会被邀请参加会议，向他们通报前几天会议通过的内容，以便配偶当好“贤内助”。
李锦记家族委员会只负责家族事务的处理，公司董事会则主要讨论与企业运营相关的重要战略决策，二者各司其职。
然而，董事会中的家族董事由家族委员会选择任命，以保证董事会能够在考虑家族整体利益的情况下独立做出决策。
一个华人家族拥有自己的家族宪法不多见。
李锦记家族委员会成立后，将制定家族宪法作为自身的重要任务。
其包括如下关键内容（根据各种资料整理）：公司治理：李锦记集团坚持家族控股，只有具有血缘关系的家庭成员，才能持有公司股份，股东想要退出，股份由公司统一购回；董事会成员由家族委员会选择对业务有兴趣的家族精英出任，但一定要有非家族的人士担任独立董事；酱料和保健品两大核心业务的主席，一定是家族企业内部成员，家族委员会每两年召开一次会议，选定董事会及各个业务的主席，可以连任；家族关于集团控制权最大的底线是，集团董事长必须是家族成员，CEO可以外聘。
家族成员的雇佣：欢迎家族成员加入家族企业，但对于是否接手家族生意，家族的下一代拥有完全的自主选择权，如果要进入到家族企业，则必须符合三个条件：第一，至少要读到大学毕业，之后至少要在其他公司工作3至5年；第二，进入公司的应聘程序和入职后的考核必须和非家族成员相同，必须从基层做起；第三，如果发现其无法胜任工作，可以给一次新的机会，如果仍旧没有起色，一样要被炒鱿鱼。
家族委员会：每3个月召开一次会议，每一次召开4天，一年有1 6天，家族成员必须全部参加；会议设一主持人，由委员会核心成员轮流担任。
家族成员退休规定：家族成员年满65岁要退休。
家族宪法修改规定：宪法内容的制定和修改，需要家族委员会中7 5%多数通过才能确定；一般性决议的订立和修改则过半数就可以。
尚在讨论中的宪法条款还包括李文达与5个儿女的三条非正式约定：不要晚结婚、不准离婚、不准有婚外情。
李文达注意到很多家族生意没落，完全不是因为自身能力问题，而是家族结构混乱，因此他与子女约定，违反后两条将自动退出董事会，仅保留股份，在家族委员会和企业决策中也将不再享有发言权和决策权。
接班人的培养是每个家族企业最挠头的事项，李锦记家族也不例外。
李锦记有一个“超级妈妈小组”。
家族里的妈妈们每个月碰一次面，交流对孩子的教育经验，从小为孩子灌输家族的理念和价值观。
每年，李锦记都会组织全家族旅行，26个家庭成员都要参加，通过这个团聚的机会，分享家族的快乐、责任、知识。
在李文达眼中，“公司只是家族的一部分，我们更关注家族怎么延续，家族利益至上。
没有家族内部的和谐，家族企业的长久发展就无从谈起。
”家庭内部教育的传承李锦记的百年品牌还在于李氏家族内部的良好教育和环境。
很多家族企业都是以生意为核心，结果家庭出了问题，子女出了问题，生意跟着受挫，陷入“富不过三代”的怪圈。
而李锦记却始终以家庭为核心，把生意看成家庭的一部分，认为家庭和睦才是事业兴旺的基础。
这正体现了中国人的文化传统——家和万事兴。
中国人讲究天地人和，尤为重要的是家和，家和万事兴，兄弟齐心，其利断金。
家族的团结和睦正是维系家族企业持续发展的最终力量。
要实现家和就需要有共同的目标、高度信任的氛围和沟通的平台，还要有制度做保障。
这个平台就是“家族委员会”，由它领导李锦记集团、家族办公室和家族基金。
在家族委员会上，不谈经营，主要讨论“家族宪法”、家族价值观以及第三、第四代甚至第五代的培训。
这样的会议让家族成员有专门的时间来相互交流，敞开思想，感受亲情。
了解产生信任，信任达成共识，保障了“家和”，也保障了家族和企业的持续发展。
同时，他们完成了由家族企业向企业家族的转变。
对此，李惠森谈到，家族公司有四个角色：家族成员、股东、董事和管理层，许多家族公司最大的问题是家族成员没有正确区分这四个角色。
他们每天都在饭桌上召开家族公司董事会，因为他们既是股东，又是公司董事，甚至包揽管理着的角色，而李锦记在努力区分这四个角色。
李氏家族一贯重视对子女的教育，李文达更有一套别具一格的教育方法，他把对子女的教育贯穿于日常生活的每个细节。
例如，要求小孩不能偏食，什么都要吃。
李文达送孩子去西方接受现代教育，还经常带孩子们到世界各地游览，让他们去感受不同的文化，认识不同的事物，增长更多的见识，理解人生百态。
他甚至有意带子女们参加葬礼，可以让子女清楚地看到死者一生的成败得失，以及种种家族的矛盾和人情世故的复杂。
启示子女：人一生的所作所为，要为最后的“盖棺定论”负责，更让人深刻体会到，对生命的尊重和对生命价值的守护是多么可贵。
李氏家族有着开明的教育，也有严格的家规。
与很多富豪家族不同，李家有专门的“家族宪法”，这是家族成员必须遵循的行为准则，借用“宪法”这个概念做比喻。
比如，他们提出的一条“宪法”就是：第五代家族成员要先在家族外的公司工作3-5年，才能进入家族公司；应聘的程序和入职后的考核必须和非家族成员相同。
每次确定新的准则后，第四代家族成员都要在该规定上签名，并把这些信息传达给第五代。
这样的家族教育和管理，使李家子女继承了李氏家族所传承的中国优秀传统文化，又吸纳了西方的现代文明。
既有中国人传统的稳健、谦卑、宽容精神，又有西方人的开拓、创新、进取精神。
对于李文达和李氏第四代而言，追求健康、家庭和事业平衡的生活是最重要的。
因为平衡，才能走远。
如果没有健康，没有和睦幸福的家庭，那么再成功的事业，有再多的钱，都不能算是成功的人生，李氏一大家人其乐融融，幸福美满，在努力创造人生价值的同时，也享受着天伦之乐。
传统家文化与现代企业文化的完美结合，就是李锦记塑造民族的世界品牌的根本和保证。
《李锦记家族宪法》第二条：接班人培养：对于是否接手家族生意，下一代拥有自主选择权。
后代要进入家族企业，必须符合三个条件：第一，至少要读到大学毕业，之后至少要在外部公司工作3至5年；第二，应聘程序和入职后的考核必须和非家族成员相同，必须从基层做起；第三，如果无法胜任工作，可以给一次机会，若仍旧没有起色，一样要被炒鱿鱼；如果下一代在外打拼有所成就，李锦记需要时可将其“挖”回。
媒体采访：李惠森多次到北京参加全国政协会议，他的提案的主题都只有一个——家族企业传承：从2008年的“为家族企业传承换代持续发展营造良好环境”、2009年的“进一步关注经济危机下家族企业持续发展”、2 010年的“关于国家关注家族企业传承与发展的建议”到2011年的“关于重视培养家族企业接班人的建议”，再到2012年的“关于鼓励建立家族企业可持续发展分享平台的建议”，李惠森对家族企业传承的重视程度越来越高，提案的内容也越来越详细。
如下摘录的是有关媒体对李惠森的相关采访，以飨读者。
Q：有预测说，未来十年，香港很多家族企业会被卖掉，原因是第一代创业者退休以后，第二代对继续发展家族传统业务未必感兴趣，于是为实力买家提供了收购机会。
作为家族企业的传承人，你怎么看这种趋势？李惠森：不单是香港，全球家族企业现在都面临怎么传承的课题。
我们用三个字来解决问题，就是“治未病”，我们要做的是在没有发生大问题之前解决隐患。
我们第四代传人从2001年起成立了家族委员会，并制定了家族宪法，包括股份怎么安排这些问题，家族宪法都已经规定出来了。
我们第二代和第三代都出现过纷争，所以我当时提出不如把有些问题规定下来，并且还在不断完善。
Q：家族宪法中对第五代接班人有哪些规定？怎样平衡家族事务和子女兴趣之间的关系？李惠森：我们要求子女在外面工作3-5年，但是对学历、就读专业没有要求，他们学什么的都有，我们鼓励他们去学喜欢的专业。
同时，家族企业中有很多职位和机会，他们可以选择加入董事局或者服务家族基金会；如果他们都不感兴趣，不愿意加入企业管理，我们会从外面请非家族的CEO。
最近，我们第四代和第五代一起去哈佛大学学习怎样经营一个家族。
一共13个人，包括我们兄弟姐妹5个人加8个第五代。
一起学习很重要。
在我们家族，男女都可以成为股东，这是一个很大的突破。
Q：据说你们对婚姻问题有很严格的规定，不准有晚婚、婚外情、离婚的情况，这些也同样适用于第五代传人吗？李惠森：那基本是对第三代和第四代的要求，对下一代来讲，好像要求高了一点。
Q：你对于家族企业整体发展趋势怎么看？李惠森：家族企业在全球500强企业中占40%，所以不是说家族企业不能成功。
对于家族企业传承来说，永远创业很重要。
通常第一代创业，第二代守业，到了第三代是败业。
在今天常说的“富二代”，我希望他们更多人能变成“创二代”。