目标导向的绩效管理培训教材(PPT 53张)
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绩效目标管理培训课件
对员工实际绩效进行评 估和反馈，以了解目标 的实现程度和员工的贡 献。
将绩效考核结果及时反 馈给员工，帮助员工了 解自己的优点和不足， 为下一步改进提供依据 。
将绩效考核结果应用于 员工的奖励、晋升、培 训等各个方面，激发员 工的工作动力和热情。
02
绩效目标设定与分解
绩效目标设定的原则与方法
01
不同层级的绩效目标设定与分解
要点一
组织层面的绩效目标 设定与分解
根据组织的战略目标和愿景，制定组 织层面的绩效目标，并分解为各部门 和岗位的子目标。
要点二
部门层面的绩效目标 设定与分解
根据组织层面的绩效目标，制定部门 层面的绩效目标，并分解为各岗位的 任务和行动计划。
要点三
岗位层面的绩效目标 设定与分解
倾听员工的意见和建 议
组织和员工都需要倾听对方的意 见和建议，以便于更好地了解对 方的需求和期望。
清晰明确的沟通方式
组织和员工之间需要采用清晰明 确的沟通方式，确保双方对绩效 目标的认知和理解是一致的。
绩效辅导的方法与技巧
制定合理的辅导计划
组织和员工需要共同制定辅导计划， 明确辅导内容和目标，以确保绩效辅 导的有效性和针对性。
可达成性
绩效目标应当根据员工的技能和经 验，以及组织的环境和资源，具有 可实现性。
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
与组织目标的一致性
员工的绩效目标应当与组织的目标 保持一致，从而确保组织战略的落 实。
现实性
绩效目标必须是现实的，不能过高 或过低，以确保员工和组织都保持 务实态度。
绩效评估的方法与技巧
自我评估
360度反馈
鼓励员工自我评估自己的工作表现，引导员 工进行自我反思和自我管理。
绩效管理培训PPT讲义课件教材
是做好绩效管理的关键。 。
CONFIDENTIAL
Copyright by Tianson Group.
绩效管理培训
Performance management training
常用绩效考核方法介绍之三
关键绩效指标考核法(KPI)
Key Performance Indicators .
KPI设计的SMART原则
绩效管理培训
Performance management training
常用绩效考核方法介绍之三
关键绩效指标考核法(KPI)
Key Performance Indicators .
关键绩效指标考核法是通过对组织内部流程的输入端、
输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程 绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解 为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI 可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确 部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，
绩效管理培训
Performance management training
绩效管理过程
绩效目标设定
绩效实施辅导
绩效考核评估
绩效沟通反馈
绩效改进
绩效结果应用
CONFIDENTIAL
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绩效管理培训
Performance management training
企业需要重视绩效管理的理由
绩效管理能够: • 为实现企业战略提供有效的支持 • 将企业的资源集中在最重要的任务上 • 鼓励员工正确的行为表现, 并促进员工进行持久的改进 • 加强对于部门和员工表现的可衡量性
CONFIDENTIAL
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绩效管理培训
Performance management training
常用绩效考核方法介绍之三
关键绩效指标考核法(KPI)
Key Performance Indicators .
KPI设计的SMART原则
绩效管理培训
Performance management training
常用绩效考核方法介绍之三
关键绩效指标考核法(KPI)
Key Performance Indicators .
关键绩效指标考核法是通过对组织内部流程的输入端、
输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程 绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解 为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI 可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确 部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，
绩效管理培训
Performance management training
绩效管理过程
绩效目标设定
绩效实施辅导
绩效考核评估
绩效沟通反馈
绩效改进
绩效结果应用
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绩效管理培训
Performance management training
企业需要重视绩效管理的理由
绩效管理能够: • 为实现企业战略提供有效的支持 • 将企业的资源集中在最重要的任务上 • 鼓励员工正确的行为表现, 并促进员工进行持久的改进 • 加强对于部门和员工表现的可衡量性
绩效管理培训课件PPT(共 58张)
具体岗位的绩效
各个岗位
流程负责人
找讲师、公开课H a，n上C诺o达n名s u师l网t i n，g中国( C最h大i n的a 培) 训L t平d台.
4
成功企业的绩效管理
Han Consulting
被誉为“海尔管理之剑”的OEC管 理就是一种富有特色的绩效管理。 OEC管理由三个部分组成，分别是目 标系统、日清系统和有效激励机制。 用一句话来概括就是“日事日毕， 日清日高”。张瑞敏倡导的OEC管理 其本质就是把企业核心目标量化到 人，把绩效责任落实到每一个员工 身上，并将绩效评价的周期缩短到 天。
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12
挑战一：单一的财务指标无法适应新竞争环境的要求
Han Consulting
对策：解决这一问题的是综合平衡计分卡（Balanced Scorecard）, 这一由卡普兰和诺顿在1992年提出的管理工具 得到了企业界的广泛认可。平衡计分法把公司的长期战略与公 司的短期行动联系起来，把远景目标转化为一套系统的业绩考 核指标。
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10
绩效管理面临的变革动因 Han Consulting
知识经济和后工业社会来临 客户需求瞬息万变 技术创新不断加速 产品生命周期不断缩短 市场竞争日趋激烈
找讲师、公开课H a，n上C诺o达n名s u师l网t i n，g中国( C最h大i n的a 培) 训L t平d台.
2
何谓绩效管理？
Han Consulting
绩效（Performance)是指为了实现企业的总体目标， 构成企业的各团队或个人所必须达成的业务成果。
绩效管理培训教材PPT课件(53页)
SPM-2-12
MBO模式討論
• 生意業務專注是基於幾個重要的業務目標 • 寫下成果,不是活動 (Activities) • 五到七個目標 • 每個季度或持續地跟主管回顧 - 沒有驚喜! • 一起合作的流程 (主管/團隊領導/經理不會給您弄?) • 可以量度的目標
SPM-2-13
MBOs 討論
• 確認要做什么是最重要 - 您們的幾個重要目標 • 訂立一個可以令它實現的計劃 • 知道在改變的時候什么是重要 • 傳送我們得到的成功 • 跟生意需要一致 • 利用目標 (MBO)為增長目標去發展您的能力 • 增值
SPM-2-24
實習: 訂立自己的目標
應用於您的工作…..
• 選擇兩種目標和訂立它們 • 包括一個好的目標和訂立特徵 • 跟您的伙伴交換回饋 • 回顧 (如需要修改) • 在練習後我們一起討論
(10 分鐘)
(10分鐘) (3分鐘)
*兩人一組
SPM-2-25
MBO 情況解決方案
• 管理好自己的MBOs • 經常溝通 • 不斷補充最新資料 • 從同輩中對成果回饋
SPM-2-7
MBO的持續對話• 由主管来自領 • 員工個人發起 • 正式的回顧 • 不斷更新 • 非正式的討論 • 教導 • 回饋
SPM-2-8
對話包括了什么?
(4) 員 工 與 主 管 協 商 目
(1) 生意業務傳遞了
標,先後急緩和實施
策略和目標 (訊息)
計劃
(5)
(3) 員 工 個 人 訂 立 目 標和實施計劃
業務目標/策略
回顧結果和 重新訂立員工的目標
職業前途 計劃
學習和 發展計劃
目標為本管理 M.B.O
繼續對話 員工
绩效管理培训课件PPT(共 76张)
• 绩效指标的选择依据
▫ 绩效评价的目的 ▫ 被评价人员所承担的工作内容和绩效标准 ▫ 取得评价所需信息的便利程度
绩效评估的目的
1．薪资管理 2．工作反馈 3．衡量个人优缺点 4．记录员工决策 5．确认个人工作 6．决定提升 7．衡量劣质工作 8．帮助目标确定 9．继续或终止聘用决策 10．评价目标完成情况 11．满足法律要求 12．调任和分配决策 13．临时解雇决策 14．满足员工培训需求 15．确定企业培训需求
20世纪90年代，绩效评价被引入内部流程和战略管理领 域
卡普兰和诺顿于1992年提出平衡记分卡思想，并对它如 何支持支持战略提出了创造性的观点
（一）绩效指标
• 绩效指标的分类
▫ 1、软指标和硬指标
软指标：指主要通过人的主观评价方能得出评价结果 的评价指标
硬指标：指可以以统计数据为基础，把统计数据作为 主要评价信息，建立评价数学模型，以数学工具求得 评价结果，并以数量表示评价结果的评价指标
绩效一般包括两方面：
工作结果考核是对考核期间员工工作目标实现程度 的测量
工作行为考核是针对员工在绩效周期内表现出来的 具体行为态度的评估。
4、绩效反馈面谈
通过绩效反馈使员工了解主管对自己的期望， 了解自己的绩效，认识自己有待改进的方面
• 员工也可以提出自己在完成绩效目标中遇到的困 难，请求上级指导
2、绩效管理过程控制
• 绩效管理应关注绩效形成过程 • 在整个绩效期间内，都需要管理者不断地对员工
进行指导和反馈，即进行持续的绩效沟通。
3、绩效考核与评价
工作绩效考核是一个按事先确定的工作目标及其 衡量标准，考察员工实际完成的绩效情况的过程。
月、季、半年、年度考核 考核期开始时签订绩效合同（考核依据）
▫ 绩效评价的目的 ▫ 被评价人员所承担的工作内容和绩效标准 ▫ 取得评价所需信息的便利程度
绩效评估的目的
1．薪资管理 2．工作反馈 3．衡量个人优缺点 4．记录员工决策 5．确认个人工作 6．决定提升 7．衡量劣质工作 8．帮助目标确定 9．继续或终止聘用决策 10．评价目标完成情况 11．满足法律要求 12．调任和分配决策 13．临时解雇决策 14．满足员工培训需求 15．确定企业培训需求
20世纪90年代，绩效评价被引入内部流程和战略管理领 域
卡普兰和诺顿于1992年提出平衡记分卡思想，并对它如 何支持支持战略提出了创造性的观点
（一）绩效指标
• 绩效指标的分类
▫ 1、软指标和硬指标
软指标：指主要通过人的主观评价方能得出评价结果 的评价指标
硬指标：指可以以统计数据为基础，把统计数据作为 主要评价信息，建立评价数学模型，以数学工具求得 评价结果，并以数量表示评价结果的评价指标
绩效一般包括两方面：
工作结果考核是对考核期间员工工作目标实现程度 的测量
工作行为考核是针对员工在绩效周期内表现出来的 具体行为态度的评估。
4、绩效反馈面谈
通过绩效反馈使员工了解主管对自己的期望， 了解自己的绩效，认识自己有待改进的方面
• 员工也可以提出自己在完成绩效目标中遇到的困 难，请求上级指导
2、绩效管理过程控制
• 绩效管理应关注绩效形成过程 • 在整个绩效期间内，都需要管理者不断地对员工
进行指导和反馈，即进行持续的绩效沟通。
3、绩效考核与评价
工作绩效考核是一个按事先确定的工作目标及其 衡量标准，考察员工实际完成的绩效情况的过程。
月、季、半年、年度考核 考核期开始时签订绩效合同（考核依据）
《目标导向的绩效管理》学习课件
2013/06/29 目标管理 21
课程大纲
二、工作目标的选择
1.工作目标的来源 2.工作目标类别
3.部门的工作目标 4.个人的工作目标
2013/06/29 目标管理 22
工作目标的来源
〄岗位职责或部门职责定位（专业 化的要求） 〄公司的战略目标（整体发展的要 求） 〄客户的需求与期望
2013/06/29 目标管理 23
确定目标管理共识 制定公司使命 创建目标管理项目 小组 目标分解 设定工作计划 工作实施条件 实施方法 目标进度 达成期限 填写目标管理卡
建立考评小组 制定考评标准 考评沟通 经验总结
制定战略目标
制定目标 目标沟通
目标检查
目标控制 目标协调
决定目标管理策略
形成目标管理计划 制定目标管理制度
反馈辅导
目标管理宣导
2013/06/29 目标管理 25
个人的工作目标
研发人员
1. 2. 3. 4. 5. 6. 计划提案 计划规划 执行过程 进度控制 结案报告 知识分享
目标管理 26
2013/041819
一、内部流程： 1.计划管理达标率 2.知识管理推2013/041819
目标管理
绩效管理架构： 三级（公司、部门、个人） 绩效指标体系： 战略、岗位职能、工作能力、工作态度 绩效管理手册： 理念、制度、流程、表单 支撑体系：组织发展战略、职位体系、企业文化、
沟通机制、激励机制
绩效管理与目标管理
【目标管理】是管理学大师彼得杜鲁克于
1954年创立的名词
以设定目标为手段
以解决问题、完成任务为目的 较适用於专业或管理职务方陎的员工
27
二、学习成长：
专利核准申请数量 专业技术报告数量 人才培养参与及知识传播
课程大纲
二、工作目标的选择
1.工作目标的来源 2.工作目标类别
3.部门的工作目标 4.个人的工作目标
2013/06/29 目标管理 22
工作目标的来源
〄岗位职责或部门职责定位（专业 化的要求） 〄公司的战略目标（整体发展的要 求） 〄客户的需求与期望
2013/06/29 目标管理 23
确定目标管理共识 制定公司使命 创建目标管理项目 小组 目标分解 设定工作计划 工作实施条件 实施方法 目标进度 达成期限 填写目标管理卡
建立考评小组 制定考评标准 考评沟通 经验总结
制定战略目标
制定目标 目标沟通
目标检查
目标控制 目标协调
决定目标管理策略
形成目标管理计划 制定目标管理制度
反馈辅导
目标管理宣导
2013/06/29 目标管理 25
个人的工作目标
研发人员
1. 2. 3. 4. 5. 6. 计划提案 计划规划 执行过程 进度控制 结案报告 知识分享
目标管理 26
2013/041819
一、内部流程： 1.计划管理达标率 2.知识管理推2013/041819
目标管理
绩效管理架构： 三级（公司、部门、个人） 绩效指标体系： 战略、岗位职能、工作能力、工作态度 绩效管理手册： 理念、制度、流程、表单 支撑体系：组织发展战略、职位体系、企业文化、
沟通机制、激励机制
绩效管理与目标管理
【目标管理】是管理学大师彼得杜鲁克于
1954年创立的名词
以设定目标为手段
以解决问题、完成任务为目的 较适用於专业或管理职务方陎的员工
27
二、学习成长：
专利核准申请数量 专业技术报告数量 人才培养参与及知识传播
绩效管理培训教材-PPT精选
个人发展
– 有清晰的个人的发展计划和培训需求 – 以积极态度接受与工作有关的培训 – 安排利用个人时间以提高专业技能
32
管理绩效指标（一）
决策与授权
– 决策过程中积极与下属和相关人员协商，鼓励他人 参与
– 责权范围内，独立作出决策，不把问题上交 – 将决策权和工作职责适当下放，鼓励下属独立做出
决定，并建立适当的控制措施
29
周边绩效指标（一）
组织责任
– 表现出维护组织利益与形象的具体行为 – 主动积极开展本职工作，不需要过多指导，不推卸
责任。 – 乐于承担额外工作任务。 – 重视工作结果、积极追求更为出色的工作结果； – 积极改进工作方式，提高工作效率和工作质量
服务意识
– 倾听客户问题，努力发现、理解客户需求 – 合乎组织规则地满足客户需求，提供清晰、完整的
人力资源实战培训之 绩效管理培训教材
1
目录
绩效管理是什么？ 为什么进行绩效管理？ 绩效管理怎么做？
2
绩效管理是什么？
绩效的概念：
绩效（Performance），也称为业绩、效绩、 成效等，反应的是人们从事某一种活动所产生 的成绩和成果。
我们通常所说的企业绩效，指的就是企业管理 活动的效果和效率。后者是为前者服务的。企 业的绩效包含着两层意思：
效管理的人员。 收集反馈信息，包括存在的问题、难点、批评与建议，记录和积累有
关资料，提出改进方案和措施。 根据绩效管理的结果，制定相应的人力资源开发计划，并提出相应的
人力资源管理决策。 员工工作的好坏、绩效的高低直接影响着企业的整体效率和效益，
因此，掌握和提高员工的工作绩效
15
实施绩效管理的基本条件
绩效及绩效管理培训课件(完整版).ppt
1、中高层管理干 部； 2、职责变化频繁 职位；
1、明确组织结构； 2、梳理作业流程； 3、编制职位说明 书； 4、从职责中找指 标；
1、职位管理明确； 2、组织结构设置因战 略而变化而不是因为人 而变化； 3、职责比较均衡（不 会有因为能力不同而不 同的职责）；
21
优选
2.价值树法
22
优选
什么是价值树？
每年提高生 产能力利用 率2%
产出率提高 6%
说明性目标
2010 2011 2012 26% 28% 30%
1.00 1.05 1.11 82% 84% 86%
50% 53% 56%
资产周转额 每年提高6%
每吨电耗下 降30%
100 85
70
29
优选
3.鱼骨图与头脑风暴
30
优选
鱼骨图与头脑风暴法
5
优选
（一）绩效计划
目标、指标、目标值、任务
6
优选
什么是目标？什么是指标？
我们的目标是 发财
时间轴 设想阶段
什么是 发财呢？
时间轴
7
优选
什么是目标？什么是指标？
我们的战略目标 是做世界级企业！
什么是 方向性目标是 世界级 一个推进的区域 企业呢？
时间轴 设想阶段
时间轴
8
优选
什么是目标？什么是指标？
• 内部的规章制度不完善，营运体系也不健全；很多连锁店中，管理因人而异， 即使是简单的店面布置，很多店的风格都不一致；货品管理也比较混乱，因为 公司以往没有信息系统，货品的管理完全依靠手工帐，连锁店内货品销售的情 况，不能及时反馈到公司采购部门，对一个商业企业来说，信息的置后将会导 致货品流转不畅，库存周转率始终提不高，与当年只有几家店铺时的情况相关 太远；公司对累计采购金额在500元以上的客户采用会员制，但是顾客采购时 候不会总在一家店里面，在不同的店之间进行信息不能共享；等等，这都对公 司快速扩张提出了挑战。
目标管理与绩效管理培训教材PPT课件
2020/10/31
9
目标管理与绩效管理
成功实施绩效管理体系的关键
来自最高管理层的信心和支持； 与企业发展战略和价值观密切联系； 绩效考核体系赢得企业上下员工的理解和认同； 选择绩效考核指标和实施绩效考核时应保持上下沟通； 严肃绩效考核，对考核者和被考核者进行充分的培训和教育，避免“晕轮”和
2020/10/31
19
目标管理与绩效管理
定量目标和定性目标的问题
• 定量目标是可以用数字明确下来的目标。例如，明年全年要在整个区域内达到 Ｘ产品400万元的净销售额及23万套的销售量，在下半年内增加整个区域的销售 额15%； 在上一年度的基础上，在保证其他部门正常工作的前提下，节约行政 方面的开支20%。
置于绩效管理之中的绩效应该不是由偶然因素（不可控因素）造成的，是企业 通过有组织努力可以控制的。
个体的绩效是其劳动价值的体现，是组织绩效的重要组成部门。
2020/10/31
6
目标管理与绩效管理
完善的企业绩效管理体系
公司绩效目标分解
部门绩效目标
绩效管理循环
绩效计划： 活动：与员工一起确定部门和员工绩效目标， 制定目标和行动计划 时间：绩效期间开始时
目标管理与绩效管理
培训与研讨
目标管理与绩效管理
1
目标管理与绩效管理
企业存在和发展所面临的问题及一般决策人思考的顺序
资金问题
技术问题
人才问题
管理问题
市场问题
安全质量 问题
品牌问题
2020/10/31
2
目标管理与绩效管理
企业存在和发展所面临的问题的内在关系分析
资金 问题
技术 问题
管理 问题
人才 问题
绩效及绩效管理培训课件完整版)ppt
对考核者进行培训，减少主观因素对考 核结果的影响，确保考核的公正性和客 观性。
加强与员工的沟通，让员工参与到考核 标准的制定和考核过程中，提高透明度 。
详细描述
确保考核标准清晰明确，让员工清楚了 解考核的具体要求和评价标准。
考核结果不公平
详细描述
定期对考核标准进行审查和调整 ，确保其合理性和公正性。
详细描述
03
04
05
制定具体、可操作的绩 效目标和计划，让员工 明确自己的工作任务和 要求。
加强绩效管理的宣传和 培训，让员工认识到绩 效管理的重要性和意义 。
建立有效的反馈机制， 及时对员工的工作表现 进行评估和反馈，帮助 员工发现问题和不足， 促进改进和提高。同时 ，对于优秀员工给予适 当的奖励和晋升机会， 激励他们继续发挥优势 。
KPI考核法是一种关键绩效指标的考核方法，通过对员工的 工作绩效进行量化评估，确定员工的绩效等级。
KPI考核法通过设定关键绩效指标，如销售额、生产效率 等，对员工的绩效进行量化评估。这种方法有助于提高员 工的工作效率和工作质量，促进组织目标的实现。
BSC考核法
BSC考核法是一种平衡计分卡的绩效 考核方法，通过多个维度对员工的绩 效进行评价，包括财务、客户、内部 业务流程、学习与成长等方面。
持续学习与改进
鼓励员工参与绩效管理改进过程，共同推动绩效管理的持续优化 。
THANKS
感谢观看
VS
BSC考核法通过设定具体的绩效指标 ，将组织的战略目标与员工绩效相结 合，促进员工对组织目标的认同和实 现。这种方法有助于提高员工的综合 素质和综合能力，推动组织的可持续 发展。
04
绩效管理中的常见问 题与解决策略
员工不认同考核结果
目标导向的绩效管理培训教材(PPT53页)
• 某公司为了在西南市场赢得一席之地，委派x到重庆任 分公司销售经理，x上任后身先士卒、努力工作，但销售绩效 为0，这种情况还没有结束，直到第六任经理y上任后才打破 了这种局面。对于x君以及其他5位经理人员该如何评价？
2、如何选择指标
• 绩效管理指标确立的导向
– 第一 财务导向 – 第二 目标导向 – 第三 问题导向 – 第四 战略导向
1、强相关部门的确定方法(举例)
绩应用
这种考核方法就叫做交警管理法。
工作目标标准（数量、质量、时间、成本）
第一部曲：战略破解-主要目标来源
• 战略地图就是利用平衡积分卡将战略转化为可衡量和 分解、并且具有一定内在逻辑关系的指标和事件的组 合。
• 平衡积分卡是战略实施工具，它包括四个最基本问题： （1）要使我们的股东满意，我们应达到什么样的财务指
• 如果我有绩效,企业是否会给我奖励?
• 如果企业给我奖励,是否符合我的期望?
两个小案例：
• 某公司为销售后勤人员制定评价标准时，分了20多项60 多个子要素，而且赋予了相应的权重，主管人员感觉到易于 操作。但是令人费解的是，对员工评价时事与愿违，大家评 价都差不多，87分良好，为什么我86.5就是一般？（问题出 在那里？）
• 分析成本结构的20/80
– 80%（采购部的采购成本、生产部的产品报废成本） – 20%（研发成本、办公费用成本、销售成本、员工加班成本）
• 对照标杆，确定短板
– 采购成本 – 产品报废成本 – 办公费用成本
• 确定最终强相关部门
– 采购部（降低采购成本） – 生产部（降低产品报废成本） – 行政管理部（降低办公费用成本） – 财务部（负责建立成本预算及控制系统）
• 员工个人指标的3个层测
2、如何选择指标
• 绩效管理指标确立的导向
– 第一 财务导向 – 第二 目标导向 – 第三 问题导向 – 第四 战略导向
1、强相关部门的确定方法(举例)
绩应用
这种考核方法就叫做交警管理法。
工作目标标准（数量、质量、时间、成本）
第一部曲：战略破解-主要目标来源
• 战略地图就是利用平衡积分卡将战略转化为可衡量和 分解、并且具有一定内在逻辑关系的指标和事件的组 合。
• 平衡积分卡是战略实施工具，它包括四个最基本问题： （1）要使我们的股东满意，我们应达到什么样的财务指
• 如果我有绩效,企业是否会给我奖励?
• 如果企业给我奖励,是否符合我的期望?
两个小案例：
• 某公司为销售后勤人员制定评价标准时，分了20多项60 多个子要素，而且赋予了相应的权重，主管人员感觉到易于 操作。但是令人费解的是，对员工评价时事与愿违，大家评 价都差不多，87分良好，为什么我86.5就是一般？（问题出 在那里？）
• 分析成本结构的20/80
– 80%（采购部的采购成本、生产部的产品报废成本） – 20%（研发成本、办公费用成本、销售成本、员工加班成本）
• 对照标杆，确定短板
– 采购成本 – 产品报废成本 – 办公费用成本
• 确定最终强相关部门
– 采购部（降低采购成本） – 生产部（降低产品报废成本） – 行政管理部（降低办公费用成本） – 财务部（负责建立成本预算及控制系统）
• 员工个人指标的3个层测
绩效管理培训ppt课件
占本人工资 总额的 25%
占本人工资 总额的 35%
占本人工资 总额的 25%
6.员工每月及每季度绩效考核结果将与年终奖（根据公司年度 总目标达成情况）挂钩
第二节
公司绩效考核表构成及说明 ***
绩 效
01
考
核
分
为
02
第三章
绩效管理应用
公司员工绩效考核表 ***
公司主管、经理月绩效考核表 ***
01
基础考评项（分值 40分）
03
KPI考核项变动调整说明
05
特殊奖励及处罚项
KPI考评项（分值60分）
02
以往考核期未完成指标跟踪 04
面谈记录
06
第二节
公司绩效考核表构成及说明 ***
1 2 3
第三章
绩效管理应用
基础考评项
（分值 40分） 由总经办及相关部门负责人进行沟通，根据近期公司普遍出现的问 题或需要提高的方面进行总结归纳，统一制定出考评项。
第二节 绩效管理的误区
误区二 绩效管理是管理者的事情，与下属无关
绩效管理工作是否有效，就看企业在进行绩效管理过程中是否坚持了三个原则：
第一章
绩效管理概述
SMART
所有管理者，都要学会和应用 SMART 原则，因为他是进行有效绩效管理的前提。工作不细致，还真不行！
第二节 绩效管理的误区
第一章
绩效管理概述
考核项每月考核一次，满分 2.KPI
60分；
3.特殊奖励项和惩罚项分数最高不超过 50分，奖励金 额无上限，惩罚的金额依据实际工作及公司制度确定
;
4.根据每月结果，确定绩效考核奖金发放的具体金额 ;
5.各岗位类别岗位绩效奖金所占比例（详见《薪资管理制度》）
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• 目标利润 • 效率指标（1、成本率下降%；2、应收帐款回 收天数下降多少天；3、产品存货天数下降多 少天；4、平均每人生产率上升%；5、销售费 用率下降多少；6、产品合格率上升多少；7、 退货率下降多少；8、管理费用的下降%；9、 客户的有效投诉下降；10、销售目标达成率； 11、新产品导入市场多少项。)
一、目标导向的 绩效管控模式
1、员工的三大魔鬼问题
• 如果我努力了,是否有绩效?
• 如果我有绩效,企业是否会给我奖励? • 如果企业给我奖励,是否符合我的期望?
两个小案例：
• 某公司为销售后勤人员制定评价标准时，分了20多项60 多个子要素，而且赋予了相应的权重，主管人员感觉到易于 操作。但是令人费解的是，对员工评价时事与愿违，大家评 价都差不多，87分良好，为什么我86.5就是一般？（问题出 在那里？） • 某公司为了在西南市场赢得一席之地，委派x到重庆任 分公司销售经理，x上任后身先士卒、努力工作，但销售绩效 为0，这种情况还没有结束，直到第六任经理y上任后才打破 了这种局面。对于x君以及其他5位经理人员该如何评价？
第二部曲:目标的翻译转化与分解
• 目标翻译转化与分解过程包括三个核心 步骤： • （1）寻找驱动战略地图的强相关部门, 让目标落实到每一个部门； • （2）翻译转化与分解每一个指标,建立 目标体系图,使每一个指标达到可操作,可 实现,可控制； • （3）对指标进行定义；
（3）最佳库存量（减少10%）
（4）订单完成率（95%）
个人成长
（1）员工销售力（提升25%） （2）主要员工保留率（90%） （3）主要管理人员的能力提升 （4）信息系统的实施能力提升
.公司层级关键绩效指标来源架构图
股东权益报酬率 总资产报酬率 财务杠杆作用
速动比率 利息保障倍数 总资产周转率
净利率
ABC公司战略目标的规划（范例工具）
（1）不同产品营收比例增长（销 售比例增长10%） （2）毛利率（40%） （3）销售达成率率（100%）
（1）客户保持率（提高10%）
财务
运营 客户
（1）新产品开发同期（2个/月） （2）质量改进率（提升2%）
（2）客户满意率（提高10%） （3）重点产品增长率（15%）
策略性的预算程序
• • • • • • • • • • 1、搜集资料 2、经营环境与竞争优势分析 3、确定年度重点目标与年度策略 4、预算会议 5、组织调整 6、确定部门目标与计划 7、确定预算表 8、执行计划与业绩考核 9、按月编制实绩与预算表 10、调整计划、策略、人员及预算标准
企业应重点考虑的目标
绩效
3、制定目标的SMART原则
具体 —— SPECIFIC 可测量 —— MEASURABLE 可实现 ，具有挑战性 —— ATTAINABLE 结果导向 有时间限制 —— RELEVANT —— TIME-BASED
4-3Βιβλιοθήκη SMART练习 1、减少浪费支出
2、十月底前完成客户资料修正
产 品 成 本 率
营 业 费 用 率
管 理 费 用 率
财 务 费 用 率
营 业 外 费 用 率
所 得 税 费 用 率
应 收 账 款 周 转 率
存 货 周 转 率
应 付 账 款 周 转 率
资 金 积 压 期 间
固 定 资 产 周 转 率
营 业 收 入 成 长 率
会不会赚钱
钱从哪里来
会不会做生意
明天会不会倒闭
• 科学性
– 符合SMART要求 – 收入机会均等
• 难度 • 数量
• 符合人性
– – – – 制造竞争意识 鼓励员工自我实现 标杆管理 有效化解员工抱怨—目标沟通及目标实现沟通
二、目标导向的绩效管控五步曲
•
战 略 地 图 建 立 目 标 分 解 绩 效 计 划 绩 效 考 核 绩 效 成 绩 应 用
销售费用降低率
管理费用降低率
净利润=销售收入-成本总额+其他利润-所得税 销售收入=销售量x产品单价
案例：“降低成本指标”该由谁负责？
• 分析成本结构的20/80
– 80%（采购部的采购成本、生产部的产品报废成本） – 20%（研发成本、办公费用成本、销售成本、员工加班成本）
• 对照标杆，确定短板
第一部曲：战略破解-主要目标来源
• 战略地图就是利用平衡积分卡将战略转化为可衡量和 分解、并且具有一定内在逻辑关系的指标和事件的组 合。 • 平衡积分卡是战略实施工具，它包括四个最基本问题： （1）要使我们的股东满意，我们应达到什么样的财务指 标？ （2）要达成我们的财务指标，我们必须满足客户的价值 主张？ （3）要使我们的股东和客户满意，那些流程和活动必须 表现卓越？ （4）要达成我们的目标，我们的员工应如何学习与成长？
3、每年营业总额9000万元以上 4、每日增加5名客户电话
5、明年增加20%工作绩效
6、提高5%营业额 7、十二月底前完成语音查询系统
8、加强服务品质与待客礼貌
9、强化思考逻辑反应力 10、提高10%忠诚度
11、30岁的小王说：“50岁前当上国家主 席”。
4、让员工认同目标的2个要点
– 采购成本 – 产品报废成本 – 办公费用成本
• 确定最终强相关部门
– – – – 采购部（降低采购成本） 生产部（降低产品报废成本） 行政管理部（降低办公费用成本） 财务部（负责建立成本预算及控制系统）
指标的分类
• 结果指标 • 行为指标
结果指标 (What)KPI
行为指标 (How)C PI/KBI
目标导向的绩效管理
目 录
01
问题分析
02 03
理论介绍
实操讲解
问题讨论:以下四种方法那种能管住人?
• 人能否管住人? • 事能否管住人? • 制度能否管住人? • 目标能否管住人?
管理学大师彼得.德鲁克留给我们的 经典理论
• 并不是有了工作才有目标，相反，只有有了目 标才能够确定每个人的工作。 • 管理者工作的基本点就是完成任务以实现企业 目标 • 规划、指导与控制被管理者的行为的应该是绩 效目标而不是他的老板。
2、如何选择指标
• 绩效管理指标确立的导向
– – – – 第一 财务导向 第二 目标导向 第三 问题导向 第四 战略导向
•
员工个人指标的3个层测
– 结果类 – 行为类 – 能力类
销售目标分解——具体破解（举例）
销售净利润增长率
销售净收入增长率
成本总额降低率
销售增长率
价格增长率
账款回收率
市场占有率
一、目标导向的 绩效管控模式
1、员工的三大魔鬼问题
• 如果我努力了,是否有绩效?
• 如果我有绩效,企业是否会给我奖励? • 如果企业给我奖励,是否符合我的期望?
两个小案例：
• 某公司为销售后勤人员制定评价标准时，分了20多项60 多个子要素，而且赋予了相应的权重，主管人员感觉到易于 操作。但是令人费解的是，对员工评价时事与愿违，大家评 价都差不多，87分良好，为什么我86.5就是一般？（问题出 在那里？） • 某公司为了在西南市场赢得一席之地，委派x到重庆任 分公司销售经理，x上任后身先士卒、努力工作，但销售绩效 为0，这种情况还没有结束，直到第六任经理y上任后才打破 了这种局面。对于x君以及其他5位经理人员该如何评价？
第二部曲:目标的翻译转化与分解
• 目标翻译转化与分解过程包括三个核心 步骤： • （1）寻找驱动战略地图的强相关部门, 让目标落实到每一个部门； • （2）翻译转化与分解每一个指标,建立 目标体系图,使每一个指标达到可操作,可 实现,可控制； • （3）对指标进行定义；
（3）最佳库存量（减少10%）
（4）订单完成率（95%）
个人成长
（1）员工销售力（提升25%） （2）主要员工保留率（90%） （3）主要管理人员的能力提升 （4）信息系统的实施能力提升
.公司层级关键绩效指标来源架构图
股东权益报酬率 总资产报酬率 财务杠杆作用
速动比率 利息保障倍数 总资产周转率
净利率
ABC公司战略目标的规划（范例工具）
（1）不同产品营收比例增长（销 售比例增长10%） （2）毛利率（40%） （3）销售达成率率（100%）
（1）客户保持率（提高10%）
财务
运营 客户
（1）新产品开发同期（2个/月） （2）质量改进率（提升2%）
（2）客户满意率（提高10%） （3）重点产品增长率（15%）
策略性的预算程序
• • • • • • • • • • 1、搜集资料 2、经营环境与竞争优势分析 3、确定年度重点目标与年度策略 4、预算会议 5、组织调整 6、确定部门目标与计划 7、确定预算表 8、执行计划与业绩考核 9、按月编制实绩与预算表 10、调整计划、策略、人员及预算标准
企业应重点考虑的目标
绩效
3、制定目标的SMART原则
具体 —— SPECIFIC 可测量 —— MEASURABLE 可实现 ，具有挑战性 —— ATTAINABLE 结果导向 有时间限制 —— RELEVANT —— TIME-BASED
4-3Βιβλιοθήκη SMART练习 1、减少浪费支出
2、十月底前完成客户资料修正
产 品 成 本 率
营 业 费 用 率
管 理 费 用 率
财 务 费 用 率
营 业 外 费 用 率
所 得 税 费 用 率
应 收 账 款 周 转 率
存 货 周 转 率
应 付 账 款 周 转 率
资 金 积 压 期 间
固 定 资 产 周 转 率
营 业 收 入 成 长 率
会不会赚钱
钱从哪里来
会不会做生意
明天会不会倒闭
• 科学性
– 符合SMART要求 – 收入机会均等
• 难度 • 数量
• 符合人性
– – – – 制造竞争意识 鼓励员工自我实现 标杆管理 有效化解员工抱怨—目标沟通及目标实现沟通
二、目标导向的绩效管控五步曲
•
战 略 地 图 建 立 目 标 分 解 绩 效 计 划 绩 效 考 核 绩 效 成 绩 应 用
销售费用降低率
管理费用降低率
净利润=销售收入-成本总额+其他利润-所得税 销售收入=销售量x产品单价
案例：“降低成本指标”该由谁负责？
• 分析成本结构的20/80
– 80%（采购部的采购成本、生产部的产品报废成本） – 20%（研发成本、办公费用成本、销售成本、员工加班成本）
• 对照标杆，确定短板
第一部曲：战略破解-主要目标来源
• 战略地图就是利用平衡积分卡将战略转化为可衡量和 分解、并且具有一定内在逻辑关系的指标和事件的组 合。 • 平衡积分卡是战略实施工具，它包括四个最基本问题： （1）要使我们的股东满意，我们应达到什么样的财务指 标？ （2）要达成我们的财务指标，我们必须满足客户的价值 主张？ （3）要使我们的股东和客户满意，那些流程和活动必须 表现卓越？ （4）要达成我们的目标，我们的员工应如何学习与成长？
3、每年营业总额9000万元以上 4、每日增加5名客户电话
5、明年增加20%工作绩效
6、提高5%营业额 7、十二月底前完成语音查询系统
8、加强服务品质与待客礼貌
9、强化思考逻辑反应力 10、提高10%忠诚度
11、30岁的小王说：“50岁前当上国家主 席”。
4、让员工认同目标的2个要点
– 采购成本 – 产品报废成本 – 办公费用成本
• 确定最终强相关部门
– – – – 采购部（降低采购成本） 生产部（降低产品报废成本） 行政管理部（降低办公费用成本） 财务部（负责建立成本预算及控制系统）
指标的分类
• 结果指标 • 行为指标
结果指标 (What)KPI
行为指标 (How)C PI/KBI
目标导向的绩效管理
目 录
01
问题分析
02 03
理论介绍
实操讲解
问题讨论:以下四种方法那种能管住人?
• 人能否管住人? • 事能否管住人? • 制度能否管住人? • 目标能否管住人?
管理学大师彼得.德鲁克留给我们的 经典理论
• 并不是有了工作才有目标，相反，只有有了目 标才能够确定每个人的工作。 • 管理者工作的基本点就是完成任务以实现企业 目标 • 规划、指导与控制被管理者的行为的应该是绩 效目标而不是他的老板。
2、如何选择指标
• 绩效管理指标确立的导向
– – – – 第一 财务导向 第二 目标导向 第三 问题导向 第四 战略导向
•
员工个人指标的3个层测
– 结果类 – 行为类 – 能力类
销售目标分解——具体破解（举例）
销售净利润增长率
销售净收入增长率
成本总额降低率
销售增长率
价格增长率
账款回收率
市场占有率