卓越领导力之经营模式创新案例分析PPT(43张)
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卓越领导力培训课件(PPT 48张)
从以下方面提高管理能力
如果你不知道你要去哪里，你会沿着任何道路走。领 导人带领人们走向新的方向。因此，领导人必须知道他要 去哪里。 －－吉姆.扣什Jim Kouzes
建立自己个人威信 快速帮助下属提高业务能力 建立团队清晰的工作流程 明确划分下属的工作职责
凝聚团队人心 加强自己的沟通能力 审视团队存在的价值 抓业务重点的能力
在工作中陷入工作细节
有下属不服团队的管理者 工作中总会出现“没有想到”
计划中总是在重复原来的工作没有创意
SMART原则
制定目标的SMART原则
Specific：
Measurable：
清晰 可衡量 可实现 结果导向
Attainable：
Result oriented：
Timeline：
A team is a small number of people with complementary skills who are
committed to a common
purpose,performance goals,and approach for which they hold themselves mutually accountable. 思考题： 针对这个定义，你认为你现在领导的团队 能达到这个标准码？
或者是经理等等
在组织内外建立起强有力的关系网 能够代表组织同组织外部进行沟通，如客户，其 他工作团体，行业协会或上级管理部门
组织的领导者
为组织引领业务发展方向 有能力利用各种权利为组织的利益推动变革，
影响关键的决策，或是获得重要的资源
有能力利用各种工具，建立流程，设立系统推 动组织完成组织业绩
工作效率工具
提升管理者工作效率的工具 请问自己3个问题，以辨明你将如何安排你的工作最有效率： 1.这件事情必须做吗？ 2.必须马上就去做吗？
《卓越领导力》课件PPT充分完整汇编
日程 ●每个月一上午用来接听客户服务电话。 ●每周拜访一次客户。 关键事件 ●在日常服务中若再出现意外情况，就去一线部门工作，以示客户至上的原则。 ●在意外情况出现期间，赋予员工一定的权力，让他们把服务工作落到实处。 故事 ●每次员工会议开始的时候，都讲述客户服务故事，包括取得成功的经验或吸取失败的教训。
以身作则
共启愿景
挑战现状
使众人行
激励人心
卓越领导的五个习惯行为
秧俺秆添恳境牙进卧弥高然歪嚎请鸡塞颁沏韭四推绥七肃章钱影告乱耗肛《卓越领导力》课件PPT充分完整《卓越领导力》课件PPT充分完整
世界上被广泛使用的领导力评估工具
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使行为与理念保持一致
日程
关键事件
故事
语言
测评
奖励
咒茄厩孝梯棕祭穗势挡驾拴车替绝艾陪搽罩栋气梨鳞梯淤烈柳豢毕怜栓赎《卓越领导力》课件PPT充分完整《卓越领导力》课件PPT充分完整
愿景是为了共同利益而对未来 进行的一个理想而独特的展望
什么是愿景
术矿铰坛砚还劣彝珊蝇拢低浮翱俞窘霄斤巾填酷宦仲避禾叫挽熔西死酒及《卓越领导力》课件PPT充分完整《卓越领导力》课件PPT充分完整
明确的愿景
较高的工作满意度 较高的承诺 较高的自豪感 较高的生产力 较高的团队精神 较高的忠诚度
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以身作则
共启愿景
挑战现状
使众人行
激励人心
卓越领导的五个习惯行为
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世界上被广泛使用的领导力评估工具
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使行为与理念保持一致
日程
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故事
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奖励
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愿景是为了共同利益而对未来 进行的一个理想而独特的展望
什么是愿景
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明确的愿景
较高的工作满意度 较高的承诺 较高的自豪感 较高的生产力 较高的团队精神 较高的忠诚度
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卓越领导力培训课件PPT
卓越领导力的核心要素 愿景与目标设定
总结词
信任、尊重、支持
详细描述
领导者需要建立与团队成员之间的信任和尊重关系，关注他们的成长和发展，提供必要的支持和资源，促进团队 整体绩效的提升。
卓越领导力的核心要素 愿景与目标设定
总结词
倾听、表达、反馈
详细描述
领导者需要具备良好的沟通技巧，善于倾听团队成员的意见和建议，清晰表达自己的想法和要求，并 及时给予建设性的反馈，促进有效沟通。
服务型领导力
总结词
以服务员工为核心、建立信任、促进 团队合作
详细描述
服务型领导力强调领导者为员工服务 ，关心员工需求和发展。通过建立信 任和促进团队合作，提升员工的满意 度和绩效。
交易型领导力
总结词
明确期望、完成任务、基于交易的关系
详细描述
交易型领导力强调领导者与员工之间建立基于任务和期望的 交易关系。领导者明确提出要求，关注任务的完成和绩效的 达成。
领导力是一种动态过程
领导力不是一个静态的概念，而是一个动态的过程。领导者需要根据环 境、团队和目标的变化，灵活调整自己的领导风格和策略。
03
领导力是多元化的
不同的领导者有着不同的领导风格和优势。一个成功的领导者需要了解
自己的长处和短处，并学会运用不同的领导风格来应对不同的情境。
领导力的重要性
引领团队方向
民主型领导力
总结词
集体决策、重视员工参与、共同发展目 标
VS
详细描述
民主型领导力强调领导者与员工共同参与 决策过程，重视员工的意见和建议。领导 者关注员工的成长和发展，共同实现组织 目标。
放任型领导力
总结词
高度自主、自由决策、责任自负
卓越领导力培训讲义.ppt
经理
顾名思义，就是专门从事管理的中坚人才。 他的职责定位是以其良好的职业境界、道德 修养、专业管理能力，合理利用企业的资源 ，帮助企业获取最大的利润，从而把企业不 断推向前进。
主管、主任
有效管理一个部门的方法可分为两个层面，首先，必须依照 部门在整个组织当中所扮演的角色来建构整个部门的运作系 统与制度，并且将部门内的各个运作予以模块化；之后，再 根据此一架构指定部门内成员的工作职掌。也就是说，要让 每一位成员所扮演的角色，都能够在部门的整个运作当中， 找到一个明确的定位，以及与其它成员之间的相对位置，如 此才能避免分工不清的情况发生，以及“三不管地带”的出 现。紧接着，主管还必须针对每一个模块，设计出每一位成 员（或部门内每一个功能运作）的细部作业方式与方法，如 此，每一位成员的工作才能够有效率，并且达到一定程度的 质量要求，同时也让整个部门的运作形成一套完整的系统， 而不是让每一位部门成员各自为政。
为果之始，果为言之归。
逃避承诺只能说明对自己没有信心，看轻自 己的能量，破坏承诺则是破坏自己做人的诚 信，两者皆不可取。
承诺是一种自律，别人相信你的承诺是基于 你的诚信，实现承诺的方法是聚焦。
如何承诺的策略
1、自律 愿意承诺的人，一定是很自律的人，愿意用
承诺的内容要求自己。
2、诚信 诚信是人和企业的基石
四、欣赏模式
爱
人
接纳
珍惜
爱是内在的体验，是一种自由的选择，爱也 是行动，是一种基于意愿的行动。
人们对爱有一些误解：
1、把爱自己当成是爱别人
欣赏之爱是将注意力放在对方身上，爱对方 的优点，而不是爱自己延伸出去的优点。
2、把依赖当成爱
爱是一颗感恩的心，爱是一个周而复始的过 程，爱的目标有自己，同样重要的还有身外 的人和物
德鲁克管理学精髓卓越经营模式奉献课件
微软公司的创新战略
总结词
微软公司通过不断投入研发和创新，成功地巩固了其 在软件行业的领先地位。
详细描述
德鲁克提出，微软公司之所以能够在激烈的市场竞争 中脱颖而出，关键在于其对研发和创新的大力投入。 微软不断推出新产品和服务，并持续改进现有产品， 以满足市场需求。这些创新举措不仅提高了公司的市 场竞争力，还带动了整个软件行业的发展。
VS
德鲁克提出了许多管理学的基本概念 ，如“目标管理”、“知识工人”、 “成果导向”等。他强调管理是一种 实践，需要将理论和实践相结合，通 过不断的学习和创新来实现卓越经营 。
德鲁克管理学的核心概念
核心概念一
核心概念二
核心概念三
核心概念四
管理是一种实践，而非科学或 技术。德鲁克认为管理不是一 种理论，而是一种实践，需要 将理论和实践相结合，通过实 践中的不断尝试和创新来实现 管理的目标。
德鲁克管理学精髓卓越 经营模式奉献课件
CONTENTS 目录
• 德鲁克管理学概述 • 德鲁克卓越经营模式 • 德鲁克奉献课件的核心内容 • 德鲁克管理实践案例分析 • 德鲁克管理学的启示与展望 • 结语：德鲁克管理学的实践意义与价
值
CHAPTER 01
德鲁克管理学概述
德鲁克生平与贡献
生平
彼得·德鲁克出生于奥地利，在德国和英国接受教育，曾在伦敦经济学院和汉堡大学担任教授。他出版了多本管理 学经典著作，被尊称为“现代管理学之父”。
关键绩效指标
关键绩效指标定义
01
关键绩效指标是衡量企业绩效的重要指标，包括财务
和非财务指标。
关键绩效指标设定
02 关键绩效指标应该与企业的战略目标保持一致，并应
该根据企业的实际情况进行设定。
《卓越领导力修炼》课件
团队层面
建立开放的沟通渠道，激发团队成员的创造力 和合作精神。
赋予团队成员更多的自主权和责任，增强团队 的凝聚力。
实际案例分享
通过《卓越领导力修炼》课程的学习和实践，许多领导者取得了显著的成功 和成果。
总结和展望
1
回顾
卓越领导力修炼的重要性和关键元素。
总结
2
强调持续学习和发展领导力的重要性。
3
展望
《卓越领导力修炼》PPT 课件
通过《卓越领导力修炼》课程，我们旨在帮助您提升领导力，并实现个人和 团队的卓越成就。
卓越领导力的定义和特点
1 定义
2 特点
卓越领导力是一种能力，能够影响、激励 和引导他人，以实现目标并取得优异结果。
卓越领导力具有远见、勇气、协作、激励 和适应性等特征。
卓越领导力修炼中的7个关键元素
确定个人和团队的长期目标，并制定可量 化的计划。
提升沟通技巧
学习不同的沟通方式，以适应不同的工作 场景。
发展决策能力
学会权衡利弊，做出明智的决策。
推动创新
鼓励团队成员提出新想法和解决方案。
激励他人
了解他人的动机和需求，并激励Hale Waihona Puke 们取得 优异成果。积极反思
定期审视个人表现，识别自身的优势和改 进点。
培养信任
建立信任和合作的工作关系，以增强团队 凝聚力。
积极接受反馈
欢迎他人的反馈意见，并持续改进自己的 表现。
适应变化
灵活应对变化，并带领团队顺利过渡。
培养自信
相信自己的能力，并勇敢地迎接挑战。
如何应用卓越领导力修炼来提高领导力
个人层面
制定明确的目标并持之以恒，提升自我认知和 情绪智力。
第3章卓越领导力的体现PPT课件
领导者的权力可以分为：法定性权力和威望性权力，人际来源的权力和结构来源的权力。
•
5、领导者的素质就是一个人担当领导者后其生存和发展所必须借助的、来自于先天和后天而凝结于该主体内部的主体
质和量。领导者素质总体上包括五大方面：政治思想素质、道德法律素质、科学文化素质、身体心理素质、组织管理素
质。领导者的素质也可以用智商（IQ）、情商（EQ）、塑商（AQ）、德商（MQ）、财商（FQ）和健商（HQ）来结构
-
10
第3章3.2引领追随者是核心
• 3.2.4追随者的成功晋升
• 拿破仑说：不想当元帅的士兵不是好士兵。被领导者通过自己的德 才和业绩获得晋升，是很光荣的事。被领导者不断被晋升到上一级 领导岗位，不仅是个人的成功发展，而且也是组织不断发展的体现， 那么，如何才能成功晋升呢？
• 首先，参照本章前面的内容，努力提高自己作为领导者和被领导 者的素质，力戒上述被领导者的失败行为。
…….
•
问题：资料中谈到，公司在经营十分困难的情况下，社长向各级主管下了一个严格的命令：
绝不允许开除任何一个员工。当前金融危机，许多企业纷纷裁员，这种“绝不允许开除任何一
个员工”情感管理还能适用吗？假设你作为企业家来说，你如何建设团队？
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自我评估3-2
•
激励能力诊断调查问卷
•
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11
第3章 3.3与环境共舞是关键
3.3.1权力建设
• 3.3.1.1权力的分类----从权力的性质来分，领导者形形色色的权力可分为人际来源的权力和结构 来源的权务这两大类：法定性权力和威望性权力。
《卓越领导力训练营》PPT课件
整理课件
35
十力
要能即学活用
✓ “知识力” ✓ “组织力” ✓ “记忆力” ✓ “领导力” ✓ “说服力”
✓ “理解力” ✓ “沟通力” ✓ “健康力” ✓ “行动力” ✓ “菩萨力”
逼出潜能。
整理课件
36
卓越领导每天必做的“四面注入”功夫
•新观念、新知识面注入 •新技术、新方法面注入 •自我人格形象面注入 •待人心胸雅量面注入
整理课件
41
三、开拓合作竞争或协作型竞争的新路子
从单纯的竞争到协作型竞争； 从追求独家利润到互惠互利； 从独赢模式到“双赢模式”、“多赢模式”
整理课件
42
四、确立“双赢模 式”与“双赢观念”
我有利、客无利，则客不存； 我有利、客利小，则客不久； 客我利相当，则客久存，我可久利。
整理课件
43
五、强化品牌，创新战略
32
卓越领导的成功口诀
“归零”+“五心”+“十 力”
整理课件
33
归零
每天要学会心态归零，对周边环境的变化 要产生极大的敏感度，然后铆足全劲，跨越 困境，为迎向明天的成功多做准备，千万别
在迷惑于昨天曾拥有的名望和惯性。
整理课件
34
五心
每天要以“五心”中的 ✓ 学习心、 ✓ 信心、 ✓ 爱心、 ✓ 恒心、 ✓ 高度的责任心 向自己宣战，并设法给自己激励，给自己掌声。
名牌是一个流动的、动态的、发展的概念， 要不断创新发展；反之，名牌则令失去市场 份额，被别的名牌所替代。
整理课件
44
六、企业文化战略
企业文化是一种力量，称之为企业文化力。 它对企业兴衰所起的作用越来越大。从功能 来说，有五个方面：
卓越领导力之经营模式创新案例分析
卓越领导力的表现与素质
战略眼光
卓越的领导者具备远 见卓识，能够洞察市 场变化和未来趋势， 制定出具有前瞻性的 战略规划。
创新能力
领导者应具备创新思 维和变革精神，勇于 尝试新的经营模式和 业务领域，推动组织 的持续发展。
团队协作
卓越的领导者善于组 建高效团队，激发团 队成员的潜力，形成 良好的团队协作氛围 。
企业持续创新的动力与机制
企业文化
激励机制
建立鼓励创新的企业文化，激发员工 的创造力和积极性，推动经营模式的 持续创新。
建立有效的激励机制，鼓励员工敢于 尝试、勇于创新，为经营模式创新提 供源源不断的动力。
组织结构
优化组织结构，打破部门壁垒，促进 跨部门协作和知识共享，提高创新效 率。
THANKS
全球化背景下的经营模式创新趋势
跨境电商
随着全球电商市场的不断 扩大，跨境电商将为企业 提供更广阔的市场空间和 商业机会。
跨国合作
企业将更加注重跨国合作 ，通过资源共享和优势互 补，实现经营模式的优化 和升级。
多元化战略
企业将采取多元化战略， 拓展业务领域和市场范围 ，以应对全球化带来的挑 战和机遇。
感谢观看
机遇
经营模式创新也为企业带来了巨大的机遇。通过创新，企业可以发掘新的市场机会，实现业务 转型和升级，提升企业的整体实力和价值。
卓越领导力在经营模式创新
02
中的作用
领导力定义与特点
领导力定义
领导力是指一种影响和引导组织或团队实现目标 的能力，包括战略规划、组织协调、决策执行等 方面。
领导力特点
卓越的领导力通常具备前瞻性、创新性、适应性 、沟通能力、团队协作等特质。
02 提高企业竞争力
【最新】卓越领导力智慧(PPT-90页)
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领导成长的四个层次
没有效率
有效率
不 自
不知道自己
觉
有所不知
随心所欲 挥洒自如
自
知道自己
成长并且知道
觉
有所不知 效果就开始彰显
卓越领导力智慧(PPT-90页)
17
• 今日学习以备明日领导
– 一生中，成功的秘诀是当机会来临时，你已 预备好自己。──狄斯雷利
• 力争上游
– 拳王并非在赛场上诞生──他们只不过是在 那里公开受到肯定。
– 品格造就信任，信任是领导的根基，这就是「根基 法则」。
• 品格可以看出一个人的潜能
– 每个人的成就都无法超越他的品格上限。──摩雷
• 品格使别人对你产生尊敬
– 领袖如何得到他人的尊敬？秘诀在于他常作出明智 的决定，愿意坦承自己的错误，又把跟随者以及组 织的利益摆在自己之上。
– 只有一样东西能随哀悼者回家，而不被埋葬，那就 是逝者的品格。──米勒
–曾被尊为美国代表队的达拉斯牛仔队，何以 如今常被诟骂，且成为大家争议的对象？ 「磁力法则」说明了个中原委。
• 如果你发现带领会议的人不是众人听从 的那一位，那么那位带领聚会的人，就 不是真正的领袖。
卓越领导力智慧(PPT-90页)
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目光焦点判断端倪
• 职务上的领袖
– 先说话
– 需要真领袖的影响力 才能把事情办好
– 只影响其他的相关职 务上的人员
• 真领袖
– 后说话 – 靠自己的影响力就能
把事情办好。 – 影响在场的每一个人。
卓越领导力智慧(PPT-90页)
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五种有关于领导力的迷思-1
• 经理人就是领袖
– 领导是影响别人来跟随 – 管理则专责于维持系统及其流程 – 艾科卡：有时，甚至最佳的经理也会像小孩
相关主题
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成本、高品质复印”。
租赁：租金95美元/月，包2000张；超过2000，4美分/张； 提供技术支持与服务。
结果：用户2000张/天——41%增长率保持10多年， ROE20%——500项专利保护——从59年3000万美元到 72年25亿美元——市场占有率82%。
施乐成为复印代名词——一直到佳能的出现。
中国人民大学深圳研究院 卓越领导力
经营模式创新
2011年3月
1、施乐的崛起
1959年前——“光影湿法”和“熱干法”——印数少、质 量差、易污损纸张、无法长期保存。
55年，卡尔森发明“静电复印技术”——品质高、印速 快——与Haloid公司一起商业化——开发出“914”型“静 电复印机”。
障碍：高成本——2000美元。 找合作伙伴——GE、IBM、柯达——认为市场不需要“高
核心资源或能力
咖啡机和胶囊成本、直销成本 从最终客户收取的咖啡机收入、 胶囊收入；
自建渠道及管理能力、市场推广 能力、售后服务能力
咖啡机由多家小家电企业生产经营 和维修；以俱乐部方式组织胶囊经 销商；顾客通过电话、传真订购胶 囊。
胶囊的成本 从最终客户收取的胶囊收入、从机 器制造商收取的授权收入；
咖啡胶囊的品牌管理能力、俱乐部 式服务需要的组织管理能力
价值点
低前期投入
操作、便宜、保密性好
与谁合作： 价值链合作伙伴 及分工协作关系
利润来自哪里： 成本结构和收入 的来源
需要何种专门资 源或能力： 核心资源或能力
施乐负责研产销、融资支持、售后 佳能负责研发生产；经销商负责销售、
一体化
融资支持、售后服务
成本结构：机器制造成本、销售成 本、耗材成本
成本结构：机器制造成本、耗材成本
施乐与佳能 雀巢变革前后 变革后的尤迈
一站购最大（4）
对产业价值链的掌控力度越大，公司价值越大： ① 模式一：价值链纵向延伸 ② 模式二：构筑市场势力，挤压上下游利润 ③ 模式三：价值链横向整合，提高谈判能力 ④ 模式四：垄断价值链核心资源 ⑤ 模式五：通过影响最终用户提升自身价值
为谁： 目标客户
医院
转型前
医院
转型后
提供何种价值： 价值点
生命监护系统兼容性配件
与谁合作： 尤迈负责研发生产，经销商负责
价值链合作伙伴 销售和客户服务 及分工协作关系
利润来自哪里： 成本结构和收入 的来源
需要何种专门资 源或能力： 核心资源或能力
成本结构：配件制造成本 收入来源：从经销商获得配件销 售收入
2、佳能的攻击
战略：1967年，计划从照相机延伸到办公设备 发现市场机会：用户对施乐的抱怨——价格贵、操作复杂、体积大、
保密性差；潜在用户的期待——小企业、小单位的潜在需求。 从有效的专利战略入手获取技术：68年 六年时间开发小型复印机——施乐公司的嘲笑——速度慢、不能自动
送纸装订、不能扩大缩小复印影像。 佳能的策略：目标客户——小企业、个人——提供的价值——廉价、
所设想的业务模式中，必须为各合作伙伴创造增 量价值：站在各合作伙伴立场考虑一个问题—— 与以前相比，与你合作能得到更多的好处及其代 价是什么？好处必须大于代价。
尤迈
供应商：好处是降低打开海外渠道的成本；代价是付 给凯领的差价；
经销商：好处是由于一站购齐，减少了寻找和管理厂 家和产品的成本；代价是不能得到更高的差价。
松下生产销售与维修机器—NBS负责咖啡胶囊经营、支持 咖啡机零售商—帮助胶囊经销商建立会员制，销售胶囊。 结果：从88年开始，到2000年，快速成长，终于成为雀 巢重要盈利单元。
变革前
贴牌 生产
雀巢
供应 胶囊
营销 支持 保养 维修
供应 机器
整体 销售
变革后
雀巢
授权生产
指导 控制
销售 机器
销售机器
医院：好处是一站购齐，减少成本；几乎没有代价。
9、如何考虑商业模式才能使公司价值最大（1）
目标市场定位：目标市场空间越大，企业价值越大
前两个案例市场空间的变化 亚细亚的有机速冻蔬菜与京鲁的海产品
10、如何考虑商业模式才能使公司价值最大（2）
同样的定位下，价值匹配性越高，增量价值越大， 企业价值越大。
6、什么是商业模式？
要回答的问题
定义
为谁：
目标客户
商业模式要素
定位
提供何种价值：
价值点有哪些或满足了目标客户 何种需求
价值匹配性
与谁合作：
价值链合作伙伴及分工协作关系 业务模式
利润来自哪里： 成本结构和收入的来源
需要何种专门资
源或能力：
核心资源或能力
盈利模式 核心资源或能力
7、尤迈的经营模式转型前后
易用、少量复印、保密性好。 佳能的模式：利用渠道销售、售后服务——模块化设计——易维修。 结果：佳能成为“家庭、小企业复印机”市场领导者——从76年到81
年，施乐市场份额从82%下降到35%。
3、哪些地方不一样了？
为谁： 目标客户
施乐 公司、政府等大客户
佳能 个人、小企业等大量小型客户
提供何种价值： 高品质复印、大量、高速、多功能、高品质复印、少量、不占空间、容易
收入来源：租金
收入来源：机器销售收入、耗材收入
研发制造、资本、服务大客户能力 研发制造、经销商管理
4、雀巢的蒸馏咖啡
86年—新鲜蒸馏咖啡系统—咖啡机+咖啡胶囊 定位：办公、酒店高档市场 模式：一体化经营（咖啡机OEM；销售委托经销商） 陷入困境 做法：目标市场—家庭；咖啡与机器分离—授权飞利浦、
平台化制造能力
多种医疗设备兼容性配件及耗材
凯领负责供应商选择、渠道开发与 维护、产品线规划、指导研发、产 品认证、生产计划管理与品控、订 单及物流管理；经销商负责销售和 客户服务；供应商负责研发生产； 尤迈仍然保持原模式； 成本结构：管理成本 收入来源：从供应商获得销售差价 或佣金
供应链管理能力
8、商业模式创新的必要条件
提供胶囊
5、哪些地方不一样了？
雀巢商业模式的前后变化
为谁： 目标客户
变革前 办公室、酒店
家庭
变革后
提供何种价值： 价值点
提供完整系统
仅提供咖啡胶囊
与谁合作：
咖啡机委托加工、购买雀巢总部
价值链合作伙伴 咖啡胶囊、通过经销商销售、负
及分工协作关系 责营销及售后。
利润来自哪里： 成本结构和收入 的来源
需要何种专门资 源或能力：
租赁：租金95美元/月，包2000张；超过2000，4美分/张； 提供技术支持与服务。
结果：用户2000张/天——41%增长率保持10多年， ROE20%——500项专利保护——从59年3000万美元到 72年25亿美元——市场占有率82%。
施乐成为复印代名词——一直到佳能的出现。
中国人民大学深圳研究院 卓越领导力
经营模式创新
2011年3月
1、施乐的崛起
1959年前——“光影湿法”和“熱干法”——印数少、质 量差、易污损纸张、无法长期保存。
55年，卡尔森发明“静电复印技术”——品质高、印速 快——与Haloid公司一起商业化——开发出“914”型“静 电复印机”。
障碍：高成本——2000美元。 找合作伙伴——GE、IBM、柯达——认为市场不需要“高
核心资源或能力
咖啡机和胶囊成本、直销成本 从最终客户收取的咖啡机收入、 胶囊收入；
自建渠道及管理能力、市场推广 能力、售后服务能力
咖啡机由多家小家电企业生产经营 和维修；以俱乐部方式组织胶囊经 销商；顾客通过电话、传真订购胶 囊。
胶囊的成本 从最终客户收取的胶囊收入、从机 器制造商收取的授权收入；
咖啡胶囊的品牌管理能力、俱乐部 式服务需要的组织管理能力
价值点
低前期投入
操作、便宜、保密性好
与谁合作： 价值链合作伙伴 及分工协作关系
利润来自哪里： 成本结构和收入 的来源
需要何种专门资 源或能力： 核心资源或能力
施乐负责研产销、融资支持、售后 佳能负责研发生产；经销商负责销售、
一体化
融资支持、售后服务
成本结构：机器制造成本、销售成 本、耗材成本
成本结构：机器制造成本、耗材成本
施乐与佳能 雀巢变革前后 变革后的尤迈
一站购最大（4）
对产业价值链的掌控力度越大，公司价值越大： ① 模式一：价值链纵向延伸 ② 模式二：构筑市场势力，挤压上下游利润 ③ 模式三：价值链横向整合，提高谈判能力 ④ 模式四：垄断价值链核心资源 ⑤ 模式五：通过影响最终用户提升自身价值
为谁： 目标客户
医院
转型前
医院
转型后
提供何种价值： 价值点
生命监护系统兼容性配件
与谁合作： 尤迈负责研发生产，经销商负责
价值链合作伙伴 销售和客户服务 及分工协作关系
利润来自哪里： 成本结构和收入 的来源
需要何种专门资 源或能力： 核心资源或能力
成本结构：配件制造成本 收入来源：从经销商获得配件销 售收入
2、佳能的攻击
战略：1967年，计划从照相机延伸到办公设备 发现市场机会：用户对施乐的抱怨——价格贵、操作复杂、体积大、
保密性差；潜在用户的期待——小企业、小单位的潜在需求。 从有效的专利战略入手获取技术：68年 六年时间开发小型复印机——施乐公司的嘲笑——速度慢、不能自动
送纸装订、不能扩大缩小复印影像。 佳能的策略：目标客户——小企业、个人——提供的价值——廉价、
所设想的业务模式中，必须为各合作伙伴创造增 量价值：站在各合作伙伴立场考虑一个问题—— 与以前相比，与你合作能得到更多的好处及其代 价是什么？好处必须大于代价。
尤迈
供应商：好处是降低打开海外渠道的成本；代价是付 给凯领的差价；
经销商：好处是由于一站购齐，减少了寻找和管理厂 家和产品的成本；代价是不能得到更高的差价。
松下生产销售与维修机器—NBS负责咖啡胶囊经营、支持 咖啡机零售商—帮助胶囊经销商建立会员制，销售胶囊。 结果：从88年开始，到2000年，快速成长，终于成为雀 巢重要盈利单元。
变革前
贴牌 生产
雀巢
供应 胶囊
营销 支持 保养 维修
供应 机器
整体 销售
变革后
雀巢
授权生产
指导 控制
销售 机器
销售机器
医院：好处是一站购齐，减少成本；几乎没有代价。
9、如何考虑商业模式才能使公司价值最大（1）
目标市场定位：目标市场空间越大，企业价值越大
前两个案例市场空间的变化 亚细亚的有机速冻蔬菜与京鲁的海产品
10、如何考虑商业模式才能使公司价值最大（2）
同样的定位下，价值匹配性越高，增量价值越大， 企业价值越大。
6、什么是商业模式？
要回答的问题
定义
为谁：
目标客户
商业模式要素
定位
提供何种价值：
价值点有哪些或满足了目标客户 何种需求
价值匹配性
与谁合作：
价值链合作伙伴及分工协作关系 业务模式
利润来自哪里： 成本结构和收入的来源
需要何种专门资
源或能力：
核心资源或能力
盈利模式 核心资源或能力
7、尤迈的经营模式转型前后
易用、少量复印、保密性好。 佳能的模式：利用渠道销售、售后服务——模块化设计——易维修。 结果：佳能成为“家庭、小企业复印机”市场领导者——从76年到81
年，施乐市场份额从82%下降到35%。
3、哪些地方不一样了？
为谁： 目标客户
施乐 公司、政府等大客户
佳能 个人、小企业等大量小型客户
提供何种价值： 高品质复印、大量、高速、多功能、高品质复印、少量、不占空间、容易
收入来源：租金
收入来源：机器销售收入、耗材收入
研发制造、资本、服务大客户能力 研发制造、经销商管理
4、雀巢的蒸馏咖啡
86年—新鲜蒸馏咖啡系统—咖啡机+咖啡胶囊 定位：办公、酒店高档市场 模式：一体化经营（咖啡机OEM；销售委托经销商） 陷入困境 做法：目标市场—家庭；咖啡与机器分离—授权飞利浦、
平台化制造能力
多种医疗设备兼容性配件及耗材
凯领负责供应商选择、渠道开发与 维护、产品线规划、指导研发、产 品认证、生产计划管理与品控、订 单及物流管理；经销商负责销售和 客户服务；供应商负责研发生产； 尤迈仍然保持原模式； 成本结构：管理成本 收入来源：从供应商获得销售差价 或佣金
供应链管理能力
8、商业模式创新的必要条件
提供胶囊
5、哪些地方不一样了？
雀巢商业模式的前后变化
为谁： 目标客户
变革前 办公室、酒店
家庭
变革后
提供何种价值： 价值点
提供完整系统
仅提供咖啡胶囊
与谁合作：
咖啡机委托加工、购买雀巢总部
价值链合作伙伴 咖啡胶囊、通过经销商销售、负
及分工协作关系 责营销及售后。
利润来自哪里： 成本结构和收入 的来源
需要何种专门资 源或能力：