企业竞争环境研究.pptx
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企业竞争情况调查
竞争环境对企业的影响
市场份额争夺 激烈
企业面临激烈竞争， 市场份额的保持和 扩大是企业生存的
关键
价格竞争持续 加剧
价格战是竞争环境 中常见的手段，企
业需有效应对
产品创新要求 高
竞争环境要求企业 不断创新，以保持
竞争力
竞争力分析
企业竞争力是企业在市场 中脱颖而出，取得竞争优 势的能力。竞争力的提升 需要企业全面分析自身实 力和市场状况，找准突破 口，持续改进和创新，以 保持竞争力。
第4章 营销策略分析
市场营销策略
01 市场营销策略的定义
明确目标并制定实施计划
02 市场营销策略的分类
区分不同的市场定位和策略选择
03 市场营销策略的实施要点
重视市场调查与客户需求分析
促销策略
促销策略的种 类
打折、赠品、促销 活动等
促销策略的成 功案例
优衣库折扣季、双 11购物节
促销策略的目 的
企业竞争情况调查
第1章 竞争环境分析 第2章 企业市场定位 第3章 企业创新发展 第4章 营销策略分析 第5章 战略执行与监控
目录
● 01
第1章 竞争环境分析
竞争环境概述
竞争环境是指企业所处的市场环境中，各种竞争因素所构成 的情况。竞争环境的激烈程度将直接影响企业的发展和生存。 分析竞争环境对企业具有重要意义，可以帮助企业把握市场 动向，制定有效战略。
创新战略规划
创新发展的意 义
提升竞争力
创新战略规划 的方法与流程
科学实施创新策略
创新战略规划 的目标
确定创新方向
产品创新与研发
产品创新是企业持续发展 的关键。通过有效的产品 研发流程和案例分析，企 业可以不断推出具有创新 性和市场竞争力的产品， 满足客户需求。
企业战略管理竞争环境分析.pptx
机遇：竞争带来激励；实现现代企业制度；上 市获得资金；进入国际市场
威胁：竞争对手增多，而竞争力不足；不对称 管制，市场份额减少；消费者成熟，价格压 力增加
16
加入WTO的影响 机遇
挑战
有 限 度 的 开 放
促 进 有 效 竞 争 格 局
推 动 管 理 体 制 改 革
拓 宽 投 融 资 渠 道
引 进 先 进 的 管 理 方 法
不利的投资气候被世界的这种深度分化进一步恶化。在贫穷国
家正经历着贫困的蔓延和环境问题。
26
3、场景分析
案例作业1：电信服务业未来前景分析 – 关键因素在下面给出因素中选择：用户的需求，可
用的资本，技术的演化，政府的管制，和产业结构 (分散化还是一体化)。要求设计场景不超过 4 个。
案例作业2：摄影产业未来前景分析 – 关键因素和驱动力的选择：数字化技术，存储介质
价格扁平化
• 传统资费与距离、使用频次和使用时间成正比 • Internet 的出现、更便宜的带宽技术的出现、
广告的介入，使资费与距离、使用频次和使用 时间的关系大为减弱
终端业务的开放
• 取决于接入网的放开程度
18
环境分析
• 通信服务市场的新动向 客户关系成为一个市场
亚马逊改变策略，进入门户，同意在自己的主 页上与 建立永久性链接。作为 获得亚马逊用户群的报酬， 将 分 3年向亚马逊支付 1.05 亿美元
企业战略管理
忻展红 教授/博士生导师
2001年6月
1
第二章 战略分析
• 竞争环境分析 • 识别组织的竞争地位 • 资源、核心能力与战略能力分析
2
战略分析
• 知己知彼，百战不殆；不知彼而知己，一胜一
威胁：竞争对手增多，而竞争力不足；不对称 管制，市场份额减少；消费者成熟，价格压 力增加
16
加入WTO的影响 机遇
挑战
有 限 度 的 开 放
促 进 有 效 竞 争 格 局
推 动 管 理 体 制 改 革
拓 宽 投 融 资 渠 道
引 进 先 进 的 管 理 方 法
不利的投资气候被世界的这种深度分化进一步恶化。在贫穷国
家正经历着贫困的蔓延和环境问题。
26
3、场景分析
案例作业1：电信服务业未来前景分析 – 关键因素在下面给出因素中选择：用户的需求，可
用的资本，技术的演化，政府的管制，和产业结构 (分散化还是一体化)。要求设计场景不超过 4 个。
案例作业2：摄影产业未来前景分析 – 关键因素和驱动力的选择：数字化技术，存储介质
价格扁平化
• 传统资费与距离、使用频次和使用时间成正比 • Internet 的出现、更便宜的带宽技术的出现、
广告的介入，使资费与距离、使用频次和使用 时间的关系大为减弱
终端业务的开放
• 取决于接入网的放开程度
18
环境分析
• 通信服务市场的新动向 客户关系成为一个市场
亚马逊改变策略，进入门户，同意在自己的主 页上与 建立永久性链接。作为 获得亚马逊用户群的报酬， 将 分 3年向亚马逊支付 1.05 亿美元
企业战略管理
忻展红 教授/博士生导师
2001年6月
1
第二章 战略分析
• 竞争环境分析 • 识别组织的竞争地位 • 资源、核心能力与战略能力分析
2
战略分析
• 知己知彼，百战不殆；不知彼而知己，一胜一
企业竞争环境研究84538-PPT精选文档31页
价值观念,消费偏好等. • 2.类型: • 东方文化与西方文化
16.11.2019
陈传明
2
东西方文化的差异
• A.作用主体: 集体主义与个人英雄主义
• B.治理标准:经验(长者)治理与能者治理
• C.成功标志:官本位与金本位 • (WEBER:《新教伦理与资本主义精神》)
16.11.2019
陈传明
第二章：企业竞争环境研究
1.外部一般环境研究 2.显在竞争者研究 3.潜在竞争者研究 4.商业合作伙伴研究 5.内部资源条件研究
16.11.2019
陈传明
1
第一节、一般环境研究
• 一.政治环境：社会制度,执政党的性质 以及政府的政策
• 二.社会文化环境： • 1.概念:宗教信仰,文化水平.受教育程度,
16.11.2019
陈传明
22
在21世纪的竞争格局中，那些成功企业的能力反映 在他们的知识积累上，这些知识积累是竞争优势非常重 要的来源。许多能力的基础建立在企业员工的技能和知 识上，而且，经常是建立在他们某方面的专长上。
员工技能和知识 有形和无形资源
生产
16.11.2019
市场营销
研发
市
陈传明
场
实物资源：企业的厂房和设备的位置以及先进程度 获取原材料的能力
人力资源：知识、信任、管理能力
16.11.2019
陈传明
20
无形资源
技术资源：技术的含量，如专利、商标、版权和商
业机密
创新资源：创意、科技能力、创新能力
声誉资源：客户声誉（企业在客户心目中）
•品牌
•对产品质量、耐久性和可靠性的理解
16.11.2019
陈传明
16.11.2019
陈传明
2
东西方文化的差异
• A.作用主体: 集体主义与个人英雄主义
• B.治理标准:经验(长者)治理与能者治理
• C.成功标志:官本位与金本位 • (WEBER:《新教伦理与资本主义精神》)
16.11.2019
陈传明
第二章：企业竞争环境研究
1.外部一般环境研究 2.显在竞争者研究 3.潜在竞争者研究 4.商业合作伙伴研究 5.内部资源条件研究
16.11.2019
陈传明
1
第一节、一般环境研究
• 一.政治环境：社会制度,执政党的性质 以及政府的政策
• 二.社会文化环境： • 1.概念:宗教信仰,文化水平.受教育程度,
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陈传明
22
在21世纪的竞争格局中，那些成功企业的能力反映 在他们的知识积累上，这些知识积累是竞争优势非常重 要的来源。许多能力的基础建立在企业员工的技能和知 识上，而且，经常是建立在他们某方面的专长上。
员工技能和知识 有形和无形资源
生产
16.11.2019
市场营销
研发
市
陈传明
场
实物资源：企业的厂房和设备的位置以及先进程度 获取原材料的能力
人力资源：知识、信任、管理能力
16.11.2019
陈传明
20
无形资源
技术资源：技术的含量，如专利、商标、版权和商
业机密
创新资源：创意、科技能力、创新能力
声誉资源：客户声誉（企业在客户心目中）
•品牌
•对产品质量、耐久性和可靠性的理解
16.11.2019
陈传明
超经典完整版SWOT分析ppt模板课件.pptx
目录
CONTENT
s W 什么是SWOT分析？
SWOT分析模型
0 SWOT分析法的规则
T SWOT分析步骤
S
什么是SWOT分析？
s 什么是SWOT分析？
SWOT分析法
是用来确定企业自身的竞争优势、竞争劣势、机会和 威胁，从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境 有机地结合起来的一种科学的分析方法。
优势 | 劣势 | 机会 | 威胁
6
T 构造SWOT矩阵
分析方法
从以下6个方面全面分析： 1、品质(安全性、稳定性、 可靠性)；2、成本/价格； 3、产量/效率/交付能力； 4、产品研发/技术；5、人 才/设备/物/方法/测量；6、 销售/服务。
内部分析
分析方法
从以下4个方面全面分析： 1、政治/法律/政策；2、 经济；3、社会文化/市 场；4、技术。
不可以掉以轻心！
T 替代品
客户产品的市 场占有率
1
客户的信誉、 拖欠款 4
在客户采购中 的份额比例
2
客户的产品营 利能力
5
客户的议价能 力
3
客户向后整合 的力量等
6
T 供应商
供应商的价格
5 供应商产品的
代替性 4
供应商的品质、 服务水平
2
供应商产品的 垄断
1
供应商的付款 期限
3
供应商向前整 合的力量等
机 会
Opportunities
标题数字等都可以通过点击和重新输入进行更改 顶部“开始”面板中
可以对字体、字号、颜色、行距等进行修改 建议正文10号字，1.3倍字间距
产品是否新颖 制造工艺是否复杂 销售渠道是否畅通
价格是否具有竞争性 其他方面
CONTENT
s W 什么是SWOT分析？
SWOT分析模型
0 SWOT分析法的规则
T SWOT分析步骤
S
什么是SWOT分析？
s 什么是SWOT分析？
SWOT分析法
是用来确定企业自身的竞争优势、竞争劣势、机会和 威胁，从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境 有机地结合起来的一种科学的分析方法。
优势 | 劣势 | 机会 | 威胁
6
T 构造SWOT矩阵
分析方法
从以下6个方面全面分析： 1、品质(安全性、稳定性、 可靠性)；2、成本/价格； 3、产量/效率/交付能力； 4、产品研发/技术；5、人 才/设备/物/方法/测量；6、 销售/服务。
内部分析
分析方法
从以下4个方面全面分析： 1、政治/法律/政策；2、 经济；3、社会文化/市 场；4、技术。
不可以掉以轻心！
T 替代品
客户产品的市 场占有率
1
客户的信誉、 拖欠款 4
在客户采购中 的份额比例
2
客户的产品营 利能力
5
客户的议价能 力
3
客户向后整合 的力量等
6
T 供应商
供应商的价格
5 供应商产品的
代替性 4
供应商的品质、 服务水平
2
供应商产品的 垄断
1
供应商的付款 期限
3
供应商向前整 合的力量等
机 会
Opportunities
标题数字等都可以通过点击和重新输入进行更改 顶部“开始”面板中
可以对字体、字号、颜色、行距等进行修改 建议正文10号字，1.3倍字间距
产品是否新颖 制造工艺是否复杂 销售渠道是否畅通
价格是否具有竞争性 其他方面
企业竞争环境研究方案分析
目标客户
产品策略： 开发新产品、 改进现有产 品、降低成
本等
营销策略： 制定营销计 划、推广品 牌、提高销
售等
合作策略： 与其他企业 合作，共同 开发市场或
资源
风险管理： 评估市场竞 争风险，制 定应对措施
确定竞争优势
市场定位：明确企业的目标市场和客户群体 产品差异化：提供独特的产品或服务，满足客户需求 成本领先：通过降低成本，提高生产效率，降低价格 品牌建设：建立强大的品牌形象，提高客户忠诚度 技术创新：不断研发新技术，提高产品竞争力 营销策略：制定有效的营销策略，提高市场占有率
提高企业竞争力，适应市 场变化
帮助企业识别潜在风险， 提前应对
帮助企业了解竞争对手， 制定竞争策略
分析研究现状
了解企业竞争环境的现状和趋势 帮助企业制定有效的竞争策略 提高企业的市场竞争力 促进企业的可持续发展
确定研究范围
研究目的：了解企业竞争环境，为企业制定战略提供依据 研究意义：帮助企业更好地应对市场竞争，提高竞争力 研究范围：包括行业环境、竞争对手、市场需求、企业自身实力等方面 研究方法：采用定性和定量相结合的方法，如SWOT分析、PEST分析等
制定企业竞 争策略
分析企业竞 争优劣势
提高企业市 场竞争力
优化企业资源配置
提高资源利用率： 通过优化资源配置， 提高企业资源的利 用率，降低成本。
增强企业竞争力： 通过优化资源配置， 增强企业的竞争力， 提高企业的市场份 额。
提高企业创新能力 ：通过优化资源配 置，提高企业的创 新能力，开发新产 品、新服务。
数据清洗：对收集到的数据进行清洗，去除无效、错误、重复等数 据
数据分析：对清洗后的数据进行分析，包括描述性统计分析、相关性 分析、回归分析等
产品策略： 开发新产品、 改进现有产 品、降低成
本等
营销策略： 制定营销计 划、推广品 牌、提高销
售等
合作策略： 与其他企业 合作，共同 开发市场或
资源
风险管理： 评估市场竞 争风险，制 定应对措施
确定竞争优势
市场定位：明确企业的目标市场和客户群体 产品差异化：提供独特的产品或服务，满足客户需求 成本领先：通过降低成本，提高生产效率，降低价格 品牌建设：建立强大的品牌形象，提高客户忠诚度 技术创新：不断研发新技术，提高产品竞争力 营销策略：制定有效的营销策略，提高市场占有率
提高企业竞争力，适应市 场变化
帮助企业识别潜在风险， 提前应对
帮助企业了解竞争对手， 制定竞争策略
分析研究现状
了解企业竞争环境的现状和趋势 帮助企业制定有效的竞争策略 提高企业的市场竞争力 促进企业的可持续发展
确定研究范围
研究目的：了解企业竞争环境，为企业制定战略提供依据 研究意义：帮助企业更好地应对市场竞争，提高竞争力 研究范围：包括行业环境、竞争对手、市场需求、企业自身实力等方面 研究方法：采用定性和定量相结合的方法，如SWOT分析、PEST分析等
制定企业竞 争策略
分析企业竞 争优劣势
提高企业市 场竞争力
优化企业资源配置
提高资源利用率： 通过优化资源配置， 提高企业资源的利 用率，降低成本。
增强企业竞争力： 通过优化资源配置， 增强企业的竞争力， 提高企业的市场份 额。
提高企业创新能力 ：通过优化资源配 置，提高企业的创 新能力，开发新产 品、新服务。
数据清洗：对收集到的数据进行清洗，去除无效、错误、重复等数 据
数据分析：对清洗后的数据进行分析，包括描述性统计分析、相关性 分析、回归分析等
第一节-竞争战略研究第二节-竞争环境研究第三节-竞争对手研究PPT课件
2020/2/14
15
表2-3 企业基本信息表
全称（中文/英文） 地址（中文/英文） 邮政编码 注册日期 企业性质 注册资本 上级主管部门 法人代表 行业类型 营业收入 公司进出口权 进出口许可证号： 经营范围：
□有 □无
电话号码 传真号码 注册号 经营期限 注册机关 雇员人数 企业规模 净资产 进出口额（年份） 元
25
9 品牌与文化
在激烈的市场竞争中，企业要长期生存和 发展必须树立品牌观念，并培育以品牌为 中心的企业文化。品牌建设包括品牌形象 塑造、品牌传播和品牌保护三部分内容，
涉及企业内部经营理念、特有的管理制度
与管理风格、科技、质量、市场、广告、 物质文明、精神文明、企业形象、规模、 员工整体素质等方方面面。例如海尔集
3用途替代检查法1111122021风险排队法就是在确认并分析当前的竞争对手和潜在的竞争对手基础上依据所有的竞争对手对企业带来的风险的大小也就是对本企业影响程度的大小进行排序找出它们共同点并分析出影响竞争决策的关键因4风险排队法1211122021视觉地图法是通过图表的方法确定什么品牌的产品在消费者看来同公司的产品类似
生产设备是企业生产的物质基础，直接影响生产 发展和经济效益。生产设备信息包括当前ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ备水 平、设备的计划、设计、制造、购置、安装、调 试、使用、维护、修理、更新、改造等。
2020/2/14
20
5 产品与技术
产品信息是指每个细分市场中产品的地 位、产品系列的宽度和深度，包括产品 组合（如产品线的种类、规格、相互关 联度等）、产品特征（如外观、性能、 包装、品牌与商标、质量、缺陷、技术 水平等）、产品价格（批发价格、零售 价格、促销价格）等。
（3）产品竞争者 即提供同一类产品的不同型号以满足购买者的某 种共同愿望的企业；
第讲竞争环境与竞争者分析PPT课件
• 3.快速反应能力。竞争对手在财务、生产能力和新产品等方面是否存 在着对竞争者的行为迅速做出反应或发动即时进攻的能力?
• 4.适应变化的能力。竞争对手能否适应诸如成本竞争、服务竞争、产 品创新、营销升级、技术升迁、通货膨胀、经济衰退等外部环境的风 云变幻?是否有严重的退出障碍?
显然，企业识别竞争者的过程，实际上就是界定 自己的竞争领域与范围的过程。因此,这一过程不 仅关系着竞争者分析结果的好坏,更决定着企业下 一步的战略选择。
2020/1/9
17
（二）辨别竞争者的战略
企业必须不断地观察竞争者的战略。富有活力的 竞争者将随着时间的推移而修订其战略。例如,福 特是早期的赢家,因为它成功于低成本生产。通用 汽车超过了福特,因为它响应了市场上对汽车多样 化的欲望。后来,日本企业取得了领先地位,因为它 们供应的汽车省油。日本人下一步的战略是生产 可靠性高的汽车。美国的汽车制造商注重质量时, 日本汽车商又转移至知觉质量,即汽车及部件更好 看和感觉更好。
15
（一）识别企业竞争者
根据竞争范围与程度的不同,企业的竞争者可分为 四个层次:
1.品牌竞争者 当其他企业以相似的价格向相同的顾客提供类似 产品与服务时，企业将其视为竞争者。例如,被长 虹企业视为主要竞争者的是价格、档次相似,生产 同样彩电产品的康佳、TCL。 2.行业竞争者 企业可把制造同样或同类产品的企业都广义地视 作竞争者。例如,长虹企业可以把所有的彩电制造 商视为竞争者。
• 3.竞争对手各管理部门对未来目标是否取得一致性意见? 如果存在明显的分歧甚至派别,是否可能导致战略上的突变 ?
• 4.竞争对手的核心领导者的个人背景以及工作经验如何? 其个人行为对整个企业未来目标的影响如何?
• 5.竞争对手的组织结构特别是在资源分配、价格制定和产 品创新等关键决策方面的责权分布如何?激励机制如何?财 务制度和惯例如何?
• 4.适应变化的能力。竞争对手能否适应诸如成本竞争、服务竞争、产 品创新、营销升级、技术升迁、通货膨胀、经济衰退等外部环境的风 云变幻?是否有严重的退出障碍?
显然，企业识别竞争者的过程，实际上就是界定 自己的竞争领域与范围的过程。因此,这一过程不 仅关系着竞争者分析结果的好坏,更决定着企业下 一步的战略选择。
2020/1/9
17
（二）辨别竞争者的战略
企业必须不断地观察竞争者的战略。富有活力的 竞争者将随着时间的推移而修订其战略。例如,福 特是早期的赢家,因为它成功于低成本生产。通用 汽车超过了福特,因为它响应了市场上对汽车多样 化的欲望。后来,日本企业取得了领先地位,因为它 们供应的汽车省油。日本人下一步的战略是生产 可靠性高的汽车。美国的汽车制造商注重质量时, 日本汽车商又转移至知觉质量,即汽车及部件更好 看和感觉更好。
15
（一）识别企业竞争者
根据竞争范围与程度的不同,企业的竞争者可分为 四个层次:
1.品牌竞争者 当其他企业以相似的价格向相同的顾客提供类似 产品与服务时，企业将其视为竞争者。例如,被长 虹企业视为主要竞争者的是价格、档次相似,生产 同样彩电产品的康佳、TCL。 2.行业竞争者 企业可把制造同样或同类产品的企业都广义地视 作竞争者。例如,长虹企业可以把所有的彩电制造 商视为竞争者。
• 3.竞争对手各管理部门对未来目标是否取得一致性意见? 如果存在明显的分歧甚至派别,是否可能导致战略上的突变 ?
• 4.竞争对手的核心领导者的个人背景以及工作经验如何? 其个人行为对整个企业未来目标的影响如何?
• 5.竞争对手的组织结构特别是在资源分配、价格制定和产 品创新等关键决策方面的责权分布如何?激励机制如何?财 务制度和惯例如何?
企业市场竞争策略分析课件(PPT 95页)
22.03.2020
睿智人生的动力引擎：学习力、思维力、转化力、执行力
五力分析
战略管理课程
供货商的议价能力：供货商的品牌或价格特色，供货商的 战略中本企业的地位，供货商之间的关系，从供货商之间 转移的成本等，都影响企业与供货商的关系及其竞争优势。
买方的议价能力：本企业的部件或原材料产品占买方成本 的比例，各买方之间是否有联合的危险、本企业与买方是 否具有战略合作关系等。
然后就处于维持这种竞争优势的态势，竞争对手开始逐渐做出反应;
而后，如果竞争对手直接进攻企业的优势所在，或采取其它更为有力 的策略，就会使这种优势受到削弱。
而影响企业竞争优势的持续时间，主要的是三个关键因素：
（1）建立这种优势要多长时间?
（2）能够获得的优势有多大？
（3）竞争对手作出有力反应需要多长时间？
22.03.2020
睿智人生的动力引擎：学习力、思维力、转化力、执行力
五力分析
战略管理课程
哈佛大学教授迈克尔·波特的名著《竞争战略》中，提出 了一种结构化的环境分析方法，有时也被称为“五力分 析”。他选取的五种环境要素是：、、、、、
产业新进入的威胁：进入本行业有哪些壁垒？它们阻碍新 进入者的作用有多大？本企业怎样确定自己的地位（自己 进入或者阻止对手进入）？
环境发展趋势分为两大类：一类表示环境威胁，另一类表示环境机会。 环境威胁指的是环境中一种不利的发展趋势所形成的挑战，如果不采
取果断的战略行为，这种不利趋势将导致公司的竞争地位受到削弱。 环境机会就是对公司行为富有吸引力的领域，在这一领域中，该公司 将拥有竞争优势。
22.03.2020
睿智人生的动力引擎：学习力、思维力、转化力、执行力
睿智人生的动力引擎：学习力、思维力、转化力、执行力
竞争力企业的经营环境趋势(ppt 95页)
不研究一 下無法斷 定 可想像出 地區及顧 客
80％以上 需要新的 銷售管道 及法方
50％可用 現有之銷 售管道及 方法
4分
成長期
應可做出 特色
可做出大 致上的地 區及顧客 表 加強20％ 之現有管 道及方法 即可
評估日期： 年 月 日
5分
摘要
導入期
可以做出 特色
可做出地 區及顧客 表
可使用現 有之銷售 管道及方 法
穎感
都不能算
有新穎感 非常新穎
4.技術上的可 以自己的技
行性
術完全做不
到
以自己的 技術很困 難做到
不做做看不 能確定
以自己的 技術還可 以應付
以自己的技 術足夠做到
24.01.2020
新產品概念（CONCEPT）的構想評估表
評分
合計：
分
平均：
分
綜合判斷 做為第1 概念重 （行動） 次調查主 新擬定
第1次評估基準
主題：
提案人：
評估日期： 年 月 日
得分
評估基準
1分
2分
3分
4分
5分
摘要
1.否遵循基本 完全沒有遵 不能算遵
方針
循
循
廣泛解釋下 大致遵循 算是遵循
完全遵循
2.是否已確定 完全沒有 訴求客戶層
不賣賣看 不知道
不明確地可 可確定 確定
完全確定
3.商品之 獨 特商性如何
完全沒有新 不太有新
穎感
24.01.2020
研究主題評估表
5.是否具 有進行研究 之基礎技術
完全沒有
部分可用
約有一半 可使用
有，但是 需要再開 發一些
充分具有
80％以上 需要新的 銷售管道 及法方
50％可用 現有之銷 售管道及 方法
4分
成長期
應可做出 特色
可做出大 致上的地 區及顧客 表 加強20％ 之現有管 道及方法 即可
評估日期： 年 月 日
5分
摘要
導入期
可以做出 特色
可做出地 區及顧客 表
可使用現 有之銷售 管道及方 法
穎感
都不能算
有新穎感 非常新穎
4.技術上的可 以自己的技
行性
術完全做不
到
以自己的 技術很困 難做到
不做做看不 能確定
以自己的 技術還可 以應付
以自己的技 術足夠做到
24.01.2020
新產品概念（CONCEPT）的構想評估表
評分
合計：
分
平均：
分
綜合判斷 做為第1 概念重 （行動） 次調查主 新擬定
第1次評估基準
主題：
提案人：
評估日期： 年 月 日
得分
評估基準
1分
2分
3分
4分
5分
摘要
1.否遵循基本 完全沒有遵 不能算遵
方針
循
循
廣泛解釋下 大致遵循 算是遵循
完全遵循
2.是否已確定 完全沒有 訴求客戶層
不賣賣看 不知道
不明確地可 可確定 確定
完全確定
3.商品之 獨 特商性如何
完全沒有新 不太有新
穎感
24.01.2020
研究主題評估表
5.是否具 有進行研究 之基礎技術
完全沒有
部分可用
約有一半 可使用
有，但是 需要再開 發一些
充分具有
《市场竞争环境分析》PPT课件
行业五种竞争力量
精选ppt
10
5、替代服务的威胁
未来可能出现像快递那样有替代品， 文件可以传真，商品可以本地付款在对 方购买，然后通知收货人提货。所以未 来货运行业可能出现的种种变化应该考 虑到。
行业五种竞争力量
精选ppt
11
谢谢观赏
第六组
市场环境
精选ppt
分析
12
经济环境
经济发展状况一方面，对物流行业来说，经营环境最终 表现为社会和个人购买力，而购买力的大小又取决于社会 总体收入水平、负债水平和资金供应程度等因素；另一方 面，经济发展状况对行业的巨大影响，主要通过经济周期 反映出来。宏观经济的发展状况及其规律可以用经济高涨 期、衰退期和复苏期等阶段来描述。
PEST
精选ppt
4
技术环境：
已基本实现理货扫描；电动牵引车、电动拖车已成 为库区一道流动的亮丽风景线。工作及生活区全面推行6S 管理，并在员工中倡导低碳、环保的生活理念；个性化的 文化活动蓬勃开展，营运速度全面提升。
社会环境：
实现了货物流、资金流、信息流的有机结合与高效运转。 公司信息化系统与中国建设银行、汉口银行系统成功对接， 实现了网上支付货款，大大降低了资金安全风险，提高了 服务质量。
实施战略资源，以供应链管理重构业务流程，构筑物流公 司发展优势；就应把握资源转换方式，不断提高资源产出 效益。
充分认识到未来物流业的竞争将是信息化技术的竞争。为 此，本公司集中优秀人才，投入巨资进行信息化的研发工。
精选ppt
2
政治环境
2006年3月，十届全国人大四次会议批准的《国名经济和 社会发展“十一五”规划纲要》提出，“要大力发展现代物 流业”至此，现代物流业的产业地位在国家层面得到了确立， 开始进入全面快速、持续稳定发展的新阶段。
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5、替代服务的威胁
未来可能出现像快递那样有替代品， 文件可以传真，商品可以本地付款在对 方购买，然后通知收货人提货。所以未 来货运行业可能出现的种种变化应该考 虑到。
行业五种竞争力量
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谢谢观赏
第六组
市场环境
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分析
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经济环境
经济发展状况一方面，对物流行业来说，经营环境最终 表现为社会和个人购买力，而购买力的大小又取决于社会 总体收入水平、负债水平和资金供应程度等因素；另一方 面，经济发展状况对行业的巨大影响，主要通过经济周期 反映出来。宏观经济的发展状况及其规律可以用经济高涨 期、衰退期和复苏期等阶段来描述。
PEST
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技术环境：
已基本实现理货扫描；电动牵引车、电动拖车已成 为库区一道流动的亮丽风景线。工作及生活区全面推行6S 管理，并在员工中倡导低碳、环保的生活理念；个性化的 文化活动蓬勃开展，营运速度全面提升。
社会环境：
实现了货物流、资金流、信息流的有机结合与高效运转。 公司信息化系统与中国建设银行、汉口银行系统成功对接， 实现了网上支付货款，大大降低了资金安全风险，提高了 服务质量。
实施战略资源，以供应链管理重构业务流程，构筑物流公 司发展优势；就应把握资源转换方式，不断提高资源产出 效益。
充分认识到未来物流业的竞争将是信息化技术的竞争。为 此，本公司集中优秀人才，投入巨资进行信息化的研发工。
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政治环境
2006年3月，十届全国人大四次会议批准的《国名经济和 社会发展“十一五”规划纲要》提出，“要大力发展现代物 流业”至此，现代物流业的产业地位在国家层面得到了确立， 开始进入全面快速、持续稳定发展的新阶段。
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• ①资产的专用性； • ②退出的固定成本; • ③内部战略联系：关系→共同使用有形
资产和无形资产 • ④情感障碍； • ⑤政府的政策限制。
2021/2/22
陈传明
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• 二.现有企业未来发展动向。
• 产品发展动向和市场发展动向
• 1.目标
• A.公开宣称的目标:目标重点/目标组合
• B.对手组织结构分析，结构/权力配置
➢实物资源：企业的厂房和设备的位置以及先进程度 获取原材料的能力
➢人力资源：知识、信任、管理能力
2021/2/22
陈传明
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无形资源
➢技术资源：技术的含量，如专利、商标、版权和商
业机密
➢创新资源：创意、科技能力、创新能力
➢声誉资源：客户声誉（企业在客户心目中）
•品牌
•对产品质量、耐久性和可靠性的理解
偿进入成本时的行业产品价格.
2021/2/22
陈传明
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• 二.替代品生产者与替代威胁
• （1）为什么要研究替代品的生产者:
• 不同产品具体物质形态可能不同,但基本 功能相似
• 消费者需要的不是物质产品本身,而是产 品的功能可产品的使用价值
2021/2/22
陈传明
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• （2）替代威胁的特点： • 对行业而不是对某个产品 • 不可逆性(技术进步引起的替代) • （3）研究重点： • 成本结构可改善 • 产品边际利润较高。
2021/2/22
陈传明
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第五节:企业内部资源与能力研究
外部环境
公司可以做什么
可持续 竞争优势
内部环境
公司能够做什么:资源? 能力(资源的组合)?
2021/2/22
陈传明
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一、资源
有形资 源
➢财务资源 ：企业的借款能力 企业产生内部资金的能力
➢组织资源： 企业的报告系统以及它正式的计划、控制和 协调系统
• B.产品差异；
• C.资本需求；
• D.转换成本；
• E.进入销售渠道的困难；
• F.进入原材料的困难；
• G.与规模无关的成本劣势：专利、学习 曲线、经验曲线等。
2021/2/22
陈传明
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• (2)现有企业的报复： • A.分析历史的记录； • B.采取报复的可能性； • C.报复的有效性。 • 3.新进入者是否进入的判断: • 进入的阻止性价格:进入收益恰好能够补
• 企业内部劳动者的态度(如对生活质量提 高标准的判断)
2021/2/22
陈传明
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• 三.经济环境 • .自然资源及开发情况 • .人口数量及就业水平 • .基础设施:水电,交通,通讯等 • .收入水平 • .居民的消费或储蓄倾向 • .通货膨胀 • .经济发展阶段
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陈传明
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• 三.经济环境 • 宏观:景气/不景气 • 微观:家庭人口结构,收入水平….) • 四.技术环境: • 生产技术:生产条件,人,产品,工艺 • 管理技术:信息处理,组织结构
• 2.类型:
• 东方文化与西方文化
2021/2/22
陈传明
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东西方文化的差异
• A.作用主体: 集体主义与个人英雄主义
• B.治理标准:经验(长者)治理与能者治理
• C.成功标志:官本位与金本位 • (WEBER:《新教伦理与资本主义精神》)
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陈传明
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• 3.影响:
• 消费者对产品的态度:对产品要素的重视 程度(外观,色彩,价格或质量)
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陈传明
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第二节:显在竞争者
• 定义:生产同类产品在相同的市场上争夺 与本企业相同的客户
• 研究内容:现状与发展动向
• 一.现有企业竞争的激烈程度。
• 1.现有企业的数量，相对规模，规模的 差异程度；
• 2.行业特点：成长速度、集中程度；
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陈传明
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• 3.产品的成本结构：固定成本/变动成本； 4.退出障碍：
断的战略。
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陈传明
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• 4.竞争对手的竞争能力 • A.核心竞争能力； • B.成长能力； • C.快速反应能力； • D.竞争对手的应变能力； • E.竞争对手的持久力/耐力： • 上述能力受到以下因素的影响:生产能力
储备、资金动员能力、技术储备状况影 响。
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第三节:潜在竞争者研究
• 一.新进入者与进入威胁 • 1.新进入者的类型: • A其他区域市场的同行企业 • B把企业所在行业视为一体化对象的企业；
C把企业所在行业视为多元化对象的企业。
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陈传明
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• 2.进入的影响因素：
• (1)进入障碍：
• A.规模经济:概念,职能领域,两难选择.
供应商声誉（企业在供应商心目中）
•有效率、有效益、支持性的和双赢的
关系和交往方式
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二、能力:
企业分配资源的效率，这些资源被有目的的整合 在一起，以达到一种理想状态 能力通过有形资源和无形资源的不断融合而产 生。能力使企业能够“利用洞察力和智慧创造 并利用外部机会，建立持久性的优势”。为获 得竞争优势和战略竞争能力，关键在于将能力 建立在发展、积累信息和知识以及在企业内部 员工之间交流信息与知识的基础上。
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第四节:商业合作伙伴研究（价 格谈判能力）
• 一.必要性： • 影响获利水平，从而影响竞争能力; • 可能会直接导致行业内直接竞争。
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陈传明
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• 二.价格谈判能力的影响因素： • 1.所在行业的相对集中度； • 2.是否存在替代品竞争； • 3.产品的相对重要性； • 4.产品的差异化程度； • 5.纵向一体化的威胁； • 6.信息的掌握程度。
• C.竞争对手管理层背景分析：△经验背景， △职能背景
• D.竞争对手的激励制度分析：重奖谁？ 激励制度的作用:承认过去贡献/补偿今天 的牺牲/期望未来行为
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• 2.假设 • A.竞争对手是如何认识自己的（自己的
优势）； • B.竞争对手是如何认识其他企业的； • C.竞争对手是如何认识行业的。 • 3现行战略 • 指竞争对手目前采用的、企业可直接判
第二章：企业竞争环境研究
1.外部一般环境研究 2.显在竞争者研究 3.潜在竞争者研究 4.商业合作伙伴研究 5.内部资源条件研究
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陈传明
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第一节、一般环境研究
• 一.政治环境：社会制度,执政党的性质以 及政府的政策
• 二.社会文化环境：
• 1.概念:宗教信仰,文化水平.受教育程度, 价值观念,消费偏好等.
资产和无形资产 • ④情感障碍； • ⑤政府的政策限制。
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• 二.现有企业未来发展动向。
• 产品发展动向和市场发展动向
• 1.目标
• A.公开宣称的目标:目标重点/目标组合
• B.对手组织结构分析，结构/权力配置
➢实物资源：企业的厂房和设备的位置以及先进程度 获取原材料的能力
➢人力资源：知识、信任、管理能力
2021/2/22
陈传明
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无形资源
➢技术资源：技术的含量，如专利、商标、版权和商
业机密
➢创新资源：创意、科技能力、创新能力
➢声誉资源：客户声誉（企业在客户心目中）
•品牌
•对产品质量、耐久性和可靠性的理解
偿进入成本时的行业产品价格.
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陈传明
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• 二.替代品生产者与替代威胁
• （1）为什么要研究替代品的生产者:
• 不同产品具体物质形态可能不同,但基本 功能相似
• 消费者需要的不是物质产品本身,而是产 品的功能可产品的使用价值
2021/2/22
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• （2）替代威胁的特点： • 对行业而不是对某个产品 • 不可逆性(技术进步引起的替代) • （3）研究重点： • 成本结构可改善 • 产品边际利润较高。
2021/2/22
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第五节:企业内部资源与能力研究
外部环境
公司可以做什么
可持续 竞争优势
内部环境
公司能够做什么:资源? 能力(资源的组合)?
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陈传明
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一、资源
有形资 源
➢财务资源 ：企业的借款能力 企业产生内部资金的能力
➢组织资源： 企业的报告系统以及它正式的计划、控制和 协调系统
• B.产品差异；
• C.资本需求；
• D.转换成本；
• E.进入销售渠道的困难；
• F.进入原材料的困难；
• G.与规模无关的成本劣势：专利、学习 曲线、经验曲线等。
2021/2/22
陈传明
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• (2)现有企业的报复： • A.分析历史的记录； • B.采取报复的可能性； • C.报复的有效性。 • 3.新进入者是否进入的判断: • 进入的阻止性价格:进入收益恰好能够补
• 企业内部劳动者的态度(如对生活质量提 高标准的判断)
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• 三.经济环境 • .自然资源及开发情况 • .人口数量及就业水平 • .基础设施:水电,交通,通讯等 • .收入水平 • .居民的消费或储蓄倾向 • .通货膨胀 • .经济发展阶段
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陈传明
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• 三.经济环境 • 宏观:景气/不景气 • 微观:家庭人口结构,收入水平….) • 四.技术环境: • 生产技术:生产条件,人,产品,工艺 • 管理技术:信息处理,组织结构
• 2.类型:
• 东方文化与西方文化
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东西方文化的差异
• A.作用主体: 集体主义与个人英雄主义
• B.治理标准:经验(长者)治理与能者治理
• C.成功标志:官本位与金本位 • (WEBER:《新教伦理与资本主义精神》)
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• 3.影响:
• 消费者对产品的态度:对产品要素的重视 程度(外观,色彩,价格或质量)
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第二节:显在竞争者
• 定义:生产同类产品在相同的市场上争夺 与本企业相同的客户
• 研究内容:现状与发展动向
• 一.现有企业竞争的激烈程度。
• 1.现有企业的数量，相对规模，规模的 差异程度；
• 2.行业特点：成长速度、集中程度；
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• 3.产品的成本结构：固定成本/变动成本； 4.退出障碍：
断的战略。
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• 4.竞争对手的竞争能力 • A.核心竞争能力； • B.成长能力； • C.快速反应能力； • D.竞争对手的应变能力； • E.竞争对手的持久力/耐力： • 上述能力受到以下因素的影响:生产能力
储备、资金动员能力、技术储备状况影 响。
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第三节:潜在竞争者研究
• 一.新进入者与进入威胁 • 1.新进入者的类型: • A其他区域市场的同行企业 • B把企业所在行业视为一体化对象的企业；
C把企业所在行业视为多元化对象的企业。
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• 2.进入的影响因素：
• (1)进入障碍：
• A.规模经济:概念,职能领域,两难选择.
供应商声誉（企业在供应商心目中）
•有效率、有效益、支持性的和双赢的
关系和交往方式
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二、能力:
企业分配资源的效率，这些资源被有目的的整合 在一起，以达到一种理想状态 能力通过有形资源和无形资源的不断融合而产 生。能力使企业能够“利用洞察力和智慧创造 并利用外部机会，建立持久性的优势”。为获 得竞争优势和战略竞争能力，关键在于将能力 建立在发展、积累信息和知识以及在企业内部 员工之间交流信息与知识的基础上。
2021/2/22
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第四节:商业合作伙伴研究（价 格谈判能力）
• 一.必要性： • 影响获利水平，从而影响竞争能力; • 可能会直接导致行业内直接竞争。
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• 二.价格谈判能力的影响因素： • 1.所在行业的相对集中度； • 2.是否存在替代品竞争； • 3.产品的相对重要性； • 4.产品的差异化程度； • 5.纵向一体化的威胁； • 6.信息的掌握程度。
• C.竞争对手管理层背景分析：△经验背景， △职能背景
• D.竞争对手的激励制度分析：重奖谁？ 激励制度的作用:承认过去贡献/补偿今天 的牺牲/期望未来行为
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• 2.假设 • A.竞争对手是如何认识自己的（自己的
优势）； • B.竞争对手是如何认识其他企业的； • C.竞争对手是如何认识行业的。 • 3现行战略 • 指竞争对手目前采用的、企业可直接判
第二章：企业竞争环境研究
1.外部一般环境研究 2.显在竞争者研究 3.潜在竞争者研究 4.商业合作伙伴研究 5.内部资源条件研究
2021/2/22
陈传明
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第一节、一般环境研究
• 一.政治环境：社会制度,执政党的性质以 及政府的政策
• 二.社会文化环境：
• 1.概念:宗教信仰,文化水平.受教育程度, 价值观念,消费偏好等.