2第五章+-分销渠道策略-

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❖学习目标:深刻理解分销渠道的类型，掌 握中间商的选择技巧，注意正确选择合适 的分销渠道，重点掌握窜货管理的方法。
❖知识重点:分销渠道的类型；中间商的类 型及其选择标准；分销渠道的选择；渠道 管理
❖学习难点:分销渠道的类型、窜货管理
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第五章 分销渠道策略
客户
•批发商抱怨生产企业在价格方面控制太紧，留给自己的 利润空间太小，而提供的服务(如广告，推销等)太少 。
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垂直冲突示 例
❖通用汽车公司数年以前因试图执 行其服务、定价和广告战略而与经 销商发生冲突。
❖可口可乐公司与同意接受它的竞 争者Dr. Pepper公司的瓶装厂商发 生冲突。
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●多渠道冲突
课堂思考
▪ 请您根据自己的理解判断下列说法的正误，正确的 请打“√”，错误的请打“×”： 1．便利品分销渠道是“较短而窄”的。（ ） 2．制造商自身的规模决定了它的市场规模以及 它所要求的中间商能力的大小。 （ ） 3．具有高度技术性或需要经常服务与保养的产 品，分销渠道要长。 （ ） 4．有些行业，制造商要尽量避免和竞争者使用 一样的分销渠道。 （ ） 5．法律法规不会影响分销渠道的设计和选择。 （）
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怎
怎
么
么
Fra Baidu bibliotek
办
办
？
？
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渠道冲突的解决
▪ 第一步，与Q公司负责人就转移客户的事情进 行严肃的沟通，恩威并用地表明公司的立场：
▪ 1、A公司历来将Q作为最重要的合作伙伴，希 望Q能够跟着A公司一起成长，A公司已计划把 更多高收益的产品放给Q做，其前景不可限量；
▪ 2、反对Q从事竞争性业务，希望Q不要因为眼 前利益而因小失大，影响自己与A公司的合作 地位；
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墨 西 哥
土耳其
中国
必胜客、肯德鸡等
肯德基遇到麦当劳
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四、中间商的因素
（一）中间商对生产商的态度和要求。 （二）中间商的规模。 （三）中间商提供服务的能力。
案例P162
• 看看中间商麦克先生的卓越表现
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• 政治 • 经济 • 科技 • 法律 • 文化
五、环境因素
国家有关的政策、法律法规
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竞争状况
• 雅芳公司就决定不与其他化妆品制造商争 夺在零售商店中狭小的陈列位置，而是建 立一种利润较高的直接销售方式。
• 又如日本的手表开始打入美国市场时，一 反欧美手表通过百货商店、珠宝商店销售 的传统渠道，而是采用由众多杂货店、折 扣商店这种面向广大低收入阶层的销售渠 道，从而取得了成功。
• 分销渠道管理，主要是指对间接分销 渠道中的成员的管理，即对中间商的 管理。分销渠道选择后就产生了相互 联系相互影响的渠道成员。
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渠道管理的内容
协调渠道成员冲突
激励渠道成员
评估渠道成员
调整渠道成员
●渠道冲突——横向冲突（水平冲突）
企业销售部
区域A经销商
区域B经销商
客户
客户
客户
客户
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水平冲突示 例
1.向经销商提 供最新产品
2.定期的私人 接触
3.定期的信息 交流
4.经常磋商
1.对经销商的困 1.供销售人员以
难表示理解
加强销售队伍
2.经常交换意见 2.提供广告和促
3.一起进行计划 销方面的支持
工作
3.培训其推销人
4.承担长期责任 员
5.安排经销商会 4.培训其推销人
议
员
5.融资支持 33
戴伊可（Dayco）公司
2、 鼓励新开客户，对于月度新开客户数量超 过1000户的，只要客户当月的消费额度达到 一定标准，其当月的返点提高1-2个百分点；
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北京奔驰公布了经过授权的42家奔驰经销商名单， 经营范围包括进口以及国产奔驰品牌汽车销售。 而在此前，经营进口奔驰车的经销商有60家之多。 （《汽车品牌销售管理办法》规定：一个品牌的 进口车在国内只能有一家总代理。 ） 汽车渠道分销有独家分销、选择性分销、全面分 销售，而选择性分销是奥迪中国市场分销策略。 由于奥迪系列产品有“进口”和与本土生产之分， 因国家明文规定“国产车”与“进口车”不能混 合销售，使奥迪A6、A4与A8进入市场的通路有所 不同，经销商服务配套体系方面亦有所区别。
（一）产品的性质。 （二）产品的价值。 （三）产品的技术。 （四）定制品和标准品。 （五）产品的新旧。 （六）产品的季节性。
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对号入座
▪ 产品性质 1. 季节性强的产品 2. 体积大份量重产品 3. 技术性强的产品 4. 定制品 5. 新产品 6. 价值低的产品
▪ 选择的渠道长短 ▪长 ▪短 ▪短 ▪短 ▪短 ▪长
❖例如，某汽车制造企业在某市的一 家经销商抱怨该市的其他经销商靠野 蛮定价和广告来抢走他们的生意。
❖又如，一些某快餐连锁店的特许经 营商抱怨其他特许经营商偷工减料、 服务质量差，从而损害了整个连锁店 的形象。
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●纵向冲突（垂直冲突）
企业销售部
区域A经销商
区域B经销商
分销商
分销商
分销商
客户
客户
客户
▪ 沟通之后，Q公司权衡利弊，承诺在竞品代理 上不投放主力，只发展实在不愿使用A公司产 品的新客户。
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▪ 第二步行动——对业绩排名位于Q之后的五 名代理商制订了有针对性的重点扶持政策。
1、 鼓励业绩增长，对月度业绩增长超过5万、 10万和15万的，作为奖励，其当月的佣金返 点分别提高1、2、3个百分点；
批发商 保质冷藏
食品加工
消 费 者
餐饮服务
粗加工
加工
加工
保质冷藏 国际市场，进出口
产地
食品行业的渠道结构图
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思考题
• 为什么家用电器行业和食品行 业的渠道选择会不一样?
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第三节 渠道选择
•
市场因素 环境因素
产品因素
影响分销渠道 选择的因素
生产企业自 身的因素
中间商因素
一、产品因素
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▪ 成立五年来A公司已经建立了一支成熟的渠道队伍， 既有一批独立注册的公司成为其传统代理商，靠电 话销售、直销、行业推广等方式生存，又有一批如 银行、超市、卡市、711便利店之类的终端代理网 点。其中，传统业务推广的代理商由于专业化强、 服务面广、数量也比较多，是渠道推广的主要力量； 终端代理商网点只针对网点自己的特定消费群，属 合作性的辅助渠道推广力量。 经过这些代理渠道 几年来在S市市场上的摸爬滚打，A公司的服务产 品在业内积累了一定的知名度。
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▪ 最近，A公司大众业务部门经理小徐有点烦。
▪ 部门最大的客户——代理商Q正在暗中叛变。Q公 司是在徐经理手把手的扶持下成长起来的，并已经 稳居部门的业绩老大地位长达2年之久，其业绩一 度占据部门整体业绩的16%。然而最近两个月以来， Q公司已悄无声息地把近一半的客户转到了竞争对 手那边。调查发现，竞争对手给了Q公司更优厚的 利益回报。 对A公司来说，Q公司的一心二意，不但导致公 司的业绩明显下降，而且，违反了公司的纪律和行 规（电信运营商都严禁代理商从事竞争性产品）， 造成了相当恶劣的影响。但是，Q公司功高震主，A 又能拿他怎么样呢？
企业销售部 区域经销商
网上销售
客户
客户
客户
客户
客户
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• 观看案例P166，了解多渠道 冲突。
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（二）化解渠道冲突的对策
• 积极的对策 1、做好渠道成员的沟通工作。 2、激励分销商 3、建立长期合作关系 4、建立产销战略联盟
相互交流 方面的激励
激励分销商
工作、计划、关 扶助方面的激励 系方面的激励
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二、市场因素
（一）目标市场范围。 （二）购买量的大小。 （三）顾客集中程度。 （四）顾客的购买习惯。 （五）竞争状况。
对号入座
▪ 市场情况 1. 目标市场范围小的
产品
2. 购买频率低的产品 3. 工业品用户 4. 便利品 5. 竞争者用短渠道
▪ 选择的渠道 ▪短
▪短 ▪短 ▪长 ▪ 避免雷同
第一节 分销渠道概述 第二节 中间商 第三节 渠道选择 第四节 渠道管理 第五节 物流管理
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课堂实践
• 请你绘制家用电器行业和食品 行业的渠道图。
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加工
家电专业零售商
原材料
制造商
消 费
加工
者 大卖场
加工
资材供应 批发公司 百货店等
家用电器行业渠道结构 图
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容器包装
保质冷藏
零售网络
产地
生产商
行业 VAN
面协议，凡在春节前批量进货的二批商和零售商，
一律给予每10件“虞美人”苹果醋，均赠送名牌不
沾锅一套的促销奖励政策。3.箱内增设刮刮卡，刮
刮卡形式新颖，有现金奖、礼品奖等多种奖项，
100%中奖。
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第四节 渠道管理
一．渠道管理的内容 二．渠道冲突管理 三．窜货管理 四．终端管理
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一、渠道管理的内容
▪ 参考答案：1.×；2.√；3.×；4.√；5.×。
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渠道管理成功在哪里？
• 某食品有限公司是一家以生产醋饮和果饮为主的食
品生产厂家，为避免春节市场缺货而公司库存过多
之压货现象，在春节来临之前，采取了一系列占仓
压货政策：1.凡在春节前20天内批量进货的经销商，
一律给予10%的随车搭赠政策。2.与经销商签定书
• 这是美国一家工程用塑料和橡胶制品 公司，实行每年一次为期一周的休养 周制度，由20个配销商的年轻高级管 理人员和20个戴伊可公司的年轻管理 人员参加，以便通过研究讨论会和旅 游活动来加强相互联系。
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思维训练
• 如果你是徐经理，你打算如何解决 渠道冲突。
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▪ A公司是国内某新兴电信运营商设在某市的分公司， 其大众通讯业务部主要经营通讯行业大众业务市场 及增值服务，如固话，比较其它老牌电信运营商， A公司由于自营营业厅较少，无法采取直销模式， 只能走渠道。