2021年人力资源串讲整理笔记
人力资源管理师考前串讲整理笔记
人力资源管理师考前串讲整理笔记(五)人力资源管理师考试——第五章薪酬福利管理岗位排列法、岗位分类法比较重要要素比较和要素计点法知道大概就行了，只需看179页的表P.177岗位分析方法表5-8(选择)P.179岗位评价方法比较表(很重要)P.180图5-5里M曲线画错了，反过来就对了。
薪酬水平薪酬结构级差这些词不要用错了，可能会有分析题答分析题：不需要什么逻辑关系，主要是考发散思维，一定要考虑全面P.181薪酬市场调查的过程图5-6确定调查目标：整体薪酬水平调整、薪酬差距调整、薪酬晋升政策调整、具体岗位确定调查范围：要调查的企业、岗位、数据、调查的时间段选择调查方式：企业间互调、委托调查、调查公开信息、问卷调查统计分析调查数据(四个程序)：数据排列、频率分析、回归分析、制图P.185统计分析调查数据数据排列的程序：先排序，然后确定90%点处、75%点处、50、25P.191制定薪酬计划的工作程序(特别了解)通过薪酬调查，比较企业各岗位与市场上相对应岗位的薪酬水平了解企业财务状况，根据企业人力资源策略确定企业薪酬水平采用何种市场薪酬水平了解企业人力资源规划结合前三步画出薪酬计划计算表根据经营计划预计的业务收入和前几个步骤预计的薪酬总额，计算薪酬总额和销售收入的比值，与同行业和本企业往年的该比值进行比较，如果大了就适当降低各部门做出薪酬计划，上报人力资源部汇总如果汇总的各部计划与整体计划不一致，再调将确定的薪酬计划上报企业领导、董事会报批制定薪酬计划的方法：从上而下和从下而上(一般了解)P.195薪酬结构(薪酬构成项目)不同性质的员工薪酬结构有差别，但不是绝对的研发人员，实行能力工资制，薪酬构成主要是能力工资销售人员，实行绩效工资制，薪酬构成主要是提成工资，重激励，浮动工资占较大比重生产工人，实行工作为导向(岗位工资)的工资制，主要是计件工资管理人员，实行岗位工资制，重保障，浮动工资比重小高级管理人员视同销售人员，重激励，基层员工视同生产工人，重保障P.196 传统的薪酬结构类型(很重要)：以绩效为导向，以工作为导向的，以能力为导向的，复合薪酬结构P.200表5—18企业薪酬策略与企业发展战略的关系(很重要)薪酬等级设计：分层式薪酬等级类型(对岗不对人) 宽泛式薪酬等级类型(对人不对岗)图5-15薪酬等级(非常重要，图表分析)，画一个你理想中的薪酬等级的方块图从以下三个方面分析该图：每个等级小方块的个数的多少两个方块间的差距大小每两个小方块间差距的变化在企业不同发展阶段，薪酬结构也不一样。
2021年人力资源管理师串讲整理笔记
第一章组织构造类型：(一) 直线制：一种组最简朴集权组织构造形式，又称军队式构造。
领导关系按垂直系统建立，不设专门职能机构。
长处：构造简朴、指挥系统清晰、统一;责权关系明确;横向联系少，内容协调容易;信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率比较高缺陷：缺少专业化管理分工，不利于集中精力研究公司管理重大问题。
合用范畴：只合用于规模较小或业务活动简朴、稳定公司。
(二) 直线职能制：以直线制为基本，在厂长(经理)领导下设立相应职能部门，实行经理统一指挥与职能部门参谋、指引相结合组织构造形式。
长处：一种集权和分权相结合组织构造形式，统一指挥，引入管理工作专业化做法，发挥职能部门参谋、指引作用，缺陷：无暇顾及公司面临重大问题，当设立管理委员会、完善协调制度办法局限性以解决问题，组织构造改革倾向更多分权合用范畴：一种利于提高管理效率组织构造形式，在当代公司中合用范畴比较广泛。
(三) 事业部制：分权制构造。
遵循“集中决策，分散经营”原则。
长处：1、权利放下2、积极性和创造性提高，提高公司经营适应能力3、实现高度专业化4、责任和权限明确，物质利益和经营状况挂钩缺陷：组织机构重叠，管理人员膨胀，忽视公司整体利益合用范畴：经营业务多样化，市场环境差别大，具备较强适应性是公司采用。
(四) 矩阵制：职能部门系列为完毕某一暂时任务而组建项目小组特点：具备双道命令系统长处：有助于部门之间协作和配合，沟通状况，不增长人员，解决组织构造稳定管理任务多变之间矛盾，为公司综合管理和专业管理相结合提供了恰当组织构造形式。
缺陷：组织关系比较复杂。
(五) 子公司和分公司特点：子公司不是分支机构，有独立法人;分公司是分支机构，在法律上和经济上无独立性，不是独立法人公司。
影响和制约组织构造因素：信息沟通、技术特点、经营战略、管理体制、公司规模和环境变化。
部门构造不同模式：(1)以工作和任务为中心来设计部门构造，设计成果是直线制、直线职能制、矩阵构造(2)以成果为中心来设计部门构造普通体现为事业部制和模仿分权构造模式。
人力资源串讲笔记
人力资源串讲笔记绪论一、填空或选择1，人力资源管理包括（宏观管理和微观管理）；人力资源管理的对象是（人）。
2，传统的人事管理是和（大机器）生产方式相适应的，它基本上是以（管理机器）的理念和方法来管理人。
3，现代人力资源概念的产生受（社会文化与人文精神）和（产业变革）因素影响。
4，二十世纪六七十年代，人本主义心理学形成并产生了广泛的影响，其主要创始者之一（马斯洛）提出了著名的人的需要层次论。
认为人最基本的需求是满足（生存的）生理需求，上一个层次是（安全和工作保障），再上一个层次是（爱、被爱、社会归属的需求）。
这三个需求被马斯洛称为基本需求，因为它们都是要靠外部条件来满足，因此也称为（“缺失性需求”）。
第四层是（自尊的需求），最后一个层次是（自我实现的需求）。
这两个层次又称为（“成长需求”）。
5，著名动机心理学家麦克里兰提出了人的工作动机的（三重需要理论），三种满足：（人际亲和关系的满足），（个人成就的实现），（权利的获取和运用）。
动机和需要有时是相近的，成就动机弱者做技术人员，权利动机强的人做管理人员。
6，现代人力资源管理的学科基础：心理学经济学社会学与人类学法律。
7，就人力资源咨询业的具体构成成分来说，一般分（通用型）和（专一型）。
专一型的服务机构包括（猎头公司）（评价中心）（培训中心（公司）），以及一些（自由咨询师）（培训师）或（评估师）。
8，猎头公司收取的佣金一般（25％－30％）。
9，常用的情境模拟评价技术有（文件筐测验）（角色扮演测验）（工作样本测验）等。
简答与论述一简述人力资源的特性首先，这个定义具体说明了人力资源的物质性，它是以人为载体的。
其次，人力资源有其内涵结构特性。
再次，这个定义说明了人力资源的功能意义，即它的价值特性。
其四，定义说明了人力资源的时效特性。
最后，这个定义说明了人力资源的整合性，即人力资源是一个统和的概念。
二、人力资源管理与开发要执行的功能。
1，提高员工个人和组织整体的业绩。
2021中级经济师-中级人力资源精讲班-第2章笔记
第二章领导行为【本章考情分析】年度单选题多选题案例分析题2015年3题3分1题2分--2016年3题3分1题2分--2017年2题2分1题2分--2018年3题3分1题2分4题8分2019年6题6分2题4分--【本章教材结构】【本章内容讲解】【知识回顾】第一节领导理论【本节知识点】【知识点1】领导的概念与特质理论【知识点2】交易型领导理论和变革型领导理论【知识点3】魅力型领导理论【知识点4】路径-目标理论【知识点5】权变理论【知识点6】领导—成员交换理论【本节内容精讲】【知识点1】领导的概念与特质理论(一)领导的概念领导指的是一种影响群体、影响他人以达成组织目标的能力。
领导有两个基本特点：领导必须具有影响力；领导必须具有指导和激励的能力。
领导的影响力主要来源于组织的正式任命。
（二）特质理论领导特质理论是最古老、发展最早的一个理论。
1.传统特质理论认为：（1）领导者具有某些固有的特质，并且这些特质是与生俱来的（2）只有先天具备某些特质的人才可能成为领导。
2.关于卓越领导者特质的两种观点代表人物吉伯斯道格迪尔（扩大）（1）身强力壮,（1）对所完成的工作具有责任感;（2）聪明但不能过分聪明,（2）在追求目标的过程中充满热情并且（3）外向有支配欲,能够持之以恒;（4）有良好的调适能力,（3）解决问题时勇于冒险并富有创新精观点（5）自信。
神;（4）勇于实践;（5）自信;（6）能很好地处理人际紧张并能够忍受挫折等。
3.特质理论的不足表现为：（1）忽视了下属的需要（2）没有指明各种特质之间的相对重要性（3）忽视了情境因素（4）没有区分原因和结果真题精讲【真题•2019单选】关于领导的说法，错误的是（）A.领导必须具有影响力，而影响力必须来源于组织的正式任命B.领导必须具有指导和激励的能力C.领导是一种影响群体，影响他人，以达成组织目标的能力D.领导帮助个体和群体确认目标，并激励他们达到一定的目标【答案】A【解析】领导的影响力主要来源于组织的正式任命，也可以有其他来源，A错误。
2021年全新(第四版)人力资源四级干货笔记
2021年全新（第四版）⼈⼒资源四级⼲货笔记第⼀章 ⼈⼒资源规划第⼀节 企业⼈⼒资源规划信息的采集与处理1、⼈⼒资源规划的概念①⼴义：企业所有⼈⼒资源计划的总称，战略规划与战术计划即各项具体的实施计划的统⼀；②狭义：为了实现企业总体发展战略和⽣产经营的总⽬标，根据企业内外环境和条件的变化，运⽤科学的⽅法，对⼈⼒资源的需求和供给进⾏预测，并制定正确的政策，采取相应的措施，使企业⼈⼒资源供求达到平衡，从⽽实现⼈⼒资源有效配置的过程。
2、调研报告的撰写必须坚持真实、完整、客观和适⽤的原则，具体应当注意：①必须明确说明调研资料的来源，以⽰资料的可靠性；②必须说明对资料进⾏分析统计的⽅法，以⽰资料的科学性；③必须说明被调查对象的基本情况，如姓名、性别、年龄、职业、职务、职称，以⽰资料的可信性；④必须对企业组织信息进⾏分类。
第⼆节 企业劳动定额管理1、员⼯平均⼈数统计①⽉平均⼈数：⽉平均⼈数=计算⽉内每天实际⼈数之和/计算⽉内的⽇历⽇数。
②季平均⼈数：季平均⼈数=计算季内各⽉平均⼈数之和/2。
③年平均⼈数：年平均⼈数=计算年内12个⽉的⽉平均⼈数之和/122、⼯作时间统计的意义①为合理安排作业计划和定岗定员提供依据；②为企业产品成本核算提供依据；③为合理发放⼯作报酬、考核、奖励、晋升提供依据；④为提⾼⼯作效率提供依据。
3、⼯作时间的核算第三节 ⼯作岗位调查1、⼯作岗位写实的功能①全⾯了解被调查者在⼀个⼯作⽇内⼯作活动的情况，掌握其具体的⼯作内容、程序、步骤和⽅法。
②在⼯作岗位写实中，可以通过必要的提问，深⼊了解事件的背景及其产⽣的原因，透视在重要或细微表现的背后所隐藏的真相。
③掌握员⼯⼯时利⽤情况，分析⼯时损失的原因，为提⾼岗位的⼯时利⽤率提供依据。
④通过对若⼲岗位的写实，可以发现企业营销、⽣产、技术、财务、⼈⼒资源等⽅⾯管理⼯作的薄弱环节。
⑤为最⼤限度增加产量。
规定员⼯和设备在⼯作⽇内合理的负荷量，确定劳动者体⼒劳动强度的级别等提供必要的依据。
人力资源二级串讲笔记第三章
人力资源二级串讲笔记第三章1、培训规划的要紧内容(11项)：目的、目标、对象和内容、范畴、规划、时刻、地点、费用、方法老师和打算的实施。
2、制定培训规划应注意的问题：1)制定培训的总体目标;2)确定具体项目的子目标;3)分配培训资源;4)进行综合平稳A、培训投资与人力资源规划之间进行平稳B、企业正常生产与培训项目之间进行平稳C、职员培训需求与师资来源之进行平稳D、职员培训与个人一辈子涯规划之间进行平稳E、培训项目与培训完成期限之间进行平稳。
3、教学打算的设计原则：适应性原则、针对性原则、最优化原则、创新性原则。
4、制订培训规划的差不多步骤：1)培训需求分析A、目标明确职员现有技能水平和理想状态之间的差距;B、方法测评现有成绩，估量它与理想水平的差距。
2)工作岗位说明A、目标收集有关新岗位和现在岗位要求的数据;B、方法观看查阅有关报告文献。
3)工作任务分析A、目标明确岗位关于培训的要求，推测培训的潜在困难;B、方法对将要涉及的培训进行分类和分析。
4)培训内容排序A、目标排定各项学习内容或议题的先后次序;B、方法界定各项学习内容或议题的地位及其相互关系据此进行排序。
5)描述培训目标A、目标编制目标手册;B、方法任务说明和有关摘要，对说明文字推敲、润色、加工。
6)设计培训内容A、目标依照培训目标确立培训具体项目和内容;B、方法聘请专家或借助中介机构选择培训科目。
7)设计培训方法A、目标依照培训项目的内容选择培训方式方法;B、方法采纳体会总结、小组讨论、专家咨询等多种形式提出具体计策。
8)设计评估标准A、目标选择测评的工具，明确评估的指标和标准;B、方法采纳模拟实验或聘请专家对测评工具、评估指标和标准进行初步评判。
9)试验验证A、目标对培训规划的评析，发觉其优缺点，并进行改进;B、方法征求多方意见或进行实验试点进行诊断，找出议题并修改完善。
我国常用的教学设计程序：1)确定教学目的2)阐明教学目标3)分析教学对象的特点4)选择教学策略5)选择教学方法及媒体6)实施具体的教学打算7)评判学员的学习情形，及时进行反馈修正。
人力资源串讲整理笔记第五章
第五章薪酬福利管理薪酬概念：是员工为企业提供劳动而得到的货币报酬与实物报酬的总和。
包括：工资、奖金、津贴、提成工资、劳动分红、福利等。
薪酬管理与企业的关系：一方面，薪酬管理的目的是为了在保障员工的基本生活的同时，充分激励、发挥员工的能力，实现企业战略发展所需的核心竞争力；另一方面，企业核心竞争力的发挥将促进企业发展，为薪酬管理提供有力的支持。
薪酬管理的原则：（1）对外具有竞争力原则——支付相当于或高于劳动力市场一般薪酬水平的薪酬；（2）对内具有公正性原则——支付相当于员工工作价值的薪酬；（3）对员工具有激励性原则——适当拉开员工之间的薪酬差距岗位分析的方法：方法概述观察法通过对特定的对象的观察，把有关岗位的部分内容、原因、方法、程序、目的等信息记录下来，而后将取得的岗位信息归纳整理为适用的文字说明面谈法岗位分析者与岗位任职者面对面地谈话，收集信息资料的一种方法工作日写实法让员工以工作日记或工作笔记的形式记录其日常工作活动而获得有关岗位信息资料的方法典型事例法对岗位中具有代表性的工作者的工作行为进行描述的方法问卷调查法通过内容相互关联的问卷来收集岗位信息的方法。
常用的问卷是岗位调查表，根据岗位分析的目的、内容等编制。
包括：基本资料、工作时间、工作内容、工作责任、任职者所需要的知识技能、工作劳动强度、工作环境等。
岗位评价的原则：（1）岗位评价的是岗位而不是岗位中的员工（2）让员工积极地参与到岗位评价工作中来，以便他们认同岗位评价的结果（3）岗位评价的结果应该公开岗位评价的方法：岗位排列法、岗位分类法、要素比较法、要素计点法。
岗位评价方法比较表概述实施步骤优点缺点适用企业岗位排列法根据各种岗位的相对价值或他们对组织的相对贡献进行排列选择评价岗位；取得工作说明书；进行评价排序简单方便，易理解、操作，节约成本评价标准宽泛，很难避免主观因素；要求评价人员对每个岗位的细节都非常熟悉；只能排列各岗位价值的相对次序，无法回答岗位之间价值差距岗位设置比较稳定；规模小岗位分类法将各种岗位与事先设定的一个标准进行比较来确定岗位的相对价值岗位分析并分类；确定岗位类别的数目；对各岗位类别的各个级别进行定义；将岗位评价与标准进行比较，将他们定位在合适的岗位类别中的合适级别上简单明了，易理解、接受，避免出现明显的判断失误划分类别是关键；成本相对较高各岗位的差别很明显；公共部门和大企业的管理岗位要素比较法确定标尺性岗位在劳动力市场的薪酬标准，将非标尺性岗位与之相比较来确定非标尺性岗位的薪酬标准选择普遍存在、工作内容稳定的标尺岗位；确定报酬要素；确定各标尺性岗位在各报酬要素上应得到的基本工资；将非标尺性岗位在每个薪酬要素上分别同标尺性岗位进行比较，确定其在各报酬要素上应得到的报酬，并加总能够直接得到各岗位的薪酬水平应用最不普遍；要经常做薪酬调查，成本相对较高能够随时掌握较为详细的市场薪酬标准要素计点法选择关键评价要素和权中，对各要素划分等，并分别赋予分值，然后对每个岗位进行估值选择评价标准和权重；各要素划分等级并给予分值；打分能够量化；可以避免主观因素对评价工作的影响；可以经常调整设计比较复杂；对管理水平要求较高；成本相对较高岗位不雷同；岗位设置不稳定；对精确度要求较高薪酬市场调查程序：（一）确定调查的目的（二）确定调查范围：（1）确定调查的企业（2）确定调查的岗位确定调查的数据（4）确定调查的时间段（三）选择调查方式：（1）企业之间相互调查（2）委托调查（3）调查公开的信息（4）问卷调查（四）统计分析调查数据（1）数据排列放（2）频率分析发法（3）回归分析（4）制图制定薪酬计划的方法：（一）从上而下法：优缺点：比较实际、灵活，而且可行性高。
人力资源师串讲内容汇总
第一章人力资源规划一、战略性人力资源管理的概念：战略性人力资源管理是现代人力资源管理发展到高级阶段，以全新的管理理念，在健全完善企业人力资源各项管理基础工作的前提下，将人力资源管理提升到企业战略管理的高度，实现了管理职能和角色的根本性转变，最终确立以可持续发展为目标，以提高核心竞争力为主导的具有指向性、系统性和可行性的现代企业人力资源管理体系。
二、战略性人力资源管理的特点是：1、战略性人力资源管理代表了现代企业一种全新的管理理念。
2、战略性人力资源管理是对人力资源战略进行系统化管理的过程。
3、战略性人力资源管理是现代人力资源管理发展的更高阶段。
4、战略性人力资源管理对企业专职人力资源管理人员和直线主管提出了更高更新的要求。
三、罗伯特·欧文被称为“现代人事管理之父”四、管理学家泰勒被称为“科学管理之父”五、哈佛大学教授梅奥以著名的霍桑试验为基础，最终创立了人际关系学说六、战略性人力资源管理衡量标准：1、基础工作的健全程度；2、组织系统的完善程度；3、领导观念的更新程度；4、综合管理的创新程度；5、管理活动的精确程度。
七、人力资源战略规划的概念人力资源战略规划是企业在对其所处的外部环境、内部条件以及各种相关要素进行系统分析的基础上，从企业的全局利益和发展目标出发，对人力资源的开发、利用、提高和发展所做出的总体预测、决策和安排。
八、企业战略的管理范畴内，一般将战略区分为以下三层次：1、总体战略，也称公司战略，指从事多种经营、多元化的大中型企业、企业集团（总公司）所制定的最高层次的战略。
经常涉及公司财务资金运作和组织结构变革创新等事关全局的重大战略问题。
2、业务战略，也称竞争战略、经营战略。
是公司的二级战略或属于事业部层次的战略。
一般是指单一生产经营的企业为了生存发展和赢利，实现总体战略目标，围绕企业的生产经营模式、增强市场竞争优势、提高整体绩效等问题所作出的战略决策。
3、职能战略，是设计公司各个职能部门（如生产、技术、人事、财务、供应等），充分发挥其功能，以推动企业总体发展战略实现的具体的分支战略。
2021年4月人力资源管理串讲资料1
2021年4月人力资源管理串讲资料1 绪论一、基本概念1、人力资源⑴人力资源：是指储存在人体内的、能按必然要求完成必然工作的体能和智能资源。
[名]这些体能和智能由人的感知、气质、性格、兴趣、动机、态度、能力等个人本质和知识、技能而综合构成，它们通过先天遗传和环境教育过程而形成，也包罗由人构成团队乃至整个组织时所产生的整体特性和效力，它们构成完成特定工作或活动所需要的基础，决定了完成工作或活动的质量和速度。
[简]⑵人力资源的特性[简]①物质性，以报酬载体。
②内涵结构特性。
③功能意义：价值特性。
④时效特性。
⑤整合性，即人力资源是一个统合的概念。
一方面，人力资源是人所具备的所有本质、知识、技能的综合表现，而不是限定于局部的特征；另一方面，它既是存在于具体的个体，也会表现出由个体组成的群体而产生的整体资源价值。
（整体大于部分之和）2、人力资源办理[名]⑴人力资源办理：包罗宏不雅办理和微不雅办理。
宏不雅办理：指国家在全社会范围内进行的，对人力资源的计划、组织、控制，目的在于调整和改善人力资源状况适应生产力发展的要求，促进社会经济的良性运行和健康发展。
微不雅办理：也是一般意义上所指的组织的人力资源办理，指通过对人和事的办理，促成人际协调、人事匹配，充分发挥人的潜能，计划、组织、指挥和控制人的各种工作活动，实现组织目标。
⑵人力资源办理与开发的基本任务：是吸引、保留、开发、激励组织所需要的人力资源。
⑶人力资源办理与开发的目的：维系和提高生产力，促成组织目标的实现，使组织得以保存和发展。
⑷人力资源办理与开发的功能：[简]①促使员工将组织的成功当做本身的义务，进而提高员工个人和组织整体的业绩。
②确保各种人事政策和制度与组织绩效密切联系，维护人事政策和制度的适当的连续性。
③确保各种人事政策与组织经营目标的统一。
④支持合理的组织文化，改善组织文化中不合理的地方。
⑤创造抱负的组织氛围，鼓励创造性，培养员工积极向上的作风，并为合作、创新和全面质量办理的完善提供支持。
2021年人力资源管理师培训资料笔记
人力资源管理师培训资料第一章公司人力资源规划组织机构：是组织内部各单位间关系、界限、职权和责任沟通框架，是组织内某些工协作基本形式。
影响和制约组织构造设计和建立因素重要来自信息沟通、技术特点、经营战略、管理体制、公司规模和环境变化六个方面。
组织构造类型：始终线制：是一种最简朴集权式组织构造形式，又称军队式构造。
长处：构造简朴，指挥系统清晰、统一；责权关系明确；横向联系少，内部协调容易；信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率比较高。
缺陷：缺少专业化管理分工；对管理者素质规定高，无助于管理者解决重大问题；合用范畴有限，只合用于那些规模较小或业务活动简朴、稳定公司。
二直线职能制：以直线制为基本，在厂长（经理）领导下设立相应职能部门，实行厂长（经理）统一指挥与职能部门参谋、指引相结合组织构造形式。
是一种集权和分权相结合组织构造形式，有助于提高管理效率，合用范畴广。
职能部门增长，各部门横向联系业务和协作更复杂和困难，厂长无暇顾及公司面临重大问题。
三事业部制：也称分权制构造，是一种在直线职能制基本上演变而成当代公司组织构造形式。
遵循“集中决策，分散经营”总原则，实行集中决策指引下分散经营，按产品、地区和顾客等标志将公司划分为若干相对独立经营单位，分别构成事业部。
长处：1权力下放 2提高公司经营适应能力；3实现高度专业化， 4责任和权限明确。
缺陷：容易导致组织机构重叠，管理人员膨胀现象；容易忽视公司整体利益。
适合经营规模大、生产经营业务多样化、市场环境差别大、规定具备较强适应性公司采用。
四矩阵制：是职能部门系列和为完毕某一暂时任务而组建项目小组系列构成，它最大特点在于具备双道命令系统。
长处：将公司横向联系和纵向联系较好地结合起来，有助于沟通、解决问题；组建以便；较好地解决组织构造相对稳定和管理任务多变之间矛盾。
缺陷：组织关系比较复杂。
五子公司和分公司：子公司是指受集团公司或母公司控制但在法律上独立法人公司。
特点：子公司有自己公司名称和董事会，，有独立法人财产，并以此承担有限责任，可以以自己名义从事各种业务活动和民事诉讼活动。
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人力资源串讲整顿笔记第一章（下）公司人员需求预测办法：（一）集体预测办法：也称德尔菲预测技术。
是归纳专家对影响组织发展某一问题一致意见程序化办法。
这里专家可以是基层管理人员，也可是高层经理，她们可以来自组织内部，也可以来自组织外部。
总之，专家应当是对研究问题有发言权。
目的是通过综合专家们各自意见来预测某一领域发发展状况，适合于人力需求长期趋势预测。
（二）回归分析办法：依照数学中回归原理对人力资源需求进行预测。
最简朴回归办法是趋势分析，即只依照整个公司回公司中各个部门员工数量变动趋势对将来人力资源需求作出预测。
比较复杂回归办法是计量模型分析法，它基本思想是拟定与组织中劳动力数量和构成关系最大一种因素，普通是产量或服务业务量。
（三）劳动定额法：公式为N=W/q(1+R)（四）转换比率法：合用于短期需求预测办法。
计算公式当前业务量+筹划期业务增长量筹划期需要员工数量=当前人均业务量X（1+生产率增长率）（五）计算机模仿法：是最复杂也是最精准一种办法。
解决人力资源过剩办法：（1）永久性辞退某些劳动态度差、技术水平低、劳动纪律观念差员工（2）合并或精简某些臃肿机构（3）对于某些接近退休年龄而还为达退休年龄者，应制定某些优惠办法（4）提高员工整体素质（5）加强培训工作，使公司员工掌握各种技能，增强她们竞争力。
（6）减少员工工作时间，随之减少员工工资水平（7）采用由各种员工分担此前只需一种或少数几种人就可以完毕工作任务，公司按工作任务完毕量来计发工资办法。
人力资源管理制度规范类型：依照制度规范涉及层次和约束不同内容，可分为：（1）公司基本制度（2）管理制度（3）技术规范（4）业务规范（5）个人行为规范：专门针对个人行为规矩，是公司中层次最低、约束范畴最宽、但也最具基本性制度规范。
工资项目预算：1分析本地政府关于部门本年度发布最低工资原则对工资预算影响，（2）分析当年同比物价指数，与否不不大于或等于最低工资原则增长幅度。
（3）分析本地政府关于部门发布工资指引线，作为编制费用预算参加指标之一。
公司人力资源管理费用构成：（1）工资项目：员工工资总额是指公司在一定期期内直接支付给本公司所有员工劳动报酬总额，重要由计时工资、基本工资、职务工资、计件工资、奖金、津贴和补贴（涉及洗礼卫生费、上下班交通补贴）加班工资等某些构成。
（2）（2）涉及到员工权益社会保险以及其她有关资金项目。
基本养老保险费和补充养老保险费；医疗保险费；失业保险费；工伤保险费；生育保险费；员工福利费；员工教诲经费；员工住房公积金；其她费用。
（3）（3）其她项目。
其她社会费用；非奖励基金奖金；其她退休费用。
人力资源串讲整顿笔记第二章（下）12月03日 12:06 浏览次数 326人核心字：招聘渠道分析与选取：不同招聘办法合用招聘对象招聘办法合用对象不太合用发布广告中下级人员借助普通中介机构中下级人员热门、高档人员猎头公司热门、尖端人员中下级人员上门招聘初级专业人员有经验人员熟人推荐专业人员非专业人员使用猎头公司招聘技巧：首要准备工作就是明确被猎取对象岗位职责和任职资格。
另一方面猎头公司往往对组织及其人力资源需求有较详细理解，对求职者信息掌握较为全面，猎头公司在供需上较为慎重，其成功率较高。
与猎头公司合伙注意事项：（1）猎头公司应对其资质进行考察（2）商定双方责任和义务（3）选取猎头公司中最佳顾问为你服务人员选取办法：笔试：一种最古劳而又最基本选取办法，通过测试应聘者基本知识和素质能力差别，判断应聘者对招聘岗位适应性。
面试：最常用招方式，可以理解应聘者各方面素质。
情景模仿办法：非常有效招聘办法，通过应聘者行为过程和行为效果来鉴别应聘者工作能力、人际交往能力、语言表达能力等综合素质。
心理测试：比较先进测试办法，衡量应聘者智力水平和个性方面差别一种科学测量办法。
心理测试具备客观性，拟定性和可比较性等长处。
人员素质规定与其相应最佳测试办法：（1）经营管理能力：情境模仿中文献筐办法等；（2）人际关系能力：情境模仿中无领导小组讨论等（3）智力状况：笔试办法等（4）工作动机：心理测试、情境模仿、面试等（5）心理素质：心理测试中投射测验（6）工作经验：资历审核、面试中行为描述法等（7）身体素质：体检等。
偏见影响面试：（一）第一印象，也称首因效应，即面试考官依照开始几分钟甚至面谈前从资料中得到印象相应聘者作出评价。
（二）对比效应：即面试考官相对于前一种接受面试应聘者来评价当前当前正在接受面试应聘者倾向。
（三）晕轮效应：就是“以点代面”从某一长处或缺陷出发去评价其她方面。
（四）录取压力：当上级对招聘成果有定额规定期，面试考官相应聘者评价就会偏高，或由于时间急迫，急于求成。
行为描述面试：简称BD面试，基于行为连贯性发展起来，假设前提是：一种人过去行为最能预示其将来行为，另一种假设前提：说和做是截然不同两码事。
面试行为回答：与行为关于回答是指描述应聘者在详细情景下实际言行回答，涉及情景背景状况，应聘者采用行动及成果等。
值得注意是，行为描述面试中所提问题，都是从工作行为分析得到，这种分析可以拟定在特定与工作关于情形下，应聘者应做事情，什麽是有效，什麽是无效，即拟定盼望行为模式，通过应聘者对问题回答判断她行为模式与否符合需要。
员工离职因素：（一）个人因素：由于追求物质利益最大化、追求良好人际关系、谋求自我价值实现，也也许有职业兴趣、能力水平与现单位和岗位有差距因素。
（二）单位内部因素：单位内部存在着制度、管理上问题，延缓了自身发展，形成一定推理。
（三）组织外部因素：指外部环境因素，如社会价值观、竞争对手、政策法规、经济、交通等因素。
也取决于能否得到与其贡献相适应劳动报酬。
减少员工流失办法：减少员工流失物质勉励办法：（一）支付高工资（二）改进福利办法减少员工流失精神勉励办法：（一）满足干事业需要（二）强化情感投入：直接沟通、提供社交机会、使工作成为乐趣。
（三）诚心诚意留员工（四）不同周期留人办法：引入阶段，是员工尽快尽快适应环境；成长阶段，适度必定，适度安排技能训练，加深专业限度；饱和阶段，予以适度训练、调职或是晋升机会；衰落阶段，恰当以福利等办法来疏导员工面临衰落期问题。
困难组织留人办法：既要加强勉励，又要勉励竞争；既要关怀爱护，又要教诲引导；既要充分放手，又要有效制约；既要讲认清，也要有制度保证。
人力资源串讲整顿笔记第三章（下）12月02日 10:03 浏览次数 890人核心字：优选培训办法规定：（1）保证培训办法针对详细工作任务。
（2）保证办法与培训目、课程目的相适应（3）保证选用培训办法与受训者群体特性相适应（学员构成、工作可离度、工作压力）（4）培训方式、办法，要与公司培训文化相适应（5）取决于培训资源与也许性依照培训目和内容简介培训办法：（一）适当知识类培训直接传授培训方式：讲授法、专项讲座法研讨法（二）以掌握技能为目实践性培训法：：工作指引法、工作轮换、特别任务法、个别指引法（三）适当综合性能力提高和开发参加式培训：自学、案例研究法（涉及案例分析法、事件解决法）头脑风暴法、模仿训练法、敏感性训练法、管理者训练（四）适当行为调节和心理训练培训办法：角色扮演法、行为模仿法、拓展训练（五）科技时代培训方式：网上培训、虚拟培训制定培训规划原则：政策保证、系统完善、广泛适应和务求实效培训规划重要内容：（1）培训项目拟定（2）培训内容开发（3）实行过程设计（4）评估手段选取（5）培训资源筹办（6）培训成本预算培训供应商：涉及征询人员、征询公司或研究所征询建议书涉及内容：（1）概括阐明公司所谋求服务种类（2）所需参照资料类型与数量（3）接受培训人员数量（4）项目资金（5）评价满意度（6）服务水平原则和流程（7）预期完毕项目时间（8）公司接受建议截止日期遴选培训供应商应考虑问题：（1）该公司在设计和传递培训方面有多少和哪些类型经验（2）该公司人员构成以及对员工任职资格规定（3）曾经开发过培训项目和拥有客户（4）为所提供服务培训客户提供培训资料（5）可阐明所提供培训项目是卓有成效证据（6）该公司对本行业、本公司发展状况理解限度（7）征询合同中提出服务、材料和收费等事宜，例如，容许征询公司保存培训资料、手册和辅助材料等（8）培训项目开发时间（9）该供应商此前顾客及专业组织对其名誉、服务和经验评价设立培训课程基本环节：（1）课程定位：拟定课程基本性质和基本类别（2）拟定目的：明确课程目的领域和目的层次（3）注重方略：充分注重教者培训观念与学者学习风格（4）选取模式：优化教学内容，调动教学资源，遴选教学办法（5）进行评价：检查目的与否达到培训课程设立详细操作过程：（1）前期准备工作（2）设定课程目的（3）信息和资料收集（4）课程模块设计（5）课程演示与实验（6）信息反馈与课程修订培训课程设立原则：（1）符合公司和学习者需求（2）培训课程设立要符合成人学习者认知规律、是重要原则（3）体现公司培训功能基本目的培训课程设计基本要素：（1）课程目的（2）课程内容（3）教材（4）课程模式（5）课程方略（6）课程批评价（7）组织（8）时间（9）空间（10）学员（11）执行者培训教师选配原则：（1）具备经济类和培训内容方面专业理论知识（2）对培训内容所涉及问题应有实际经验（3）具备培训授课经验和技巧（4）可以纯熟运用培训中所需要培训教材与工具（5）具备良好交流与沟通能力（6）具备引导学员自我学习能力（7）善于在课堂上发现问题并解决问题（8）积累与培训内容有关案例与资料（9）掌握培训内容所涉及有关前沿问题（10）拥有培训热情和教学愿望培训教师来源及优缺陷：来源：公司外部聘请和公司内部开发。
外部聘请教师优缺陷：长处：（1）选取范畴大，可获取到高质量培训教师资源（2）可带来许多新观念（3）对培训对象具备较大吸引力（4）可提高培训档次，引起公司各方面注重（5）容易酿造氛围，从而增进培训效果。
缺陷：（1缺少理解，加大风险（2）合用性减少（3）缺少工作经验，“纸上谈兵”（4）成本较高。
内部开发教师优缺陷：长处：（1）对各方面理解，有针对性，效果高（2）保证培训中交流顺畅（3）易于控制（4）成本较低。
缺陷：（1）不易树立威望，影响培训对象参加态度（2）选取范畴小，不易开发出高质量教师队伍（3）看待问题受环境决定，不易上升到高度。
培训评估层次与办法列表层次评估内容评估办法评估时间评估单位反映评估衡量学员对详细培训课程、讲师与培训组织满意度问卷调查、面谈观测、综合座谈课程结束时培训单位学习评估衡量学员对于培训内容、技巧、概念吸取与掌握限度提问法、笔试法、口试法、模仿练习与演示、角色扮演、演讲、心得报告与文章发展课程进行时、课程结束时培训单位行为评估衡量学员在培训后行为变化与否因培训导致问卷调查、行为观测、访谈法、绩效评估、管理能力评鉴、任务项目法、360度评估三个月或半年后来学员直接主管上级成果评估衡量培训给公司业绩带来影响个人与组织绩效、标、生产率、缺勤率、离职率、成本效益分析、组织气候等资料分析、客户与市场调查、360度满意度调查半年、一年后公司绩效评估学员单位主管评估报告基本构造和重要内容：（1）导言（2）概述评估实行过程（3）阐明评估成果（4）解释、评论评估成果和提供参照意见（5）附录：涉及内容收集和分析资料用图表、问卷、某些原始资料等。