人力资源转型突破培训课件

小结
HRBP能力的打造
HRBP核心五大能力 HRBP核心职责与素质能力对应 运用IDP个人发展计划提升能力 运用绩效考核提升HRBP有效性
课后作业
课前演练题目，结合课堂内容、自己实际工作经验谈谈： 《从客户出发做好HRBP的经验分享（成功或失败）》 《从成果出发做好HRBP的经验分享（成功或失败）》 《我在*****工作中的趣闻/糗事分享》
----------彼得.德鲁克《管理的实践》
客户和你想的不一样
“协助”应当由“受助者”决定。我们认为某项措施“有利 于对方”，或是“有利于整个组织的利益”，然而除非受助者 本人也这样认为，负责该措施只能对他产生负面影响，而不可 能发挥“协助”的功效。
许多集团的职能部门都会对各地分公司推行活动，却看不
客户不想要什么
• 一刀切：只有一种正确方法 • 工具控：从概念而非业务问题出发 • 战略家：喜欢从“大处着手”
客户不知道自己想要什么？
从成果出发
关注成果而非活动
每一位管理者必须把工作重心放在追求“企业整体的成 功”上；管理层的目标必须来源企业的目标；管理者必须以 驱动企业目标的绩效表现而非专业水准来评价自己。
感谢聆听！
“目的性极 强”
目标的目标
• 确定问题 • 拆分问题 • 设定目标 • 分析根源 • 研究对策 • 贯彻对策 • 同时监控结果与过程 • 将成功流程标准化
丰田公司8D流程： 丰田工作方法（TBP)
思考：员工培养的目标
• 多才多艺 VS 胜任岗位
员工培养的目标：员工能力提升 员工培养的目标的目标：让员工更胜任岗位
人力资源转型突破分享
------人力资源业务伙伴（HRBP） 赋能
目录
人力资源转型 — 当前热点和未来趋势 人力资源转型 --- 业务伙伴(HRBP)思维打造 人力资源转型 ---业务伙伴(HRBP)能力打造
人力资源转型—当前热点和未来趋势
组织工作的原理在于要将一系列的动作或作业整合 成一个整体。针对机械性工作，以机械化为原则；针对人 的工作，则以整合为原则。担当相应职务的人要看得到工 作的成果。
三个石匠的故事
专业陷阱
很多专业人士自以为很有成就，实际上他们不 过在帮忙打杂或磨亮石头罢了。
------ 彼得.德鲁 克
从客户出发
“我们的事业是什么”并非由生产者决定，而是 由消费者来决定；不是靠公司名称、地位或规章来定 义，而是由顾客在购买产品或服务时获得满足的需求 来定义。因此，要回答这个问题，我们只能从外向内 看，从顾客和市场的角度，来观察我们说经营的事业。
小结
HRBP思维的打造
重启思维、回归简单 正确定位、有所不为，以管理者为起点，以管理者为轴 从客户需求而非职能专业出发 从成果而非活动出发，以业务作为HR工作的起点
讨论：老房如何赢得客户的信赖
• 阅读时间：10分钟 • 讨论时间：10分钟 • 每组发言时间：5分钟/选取代表1名
人力资源转型--- 业务伙伴（HRBP) 能力打造
经常要问自己的一句话：“这项工作的目标和产出成果是 什么？”
人力资源角色与成果模型
面向未来/战略
成果：战略执行 角色：策略伙伴
关注流程
成果：成功的转型与变革 角色：变革助推器
关注人
成果：高效的HR流程 角色：行政专家
成果：敬业的员工队伍 角色：员工政委
面向日常/操作
思考：薪酬激励方案设计
• 提高员工满意度 • 吸引和保留关键人才 • 支持业务目标实现
“今天你在工作中面临的最大挑战是什 么？”
“帮助组织赢得业务的成功”
从业务出发
“如果HR希望真正像个业务伙伴一样，我们首先要把业务 目标当成自己的目标。不要只埋头于职能内部事务，而不去 关注外部的客户需要HR做的事情”
业务是HR工作的起点
HR需要“功利”一些，HR需要深谋远虑，更要“急功 近利”，在专业工作和业务成功之间建立直截了当的联系。
出控制方法的不当之处。推行一旦失败，分子公司人员便难免
被指责为存心阻挠、对组织需要漠不关心。“协助”应当由受
助者决定。
----------麦格雷
客户需要简单，而非复杂
专业人士的专业情结和高端情结 客户的忠诚度 应知应会 vs 领导力
பைடு நூலகம்
客户需要单刀直入
万达：以问题为导向 华润置地：打补丁 vs 建体系
----------- 彼得.德鲁克
人力资源部：象企业一样运营
东江环保人力资源转型思考
条件成 熟吗？
从哪里 开始？
我们要如何 避免失败？
人力资源转型—HRBP思维打造
有所不为
规避“副作用” 工具≠经理
以管理者为起点 以管理者为轴
真正的人力资源转型，将会进一步强化直线经理在打造组织 能力和人才队伍方面的责任。