PMC生产计划有效模式的三个要点
PMC生产计划管理的最高境界11
PMC生产计划管理的最高境界———————————————经常听职场人说，“不求有功，但求无过。
”既然是这样的“老年人”心态，你留在企业干什么呢？1、不要老想着做不顺就跳槽，哪个公司都有问题，哪个公司都有优点。
没有一个企业会100%的顺着你，100%顺着你的是你爸妈。
企业有企业的规矩，老板有老板的难处。
如果用老板的心态想问题，你会发现老板的难处。
甚至终有一天，你发现这种换个心态看问题，会帮助到你。
2、跟对领导很重要，愿意教你的，放手让你做的领导，绝对要珍惜。
一个愿意帮您交试错学费的领导，可以说你的在生父母，别不信！在这个社会上，没有一个人愿意放手让你去做，遇到这个愿意放手的领导，请珍惜。
因为他是一个愿意给你机会的人。
3、公司的问题就是你脱颖而出的机会，抱怨和埋怨公司就是打自己耳光，说自己无能，更是在放弃机会！有问题，你才有事情做。
没问题，公司请你来干嘛？抱怨和埋怨如果真的能解决问题，那老板只需要自己抱怨和埋怨就好，请你就变得无意义！如果你放弃机会，长久不去试错，会让自己越来越失去斗志，越来越“老年化”，越来越没有战斗力，最后终于成了没有一个企业愿意用的人。
4、心怀感恩之心，感谢公司给你平台，感谢同事给你配合。
一个人的成功，离不开公司这块招牌和同事的配合。
没有一个人能够撑起整片天空，甚至天空的一角也不能撑起。
离开了金字招牌和团队的力量，其实你什么也不是。
不懂得感恩的人，企业没必要培养。
5、为公司创造利润是你存在的核心价值，公司不是慈善机构。
老板一直在说，公司不养闲人。
所谓的闲人，就是不能为公司创造核心价值的人。
如果你是一个清洁工，那就请你努力为公司创造干净整洁的环境，这就是你的核心价值。
企业搭建一个平台给你，并不是给你养老的。
而是要激发你的斗志，给你不断试错的平台。
让你和企业不断的发展和进步。
如果你不去试，你怎么知道自己的想法不合适呢？6、遇到问题请先思考，只反映问题是初级水平，思考并解决问题才是高级水平。
pmc如何提高生产计划达成率的措施
pmc如何提高生产计划达成率的措施下载提示：该文档是本店铺精心编制而成的，希望大家下载后，能够帮助大家解决实际问题。
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有效管理的三要素
一、“领导管人,流程管事”:通过“横向控制法”来解决团队分工、协作问题只靠领导做管理是大多数中小企业的管理现状，但领导做管理往往粗放。
调动员工工作积极性，减少对领导的依赖，让员工互相管理,这是彻底解决工厂管理失控的必由之路。
工厂的管理要少靠行政命令，多靠流程推动，因为工厂的事情是横向发生的。
从采购物料到物料入库，到车间领料、生产、入库,再到仓库出货，说到底就是物的流动过程。
采购、车间、仓库是平行单位、平级部门,采购员不是仓库的领导，仓管员也不是车间的领导，物料是在平行部门之间流动的,事情是在平行部门之间发生的。
如果仅靠领导来控制每个订单从头到尾的实现过程，是不可能的一件事.因为领导的精力有限，不可能清楚工厂的所有环节，更不可能管好工厂的所有部门.所以，要懂得在平行部门之间建立管理和被管理的关系，让他们互相管理，对工作互相较真、互相竞争、互相推动，唯有如此，领导才会从事中解脱出来，重点做好管人工作。
企业要做好控制就要懂得权力的横向分配,即在平行部门之间对权力进行分配，这种制约是横向的,它制约的是事而不是人，平级部门拥有管事权却无管人权。
所以，要发挥职能部门的管事作用.事情不要依赖领导来管,而应该顺着人们做事的流程靠前后工序来管，让做事时挨得最近的前后两个岗位相互制约，让平行部门之间相互制约。
这就是欧博的“横向控制法"的核心思想.案例:“横向控制法”让订单非生产处理时间大大缩短（中山BL门业有限公司)1、问题点2008年11月底，欧博老师在该公司清理延期订单时,发现延期订单是越来越多。
订单处理周期（即从接单到出货)一般为7~9天，而现在从业务接单到投入生产前这段过程就用了4～5天，这样，留给车间生产的时间只有2～4天了，导致车间无法进行产前准备，接单就做,每天匆忙赶货，效率低下.更为离奇的是，有些客户的订单尚未到达车间，就已经到了交货日期。
造成订单严重延期的原因如下：(1)、业务部下单信息不准确，下到PMC（计划物控）部后又经常出现变更订单的情况。
制造PMC如何有效梳理生产计划和物料控制的ERP系统数据
制造PMC如何有效梳理生产计划和物料控制的ERP系统数据提起PMC，很多制造企业的管理者都能说出个一二三，例如：PMC由PC、MC 组成，PC生产计划、MC物料需求。
说起来PMC管理好像非常简单，但是很多企业总是感觉存在很多问题：这边库存高企，货仓叫爆仓；那边生产时常叫欠料停拉；业务总是抱怨订单甩期，失信于客户；财务统计呆滞库存很高，资金占用高。
其实原因就在于PMC管理非常不简单，企业的PMC管理职能不全，管理不细等造成的。
PMC对制造企业的作用在于通过PC、MC完善各项职能，实现生产的龙头，指挥和管控中心的角色，通过生产计划编排，产能计划评估，物料需求和交货计划，借助ERP系统或计划工具形成一套高效的PMC管控体系，实现有效的细节管控及进度管控，才能真正发挥PMC的作用。
先来给大家讲下，大家都听过或知道的：1.何谓PMC：PMC，英文Production Material Control的缩写，意思是生产计划及物料控制PMC是企业生产及物料运作的总调度，其运作的好坏对企业利润有极大影响。
其主要分工及主要职能如下：PMC职能分工2.PMC在企业组织架构位置：最好是PMC作为独立的一级部门跟生产部并列归属常务副总或运营副总管辖。
PMC在组织架构位置3.高效的PMC管控体系是精益化的，需要有先进的PMC组织、完善的业务流程、高效的信息系统作为基础，重点在于过程控制，最终实现组织目标。
精益化PMC蓝图4.PMC还要做到四大角色（生产调度、生产控制、物料控制、内部协调），才能实现对制造企业运营实现有效管控。
生产调度生产控制物料控制内部协调以上内容很多PMC管理方面的书籍或培训都有讲到。
很多人参加几千块一次的PMC管理培训，或者看了两本PMC管理方面的书籍，就认为PMC很简单，PMC不就是编排下生产计划，算下物料需求吗？其实PMC重点是在于将生产计划、产能计划、物料需求计划、物料交货计划如何通过PDCA有机结合起来，互相影响，及时滚动更新调整，如何确保机器设备人力等能够满足订单需求，如何控制物料“三不”--不断料、不囤料、不呆滞，减少库存资金占用及不良库存（呆滞、不良等），这些都需要找到适合公司模式的算法机制和实操的细节处理及管控。
做为一名PMC怎么样来保证生产计划的完成
做为一名PMC怎么样来保证生产计划的完成第一篇：做为一名PMC怎么样来保证生产计划的完成首先你得了解何为生产计划，然后是如何来制定生产计划，再是如何维护及管控、执行好你的计划，而这里面最重要的就是维护和管控、执行好计划，大概如下：一、何为生产计划：生产计划是指什么时候在什么地方？做什么东西？做多少？由谁来做？什么时候要完成的一个作业计划。
二、如何制定生产计划：1、你得了解工厂的人、机、料、产能、流程、良率、原材料库存等等基础信息。
2、根据以上第一大点提到的几个方向，结合第二点工厂的信息基础，编排出你的生产计划，计划最好是打个折扣，因为要知道往往计划没有变化快，所以要想计划的完成率较高，最好是计划数量和时间上打个9折。
3、计划制定完后要把计划信息及时公布到位，相关需要根据PMC计划展开工作的部门或人员你一定要及时告诉他们，最好是再一一确认追踪一次。
三、计划的落实与执行、追踪；（这点非常重要），如果一个计划做得再完美，不去落实、追踪进度的话，一般工厂最后的结果肯定是计划与实际完全不一样，所以计划排出后的过程追踪至关重要。
1、随时了解到你计划的产品流程动态，多去追踪现场生产状况，最好是看到实物和实际数据。
2、把你的计划分成一个个小计划，然后一个个小计划去达成。
3、多把计划完成状况与生产主管沟通了解，让其了解并重视，同时让其配合到你的计划达成。
4、也要多多了解制程中的良率状况，不要到最后做出产品来大堆的不良品，计划还是达不成。
5、其它事项自己把握吧。
我补充一点：所有的计划都是必须去跟进与落实到实处！在跟进协调过程沟通技巧最为重要。
第二篇：生产计划部PMC生产计划部也叫PMC.PMC代表Product Material Control的缩写形式，意思为生产及物料控制。
通常它分为两个部分：PC：生产控制或生产管制（台、日资公司俗称生管）。
主要职能是生产的计划与生产的进度控制。
MC：物料控制（俗称物控），主要职能是物料计划、请购、物料调度、物料的控制（坏料控制和正常进出用料控制）等。
张应春老师：非稳定态PMC运作模式：滚动排查,前推后拉
张应春老师：非稳定态PMC运作模式滚动排查、前推后拉、频繁调整、快速反应前面讲到，我们中小企业的生产状态是极不稳定的，我们急需一套与“非稳定态”模式相匹配、相对应的计划运作模式。
朗欧企业管理咨询公司总结多年的驻厂辅导经验，通过多年跟中小企业（几千万——20个亿）打交道。
我们认为针对非稳定态的生产运作现状，我们对应的计划模式总结为：滚动排查，前推后拉，频繁调整，快速反应。
首先，我们先看一下滚动排查。
我们先来谈一谈滚动，滚动应该来说是针对我们这种非稳定态生产运作现状的核心指导思想、核心概念。
针对这种非稳定态的生产运作现状，我们要想一想我们最应该做的是什么呢？我们首先要做的是把我们对生产运作管理的认识扭转过来。
现在很多管理人员还在认为，我们的管理是在管理当中，他们认为不生产哪里来的管理呢？这就是企业里面经常出现“救火”，而不是去“消防”的原因，这也是矛盾出现的根本。
很多管理人员认为管理就应该是在生产过程中去做的。
但是，问题就来了，物料是在生产过程当中边生产边买还是提前购买？我们的产品设计是产中设计还是提前设计？我们的作业指导书、工艺标准、品质检验标准是产中准备还是产前准备？……毫无疑问，都是提前做好准备的。
很多企业是边做边准备，所以，导致出不了货、生产周期长、交期延误、客户投诉多……所以，滚动的概念就是要打提前量。
我们先从时间上来看滚动，有月滚动、周滚动、日滚动，请看下面的图，以周滚动为例，给大家做一个讲解：如何滚动呢？以周滚动为例：1号排查2、3、4、5、6、7、8号的物料，总共排查7天。
2号排查3、4、5、6、7、8、9号的物料，总共排查7天。
3号排查4、5、6、7、8、9、10号的物料，总共排查7天，依此类推。
我们以周排查为例，8号的物料总共被排查了7次，在7号那天，8号的生产计划就要100%被冷冻了。
排查的内容有物料、设备、工艺参数、品质要求……，当然这前面还有月排查，这里只是以周排查为例，让大家对滚动、冷冻有个理解。
PMC培训心得
pmc课程培训心得报告通过两天的pmc生产计划与物料控制课程的培训，学习到了一些理论知识，同时也学习到其他公司是如何运用这一系列知识来进行日常生产管理的。
通过与授课老师，课堂上的互动及与其他同学的交流，在此将通过四个部分进行总结介绍。
一、生产计划预排的主要要素有三点。
首先，通常的五大点要素：人、机、物、法、环。
与我们现场管理中的人、机、物、法、环不同的是，生产计划要考虑的是负荷率及效率的影响；而现场管理中我们更加关注的是单独的各要素本身（成本和工艺等等）。
人——人力负荷，人本身的一种体能负荷，也就是劳动强度的负荷度，要他们主动去做，愿意去做；机——设备负荷，设备的运行标准和设备的稼动率；物——准时到料和备料率，物料的及时准备和到达，保证用到时要有；法——生产效率，实际投入的工时和实际产出的工时之间总是多多少少存在一定的差距，像我们公司就一个生产效率的宽放系数0.8一样；环——环境/工作因素，如天气对我们产品品质的影响。
其次，就是时间跨度的要素。
里面分为短期，中期，和长期。
短期——周生产计划：在满足以上五大要素的前提下，生产部门日常生产计划执行的唯一标准。
通常情况下，有2周的连续滚动排产。
像我们公司就是每周五的生产排程，就是滚动计划1周，在次基础上我们可以考虑再做到锁定3天计划不变，告知客户我们的锁定模式。
这样的当客户有订单急单插入进来时，我们会有一个缓冲期的准备时间，也不会打乱我们的周计划。
让我们一开始制定的周计划当成了摆设。
长期——年度生产计划。
这在我们公司都有制定每年中各个月份的销售计划和生产计划目标。
另外我们要达成年度计划所需要的人员、设备等状况。
最后，计划需具备的特点。
准确性——数据来源准确有效，才能满足计划的目标值；稳定性——周生产计划不能随意更改、变动。
这样才能保证周计划的稳定性和权威性。
由于我公司客户/产品等因素做到一周不变是有很大困难的，但是我们可以尝试一下至少3天或四天不变。
可执行——生产部门的资源（五大要素）就可以满足计划的执行。
生产计划部pmc计划培训资料
生产计划部pmc计划培训资料第一部分：生产计划部PMC基础知识一、PMC概念及职责1. PMC的定义2. PMC的职责及工作内容二、PMC的重要性1. PMC对企业的重要性2. PMC对生产计划的影响三、PMC的组织结构1. PMC部门的组织结构2. PMC与其他部门的协作关系四、PMC岗位要求1. PMC岗位的专业要求2. PMC岗位的技能要求第二部分：生产计划部PMC工作流程一、订单接收1. 订单接收流程2. 订单接收的要点及注意事项二、生产计划编制1. 生产计划编制流程2. 生产计划编制的方法与技巧三、物料采购计划1. 物料采购计划流程2. 物料采购计划的关键环节四、生产进度跟踪1. 生产进度跟踪的流程2. 生产进度跟踪的技术手段五、生产计划调整1. 生产计划调整的原因和方法2. 生产计划调整对企业的影响六、生产计划执行1. 生产计划执行的关键环节2. 生产计划执行的注意事项第三部分：生产计划部PMC关键技能培训一、数据分析能力1. 数据分析的重要性2. 数据分析的方法与技巧二、沟通协调能力1. 沟通协调的重要性2. 沟通协调的技巧与实践三、问题解决能力1. 问题解决的要点2. 问题解决的方法与实例四、计划编制能力1. 计划编制的要点2. 计划编制的技巧与实践五、团队管理能力1. 团队管理的重要性2. 团队管理的方法与技巧第四部分：生产计划部PMC案例分析一、案例分析1. 案例一：生产计划编制中的问题与解决2. 案例二：生产计划执行中的困难与对策二、案例总结1. 案例总结的要点2. 案例总结的启示与收获第五部分：生产计划部PMC实操培训一、实操培训内容1. 订单接收流程的模拟实操2. 生产计划编制的实操案例分析二、实操培训要点1. 实操培训的目标及要求2. 实操培训的注意事项及评估第六部分：生产计划部PMC管理体系一、PMC管理体系概述1. PMC管理体系的重要性2. PMC管理体系的构建与完善二、PMC绩效考核1. PMC绩效考核指标2. PMC绩效考核的方法与实践第七部分：生产计划部PMC发展趋势一、智能化技术在PMC的应用1. 智能化技术的优势2. 智能化技术对PMC工作的影响二、全球化背景下的PMC发展1. 全球化对PMC的挑战及机遇2. PMC在全球化条件下的发展趋势结语：生产计划部PMC计划培训资料概述通过以上培训资料，生产计划部PMC人员可以全面了解PMC的基础知识和工作流程，掌握关键的技能和方法，通过案例分析和实操培训加深对PMC工作的理解，同时也可以了解到PMC管理体系、发展趋势以及国际化环境下的挑战和机遇。
PMC管理方法-工厂管理无难事
计划导读：生产计划和物料控制（PMC）部门是一个企业的“心脏”，掌握着企业生产及物料运作的总调度和命脉，直接涉及影响生产部、生产工程部、采购、货仓、品控部、开发与设计部、设备工程、人力资源及财务成本预算控制等，其制度和流程决定企业盈利成败。
朗欧企管多年来一直为中小制造业提供驻厂式管理咨询服务，总结了一套较“接地气”的PMC理论培训教材，帮助广大中小制造业打造从订单接入到成品出货的“高速公路”。
1、主计划与日计划运作模式2、生管六大组合拳3、滚动排查，前推后拉4、通过组装计划拉动前工序生产5、ＰＭＣ会议一、主计划及日计划运作模式整体主计划控制、车间分部实施（正向6步分解与控制）：页脚内容1A、通过时间节点控制表将订单各个环节的完成时间进行分解和控制，形成订单交期分解表。
B、PMC部根据时间节点要求形成生产主（月）计划、周计划和日计划。
C、车间分部实施，日计划形成流程及表单运用：第一步：时间节点控制第二步：订单交期分解第三步：主计划形成第四步：主计划分解成月计划第五步：月计划分解成周计划第六步：周计划分解成日计划（整体统筹控制生产先后顺序，日计划保证主计划有效达成）二、生管六大组合拳页脚内容2（一）日计划1、日计划定义：简单的说就是当日或者次日的明确的生产（工作）任务。
2、日计划的目的：A.将可以控制的生产进度单位划小，强调有效性、可执行性。
B.通过有效的日计划达成，最终达成主计划，提升产能和效率。
3、日计划制定的前提条件A.主计划，周计划已确定。
B.物料上线前准备工作的确定、完成。
C.异常已经解决。
4、日计划实施的五重控制：日计划制定控制、日计划确认控制、日计划下达控制、日计划执行过程控制、日计划执行结果控制。
页脚内容3（1）日计划制定控制：A.主计划中已完成备料的产品筛选（可以生产和必须生产）--账面确定；提前至少一天进行物料的现场排查—实物确定。
B.根据生产车间的各组别差异，进行任务的合理分配。
PMC管理方法-工厂管理无难事
计划导读：生产计划和物料控制（PMC）部门是一个企业的“心脏”，掌握着企业生产及物料运作的总调度和命脉，直接涉及影响生产部、生产工程部、采购、货仓、品控部、开发与设计部、设备工程、人力资源及财务成本预算控制等，其制度和流程决定企业盈利成败.朗欧企管多年来一直为中小制造业提供驻厂式管理咨询服务，总结了一套较“接地气”的PMC理论培训教材，帮助广大中小制造业打造从订单接入到成品出货的“高速公路”。
1、主计划与日计划运作模式2、生管六大组合拳3、滚动排查,前推后拉4、通过组装计划拉动前工序生产5、ＰＭＣ会议一、主计划及日计划运作模式整体主计划控制、车间分部实施（正向6步分解与控制）:A、通过时间节点控制表将订单各个环节的完成时间进行分解和控制，形成订单交期分解表。
B、 PMC部根据时间节点要求形成生产主（月）计划、周计划和日计划.C、车间分部实施,日计划形成流程及表单运用:第一步：时间节点控制第二步:订单交期分解第三步：主计划形成第四步:主计划分解成月计划第五步：月计划分解成周计划第六步:周计划分解成日计划（整体统筹控制生产先后顺序，日计划保证主计划有效达成）二、生管六大组合拳（一）日计划1、日计划定义:简单的说就是当日或者次日的明确的生产（工作）任务。
2、日计划的目的：A。
将可以控制的生产进度单位划小，强调有效性、可执行性.B。
通过有效的日计划达成，最终达成主计划,提升产能和效率。
3、日计划制定的前提条件A.主计划，周计划已确定。
B.物料上线前准备工作的确定、完成。
C。
异常已经解决。
4、日计划实施的五重控制：日计划制定控制、日计划确认控制、日计划下达控制、日计划执行过程控制、日计划执行结果控制。
（1)日计划制定控制：A.主计划中已完成备料的产品筛选（可以生产和必须生产）-—账面确定；提前至少一天进行物料的现场排查—实物确定.B。
根据生产车间的各组别差异,进行任务的合理分配。
（前期PMC需要和生产部门共同商议确定。
(完整word版)做好PMC的三个要点
做好PMC的三个要点发布时间：2012-3-28 9:48：28—-2012年3月26日内部咨询师会议在我们欧博，要做好PMC就要懂得：控制是基础，激励是根本,觉知是关键。
我们王老师做的博劲恒项目主要是通过主生产计划表来控制整个订单的进度，用采购管制表来控制物料的状况.那么，他的觉知我认为有三个方面做得比较好：第一，为了破无明，首先就要控制员工动作，如果任由员工的动作而把状况弄得乱七八糟,然后我们再去破无明，这样会破得很费劲。
所以,首先要严格控制员工动作.我们看看这个案例，从订单评审开始，一直到把日计划下达下去之前,很多的动作就是让员工不要乱做，计划部门不要乱做、业务部门不要乱做、生产部门不要乱做,因为乱是“无明”的根源。
佛家讲“无明”从哪里来？从业力来，业力就是我们过去所做的那些乱七八糟的事。
所以我们首先要控制源头,源头就是我们不能乱七八糟地做事。
我们到企业里面强调这样的规定，就是希望我们企业不要乱来，所以，控制员工的动作就是避免后面造成太多的无明，我们觉知就困难了.所以，我觉得王老师在前一段控制是做得非常好的（控制员工的操作）。
第二，就是排查.他为了做到觉知就反反复复的进行排查，不管是日计划的滚动还是物料的滚动排查,包括品质的排查。
排查是什么？排查就是觉知,就是把问题搞清楚。
排查还有一个很重要的动作，就是跟进进度。
为了对进度很好地掌控,他这一系列的表单都是为了完成这个过程,把进度跟到拉线、班组。
王老师以前不是做PMC的，他是做人力资源的，他所有的PMC都是在欧博学的（进欧博有六年了)，他经常说自己是PMC的非专业人员,他以非专业人员的眼光看PMC实际上就是要把情况搞清楚，不要把情况搞得太复杂，只不过他要把这个情况搞清楚之前要做很多事,中间也要做很多事,后面还要做很多事。
前面就是控制员工不要乱做（订单评审、交期分解等等)，中间就是牢牢地跟进进度，了解情况，实际上这些都是为了把情况完全搞清楚，后面就是要做好清尾工作.第三，清尾。
PMC生产计划流程优化的关键成功三大要素
企业开展全面的流程管理一般经历流程体系建设、流程实施推广、流程持续评估改进三个阶段,其中第一阶段的流程体系建设是策划和设计阶段,是流程能否落地的基础，我们团队在为很多企业开展流程体系建设项目时往往会面临以下问题和尴尬:1、如何形成流程的整体架构,在整个企业范围内建立清晰的流程脉络,而不是各部门独立编写很多零散的相互交叉各自为政的流程。
2、流程和以往的一些文件体系如何融合,很多流程项目最终结果是在ISO体系、企业现有的规章制度之外又多了一套新的文件,但是具体业务执行的人还是不知道具体工作该参考哪个文件。
3、流程优化项目结束了,文件柜里产生了一堆流程文件,但在业务部门眼里是流程管理部门的流程,和自己没关系,业务还是按原来的惯性开展。
如何使流程体系建设能够真正落地,为企业带来切实的价值,结合多个咨询项目管理的经验,对项目开展过程中建立流程框架、流程梳理、流程优化三个核心环节的关键成功要素进行分析总结。
一、建立流程框架构建流程框架本身是一个厘清企业管理结构的过程。
通过从企业一级流程框架逐渐往下分类分级细化,形成二级、三级直到完整的企业流程清单。
其关键是既能体现流程体系的完整性和逻辑关联性,又清晰的界定流程间的边界。
企业的一级流程框架反映企业的整体业务模式,体现的是从企业最高管理层视角对企业的整体认识。
企业的最高管理层的主要职责是制订并传达企业的战略,同时使企业里的各条流程能紧密衔接,通过建立企业各项活动的有机组合,形成整体系统,从而确保战略的实现和整体效益提升。
从一级流程总图分解细化形成流程清单,对于进行全面流程体系建设的企业,流程清单的意义重大,如同企业人员管理的“花名册”,是流程管理和持续优化的基础,其分解过程关键是清晰的界定流程范围及流程起点和终点。
我接触过有的企业在构建流程清单时往往分解到三级、四级流程清单就理不请其中的逻辑关系,或者是以各部门为核心梳理的流程存在很多接口不一致不清晰的地方,其主要问题在于缺乏整体上的策划和流程分类分级的统一视角。
pmc生产计划与物料控制心得
pmc生产计划与物料控制心得概述在现代的生产加工环境中，精细制造业对于生产计划和物料控制的要求越来越高。
在PMC（生产计划与物料控制）工作中，如何有效地制定生产计划，合理控制物料的供应与使用，对于企业的生产效率和经济效益至关重要。
本文将从PMC的角度，深入探讨生产计划与物料控制的相关问题，提出一些建议和心得。
pmc的重要性PMC作为生产管理的重要组成部分，承担着制定生产计划和物料控制的职责。
优化生产计划可以帮助企业合理分配生产资源，提高生产效率，降低生产成本；而物料控制则可以保障生产过程中物料的供应和使用的合理性，避免物料的浪费和短缺。
生产计划的重要性1.计划生产：通过制定生产计划，企业可以提前安排生产任务、调度设备和人力资源，实现生产活动的有序进行。
2.提高生产效率：合理的生产计划可以减少等待时间和空闲时间，最大限度地发挥设备和人力资源的效益，提高生产效率。
3.控制生产成本：通过科学合理的生产计划，可以避免生产过程中的浪费和重复，减少生产成本，提高企业竞争力。
物料控制的重要性1.保障供应：物料控制可以确保物料的及时供应，避免生产中出现物料短缺，保证生产计划的顺利进行。
2.避免浪费：合理控制物料的供应和使用，可以避免物料的过多或过少，从而减少不必要的浪费。
3.控制库存：物料控制可以帮助企业掌握物料的使用情况，合理控制库存水平，降低库存成本。
生产计划的制定生产计划的制定是PMC工作的核心内容之一。
一个好的生产计划需要考虑多个因素，包括市场需求、产能、物料供应等。
下面是一些生产计划制定的要点和方法。
考虑市场需求1.市场需求分析：了解市场的需求情况，包括产品种类、数量、交货时间等。
2.订立销售计划：根据市场需求，制定销售计划，明确产品的销售目标和计划。
考虑产能1.评估产能：评估企业的产能水平，包括设备、人力资源等方面的情况。
2.制定产能计划：根据市场需求和企业的产能水平，制定合理的产能计划，确保生产任务的完成。
[PMC]如何做好生产计划与物料控制(生产计划)
![[PMC]如何做好生产计划与物料控制(生产计划)](https://img.taocdn.com/s3/m/7527180c591b6bd97f192279168884868762b882.png)
第一篇生产计划（Production Control）一、生产管理导论（一)产业环境因竞争的变化1．品质与售后服务的更高要求（Quality）；2．价格的滑落（Price）；3．交货日期的缩短（Delivery）；4．多种少批量趋势（Quantity)；5．产品寿命周期短,新产品推出加快（Life Cycle)。
（二）生产管理的功能1．快速流畅;2．提高绩效；3．降低成本；4．缩短交期（交期准确）;5．品质稳定.(三)企业管理乱象之诊断1．组织不良；2．标准化不足；3．计划性不足；4．控制工作不足。
（四）生产的乱象（浪费成本之贼)1．停工待料习以为常；2．无休止加班习以为常；3．淡旺季穷于应付习以为常；4．前后工序不衔接习以为常；5．生产线堆积如山习以为常；6．材料、成品积压过多习以为常；7．重工整修习以为常；8．生产计划表徒具形式习以为常；9．生产过多或不足补货习以为常；10．生产计划频频变更习以为常；11．紧急订货插单习以为常;12．交货经常迟延习以为常；13．顾客经常抱怨习以为常。
二、行云流水之生产要件(一）要有明确的组织架构及工作职掌1．企业的组织架构（附件1）；2．生管的组织架构；3．生管部门的工作职掌；一般生管（Production Control）的职掌如下:a。
确定生产的产品、数量及交期；b。
产能及负荷的分析及准备；c.协调销售与生产;d。
制订生产计划；e.派工与开制造命令单;f.掌握物料供应状况；g。
控制生产进度；h.生产进度异常之协调处理；i。
生产绩效分析。
4．生管人员应具备的能力与工作态度：a.具有数字观念；b.具系统分析、整体分析判断之能力；c.有较强的协调能力；d.对产品与制程充分了解;e.具有耐心；f.主动积极之工作精神。
（二）要有明确的生产管理系统企业因规模、产品及产销型态的差异性很大，故没有一套绝对的运作标准，可依自己的状况来制订。
一般生产管理系统可归纳成三种：第一种:订货生产型1．适用●多种少量之产品；●个别规格之产品。
pmc生产计划与物料控制表格
一、引言在制造业中，如何有效地管理生产计划和物料控制一直是一个关键的问题。
在生产过程中，通过制定合理的生产计划和有效的物料控制，可以提高生产效率，降低生产成本，同时保证产品质量。
为了达到这个目标，很多企业都使用了PMC生产计划与物料控制表格来进行管理。
本文将对PMC生产计划与物料控制表格进行详细的介绍和分析。
二、PMC生产计划1. 定义PMC生产计划是指根据市场需求和公司生产能力制定的生产计划。
通过PMC生产计划，公司可以合理安排生产任务，提前做好生产准备，保证生产计划的顺利执行。
一般来说，PMC生产计划需要包括生产任务的数量、完成时间、生产线的安排等信息。
2. 制定过程制定PMC生产计划的过程一般包括市场需求分析、生产能力评估、生产资源安排等环节。
公司需要对市场需求进行调研，了解客户的订单数量和交货时间等信息。
根据公司的生产能力和资源情况，评估生产计划的可行性，确定生产任务的数量和完成时间。
根据生产任务的需求，合理安排生产线和人力资源，制定最终的PMC生产计划。
三、物料控制表格1. 定义物料控制表格是用来管理和控制生产过程中所需物料的工具。
通过物料控制表格，公司可以清晰地了解每种物料的需求量和库存情况，及时补充物料，避免因物料短缺而导致生产中断。
物料控制表格一般包括每种物料的名称、规格、需求量、库存量、供应商信息等内容。
2. 制定过程制定物料控制表格的过程一般包括物料清单编制、库存管理、供应商管理等环节。
公司需要根据生产任务的需求，编制详细的物料清单，包括每种物料的名称、规格、需求量等信息。
公司需要建立物料的库存管理制度，定期盘点库存，及时补充物料。
公司还需要对供应商进行管理，及时与供应商沟通，保证物料的及时供应。
四、PMC生产计划与物料控制表格的关系1. 相互关联PMC生产计划与物料控制表格是相互关联的。
生产计划的制定需要考虑物料的供应情况，而物料控制表格的编制也是基于生产计划的需求。
两者之间的关系密切，相互影响。
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PMC生产计划有效模式的三个要点
我认为，一系列有效动作的组合就叫模式，构成模式的单位和元素不是一张张的纸，而是我们企业里实实在在的一个个的动作。
离开这些动作，不能谈模式。
模式有三个要点。
第一，它是由动作构成的。
比如我们有订单评审文件，有订单评审流程，但未必有真正的订单评审动作。
如果客户的订单来了以后还是直接交给生产部，生产部拿出去就做；或是客户一打电话过来，业务部就把交期回复了，并不同生产部和采购沟通。
这就是没有订单评审的动作。
这种情况下，有文件和流程有什么意义呢？
企业里面有文件没动作的事情太多了。
比如，有些企业有首件检验规定，甚至有时表单上就有首件检验的签字，但这个签字是假的，实际上根本就没检验，结果批量生产的时候大批量地出问题，这就叫有文件没动作。
这样一些文件构成的所谓体系有什么意义呢？
第二，它是有效的动作。
我们要关注动作的有效性。
有的企业也在做订单评审动作，几个人凑到一起开个会，就算是订单评审。
至于产品最终是否能按时做出来，却不关任何人的事，这种评审是没有有意义的。
真正的订单评审，相关的部门表了态就必须承担责任，生产部、车间何时能够开始生产，采购安排物料何时候能够到位，都要签字确认，如果没有按计划实现要追究责任，否则这个订单评审就是白做。
有效的动作必须跟责任挂钩，动作一定要配上责任。
前不久我们正在做的一个项目中，企业产品质量存在问题。
我问负责质量控制的欧博老师打算如何处理，他说打算在员工的动作上面狠下功夫，规范他们的动作。
我说这个固然重要，但不是最重要的。
最重要的是员工如果没有达到规范时怎么办。
他说增加巡查。
事实上，这种做法未必有用。
因为仅仅靠巡检检查员工是不够的，几个巡查是查不过来的。
一定要把可能出现的质量问题的检查责任分解到每位操作的工人身上：张三负责查这三个问题，李四负责查另三个问题，让每一位工人都有明确的检查责任。
如果某个问题没有被查出，产品出厂，客户退货，仍然能找到相应的工人负责，这是非常有用的控制方法。
第三，它是一系列的动作。
“一系列”是什么意思呢？就是要持续改善。
当我们在一个点上做文章的时候，它实际上起了一个样板作用，带头作用，示范
作用，意思就是希望企业方也能够按照这种方式动起来。
我们欧博很多老师非常有经验，经常会搞一系列的攻关，去进行现场改善。
非常重要的一点是，我们做现场改善攻关，一定要一点一点地做，注意力不要分散，要聚焦。
不要这件事还没有结果就去做第二件事，第二件事没有结果又去做第三件事，件件事情都想做好，但最终却一事无成。
有效的模式来自实验和研究，不是一步到位的，不是动脑筋动出来的。
好看的文件是想出来的，有效的动作不是想出来的。
所以，我们要得到有效的模式，绝对不要仅仅依靠大脑的智慧，我们要懂得依靠身体的智慧，身体的智慧是动，生命在于运动。
我们要懂得在做的过程中一点一滴地总结，一点一滴地提炼，最后形成有效的规定。
如果寄希望于想，又辛苦又没用；如果寄希望于做和改，最后得出来的动作就非常有价值。
我们开车的时候，敢不敢把车的方向调准以后，松开两手，油门一踩，就冲过去？肯定不敢。
哪怕是一条直路，我们的两只手都不敢离开方向盘，因为方向调得再准，开的过程中都有摩擦阻力，地面有不平的地方，最后方向会越偏越大。
所以，我们要把车稳稳当当开到目的地，唯一的方法是边开边调整。
我们做生产计划也应该是这样，不要寄希望于一步到位，要懂得在做中调整，在调整中做，最后得到一个非常有价值的模式。