团队管理实战训练课件PPT实用课件(共45页)
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团队建设与管理培训(含内容)PPT
透明可监控。流程各环节对外应做到透明，对内其可以做到管理监控；
流程须固化和优化，并为基层的员工所了解和识记。
２、流程
3、人才
用人是一门“艺术”，要有“想象力”；
合适的人引到合适的岗位；因岗设人，不可因人设岗；处理好因势用人和因人用人的关系；
对人的管理当中应懂得运用“压力管理”。
企业的竞争实际上人才的竞争！
30 %
50 %
25 %
60 %
点击添加标题
有目标有考核就能实现“运筹帷握、决胜千里”。
点击添加标题
越基层员工的关键指标应做到精简、明确、直接、抓重点指标；
点击添加标题
考核的执行应“公开、公平、公正”，重铺垫、重答疑、重跟踪；
点击添加标题
考核的落实要坚决，赏信罚必；
考核指标的制订应考虑其成长性和可实现性，不要让被考核人感觉到考核是头上的“箍”，从而产生敌对和反感情绪；
3.定位(Place)团队的定位包含两层意思:团队的定位，团队在企业中处于什么位置，由谁选择和决定团队的成员，团队最终应对谁负责，团队采取什么方式激励下属? 个体的定位，作为成员在团队中扮演什么角色?是订计划还是具体实施或评估?
4.权限(Power)团队当中领导人的权力大小跟团队的发展阶段相关，一般来说，团队越成熟领导者所拥有的权力相应越小，在团队发展的初期阶段领导权是相对比较集中。团队权限 关系的两个方面:(1)整个团队在组织中拥有什么样的决定权?比方说财务决定权、人事决定权、信息决定权。(2)组织的基本特征，比方说组织的规模多大，团队的数量是否足够多，组织对于团队的授权有多大，它的业务是什么类型。
5.计划(Plan)计划的两层面含义:(1)目标最终的实现，需要一系列具体的行动方案，可以把计划理解成目标的具体工作的程序。(2)提前按计划进行可以保证团队的顺利进度。只有在计划的操作下团队才会一步一步的贴近目标，从而最终实现目标。
流程须固化和优化，并为基层的员工所了解和识记。
２、流程
3、人才
用人是一门“艺术”，要有“想象力”；
合适的人引到合适的岗位；因岗设人，不可因人设岗；处理好因势用人和因人用人的关系；
对人的管理当中应懂得运用“压力管理”。
企业的竞争实际上人才的竞争！
30 %
50 %
25 %
60 %
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有目标有考核就能实现“运筹帷握、决胜千里”。
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越基层员工的关键指标应做到精简、明确、直接、抓重点指标；
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考核的执行应“公开、公平、公正”，重铺垫、重答疑、重跟踪；
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考核的落实要坚决，赏信罚必；
考核指标的制订应考虑其成长性和可实现性，不要让被考核人感觉到考核是头上的“箍”，从而产生敌对和反感情绪；
3.定位(Place)团队的定位包含两层意思:团队的定位，团队在企业中处于什么位置，由谁选择和决定团队的成员，团队最终应对谁负责，团队采取什么方式激励下属? 个体的定位，作为成员在团队中扮演什么角色?是订计划还是具体实施或评估?
4.权限(Power)团队当中领导人的权力大小跟团队的发展阶段相关，一般来说，团队越成熟领导者所拥有的权力相应越小，在团队发展的初期阶段领导权是相对比较集中。团队权限 关系的两个方面:(1)整个团队在组织中拥有什么样的决定权?比方说财务决定权、人事决定权、信息决定权。(2)组织的基本特征，比方说组织的规模多大，团队的数量是否足够多，组织对于团队的授权有多大，它的业务是什么类型。
5.计划(Plan)计划的两层面含义:(1)目标最终的实现，需要一系列具体的行动方案，可以把计划理解成目标的具体工作的程序。(2)提前按计划进行可以保证团队的顺利进度。只有在计划的操作下团队才会一步一步的贴近目标，从而最终实现目标。
团队管理培训课件(PPT 48张)
篇组织
科学家发现当雁群成“V”字型飞行时，要比孤雁单飞节省
70%的力气，相对地也就等于增加了70%的飞行距离。
凡的业绩。
一个伟大的团队最重要的作用是让其平凡的队员创造出不平
“你愿意在一个优秀的团队中工作呢，还是愿意在一群优秀
的人们中工作？”
2
13.1 群体和群体发展
13.1.1 什么是群体
群体：
两个或两个以上相互依赖、彼此互动的个体，为了实现特定的目
标而组合在一起的集合体。
正式群体
正式群体是由所在组织的结构所确定的工作群体，有着明确的工
作分工和具体的工作任务，而且所有这些都是为了实现组织的目 标。
非正式群体
非正式群体是指自然而然地出现，反映了人们对于社会交往和接
13.3.3 打造有效地工作团队
清晰的目标 相关的技能 高 效 工 作 团 队 的 特 征 相互的信任 一致的承诺 良好的沟通 谈判的技能 恰当的领导
36
目标明确专一，并使成员感受到价值意义
由任务所需的不同专业与技能的成员组成
具有非正式组织的含友情成分的人际关系 成员具有对目标对组织对领导的高度忠诚 成员间形成良好的多渠道多形式的信息流 具有高度的灵活性和一定程度上的决策权 关注、关怀和授权、具有自我指挥的能力 较好的工作条件与合理报酬有上司的支持
提炼
岂曰无衣，与子同袍
锻造
如果祖国需要
请把我埋在遥远的山岗
让我的身躯
长成一道无形的屏障
往来的战友会为我泪落两行
砺炼
路过的人，告诉我的亲人 为了完成他们的嘱托 我躺在这里
融化
故人故事故情只落得一
场空 回忆之前茫茫如梦醒 忘记这后方知梦中还有 梦
科学家发现当雁群成“V”字型飞行时，要比孤雁单飞节省
70%的力气，相对地也就等于增加了70%的飞行距离。
凡的业绩。
一个伟大的团队最重要的作用是让其平凡的队员创造出不平
“你愿意在一个优秀的团队中工作呢，还是愿意在一群优秀
的人们中工作？”
2
13.1 群体和群体发展
13.1.1 什么是群体
群体：
两个或两个以上相互依赖、彼此互动的个体，为了实现特定的目
标而组合在一起的集合体。
正式群体
正式群体是由所在组织的结构所确定的工作群体，有着明确的工
作分工和具体的工作任务，而且所有这些都是为了实现组织的目 标。
非正式群体
非正式群体是指自然而然地出现，反映了人们对于社会交往和接
13.3.3 打造有效地工作团队
清晰的目标 相关的技能 高 效 工 作 团 队 的 特 征 相互的信任 一致的承诺 良好的沟通 谈判的技能 恰当的领导
36
目标明确专一，并使成员感受到价值意义
由任务所需的不同专业与技能的成员组成
具有非正式组织的含友情成分的人际关系 成员具有对目标对组织对领导的高度忠诚 成员间形成良好的多渠道多形式的信息流 具有高度的灵活性和一定程度上的决策权 关注、关怀和授权、具有自我指挥的能力 较好的工作条件与合理报酬有上司的支持
提炼
岂曰无衣，与子同袍
锻造
如果祖国需要
请把我埋在遥远的山岗
让我的身躯
长成一道无形的屏障
往来的战友会为我泪落两行
砺炼
路过的人，告诉我的亲人 为了完成他们的嘱托 我躺在这里
融化
故人故事故情只落得一
场空 回忆之前茫茫如梦醒 忘记这后方知梦中还有 梦
团队管理培训课程ppt课件
❖ 政府开始悬赏，博物馆的馆长也接受了电视访问。他颤抖着 说：“13件全是精品，尤其是那个翠玉戒指，更是举世无双。 爱珍宝的人，千万不能收藏，迟早会被发现的！”他瞪大眼 睛说，“因为那戒指太珍贵了，任何人都一眼就能看得出， 是价值连城的宝贝！”
❖ 然后，没多久就破案了。受伤的窃贼躺在病床上吐露了实情： “当时由我和另外一个人进去，我们只偷了12幅画，没有拿 什么翠玉戒指，可是外面的几个人不信，非要我们把戒指交 出来，后来连我的朋友都认为是我独吞了。”他大声喊着， “我没有拿！我没有拿！你们要相信我！”“我相信他！” 博物馆馆长在验收12幅画之后，笑道，“感谢上天，12幅 画完整无缺地回来了。至于翠玉戒指，唉！我们馆里几曾有 过翠玉戒指啊，是我一时糊涂，乱说的！”
❖ 爸爸说：“中后卫是这样的一个人，他只专心于做 属于他的狙击工作，至于谁会进球或者协助进球而 获得好评，完全不在他的考虑之列。遗憾的是，无 论是球场还是生活中，这样的人都极其缺少。”
❖ 难道不是吗？大家不都是在津津乐道：某某进了几 个球，获得了‘金靴奖’吗？为什么人们不愿意做 中后卫？是什么阻碍了团队精神的形成？
❖ 山东公司审时度势，积极联合北京某食品研究所与美国蛋白 科研机构，三方共同磋商，建立动态联盟，共同组成虚拟团 队，希望通过虚拟团队的运作开发出新型针剂蛋白系列产品。
❖ 虚拟团队由7名科研人员组成，山东公司派出2名人员，并在 项目开发期间长住北京，与北京所2名科研人员共同工作。 其中1名人员负责整个项目的协调沟通。在整个产品开发周 期内，美国机构的3名科研人员与国内4名科研人员共有二次 面对面的沟通，其他时间均通过团队建立的沟通网络（视频、 邮件）进行信息传递与分享，沟通与决策。
❖ 虚拟环境缺少现实的接触和交流，由此带来 的就是缺少信任和亲密感
❖ 然后，没多久就破案了。受伤的窃贼躺在病床上吐露了实情： “当时由我和另外一个人进去，我们只偷了12幅画，没有拿 什么翠玉戒指，可是外面的几个人不信，非要我们把戒指交 出来，后来连我的朋友都认为是我独吞了。”他大声喊着， “我没有拿！我没有拿！你们要相信我！”“我相信他！” 博物馆馆长在验收12幅画之后，笑道，“感谢上天，12幅 画完整无缺地回来了。至于翠玉戒指，唉！我们馆里几曾有 过翠玉戒指啊，是我一时糊涂，乱说的！”
❖ 爸爸说：“中后卫是这样的一个人，他只专心于做 属于他的狙击工作，至于谁会进球或者协助进球而 获得好评，完全不在他的考虑之列。遗憾的是，无 论是球场还是生活中，这样的人都极其缺少。”
❖ 难道不是吗？大家不都是在津津乐道：某某进了几 个球，获得了‘金靴奖’吗？为什么人们不愿意做 中后卫？是什么阻碍了团队精神的形成？
❖ 山东公司审时度势，积极联合北京某食品研究所与美国蛋白 科研机构，三方共同磋商，建立动态联盟，共同组成虚拟团 队，希望通过虚拟团队的运作开发出新型针剂蛋白系列产品。
❖ 虚拟团队由7名科研人员组成，山东公司派出2名人员，并在 项目开发期间长住北京，与北京所2名科研人员共同工作。 其中1名人员负责整个项目的协调沟通。在整个产品开发周 期内，美国机构的3名科研人员与国内4名科研人员共有二次 面对面的沟通，其他时间均通过团队建立的沟通网络（视频、 邮件）进行信息传递与分享，沟通与决策。
❖ 虚拟环境缺少现实的接触和交流，由此带来 的就是缺少信任和亲密感
团队建设管理培训课件PPT
提升团队执行力 TO IMPROVE EXECUTION TEAM
明确工作目标，明确员工分工
构建合理的工作流程，明确工作目标，明确员工分 工，做到职责清晰，提供工作方式方法。因为如果缺乏 合理的工作流程，容易让员工工作起来不顺畅;如果缺 乏工作目标，容易让员工工作起来很茫然;如果缺乏明 确分工，容易让员工工作时出现扯皮现象;如果工作方 式方法不得当，容易让员工工作起来事倍而功半。
2. 激荡期
各种观念，激烈碰撞
团队定义 TEAM TO DEFINE
项目团队 项目成员 项目领导
获取团队发展的信心，但是存在人际冲突、分化的问题。
面对其他成员的观点，更想要展现个人见解。 对于团队目标、期望、角色 以及责任的不满和挫折感被表露出来。
指引项目团队度过激荡转型期，教练式领导， 接受团队成员的差异，相互 包容。
提升团队执行力 TO IMPROVE EXECUTION TEAM
建立行之有效的 执行力培训体系
因为企业员工在工作过程重存在不清楚该做什么、 该怎么做、做到什么程度、何时何地做等问题，所以这 就需要结合工作实际与员工的观念心态进行有针对性地 培训(包括理论培训、现场培训等)，进而提升员工的工 作能力与意愿。
04
团队冲突
TEAM COMMUNICATION
团队冲突 TEAM COMMUNICATION
团队冲突概述
什么是冲突？
指的是两个或两个以上的团队在目标、利益、认识等方面互不相容或互相 排斥，从而产生心理或行为上的矛盾，导致抵触、争执或攻击事件。
冲突完全有 害吗？
过于融洽、和谐、安宁和合作的组织容易对变革表现出静止、冷漠和迟钝，使 组织缺乏生机和活力，因此冲突并不是完全有害的，适当的冲突反而有利于组 织的健康发展。
团队管理系列培训课件
应对变革的策略与方法
提前预测和评估变革需求
对团队现状进行全面分析，识别潜在的变革 需求和机会。
制定详细的变革计划
明确变革目标、步骤和时间表，确保变革过 程的顺利进行。
建立有效的沟通机制
及时向团队成员传达变革信息，解答疑问， 消除疑虑。
提供必要的培训和支持
为团队成员提供技能培训和心理支持，帮助 他们适应变革。
绩效评估的流程
绩效评估的流程一般包括制定评估标准、设定目标、执行计 划、监控和反馈、评估结果和制定改进计划等步骤。
绩效改进与提升
绩效改进的方法
为了提高员工的绩效，可以采用多种方法，如提供培训和发展机会、调整工作角 色和责任、给予激励和奖励等。
绩效提升的策略
为了实现绩效提升，组织应采取一系列策略，如建立清晰的愿景和价值观、制定 可衡量的目标和计划、提供持续的反馈和指导、营造良好的工作环境等。
领导特质理论
强调领导者应具备的特 质和能力，如自信、决
策力、沟通能力等。
领导行为理论
研究领导者行为与领导 效果之间的关系，如变 革型领导、交易型领导
等。
情境领导理论
认为领导者的行为应根 据情境的变化而变化，
以适应团队需求。
领导归因理论
领导者对自身和情境的 解释会影响其领导行为
和团队绩效。
团队目标与愿景
详细描述
团队具有明确的目标、成员之间相互依赖、协作分 工、共同承担责任等特点。团队成员之间需要相互 信任、沟通顺畅，共同面对挑战，解决问题，以达 成团队目标。
团队的重要性
总结词
团队在现代组织中发挥着至关重要的作用，是实现组织目标、提高组织效率、 促进个人成长的重要手段。
详细描述
团队管理培训PPT课件
案例二：解决团队冲突的成功案例
总结词
介绍一个成功解决团 队冲突的案例，分析 解决冲突的方法和经 验。
识别冲突来源
了解和分析冲突的根 源，包括沟通障碍、 资源分配、目标不一 致等。
促进开放沟通
鼓励团队成员坦诚交 流，倾听各方观点， 寻求共同利益和解决 方案。
调解和仲裁
在必要时，引入中立 的第三方进行调解或 仲裁，协助解决冲突。
分析跨文化团队的特点
和挑战，探讨如何实现
总 结
跨文化团队的有效管理
词
和融合。
促进不同文化背景下的 团队成员之间的沟通与 交流，打破文化隔阂。
尊重 文化 差异
通过培训提高团队成员 的文化敏感性和跨文化
沟通能力。
加强 沟通 与交 流
理解和尊重不同文化背 景下的价值观、沟通方
式和行为习惯。
建立 共同 的工 作准
反馈与确认
及时给予对方反馈，确保信息传递的 准确性，可以通过重复或总结对方的 观点来确认理解是否正确。
非暴力沟通
在沟通中避免使用攻击性或负面的语 言，以平和、理性的方式表达自己的 意见和需求。
解决团队冲突的方法与策略
了解冲突的本质
促进开放沟通
首先要识别冲突的性质，是关于任务、角 色、关系还是价值观的冲突，以便采取适 当的解决策略。
激励和鼓舞士气
领导者要持续激励团队成员，鼓舞士 气，保持变革的动力和积极性。
05
04
提供支持和资源
领导者要为团队提供必要的支持和资 源，帮助团队成员克服变革过程中的 困难。
案例四：激励制度对团队绩效的影响
强调团队合作和个人贡献
设计合理的奖励机制
根据团队成员的需求和期望，设 计奖励制度，如奖金、晋升机会 等。
团队管理系列培训PPT课件
(-50) (-790) (-500)
(-150)
(-1500) (-200)
12
8.激励
• 激励的设置一定要适当，不能俯拾即是，更不能 高不可攀，应是通过努力能达到，不努力就达不 到的激励办法。
• 激励的设置应该是梯形的，即能够拿到高额激励 的永远的少数人。
• 激励必须伴随的处罚，同理，处罚必须伴随着激 励，否则员工心态就会失衡。
• 人的动机很复杂： • 同一动机不同行为， • 同一行为不同动机， • 多种动机一种行为， • 好的动机引发不好的行为， • 不好的动机表面引发好的行为。
• 动机虽复杂，但是人的行为一定会由最强力的动机所牵引。 这个点因人而异，如何寻找这个点，是团队主管要思考的 问题。
8
• 第一维度：一个人的动机分为3类：物质、事业、情感。 • 首先摈弃情感，物质和事业各有所需，年轻人事业动机为
粥，这锅粥5个人总不够吃，每次分粥的人都会给 自己多分，其他人少分，请为他们设置一个分配 制度，让他们都能够觉得无论谁来分配都是公平 的。
• 2.分配问题引入的制度问题， • 制度问题是否可以解决一个团队全面的细节问题？ • 既然不能，制度的意义在于何处？
7
7.客户经理工作的动机
• 人的行为必然是由动机引起的，世界上不会有人无缘无故 的做事，同理，团队不会无缘无故的高效和精英化。
尊严
无生活压力实现个人价值17 Nhomakorabea16
10.管理80后的挑战
• 敢于用年龄超过自身很大的人，更要敢于用80后的人。
• 50后追求存在感，60后追求稳定感，70后追求成就感，80后追 求？？。
• 个人认为追求的是团队氛围，哪怕建立在一个亚健康的平台之上，关 系忠诚度高是80后普遍存在的特质。
(-150)
(-1500) (-200)
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8.激励
• 激励的设置一定要适当，不能俯拾即是，更不能 高不可攀，应是通过努力能达到，不努力就达不 到的激励办法。
• 激励的设置应该是梯形的，即能够拿到高额激励 的永远的少数人。
• 激励必须伴随的处罚，同理，处罚必须伴随着激 励，否则员工心态就会失衡。
• 人的动机很复杂： • 同一动机不同行为， • 同一行为不同动机， • 多种动机一种行为， • 好的动机引发不好的行为， • 不好的动机表面引发好的行为。
• 动机虽复杂，但是人的行为一定会由最强力的动机所牵引。 这个点因人而异，如何寻找这个点，是团队主管要思考的 问题。
8
• 第一维度：一个人的动机分为3类：物质、事业、情感。 • 首先摈弃情感，物质和事业各有所需，年轻人事业动机为
粥，这锅粥5个人总不够吃，每次分粥的人都会给 自己多分，其他人少分，请为他们设置一个分配 制度，让他们都能够觉得无论谁来分配都是公平 的。
• 2.分配问题引入的制度问题， • 制度问题是否可以解决一个团队全面的细节问题？ • 既然不能，制度的意义在于何处？
7
7.客户经理工作的动机
• 人的行为必然是由动机引起的，世界上不会有人无缘无故 的做事，同理，团队不会无缘无故的高效和精英化。
尊严
无生活压力实现个人价值17 Nhomakorabea16
10.管理80后的挑战
• 敢于用年龄超过自身很大的人，更要敢于用80后的人。
• 50后追求存在感，60后追求稳定感，70后追求成就感，80后追 求？？。
• 个人认为追求的是团队氛围，哪怕建立在一个亚健康的平台之上，关 系忠诚度高是80后普遍存在的特质。
相关主题
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平等
管理行为
沟通与协调的艺术
真诚
个人品质
真诚与均衡的艺术
团队管理实战训练课件PPT实用课件( 共45页)
工作准备度
能 力
团队管理实战训练课件PPT实用课件( 共45页)
R3
R4
R1
R2
意愿
团队管理实战训练课件PPT实用课件( 共45页)
领导方式
关 注 任 务
团队管理实战训练课件PPT实用课件( 共45页)
团队为什么这么重要？
“他们看起来不像军人，他们 的举止也不像军人。何必期待他 们打仗像军人呢？”
--巴顿将军
团队失败的原因分析
目标不明确 界限和责任不明确 成员不合适，缺乏所需的关键知识/技能 缺乏对成员进行协作和解决问题的培训 领导作风和行为不恰当 团队不愿承担责任 奖赏/认可更偏重于个人 职能性阻力和权术 抑制个人的创造性
原则一：紧抓要务原则
紧急
Ⅰ
管理危机 有限期的任务 安全事故 投诉
不紧急
Ⅱ
公司战略 建立关系 人才培养 真正的创新
重要
不重要
不速之客 一些会议 一些报告 接电话
Ⅲ
看报纸 闲聊 赌博 看肥皂剧
Ⅳ
视频欣赏：《要事第一》
要事第一的方法运用
姓 名：
部 门：
时 间：
按
ABC 分类
起止 时间
ABC分类的运用
方法一：使团队有方向—目标的力量
大量研究证明：心理表象不仅能提升绩效，同时还会提升内在动机！
如何让团队成员理解这份工作的意义
视频欣赏：《穿普拉达的女王》片段 问题一：你是为什么而工作的？ 问题二：你真的理解这份工作的意义了吗？
正确解读文化与价值观
□有意义的目标： 我们是制造快乐的产业
□未来的蓝图： 当人们离开时，脸上要保持来时的笑容
2
授了权，下级却做不好
3
害怕失去权力，影响自己的地位
4
嫉贤妒能，刚愎自用
授权的四大好处
1
尊重和重视
2
复制自己
3
成就他人
4
组织高效
有效授权七步法
1 选对人 2 成果导向 3 责、权、利一致 4 检查评估 5 解决困难 6 不重复与倒授权 7 承担责任
原则三：单线管理原则
案例研讨
原则三：单线管理原则
员工激励的心理学原理
追随者的工作动机和努力有赖于：
1、预计努力会达到领导者所设置的目标的可能性； 2、预计如果达到目标，领导者会奖赏或减少、取消 惩罚的可能性； 3、预计奖赏能满足需求的可能性； 4、所满足的需求的重要性；
员工激励过程
需求
动机
行为
结果
满足或 不满足
反馈
25
提升团队士气
你的生活归我，我的公司归你！（GE的斯隆先 生）
高绩效团队的基本特征
目标与价值观
执行力
士气
有效沟通
高效团队的特征
认可与感谢
思考性
合作性
主动性
建立高效优质的团队的方法
• 明确的团队目标 • 共享资源信息，注重回顾总结 • 不同的团队角色 • 良好的沟通、合作 • 共同的价值观和行为规范 • 归属感、团队精神 • 能进行有效指导、支持和有效授权
打造高效团队四法
格局力：心怀全
局，不计较个人得失
结果力：从任务
走到结果
沟通力：使对方产
生我们想要的行为
管理的四大职能
团队有效运作的四项基本原则
中层管理者的七盏职场明灯
目标
能力
态度
环境
兴趣
行动
方法
高绩效团队的特征
什么是团队？
由员工和管理层组成的一个共同体，他 们合理利用每一个成员的知识和技能协同工 作，解决问题，达到共同的目标！
团队管理实战训练
主讲人: 陆华龙
课程涉及的内容要点：
一、团队管理内涵认知 二、高绩效团队的特征 三、打造高效团队四法 四、团队管理原则实践
团队管理内涵认知
管理的心理学基础
人的行为发展模型 所见所闻
A
B
C
企业文化与价值观
行为表现
D
管理的概念
管理者 行为
=
理人
+ 管事
管理者 特质
感召力：有人格 魅力，能吸引人 包容力：胸怀宽 广，心态平和
管理行为
团队管理实战训练课件PPT实用课件( 共45页)
团队管理实战训练课件PPT实用课件( 共45页)
√
现在的管理，要求管理者必须学会从“管理”走向“领导”！
领导力是突破人类心理设限的能力。掌握自己与他人的心智 模式是提升领导能力的关键！！！
团队管理实战训练课件PPT实用课件( 共45页)
团队领导力塑造
宏观决策
前瞻与规划的艺术
信念 愿景 人才
领 导 团队 授权 力 均衡 理智
团队管理实战训练课件PPT实用课件( 共45页)
注意观察下属的异常行为 学会做“感动点” 随时随地的关怀与赞赏 主动过问工作的困难与瓶颈
提升团队士气
参与决策 告诉员工你的期望 适当的授权 照顾好员工的情绪
方法四：使团队有担当—团队合作
垃圾桶的启示
视频欣赏
销售业绩下降是因为俄罗斯矿山爆炸了？
跳动的猴子
如何培养团队的
主动性 思考性
协作性
团队管理原则实践
今日事项（A类最重要、B类重要、C类次 重要）
所需 时长
做到 打∨
1、周绩效评估会议
2H
、2、天津代理商参观公司
1H
3、新产品新闻发布会
3H
4、知名记者专访
1H
5、杭州大客户到访
3H
6、核心员工离职
2H
7、与总经理开会
2H
8、电话话沟通华南工作
1H
原则二：有效授权原则
管理者为何不愿意授权
1
不放心，万一搞砸了怎么办
1. 意义 ‧每一个人只由一位主管下令及监督 ‧每个人只向一位主管报告 ‧遵循组织指挥的系统
2. 内涵 ‧尊重每一个人的职位、责任 ‧让每一个人能专心的完成他的工作
3. 例外状况
‧突发事件的紧急事件 ‧负责人不在时 ‧事先协调好时 ‧相关人员需回避时
原则四：人本听你的！
S1
S2
R1
R2
S4
S3
R4
R3
关注关系
团队管理实战训练课件PPT实用课件( 共45页)
情境领导力
下属类型
领导方式
R1
S1
（无能力、无意愿） （高任务、低关系）
R2 （无能力、有意愿）
R3 （有能力、无意愿）
S2 （高任务、高关系）
S3 （低任务、高关系）
R4
S4
（有能力、有意愿） （低任务、低关系）
□清晰的价值观： 安全、礼貌、表演和效率
目标管理架构
方法二：使团队有能力—员工辅导
5、 持续跟进
1、讲授
4、表扬 或 修正
3、演练
2、演示
行为辅导十大关键词
教练型领导的六种基本能力
回应
聆听
教练型 领导力
分辨
直觉
同理心 好奇心
发问
方法三：使团队有激情—员工激励
□物质激励 1□、精讲授神激励 □培训激励 □目标激励 □参与激励 □□情信2、感任演示激激励励 □晋升激励 □荣誉激励 □榜样激励