家乐福全球架构及店内人事组织结构调研报告

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家乐福调研报告ppt

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家乐福调研报告ppt以下是关于家乐福调研报告PPT的1000字叙述:标题:家乐福调研报告第一部分:研究目的和方法在这个部分,我们将介绍此次调研的目的和方法。

调研的目的是了解消费者对家乐福的看法和购物体验,并为家乐福提供改进建议。

我们采用了问卷调查的方法,以收集消费者对家乐福的意见和建议。

第二部分:家乐福概述在这个部分,我们将提供有关家乐福的基本信息。

我们将介绍家乐福的历史和发展,以及其在市场上的地位和竞争优势。

我们还将介绍家乐福的品牌形象和市场定位。

第三部分:调研结果在这个部分,我们将分享调研结果的主要发现。

我们将展示消费者对家乐福的满意度和购物体验的评价。

我们将讨论家乐福的优势和劣势,并提供一些改进建议,以进一步提升消费者的满意度。

1. 消费者满意度调查我们进行了消费者满意度调查,以了解他们对家乐福的满意度。

根据调查结果,大多数消费者对家乐福的服务和产品质量表示满意。

然而,一些消费者提到了一些问题,例如排队时间过长和产品种类的限制。

2. 购物体验调查我们还进行了购物体验调查,以了解消费者在家乐福的购物体验。

调查结果显示,大多数消费者对家乐福的购物体验感到满意。

他们认为家乐福的布局合理,产品价格合理,员工友好和有帮助。

第四部分:优势和劣势在这个部分,我们将讨论家乐福的优势和劣势,为改进提供指导。

1. 优势家乐福的最大优势是品牌知名度和市场份额。

家乐福在中国已经发展了数十年,广泛被消费者认可和信任。

同时,家乐福以其多样化的产品和合理的价格吸引了大批消费者。

2. 劣势然而,家乐福也面临一些挑战。

消费者提及的问题包括购物环境的拥挤和混乱,以及员工的服务质量不一致。

此外,家乐福仍然需要进一步改进其在线购物平台,以满足消费者购物的多样化需求。

第五部分:改进建议在这个部分,我们将提供一些建议,以帮助家乐福改进其服务和购物体验。

1. 提升员工培训和服务质量家乐福可以加强对员工的培训,以确保他们具备良好的服务技能和态度。

家乐福企业调研报告

家乐福企业调研报告

Enterprise culture -- carrefour values
We are committed . Committed professionals committed members of the community.
We are caring . Caring toward to our customers and our consumers.
;服务范围大 • 低价策略。规模经济;千方百计压榨供应链;统一采购配
送,商品周转迅速;商品本地化;开发自有品牌商品 • 本土化。家乐福首席执行官伯纳德认为:“一个零售分店
就是它所处的国家的缩影,该分店必须适应当地的文化氛 围” • 树立品牌形象。秉承“承诺、关爱、积极”的价值观,拉 近与顾客及消费者的距离,体现了公司文化
家乐福 企业调研报告
寻路人团队: 李志存 杨柳 于海峰

主讲内容
公司背 景及发 展历史
零售行 业分析
主要 竞争对 手分析
SWOT 市场分 析及发 展前景
Company background
• Carrefour is founded in 1959, the first supermarket formats, which is Europe's leading retailers, the world's second-largest retailer group.
家乐福与沃尔玛
扩张 盈利 供应 店铺 业态 物流 政府 风格 模式 商管 选址 选择 配送 关系

家乐 积极 进店 强势 繁华 大卖 借力 横冲


地带 场
直撞
沃尔 稳健 毛利 温和 边远 会员 自建 体面

《家乐福组织架构图》课件

《家乐福组织架构图》课件
家乐福将加强环保意识,推广绿色采购和绿色供应链管理,降低企业环 境影响。
可持续发展将提升家乐福的品牌形象和社会声誉,增强企业的长期竞争 力。
家乐福重视员工的培训和教育,使员 工能够胜任自己的工作,提高工作技 能和水平。
高效协作
家乐福的组织架构注重部门之间 的协作和配合,通过有效的沟通
机制实现资源的共享和整合。
家乐福重视团队建设,通过团队 活动加强员工之间的交流和合作 ,提高团队的凝聚力和战斗力。
家乐福鼓励员工之间的合作和互 助,通过协作实现共同的目标和 价值,提高整体的工作效益和市
决策效率
层级过多
家乐福组织架构中存在过多的层级,导致决策效率低下。
简化流程
通过简化流程和减少不必要的层级,提高决策效率。
授权管理
适当下放权力,让下级组织有更多的决策权和自主权,减少决策时 间。
创新发展
创新文化
家乐福需要建立鼓励创新的组织文化,鼓励员工提出新的想法和 解决方案。
技术应用
加强新技术的应用,提高运营效率和客户满意度。
组织变革
家乐福将调整组织架构,以适应 数字化转型的需要,优化内部管
理流程,提高决策效率。
家乐福将加强人才培养和引进, 建立完善的人才激励机制,激发
员工的创新活力。
组织变革将推动家乐福在企业文 化、团队建设等方面的变革,提
升员工的归属感和凝聚力。
可持续发展
家乐福将注重可持续发展,积极履行社会责任,推动企业与环境的和谐 共生。
公司规模
员工数量
全球员工数量超过30万人
营收规模
年营收超过1,000亿欧元
门店数量
全球门店数量超过16,000家
公司业务
零售业务

家乐福调研报告

家乐福调研报告

家乐福调研报告家乐福调研报告1. 调研目的本次调研的目的是了解家乐福超市在消费者心目中的形象和市场竞争状况,为家乐福超市制定未来的发展策略提供参考。

2. 调研方法采用问卷调查的方式进行调研,通过面对面的访问和网络问卷两种方式进行调研。

3. 调研结果从调研结果来看,家乐福超市在消费者中的知名度较高,同时也受到了一定程度的购物支持。

调研结果显示,80%的受访者表示他们曾经在家乐福超市购物,其中超过50%的受访者认为家乐福的产品质量和价格具有竞争力。

4. 优势和劣势家乐福超市的优势主要体现在以下几个方面:- 商品种类丰富:家乐福超市的货架上供应了大量的商品种类,满足了不同消费者的需求。

- 价格优惠:家乐福超市提供了相对较低的价格,吸引了大量的消费者。

- 品牌知名度高:家乐福超市在中国市场的知名度较高,品牌形象积极向上。

然而,家乐福超市也存在一些劣势,其中最主要的是:- 服务质量有待提升:调研结果显示,一部分受访者对家乐福超市的服务态度和服务质量表示不满意。

- 线下门店数量不足:家乐福超市在中国的门店数量相对较少,影响了覆盖范围和便利性。

5. 市场竞争对手在北京地区,家乐福超市面临的主要竞争对手包括:华润万家、沃尔玛、卜蜂莲花等。

这些竞争对手在价格、产品种类、服务质量等方面与家乐福超市具有一定的竞争力。

6. 消费者需求和期望调研结果显示,消费者对家乐福超市的期望主要包括:- 提供更好的售后服务:消费者表示希望家乐福超市能够提供更加完善和便捷的售后服务,包括退换货政策的明确、服务人员的态度友好等。

- 提升购物体验:消费者希望家乐福超市能够提供更加舒适、温馨的购物环境,在布局设计、空调温度和音乐选择等方面做出改进。

7. 推荐策略基于以上调研结果和消费者需求,我们建议家乐福超市采取以下策略来提升竞争力:- 提升服务质量:家乐福超市应加强员工培训,提高服务态度和专业水平,同时加强售后服务,提供更加便捷的退换货政策。

家乐福组织架构类型

家乐福组织架构类型

家乐福组织架构类型罗马方阵”和“游牧兵团”的中国博弈在法国本土利润下滑的家乐福在中国节节攀升,在美国仍至全世界的龙头老大的沃尔玛在中国却不尽如意。

起初人们认为,这是欧洲文化与美国文化之别,如阿迪达斯和耐克。

然而,再看一看美国市场败得一塌糊涂的通用在中国市场的火爆,在世界市场表现不错的三菱在中国的灰头土脸,才真正的发觉中国市场的诡异。

“罗马方阵”和“游牧兵团”的中国博弈最近,家乐福一直是龌龊不断。

2006年月,去年2月刚从日本调任中国区总经理的杜博华上任刚过一年便宣告离开家乐福中国区的第二把“交椅”。

同时,家乐福集团旗下的冠军超市因经营不善,去年亏损达上千万元。

今年6月,中国西友集团将接管家乐福集团旗下在京几家冠军超市的经营权。

2005年,由于全球利润下降,家乐福其前任CEO贝鹤能下课。

同年8月,英国《星期日邮报》再次报道出沃尔玛和家乐福这两大世界零售巨头又在协商收购的问题,甚至在该报道中称:在今年6月沃尔玛公司首席执行官李•斯科特的欧洲之行中,参观了家乐福的数家商店,而且斯科特还在7月会晤了家乐福董事长卢克•范德维德。

而早在2004年3月,就有媒体报道说沃尔玛可能会并购家乐福,当时的家乐福可以说是欧洲本土业绩下滑而倍受怀疑。

先后两次传出如此言辞凿凿的相关报道,不禁让业内真的怀疑,家乐福怎么了?家乐福的外强中干与沃乐玛的长线经营在中国,似乎所有的跨国巨头都有一个水土不服的过程,但也有一个戏剧性的规律,就是越强势的外企在中国所遭遇软性泥潭的阻力就越大,而越中国化的企业在中国的生存相反越舒服,家乐福与沃尔玛也重复着这种宿命。

根据2005年上半年中国商务部公布的零售企业销售排名来看,见下表:家乐福在中国市场的发展不论是门店总数、销售额、单店的盈利能力等都远远高于竞争对手沃尔玛。

家乐福排名第五,是中国零售行业的第一大外资零售企业,而沃尔玛却排名19位,相差甚远。

另据资料显示,在中国的外资零售企业中,家乐福是惟一一家盈利的。

家乐福研究报告

家乐福研究报告

家乐福研究报告一、分析对象及简介家乐福标志:家乐福集团简介家乐福成立于1959年雇员人数:456,295人(2006年)官方网站:.cn/·欧洲最大零售商·世界第二大零售商·世界最大的食品零售商·世界上最国际化的零售企业·中国最大外资零售商家乐福的历史成立于1959年的家乐福集团是大卖场业态的首创者,是欧洲第一大零售商,世界第二大国际化零售连锁集团。

现拥有11,000多家营运零售单位,业务范围遍及世界30个国家和地区。

集团以三种主要经营业态引领市场:大型超市,超市以及折扣店。

此外,家乐福还在一些国家发展了便利店和会员制量贩店。

家乐福于1969年开始进入国际市场,目前在世界上31个国家和地区拥有一万多家销售网点,涉及的零售业态包括大卖场、超级市场、折扣店、便利店、仓储式商店与电子商务,集团的50万名员工正致力于为20亿消费者服务。

家乐福集团建立了全球性的采购网络,向不同国家和地区的供应商采购具有市场竞争力的商品。

家乐福的经营理念是以低廉的价格、卓越的顾客服务和舒适的购物环境为广大消费者提供日常生活所需的各类消费品。

家乐福对顾客的承诺是在价格、商品种类、质量、服务及便利性等各方面满足消费者的需求。

家乐福力争通过自己的努力成为当地社区最好的购物场所,为消费者带来更多的实惠和便利,并携手和各商业伙伴为当地经济的繁荣做出贡献。

家乐福在中国家乐福于1995年进入中国后,采用国际先进的超市管理模式,致力于为社会各界提供价廉物美的商品和优质的服务,受到广大消费者的青睐和肯定,其“开心购物家乐福”、“一站式购物”等理念已经深入人心。

如今,家乐福已成功地进入了中国的25个城市,在北至哈尔滨、南至深圳、西至乌鲁木齐、东至上海的中国广袤土地上开设了109家大型超市,聘请3万多名员工。

在在华外资零售企业中处于领先地位。

家乐福还向中国引进迪亚折扣店和冠军食品超市两种业态。

2004年,家乐福(中国)被国内媒体评为“在华最有影响力的企业”之一。

家乐福超市调研报告

家乐福超市调研报告

家乐福超市调研报告家乐福超市调研报告一、调研目的本次调研旨在了解家乐福超市的市场竞争力、产品品质、质量控制以及消费者的购物感受,为企业的发展提供参考和建议。

二、调研方法1. 现场观察:到家乐福超市实地观察和记录超市的布局、产品陈列以及消费者购物行为;2. 问卷调查:通过在线问卷调查的方式,收集消费者的意见和建议;3. 店内采访:与店员进行沟通,了解超市的运营情况、产品品质和质量控制等方面的情况。

三、调研结果1.市场竞争力:根据调研结果显示,家乐福超市在市场竞争方面具有较强的实力。

其拥有广泛的产品品类,包括食品、日用品、电器、服装等,能满足不同消费者的多样化需求。

此外,超市定期进行促销活动,吸引了大量消费者前来购物,并提升了超市的市场竞争力。

2.产品品质:调研结果显示,家乐福超市的产品品质较高。

超市严格把控产品质量,确保产品的新鲜度和安全性。

超市售卖的大部分食品都有保质期和产地标注,方便消费者选择。

在日用品和电器方面,超市也有较多选择,品质较好。

3.质量控制:家乐福超市在质量控制方面有一套完善的体系。

超市在进货环节严格把关,只选择有资质的供应商合作,确保进货产品的质量。

此外,超市还设有质检部门,对商品进行抽检和日常巡查,确保销售产品的符合国家标准。

4.消费者购物感受:问卷调查结果显示,大部分消费者对家乐福超市的购物感受较为满意。

超市的环境整洁,购物流程清晰,方便消费者购买所需商品。

此外,超市提供的优质服务和友好的员工态度也受到了消费者的认可。

四、建议综合以上调研结果,针对家乐福超市的发展,提出以下建议:1.不断优化市场竞争力:加强品牌宣传,提高知名度;推出更多的特色产品,增加超市的吸引力;2.加强质量控制:进一步加强与供应商的合作,确保产品质量;加强质检团队的建设,提升质检效率;3.改善购物体验:优化店内布局,提升购物环境的舒适度;培训员工的服务技能,提升服务质量;4.积极借助互联网平台进行线上销售,提供更多便捷的购物方式。

关于家乐福超市中关村广场店人力资源管理中培训环节的调查报告

关于家乐福超市中关村广场店人力资源管理中培训环节的调查报告

关于家乐福超市中关村广场店人力资源管理中培训环节的调查报告1992年,我国商业领域开始对外资开放,至2004年12月,我国零售业开始对外资全面开放。

近年来,开放程度逐渐扩大,促进了外资零售业在我国的快速发展,可以说国内零售市场的“战国时代”已经到来。

而纵观我国零售行业的人才状况来看,情况并不容乐观,从零售人才的供给来看,需求量远远大于供应量,其中尤以高级管理人才缺乏显著,从零售经营人才的结构上看,既精通零售业又懂得一项或多项专业技能的人才更是寥寥无几。

而在激烈的竞争中,人力资源是影响一个企业竞争优势的一个重要的生产要素,因此,零售业对人才的培训至关重要。

本人于2011年11月14日~18日对家乐福超市中关村广场店人力资源管理中人员培训环节的基本情况做了调查,并以访谈的形式对该超市的中级管理人员进行了交流,从而对家乐福超市中关村广场店的人员培训情况做了基本了解,具体的调查结果如下:一、人力资源管理中培训环节的基本情况家乐福超市中关村广场店位于北京中关村地区新近开发的中关西区,于2004年3月17日开业,是法国家乐福集团在中国开设的旗舰店。

其营业面积约11600平方米,经营范围主要从事商品零售。

目前在职人数为242人,本人于调查期间对中层管理人员进行了采访,对该企业两年内的培训情况做了总体了解。

(一)培训开发在人力资源管理中的地位和基本程序1、培训开发在人力资源管理中的地位培训开发在企业的人力资源管理中具有非常重要的地位,家乐福超市中关村广场店非常重视人力资源的培训,其在人力资源管理中占有相当重要的比重,具体见图1。

图1 培训开发在人力资源管理中的地位图2、培训系统运作模型根据家乐福超市中关村广场店人力资源培训的相关文件,结合本公司培训环境、培训方式、培训需求分析、培训学员和培训讲师等方面因素,对该企业的人力资源培训与开发做了一个系统的模型,具体见图2。

图2 培训开发体系运作图3、人员培训的基本内容通过对家乐福超市中关村广场店的调查,本人总结出,该超市培训体系的建立是结合了超市资源优势、员工配置特点、超市未来发展需求、培训项目等因素,运用各种培训手段,将培训活动与超市发展战略目标紧密结合起来。

家乐福人事管理系统设计

家乐福人事管理系统设计

成员:姜周、李凯伦、张春晓、李帅、王凯旋某企业(家乐福)的人生管理系统一、系统背景介绍家乐福(Carrefour)成立于1959年,是大卖场业态的首创者,是欧洲第一大零售商,世界第二大国际化零售连锁集团。

现拥有11,000多家营运零售单位,业务范围遍及世界30个国家和地区。

集团以三种主要经营业态引领市场:大型超市,超市以及折扣店。

此外,家乐福还在一些国家发展了便利店和会员制量贩店。

2004年集团税后销售额增至726.68亿欧元,员工总数超过43万人。

作为一家拥有如此大量员工,业务范围遍及世界许多地区的大型零售企业,家乐福的员工管理方面就成为了比较重要的一部分。

而且家乐福自1959年成立以来,发展至今,其取得的成绩是有目共睹的。

这就说明家乐福在人事管理方面做得比较成功。

所以我们小组就以家乐福的人事管理系统作为研究对象,进行系统分析。

希望通过本次的系统分析,使我们能够把理论与理论联系在一起,更加深入了解系统。

二、系统需求分析1、系统目标2、系统功能该信息管理系统可以在Windows 2000 Server平台上运行,开发工具采用Visual Basic 语言开发。

其工作流你笑程为:用户登录通过权限判断,普通用户不能浏览、阅读和查询信息,指定用户可以操作,可以进行信息录入、修改和删除的操作。

1)系统登录表单该表单的功能是在系统被访问之前,要对进入系统的用户进行安全性检查,防止非法用户进行系统破坏数据及威胁系统安全,避免不必要的损失。

只有合法的用户在输入正确的密码后方可进入系统。

(2)主界面在该界面窗口中,共有文件、数据、关于等所有系统功能,用户可以操作菜单的方式快捷地使用系统。

(3)更改密码:3、系统相关者界定用户:人力资源部,各部门经理,总经理客户:各类企业人事部或管理层技术人员:信息技术人员4、组织结构分析5、业务流程分析6、数据流程分析一级DFD图四、结论通过这次对家乐福的人事管理系统分析,我们小组对于组织结构,业务流程图,数据流程图和人事管理系统等方面的知识有了更加深入的理解,其中数据的检索方法是很多学科都需要运用了。

家乐福调研报告

家乐福调研报告

跨国超市调研报告——家乐福第六组小组成员:张帆刘梅华何洋丁一帆杨子健前言经过准备,调研小组于2013年5月1日前往广州家乐福康王中路店进行实地调研。

小组成员分头行动,分别从产品、定位、价格和促销四个方面对超市进行了调查分析。

调研历时一天,调研小组获得了大量珍贵的一手资料,结合从互联网获得的二手资料和数据,完成了本篇调研报告。

一、产品策略(一)产品组合“一次购足”是家乐福大型超市的经营理念之一,只有高效的产品组合才让广大消费者有更广阔的挑选空间,有了“一次购足”的可能。

无论在家乐福的任何分店,都能看到规模不小的集饮食、休闲、娱乐、服务、购物为一体的商业圈、快餐店、理发店、游戏场,同时备有提供银行存款和信用卡支付等一系列服务。

同时,家乐福还积极开发自有品牌,来丰富自己的产品组合系列,家乐福的自有品牌,来丰富自己的产品组合系列,家乐福的自有品牌是一种由家乐福自己从设计、开发、原料选取、加工、以及到经销全过程控制的产品,主要包括食品、杂货、日用百货以有服装等四大类几百种自有品牌。

就是“想尽一切办法让顾客轻松找到便宜货”。

(二)产品采购1.家乐福的采购网络家乐福集团为了向消费者提供质优价廉的商品,建立了全球性的采购网络。

家乐福全球采购中国总部于2002年9月1日正式落户上海,负责在中国境内寻找有实力的供应商,在互相交换新技术、市场趋势和商业信息的基础上,帮助中国企业按国际市场需求和标准开发产品,推动中国产品纳入家乐福全球销售网络。

在过去的数年中,家乐福在中国的采购业务增长迅速。

活跃在中国的家乐福采购专家们,凭借丰富的产品知识、专业的供应链管理经验,以及最新的国际市场信息,寻找并培养有国际竞争能力的中国供应商,将越来越多的“中国制造”纳入分布于全球的家乐福大型超级市场中。

如今,中国已经成为家乐福全球采购的重要基地。

随着中国进一步取消出口配额限制,以及在轻工业、纺织业领域的巨大优势一与潜力,未来家乐福在中国的采购数额将不可限量。

家乐福超市调研报告

家乐福超市调研报告

改 进方案
顾客进出不方便(陪购或进场没购物的), 应在左侧增加一个出口。
场内没有员工休息室,应在部分区域填加。
部分区域货物密度过大,不方便选购,应 合理稀释。(服装区和畜水产区)
在购物区外应提供顾客休息的地方(如长 椅而 不仅是餐厅)
停车场过于狭长,黑暗,应增强照明。 产品区域指示牌和通道路牌分布不合理 ,
从以上我们可以看出,家乐福总的平面布置的目 的是: 为适应城市发展的需要,提升城市品位,繁 荣区域经济以市场化运作的方式建设大型卖场、 饮食于一体的购物中心,方便市民生活和娱乐。 琳琅满目的商品给顾客一个购物天堂的环境, 吸引顾客,留住顾客,满足不同人的不同需求。 方便员工工作和管理人员管理。
平面布置的特征: 超级市场主要区域的配比 适当 卖场各种附属设施配比齐全 商品陈列科学 各区划分明显相关产品关联性强
在卖场四周呈一个环绕。有利于及时货物 上架。仓库是两长条排布,可以方便货物进 出。收货区是按产品类型分成几块,有利不 同熟练 工人整理加工。 总体呈凹凸型,这种布局的好处是:可以使 储存加工区的商品相应的与卖场商品货架保 持最短的距离,不必过多走动,就能进行上 货与补货操作;每类商品储存加工区与卖场 区结为一体,便于进行库存量控制和提高储 存效率。
二 平面布置
作为一个超级市场,最 重要的的目的当然是 把自己的产品卖出去
具体来说就是怎样吸 引顾客,怎样留住顾 客,怎样方便顾客挑 选和购买,怎样满足 不同顾客的不同需求, 以及怎样方便员工工 作
从以上两幅的总体平面图 可以看到:
其商店大致分为三个大块: 营业区(陈列.商品摆放. 更衣室等)仓库区(店内 仓库.店内散仓.货物接收 加工整理等)附属区(办 公室.存车处.安全设施 等)

简析家乐福的组织结构及各部门职责_[全文]

简析家乐福的组织结构及各部门职责_[全文]

简析家乐福的组织结构及各部门职责2007年8月目录CONTENTS门店组织架构及职责CCU成立的目的、架构及职责门店与CCU如何沟通供应商与家乐福的协调与沟通STORE 家乐福门店组织架构杂货处处长10 部门饮料烟酒11/12 部门洗化产品14 部门干性杂货15 部门冷藏冷冻STORE 家乐福门店课长职责完成部门销售指标完成部门销售毛利执行CCU的促销计划(包括排面促销,特殊陈列和促销人员)根据门店不同的情况给予CCU一定的建议CCU 区域谈判成立目的控制门店的自主权利用销售好的店来带动销售不佳的店争取更大的促销折扣及更多的促销活动增加营业外收入CCU 区域谈判组织架构CCU食品经理杂货谈判处长 A杂货谈判处长 B生鲜谈判处长 210部门谈判11/12部门谈判14部门谈判15部门谈判CCU 区域谈判工作职责完成部门费用预算(包括特殊陈列费、促销员管理费、地区单品进场费、门店补损等等)为区域内给门店安排促销计划每周安排区域内的单页海报控制区域内各门店促销员的人数门店与CCU的沟通STORE &amp; CCU门店享有建议权(包括TG、地堆单品及位置;促销员的人数;排面促销计划;排面陈列等),也可根据门店的情况修改CCU的促销安排,但必须与CCU协商经CCU确认过后方可修改门店必须完全执行CCU的决定门店与CCU的沟通STORE &amp; CCUCCU享有谈判权和决定权CCU提前十天左右把促销计划发到门店,根据门店的反馈作出适当修改每月CCU会给到门店促销员的名单(包括长期和临时),门店根据名单安排促销人员每半个月CCU会给到门店排面促销计划,促销进价和促销售价由CCU直接维护生成供应商应对方法促销执行力度负责与CCU谈判的人员必须得到所在区域内各家门店的地图,在谈判同时确定陈列位置当地销售人员接到通知后第一时间和门店主管做确认确保门店促销配额充足如门店未按照计划执行时,先与门店沟通确认原因,同时与负责CCU的同事联系,及时与CCU协商解决办法(注意:提供门店照片)供应商应对方法价格每个城市设立一个价格小组每家店有自己不同的竞争者,数量为2-3个单品被划分为高敏感HS、敏感S和非敏感NS单品;高敏感单品每周市调两次,敏感单品两周市调一次市调结果直接送至区域价格小组PRICING,由结果小组直接改价,无需通过部门主管及CCU 供应商应对方法价格清楚了解门店的竞争者密切关注价格变动发现价格异常情况第一时间告之门店主管,通过门店与城市PRICING及CCU协调来调整所出现的不合理售价除非新店开业,一般家乐福不会做超低特卖供应商应对方法促销员CCU每年都会提高促销员管理费,如因费用问题无法在需要的门店安排促销员,可单独与门店主管沟通,让其建议CCU安排,以达到双赢安排在家乐福的促销员不需要有超强的促销能力,但必须有吃苦耐劳的精神公司如有临时促销活动需要短期促销员,可以与主管沟通建议让长期促销员利用业余时间做兼职,减少公司费用供应商应对方法其它给予门店适量的实物补损,可争取获得ISLAND、MINI STAND或挂网等的货架外陈列如谈判在CCU出现受阻,可迂回通过门店主管建议,但不包括TG和地堆的陈列定期给门店做一些排面促销,提高价格形象,同时可适量为其贴补毛利与CCU实际操作中的个案分析门店目前产出较低,现在区域活动由CCU统一规划,费用相对很高,投入产出不成比例,后期如何应对?卖场货架调整后只有2个TG位置,一个档期2000元/10天,超出公司1500元/期,如何将TG费用降下来?与CCU只能通过电话联系,如何应对?与CCU实际操作中的个案分析31></a>.与CCU洽谈好的排面在门店却不予执行,该如何应对?4.与家乐福CCU确认好的促销活动在门店未执行,如何解决?与CCU实际操作中的个案分析5.家乐福CCU为了争取销量,零售价不按公司指导价推行,如何应对?6.NKA在家乐福安排了许多闪电促销,其它NKA客户跟价,如何解决?与CCU实际操作中的个案分析7.如果想扩大现有排面,CCU是否有此权利?8.上临时促销员费用一般CCU按多少收取?临时促销员上班时间一般如何安排?9.如果公司安排如派增活动、双休日买增活动,CCU是否会收取场地费用?THAT’S ALL!THANK YOU!家乐福的管理模式很大程度上取决于区域经理和门店店长,而总部注重的是最终的结果,在这个文件里所涉及到的相关资料都以江苏区为主。

家乐福调研报告

家乐福调研报告

跨国超市调研报告——家乐福第六组小组成员:张帆刘梅华何洋丁一帆杨子健前言经过准备,调研小组于2013年5月1日前往广州家乐福康王中路店进行实地调研。

小组成员分头行动,分别从产品、定位、价格和促销四个方面对超市进行了调查分析。

调研历时一天,调研小组获得了大量珍贵的一手资料,结合从互联网获得的二手资料和数据,完成了本篇调研报告。

一、产品策略(一)产品组合“一次购足”是家乐福大型超市的经营理念之一,只有高效的产品组合才让广大消费者有更广阔的挑选空间,有了“一次购足”的可能。

无论在家乐福的任何分店,都能看到规模不小的集饮食、休闲、娱乐、服务、购物为一体的商业圈、快餐店、理发店、游戏场,同时备有提供银行存款和信用卡支付等一系列服务。

同时,家乐福还积极开发自有品牌,来丰富自己的产品组合系列,家乐福的自有品牌,来丰富自己的产品组合系列,家乐福的自有品牌是一种由家乐福自己从设计、开发、原料选取、加工、以及到经销全过程控制的产品,主要包括食品、杂货、日用百货以有服装等四大类几百种自有品牌。

就是“想尽一切办法让顾客轻松找到便宜货”。

(二)产品采购1.家乐福的采购网络家乐福集团为了向消费者提供质优价廉的商品,建立了全球性的采购网络。

家乐福全球采购中国总部于2002年9月1日正式落户上海,负责在中国境内寻找有实力的供应商,在互相交换新技术、市场趋势和商业信息的基础上,帮助中国企业按国际市场需求和标准开发产品,推动中国产品纳入家乐福全球销售网络。

在过去的数年中,家乐福在中国的采购业务增长迅速。

活跃在中国的家乐福采购专家们,凭借丰富的产品知识、专业的供应链管理经验,以及最新的国际市场信息,寻找并培养有国际竞争能力的中国供应商,将越来越多的“中国制造”纳入分布于全球的家乐福大型超级市场中。

如今,中国已经成为家乐福全球采购的重要基地。

随着中国进一步取消出口配额限制,以及在轻工业、纺织业领域的巨大优势一与潜力,未来家乐福在中国的采购数额将不可限量。

家乐福全球架构及店内人事组织结构调研报告

家乐福全球架构及店内人事组织结构调研报告

(如有雷同存属盗版)家乐福全球架构及店内人事组织结构调研报告姓名:顾德漳学号:64103037淮安信息职业技术学院引言任何企业的经营与管理都离不开组织结构,连锁经营企业由于其特殊的经营特点,使其组织结构和具体职能与传统商业的组织形式有明显不同,连锁经营企业组织结构和职能的确立是连锁经营企业发展的重要环节,它在经营与管理中发挥着巨大的作用。

不管哪种形式的连锁经营企业,其基本的组织结构一般由总部和门店组成,连锁经营企业必须明确总部职能和门店职能,选择适合企业发展的组织结构。

为了更好的了解连锁经营企业的组织结构,我们本次调研的对象是全球连锁经营企业巨头————家乐福组织扁平化。

传统的零售企业组织结构为“金字塔型”层级结构。

在这种结构中,上下级间层级分明,每个人都有明确的权利和责任,中间为一个庞大的管理层。

该结构在稳定的环境下,是一种比较高效的组织结构,适合企业的发展。

但当前,企业面临的环境变化迅速,特别是在零售业,市场环境变化迅速,消费者需求日益多样化和个性化。

金字塔型的组织结构己明显不利于零售企业的发展。

同时,信息技术在零售业的广泛应用使扁平化结构和管理成为可能。

世界零售巨头沃尔玛和家乐福纷纷减少企业的管理层次,向下分权。

在沃尔玛的组织结构里,上层的CEO 下面只设四个事业部:购物广场、山姆会员店、国际业务、配送业务,下层就是庞大的分店。

众所周知,家乐福的各个分店具有较大的自主权,管理更趋扁平化。

管理分权化。

当前,管理分权化已成为国外零售企业组织管理的共识。

它和扁平化趋势产生的背景一样,都是由消费者需求的多样性及技术在零售业的应用所推动的。

分权化是指上层管理者把一些管理权和决策权与下级共享。

这样做的好处是显而易见的,可以在较大程度上,鼓励下级并使其努力工作,从而更好满足消费者的需求,提高工作效率。

总结、收获:任何企业要正常运转,必须发挥每个人的优势并合理利用资源,顺利完成企业目标,这就需要有合理的经营管理系统,设置必要的组织结构。

家乐福的企业文化与人力资源管理

家乐福的企业文化与人力资源管理

家乐福的企业文化与人力资源管理一直号称全球第二的法国零售商家乐福于2018年在其官网上公开了自己的转型计划——“Carrefour 2022”(家乐福2022),目的旨在调整经营模式和管理组织,让其顾客更好的消费,以期成为全球食品消费转型的领袖。

这个成立于1959年,由法国东南部Savoie地区Fournier和Defforey两个家族企业组成的集团,能够再造辉煌吗?我们将拭目以待。

今天我们要和大家分享的是家乐福的企业文化与人力资源管理案例,作为一家世界500强的(2017年财富世界500强第67位)跨国公司,在对员工进行跨文化管理时要面临巨大的挑战,通过家乐福在不同国家的企业文化、人力资源管理方面的一些做法和事例,以期让朋友们能获得有益的启发。

家乐福在法国家乐福在法国的人力资源能管理以下述五个方面的工作为重点:1.采取灵活多样的用工制度及工作制度在法国,企业的用工方式很灵活。

单位的所有员工分为三种类型:第一类为企业的恒定员工,即长期合同人员,该部分人员为企业的核心力量。

第二类为企业的临时员工,包括定期劳动合同、实习和局部时间与间歇式工作。

第三类为个体工作人员以及其他企业的工作人员。

由于生产规模随着市场或季节的变化而变化,单位对人员的需求也相应地发生变化。

而上述用工模式能够满足企业的这种要求。

2.高度重视对员工进行培训对员工进行培训,提高其技能水平,不仅是企业发展的需要,也是提高整个国民素质的需要。

在职职工因技能水平不够而下岗流向社会,增加了社会的负担,影响了国家的稳定。

因此法国政府在培训经费和培训法律制度上都对企业培训给予大力的支持和保证。

3.实施鼓舞人心的激励政策和报酬政策人员待遇与岗位紧密结合,在什么岗位拿什么钱,也就是以岗定薪。

岗位主要是根据项目定,按照不同岗位在项目中的重要程度、难易程度、技术复杂程度等确定岗位的待遇。

法国根据相应工作的实际情况设立晋级加薪制度,激励员工努力工作和晋升。

家乐福人力资源管理

家乐福人力资源管理

一、家乐福的外部环境战略分析(一)、家乐福的SWOT1、优势本土化:家乐福以低廉的价格、好的的顾客服务和舒适的购物环境为广大消费者提供日常生活所需的各类消费品。

家乐福对顾客的承诺是在价格、商品种类、质量、服务及便利性等各方面满足消费者的需求,力争通过自己的努力成为当地社区最好的购物场所,为消费者带来更多的实惠和便利,并携手和各商业伙伴为当地经济的繁荣做出贡献。

决策者能因地制宜的对市场变化做出各种反映。

采购本土化:家乐福无论到何处都致力于融入当地的文化和环境,大量聘请当地员工,实现本土化管理,并为本土员工创造事业发展机会。

各门店95%以上的商品在当地采购,超市卖场里也贴出这样的广告告知消费者食物的来源,以确保产品的新鲜度并贴近本地消费习惯。

与当地农民合作合理压缩了采购过程的成本,降低了采购渠道的管理成本,增加了供应商之间的竞争力度。

操作的本土化:保障产品质量和安全的同时,和各地农户共同开发绿色产品和有机食品,并从产品设计,包装和物流等方面充分考虑到环保的因素。

店长具有很大的权力,授权充分,减少了不必要的信息传递。

2、劣势由于倾向于单店式的管理模式,使家乐福的在采购和人事管理上的不透明,造成管理品质不佳,一些采购商品品质缺乏监督。

最终降低了消费者对家乐福的忠诚度。

与供应商的关系紧张,损害家乐福的形象。

2012年3.15晚会,家乐福曝出将超过保质期限的食品再利用,甚至更改时间。

有的店面价格差距达一倍之多,并将过期食品经过重新打散再包装,更改日期后进行出售。

被查出问题的家乐福店收到工商局的停业整顿通知,家乐福方面将积极配合工商局的行动。

召开媒体见面会,就中央电视台3•15晚会曝光的问题给出回应,提出整改办法,并向消费者致歉。

凡是购买到问题产品的顾客,均可凭购物凭证退货,家乐福将依据国家法律规定予以赔偿。

并称将成立专门团队严查,当事责任人做出停职处理。

3、机会中国“十三五”规划将围绕民生展开,零售企业作为消费流通中的重要一环将发挥重要作用。

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(如有雷同存属盗版)
家乐福全球架构及店内人事组织结构调研报告
姓名:顾德漳学号:
淮安信息职业技术学院
引言
任何企业的经营与管理都离不开组织结构,连锁经营企业由于其特殊的经营特点,使其组织结构和具体职能与传统商业的组织形式有明显不同,连锁经营企业组织结构和职能的确立是连锁经营企业发展的重要环节,它在经营与管理中发挥着巨大的作用。

不管哪种形式的连锁经营企业,其基本的组织结构一般由总部和门店组成,连锁经营企业必须明确总部职能和门店职能,选择适合企业发展的组织结构。

为了更好的了解连锁经营企业的组织结构,我们本次调研的对象是全球连锁经营企业巨头————家乐福
组织扁平化。

传统的零售企业组织结构为“金字塔型”层级结构。

在这种结构中,上下级间层级分明,每个人都有明确的权利和责任,中间为一个庞大的管理层。

该结构在稳定的环境下,是一种比较高效的组织结构,适合企业的发展。

但当前,企业面临的环境变化迅速,特别是在零售业,
市场环境变化迅速,消费者需求日益多样化和个性化。

金字塔型的组织结构己明显不利于零售企业的发展。

同时,信息技术在零售业的广泛应用使扁平化结构和管理成为可能。

世界零售巨头沃尔玛和家乐福纷纷减少企业的管理层次,向下分权。

在沃尔玛的组织结构里,上层的CEO下面只设四个事业部:购物广场、山姆会员店、国际业务、配送业务,下层就是庞大的分店。

众所周知,家乐福的各个分店具有较大的自主权,管理更趋扁平化。

管理分权化。

当前,管理分权化已成为国外零售企业组织管理的共识。

它和扁平化趋势产生的背景一样,都是由消费者需求的多样性及技术在零售业的应用所推动的。

分权化是指上层管理者把一些管理权和决策权与下级共享。

这样做的好处是显而易见的,可以在较大程度上,鼓励下级并使其努力工作,从而更好满足消费者的需求,提高工作效率。

总结、收获:
任何企业要正常运转,必须发挥每个人的优势并合理利用资源,顺利完成企业目标,这就需要有合理的经营管理系统,设置必要的组织结构。

连锁经营的组织是各个门店为达到共同目标而使连锁店内所有员工通力协作的具体形式。

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